Las 5 Fuerzas de Porter Clave para el

xito de la Empresa
Antes de hablar de las 5 fuerzas de Porter, tenemos que hablar de Michael
Eugene Porter, uno de los mejores economistas de todos los tiempos, su fuerte son
los temas de economa y gerencia.
l naci en Norteamrica en 1947 y es el creador de las 5 fuerzas de Porter.
A da de hoy, Porter es un afamado profesor en Harvard, institucin en el cual
ensea el mtodo que l mismo desarroll por medio de la estrategia de marketing
para empresas.
Gracias a sus aportes al mundo de los negocios, hoy en da se conoce la gerencia
estratgica por medio de la cual se desarrollan una serie de ventajas para que
cualquier negocio sea competitivo.
Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por
medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia,
cualquiera que sea el giro de la empresa. Segn Porter, si no se cuenta con un
plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los negocios
de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una estrategia competente no
solamente sea un mecanismo de supervivencia sino que adems tambin te da
acceso a un puesto importante dentro de una empresa y acercarte a conseguir
todo lo que soaste.

Diagrama de las 5 Fuerzas de Porter

Desarrollo de la Estrategia por Porter

Se comienza desarrollando la visin de la empresa, estableciendo despus la
estrategia necesaria para cumplir la visin de la empresa. Se debe tener en cuenta
desde los factores cuantitativos y cualitativos hasta lo ms abstracto como el
poder y la jerarqua dentro de una empresa.

Qu tiene en cuenta Porter en estos casos?

La visin. Toda la visin debe estar enfocada en el futuro, lo que hace que una
empresa se comience a describir a s misma y sepa que es lo que quiere lograr. La
definicin de la misin debe contemplar todos los valores de la empresa.
La misin. Es una de las cosas ms importantes y por eso va en primer segundo
lugar, se debe saber cul es la misin por medio de la razn de ser de la empresa.
Est debe ser a su vez independiente.
Los valores. Por medio de los valores, les dices a los dems cules son tus
prioridades y cules son los puntos ms importantes de tu empresa. En este
punto, debes destacar lo que hace a tu empresa nica y la hace destacar por

encima de las dems. Responde a la pregunta qu es importante para mi

empresa?
Solamente tras haber definido estos tres conceptos es que puedes comenzar a
formular una estrategia, segn Porter. Tener estos puntos ya te da una ventaja
competitiva en el mundo de los negocios, pues te permite dirigir esfuerzos y
comenzar siempre con un fin en la mente.
Segn su propio creador, Michael Porter, l nos explica en su libro cul es la
forma ms adecuada de lograr ventajas competitivas en el mercado.
Para comenzar, se debe tener en cuenta el liderazgo de costos. En este
punto se debe conocer el costo que ofrecen todas las empresas que dan el mismo
servicio que t y ofrecer el precio ms bajo que te sea posible.
Esto hace que cualquier empresa pueda cobrar menos por sus servicios y de esta
forma atraer a un mayor nmero de personas. El experto Porter nos dice que es
mucho ms fcil cuando se trabaja con una economa de grandes volmenes a
bajos costos.
La diferenciacin. Se debe conseguir que los clientes o las personas que sepan
de tu empresa tengan un concepto diferente de la misma. Gracias a la
diferenciacin, se puede lograr un concepto personalizado en la creacin de la
imagen de la empresa. Debes contar con una diferenciacin que atraiga a los
clientes casi por completo y que te distinga de cualquier otra empresa del
mercado.
El enfoque del negocio. Aqu se debe tener en cuenta cuales son las bases de la
empresa, ya que se debe enfocar toda la energa en la venta de un solo producto
en vez de intentar vender varios. Puedes distinguir empresas usando este punto
por que aprovechan nichos en el mercado, es decir ofrecen productos o servicios
en un mercado no saturados, ya que es menos probable que tengas existo si
vendes algo que todos venden.

Estas tres estrategias genericas son un complemento a las cinco fuerzas de Porter

Cmo se planean todo?

Cuando se acaba la parte de la estrategia, pasas a los objetivos, los cuales tienen
la misma fuerza que el punto anterior.
Los objetivos de la empresa deben ser aceptados por todas las partes desde el
director hasta el ltimo empleado.

Cmo deben ser?

o

Todos los objetivos de la empresa deben ser muy claros y aportar puntos
concretos para que todos puedan entenderlos.

Deben ser objetivos flexibles de tal forma que si pasa algo inesperado se
pueda reajustar.

Se deben ir evaluando cada cierto tiempo para comprobar que se progresa

en los objetivos.

Se debe hablar con todas las personas relacionadas con esos puntos para
poder lograr transmitir la idea y motivar a su vez a los empleados.

Todos los puntos deben coincidir con la misin y valores que la empresa
representa.

Para todos los miembros de la empresa, los objetivos deben ser alcanzables.

La implementacin?
Ahora, lo que se debe hacer es implementar todo lo que se ha hecho en los pasos
anteriores.

En este punto, tambin hay tres apartados que son:

La responsabilidad. Esto quiere decir que todos los puntos de cada rea de
trabajo saben perfectamente qu deben hacer y cmo manejar cualquier tipo de
problema. Se deben expresar claramente las estrategias y los logros que se
quieren conseguir en cada una de las reas.
Los recursos. En este punto se deben conocer los materiales y los recursos que
se van a usar para cada cosa. Una vez que se acabe este proceso, es muy comn
que algunas reas se quedan con recursos insuficientes.
La colaboracin entre las reas. Este es otro de los puntos importantes para la
estrategia Porter. Requiere mantener una comunicacin abierta y constante entre
todas las partes de la empresa, para que todos puedan saber lo que estn
haciendo otras reas. Esto puede hacer que todos entreguen lo que se espera de
ellos de una manera ms eficaz.

Porter garantiza el xito si:

o

Actas con total apego a la estrategia que has fijado desde el principio.

Asignas a cada rea los recursos adecuados que se necesitan para cada
cosa.

Hablas sobre los valores de la empresa siempre que puedas y los impulsas
para poder seguir adelante con ello.

Eres capaz de identificar los riesgos que pueden surgir y adems eres capaz
de resolverlos con la administracin adecuada.

Eres capaz de evaluar todos los cambios que se van presentando y adems
eres capaz de generar un entorno de negocio completo, adems de poder
hacer los ajustes necesarios.

Qu son Las Fuerzas de Porter?

Las cinco fuerzas Porter es uno de los modelos ms famosos que ha elaborado
el economista y que dio a conocer en 1979 y en el 2008 publico este articulo en
Harvard Business Review. Lo que hizo fue utilizar como modelo una completa
gestin que tiene como base lo que te acabamos de explicar anteriormente. Lo
que se hace es un completo anlisis de la empresa por medio de un estudio de la
industria en ese momento, con el fin de saber dnde est colocada una empresa
con base en otra en ese momento.

Imagen de Michael Porter. Por: World Economic Forum desde Flickr

Para hacer este estudio, las 5 fuerzas de Porter juegan uno de los papeles ms
importantes, nos hablan de cmo usar la estrategia competitiva y adems
determinan la rentabilidad que se pueden tener en el mercado a largo plazo. Las
primeras 4 de estas fuerzas van combinadas con otras cuestiones antes
nombradas y que dan origen a la quinta.

Cules son las cinco fuerzas de Porter?

o

La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.

El poder de la negociacin de los diferentes proveedores.

Tener la capacidad para negociar con los compradores asiduos y de las

personas que lo van consumir una sola vez.

Amenaza de ingresos por productos secundarios.

La rivalidad entre los competidores.

Cmo se usan?
El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda
conseguir un mejor anlisis de tu empresa en todos los sentidos. Se pueden
disear nuevas estrategias y se puede comenzar a usar junto fuerzas Porter para
poder detectar nuevas amenazas o encontrar un sinfn de nuevas oportunidades.
Este anlisis hace referencia sobre todo a las empresas que compiten con el
mismo producto.
Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las fuerzas
ms famosas y que se usa en la industria para detectar empresas con las mismas
caractersticas econmicas o con productos similares en el mercado.
Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6 tipos de
barreras diferentes: la economa de escalas, la diferenciacin, el requerimiento de
capital, el acceso a canales de distribucin o las ventajas de los costos
independientes.
Poder de negociacin de los proveedores. Proporciona a los proveedores de la
empresa, las herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.
Poder de negociacin de los compradores. En este punto se tienen problemas
cuando los clientes cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el
mercado o que puede llegar a tener un costo ms alto que otros productos si tu
producto llega a tener un costo ms alto que otros similares en el mercado. Si los
compradores estn bien organizados, esto hace que sus exigencias sean cada vez
ms altas y que exijan incluso una reduccin de precios notable.
Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. En este punto, una
empresa comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los productos
comienzan a ser reales, eficaces y ms baratos que el que vende la empresa
inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su precio, lo que lleva una
reduccin de ingresos en la empresa.
Porter dijo en su libro que las seis barreras de entrada antes nombradas seran
muy tiles si se aprenden a usar la barrera de uno puede ser una oportunidad
para otro- :
o

La economa de escalas. Los volmenes altos en las empresas permiten

que los costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser
competitivos en el mercado.

La diferenciacin de productos. Si se es capaz de posicionar el producto

claramente en el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante
los ojos de los compradores, buscando tu producto al vero de mejor calidad y
buscar una mejor calidad en sus productos.

Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa puede

mejorar su posicin con una inyeccin de capital en sus productos lo que
puede hacer que sobreviva ante empresas ms pequeas simulares.

Desventaja de costos. Esta barrera juega a nuestro favor cuando las

otras empresas no pueden emular el precio de nuestros productos por que
cuentan con costos ms elevados.

Acceso a los Canales de Distribucin. Cuando una empresa cuenta con

varios canales de distribucin es complicado que puedan aparecer
competidores y sobre todo que los proveedores acepten el producto. Esto
implicara para las empresas tener que compartir costos de promocin de
distribucin y reduccin de precios en general.

Poltica gubernamental. Este punto puede jugar a tu favor, ya que en

muchos puntos, las polticas gubernamentales son las que impiden la llegada
de nuevos competidores en todos los sentidos. Esto est regulado por leyes
muy estrictas.

Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir directamente

con otras empresas de la industria que te dan el mismo producto.
Esta rivalidad da como resultado:
o

Que existan una cantidad de competidores ms grande y que todos estn

equilibrados.

Que el crecimiento de la industria sea mucho ms lento.

Que los costos y el almacenamiento sean ms elevados.

Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su

utilidad.

Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho ms

elevados.

Que el mercado se sature

Que existan competidores muy diversos.

La rivalidad se caracteriza por que los competidores estn enfrentados y que

ambos usen grandes estrategias de negocios. Adems, por la intensidad de la
empresa para llevar a cabo sus proyectos y la forma en la que emplea su

imaginacin por poder superar lo que hagan las dems empresas a su alrededor,
destacando con sus productos por encima de las dems.
Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que estn a su
alrededor, por lo que siempre existir una rivalidad latente entre las empresas de
un mismo sector.

De qu sirven estas fuerzas?

En cualquier empresa, el anlisis de las 5 fuerzas hace que se pueda crear una
gran herramienta para la empresa segn nos dice el gran Porter, considerado uno
de los genios de la economa de hoy.

Cul es el objetivo con el que fueron creadas?

El objetivo es claro, lo que se quiere es calcular la rentabilidad de una empresa con
el fin de ver el valor actual de la empresa y la proyeccin a futuro.
Las 5 fuerzas de Porter son una de las herramientas de marketing ms usadas en
todo el mundo y estn pensabas para dar un apoyo a los negocios y las empresas
que quieran conseguir sacar el mximo rendimiento a su empresa en un buen
tiempo.

Conclusin de las cinco fuerzas

competitivas de Porter
La primera de las fuerzas es la existencia de los productos que pueden sustituir el
nuestro. Este es uno de los factores que ms competencia produce. En este caso
se puede tener que incluso reducir el costo.
La segunda fuerza es la rivalidad. Si nuestra empresa cuenta con pocos productos
en el sector, la rivalidad que tendremos ser muy baja, sin embargo, si lo que
ofrecemos es un producto que ofrecen muchas ms empresas que son los que
suelen ser de alta demanda- la rivalidad ser muy superior.
La tercera fuerza es la de la amenaza de los nuevos competidores. Aqu es donde
realmente nos medimos con otras empresas para poder ver si nuestro producto
realmente es rentable o no. Adems, podemos medir el atractivo que tenemos con
los clientes al ponernos cara a cara con otras empresas.

En lo que se refiere a la cuarta fuerza, nos encontramos en la negociacin con el

intermediario, que son los proveedores, lo cual requiere que le prestemos un poco
ms de atencin, ya que son los que realmente saben dnde est la rentabilidad
en el sector.
En ltimo lugar, nos encontramos con la quinta fuerza, la cual nos habla de la
negociacin directa con los clientes. Esto hace que podamos ver si realmente
estamos llegando a los clientes y cul es el grado de dependencia o lealtad de
ellos con nuestros productos.
En este video Michael Porter explica claramente como las cinco fuerzas interactan
entre s en las industrias:

Te gustara descargar 2 ejemplos empresariales de las 5

fuerzas de Porter?
Descarga inmediata despues del pago. Para uso acadmico, escolar, ensayos, etc.
Ir al link: http://www.5fuerzasdeporter.com/producto/ejemplos-empresariales-delas-5-fuerzas-de-porter/

El padre de la estrategia, Michael Porter

l, ha conseguido por medio de las aplicaciones de principios de la competitividad
y la economa llegar a muchas personas que quieren aprender en el mundo los
negocios.
Hoy en da es conocido como el profesor Porter en la universidad de Harvard. Se le
cataloga como el padre de la estrategia moderna de marketing y se ha colocado en
uno de los mejores lugares en lo que se refiere a los pensadores ms influyentes
del mundo en los temas relacionados con la competitividad de las empresas.
Porter basa sus enseanzas en la Harvard Business School y el ttulo que posee
hoy en da es uno de los mayores reconocimientos para profesores que se le puede
dar a alguien y que solo otorga la universidad de Harvard.

LAS CINCO FUERZAS

COMPETITIVAS DE PORTER

El anlisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter es una herramienta estratgica

elaborada por uno de los grandes del marketing, Michael Porter. El objetivo de este modelo es
calcular la rentabilidad de un sector, teniendo en cuenta el valor actual y la proyeccin de los
emprendedores / pymes en el mismo.
Se trata de una herramienta de marketing estratgico especialmente til para analizar el mercado
del proyecto empresarial y definir una estrategia adecuada para poder abordarlo. Para aquellos
emprendedores que estis elaborando el plan de negocios para vuestro proyecto empresarial, os
resultara til definir las cinco fuerzas competitiva de Porter para poder completar, de manera ms
sencilla, el apartado de anlisis de mercado. Para aquellos que ya tengis vuestro plan de negocios
ms que elaborado, o que vuestra empresa lleve varios aos en el mercado, tambin es conveniente
revisar peridicamente esta herramienta estratgica porque la rivalidad competitiva de un sector
est en continua evolucin.

Las cinco fuerzas competitivas de Porter

La primera de las fuerzas competitivas es la existencia o entrada de productos sustitutivos.
Los principales factores que provocan mayor competitividad y disminuyen la rentabilidad del sector
son: Sensibilidad del cliente a sustituir el producto. Diferenciacin de los productos y/o precio del
resto de productos sustitutivos.
La segunda de las fuerzas competitivas es la rivalidad entre los competidores. A medida que
haya menos empresas compitiendo en el sector, menor rivalidad existir y mayor ser la
rentabilidad del mismo. Algunos de los factores que determinan la rivalidad entre los competidores
son: Las barreras de salida del mercado, el nivel de crecimiento del mercado, la sobrecapacidad
industrial y/o el poder de los competidores / proveedores.
Otra de las fuerzas competitivas es la amenaza de nuevos competidores. Para determinar el
atractivo y rentabilidad del mercado en este sentido influye: Existencia de barreras de entrada y
economas de escalas, el acceso a los canales de distribucin, las necesidades de calidad o las
ventajas en la curva de aprendizaje.
La cuarta fuerza competitiva es el poder de negociacin de los proveedores, donde el grado
de concentracin, el impacto del coste de los proveedores en el coste total del producto y/o las
caractersticas especificas del producto, son algunos de los principales factores que determinan la
rentabilidad de un sector.

Por ltimo, la quinta y ltima fuerza competitiva es el poder de negociacin de los clientes. El
volumen de compra de los clientes, el grado de dependencia de los canales de distribucin y/o la
sensibilidad del cliente al precio son algunos de los factores de definien esta fuerza competitiva.
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El Modelo de las "Cinco Fuerzas" de Porter

Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en
1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors.

An tienes chance de ganar...pero creo que

perdiste tu ventaja competitiva sostenible
cuando te aplicaron la llave Nelson...

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la
corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son
fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos
y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores
Para un corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos
donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos

fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3. Poder de negociacin de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy
bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de
alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente
integrarse hacia adelante.
4. Poder de negociacin de los compradores
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados,
el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de
bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy
bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en
materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms
crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse
hacia atrs.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de
utilidad de la corporacin y de la industria.
Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada
alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin
que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y
desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una
ventaja competitiva:
1. Economas de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir sus costos,

dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las
barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar
si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos
hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente.
2. Diferenciacin del Producto
Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa
entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad
de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente
buscando crear la precepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera.
3. Inversiones de Capital
Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor
posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms
tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no
pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el
poder poltico de los pases o regiones donde operan.
Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes
antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes concentraciones
de capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms dbiles. La creacin de
barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos financieros es un
arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos
tcticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los pequeos
competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aqu Sun Tzu nos
advierte:
"Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay que comparar, en
primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."
4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que
no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su
tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre
fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva
de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en
costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el
ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho.
5. Acceso a los Canales de Distribucin
En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las
firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que
acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad
para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores
esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las utilidades de la
compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes,
la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede
crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado.
6. Poltica Gubernamental
Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos
competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo,

normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad
de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y
que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de
potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de
subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters
poltico y econmico supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano
econmico donde los mercados financieros y los productos estn cada vez ms
entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no
proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado estn
siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est
determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las
maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes
a travs del tiempo.
El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los cambios que se
presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando
nuevas formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia
en muchas industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos
de informacin en un mundo fuertemente interconectado le est permitiendo a las empresas
detectar y reaccionar frente a los competidores mucho ms rpidamente.
Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin del
competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse
y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe
enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

El modelo de las cinco

fuerzas de Porter
Por Crece Negocios Gestin de negocios 6 comentarios
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestin
desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar una
industria o sector, a travs de la identificacin y anlisis de cinco fuerzas en ella.
Siendo ms especficos, esta herramienta permite conocer el grado de
competencia que existe en una industria y, en el caso de una empresa dentro de
ella, realizar un anlisis externo que sirva como base para formular estrategias
destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas
detectadas.

Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria
son:
1.

Rivalidad entre competidores.

2.

Amenaza de entrada de nuevos competidores.

3.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

4.

Poder de negociacin de los proveedores.

5.

Poder de negociacin de los consumidores.

Segn Porter, el dividir una industria en estas cinco fuerzas permite lograr un
mejor anlisis del grado de competencia en ella y, por tanto, una apreciacin ms
acertada de su atractivo; mientras que en el caso de una empresa dentro de la
industria, un mejor anlisis de su entorno y, por tanto, una mejor identificacin de
oportunidades y amenazas.
A continuacin un resumen de cada una de estas fuerzas:

1. Rivalidad entre competidores

Generalmente la fuerza ms poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre
empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo
tipo de producto.
Una fuerte rivalidad entre competidores podra interpretarse como una gran
cantidad de estrategias destinadas a superar a los dems, estrategias que buscan

aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus

estrategias o movidas.
La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que
stos aumentan en nmero y se van equiparando en tamao y capacidad.
Pero adems de ello, la rivalidad entre competidores tambin suele aumentar
cuando:

la demanda por los productos de la industria disminuye.

existe poca diferenciacin en los productos.

las reducciones de precios se hacen comunes.

los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fcilmente de marcas.

los costos fijos son altos.

el producto es perecedero.

las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.

A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms intensa, las ganancias

de la industria disminuyen, haciendo que sta se haga menos atractiva y que, por
tanto, disminuya el ingreso de nuevos competidores.
Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras ventajas
competitivas con las de otras empresas rivales, y as formular estrategias que nos
permitan superarlas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.

dotar de nuevas caractersticas a los productos.

brindar nuevos servicios.

aumentar la publicidad.

aumentar las promociones de ventas.

2. Amenaza de entrada de nuevos

competidores
Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o
venden el mismo tipo de producto.
Cuando las empresas pueden ingresar fcilmente a una industria, la intensidad de
la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo
sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.
Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:

la necesidad de lograr rpidamente economas de escala.

la necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializado.

la falta de experiencia.

una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.

grandes necesidades de capital.

falta de canales adecuados de distribucin.

polticas reguladoras gubernamentales.

altos aranceles.

falta de acceso a materias primas.

posesin de patentes.

saturacin del mercado.

Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar
fcilmente a una industria cuando cuentan con productos de una calidad superior
al de los existentes, precios ms bajos o una mejor publicidad.
Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos
a su ingreso, y as formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de
entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entrar.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.

aumentar los canales de ventas.

aumentar la publicidad.

ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor

financiamiento o extender las garantas.

3. Amenaza de ingreso de
productos sustitutos
Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden
productos alternativos a los de la industria.
Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de las
bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los
portales de Internet que son sustitutos de los diarios y las revistas.
La presencia de productos sustitutos suele establecer un lmite al precio que se
puede cobrar por un producto (un precio mayor a este lmite podra hacer que los
consumidores opten por el producto sustituto).
Los productos sustitutos suelen ingresar fcilmente a una industria cuando:

los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los
productos existentes.

existe poca publicidad de productos existentes.

hay poca lealtad en los consumidores.

el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los

consumidores.

El anlisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular

estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan
estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.

aumentar los canales de ventas.

aumentar la publicidad.

aumentar las promociones de ventas.

4. Poder de negociacin de los

proveedores
Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para
aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su
poder de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, stos
pueden fcilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Pero adems de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de
negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:

existen pocas materias primas sustitutas.

el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.

las empresas realizan compras con poco volumen.

El anlisis del poder de negociacin de los proveedores nos permite formular

estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as lograr mejores
condiciones o un mayor control sobre ellos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

adquirir a los proveedores.

producir las materias primas que uno necesita.

realizar alianzas estratgicas con los proveedores que permitan, por

ejemplo, reducir los costos de ambas partes.

5. Poder de negociacin de los

consumidores
Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la
industria para obtener buenos precios y condiciones.
Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan
un mayor poder de negociacin frente a los vendedores; sin embargo, este poder
suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado.
Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su
capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos, stos
pueden reclamar por precios ms bajos y mejores condiciones.
Pero adems de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder
de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:

no hay diferenciacin en los productos.

los consumidores compran en volumen.

los consumidores pueden fcilmente cambiarse a marcas competidoras o a

productos sustitutos.

los consumidores estn bien informados acerca de los productos, precios y

costos de los vendedores.

los vendedores enfrentan una reduccin en la demanda.

El anlisis del poder de negociacin de los consumidores nos permite formular

estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as captar un mayor
nmero de clientes u obtener una mayor lealtad de stos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

buscar una diferenciacin en los productos.

ofrecer mayores servicios de postventa.

ofrecer mayores y mejores garantas.

aumentar las promociones de ventas.

aumentar la comunicacin con el cliente.

Conclusiones
El modelo de las cinco fuerzas de Porter nos permite analizar una industria a travs
de la identificacin y anlisis de cinco fuerzas: la rivalidad entre competidores, la
amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de ingreso de productos
sustitutos, el poder de negociacin de los proveedores, y el poder de negociacin
de los consumidores.
Las fuerzas de la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de
ingreso de productos sustitutos, el poder de negociacin de los proveedores, y el
poder de negociacin de los consumidores afectan la fuerza de la rivalidad entre
competidores, por lo que sta suele ser la fuerza ms poderosa de las cinco.
Analizar estas fuerzas nos permite principalmente determinar el grado de
competencia que existe en la industria, y as poder saber qu tan atractiva es, as
como detectar oportunidades y amenazas, y as poder desarrollar estrategias que
nos permitan aprovechar dichas oportunidades y/o hacer frente a dichas
amenazas.