Tres planteamientos sobre la segmentacin del mercado La segmentacin del

mercado es la forma en que una compaa decide agrupar a los clientes, con base
en las diferencias importantes de sus necesidades o preferencias, a fin de obtener
una ventaja competitiva.
En primer lugar, la empresa debe segmentar el mercado de acuerdo con la
capacidad y voluntad de los clientes de pagar por un producto en particular.
A fin de crear un modelo de negocios, los administradores tienen que determinar
de manera estratgica cules son los segmentos en los que van a competir y
cmo van a diferenciar sus productos para cada segmento. En otras palabras, una
vez identificados los segmentos del mercado, la compaa debe decidir cmo
debe responder a las necesidades de los clientes de diferentes segmentos.
1. En primer lugar, la compaa podra tomar la decisin de no reconocer la
existencia de segmentos del mercado y hacer un producto dirigido al cliente
promedio o usual. En este caso, la capacidad de respuesta hacia los clientes es
mnima y el enfoque se concentra en el precio, no en la diferenciacin.
SIN SEGMENTACION DE MERCADO, el producto se dirige al consumidor
promedio. Estrategia en costo.
2. En segundo, la compaa se decide por reconocer las diferencias entre los
grupos de clientes y elabora un producto cuyo objetivo es la mayora o todos los
segmentos del mercado. En este caso, la capacidad de respuesta hacia el cliente
es alta para cumplir las necesidades especficas de los integrantes de cada grupo,
de modo que se hace hincapi en la diferenciacin, no en el precio.
Segmentacin intensa del mercado. Un mercado diferente a cada segmento
diiferenciancion.
3. En tercer lugar, la compaa podra elegir como objetivo uno o dos segmentos
del mercado y dedicar sus recursos a desarrollar productos para los clientes de
estos segmentos.esttrategia de nicho de mercado. Es mxima satisfacion de
mercado.
En este caso, puede tener una alta capacidad de respuesta hacia las necesidades
de los clientes slo en dichos segmentos u ofrecer un producto bsico ms barato
que los que ofrecen las compaas enfocadas en la diferenciacin.
Segmentacin de mercado enfocada se ofrece un producto a pocos segmentos de
mercado.
por qu planear un modelo de negocios basado en el servicio a los clientes
en diversos segmentos del mercado? La respuesta es que a pesar del
incremento de los costos operativos, la decisin de producir una gama de
productos muy alineados con las necesidades de los clientes de diferentes
segmentos atrae a muchos ms compradores (porque aumenta la capacidad de
respuesta hacia los clientes) y, por lo tanto, se logra un incremento de los ingresos
y ganancias por las ventas.

Por otro lado, en algunos mercados los clientes tienen necesidades

similares de un producto, por lo cual el precio relativo de los productos que
compiten dirige sus opciones de compra. En esta situacin, la compaa que
decide utilizar sus recursos para hacer y vender un solo producto lo ms
econmico posible puede obtener una ventaja competitiva importante.
El cliente promedio lo compra porque percibe un buen valor por su dinero.
Este modelo de negocios fue el que adoptaron compaas especializadas en
fabricar un producto de bajo costo, como BIC, que produce rastrillos y
bolgrafos baratos, y el bicarbonato de sodio de Arm & Hammer.
El tercer planteamiento sobre la segmentacin tiene como objetivo introducir un
producto en uno o dos sectores del mercado. Para que este planteamiento rinda
frutos, la compaa debe incluir algo muy especial o distintivo en su producto para
atraer a una porcin grande de clientes en dichos segmentos del mercado en
particular. Por ejemplo, en el mercado de los automviles, Rolls-Royce y Porsche
tienen como objetivo colocar sus productos en segmentos especficos.
La segmentacin del mercado es un proceso en constante evolucin la cual
presenta oportunidades considerables para que los administradores estratgicos
mejoren el modelo de negocios de su compaa. Por ejemplo, en la industria del
automvil los estrategas experimentados con frecuencia identifican un grupo de
clientes nuevo cuyas necesidades especficas no han sido satisfechas y que
tienen que compensar mediante la compra de un modelo que no cumple
precisamente sus necesidades, aunque es un sustituto aceptable
Implantacin del modelo de negocios: creacin de competencias distintivas
Para desarrollar un modelo de negocios exitoso, los administradores estratgicos
deben idear un conjunto de estrategias para determinar 1) cmo diferenciar y fijar
el precio de un producto, y 2) en qu medida segmentar el mercado y qu tan
amplia ser la variedad de los productos.
Posicionamiento competitivo y estrategias empresariales
La decisin de diferenciar un producto aumenta el valor que percibe el cliente de
modo que la demanda del producto se incrementa.
La diferenciacin cuesta; por ejemplo, se necesita gastar ms en recursos para
mejorar la calidad del producto o respaldar un mejor nivel de servicio. Por lo tanto,
la decisin de aumentar la diferenciacin de un producto tambin incrementa la
estructura de costos y da como resultado un costo unitario mayor (aunque, en
algunos casos, si la mayor demanda permite a la compaa fabricar grandes
volmenes del producto y lograra economa de escala.
Para maximizar la rentabilidad, los administradores deben elegir una opcin de
sobreprecios que compense los costos adicionales de la diferenciacin del

producto, pero que no sea tan alta que estrangule el incremento de la demanda
esperada (se debe evitar que los clientes piensen que la diferenciacin adicional
no merece pagar un precio ms alto).
Sin importar el nivel de diferenciacin que intente lograr una compaa mediante
su modelo de negocios, siempre debe tener muy en claro la forma en que variar
su estructura de costos como resultado de elegir la diferenciacin y las dems
estrategias especficas que adopte para reducir su estructura de costos; en pocas
palabras, las decisiones sobre diferenciacin y estructura de costos se afectan
mutuamente.
Cabe recordar que la toma de decisiones estratgica ocurre en un ambiente en el
que existen competidores giles y observadores; por lo tanto, la decisin sobre un
posicionamiento estratgico de una compaa siempre se toma en relacin con la
de sus competidores. Por ejemplo, si los competidores ofrecen productos con
caractersticas novedosas o renovadas, la compaa se puede ver obligada a
aumentar su nivel de diferenciacin para mantener su competitividad, a pesar de
que ello reduzca su rentabilidad.
la maximizacin de la rentabilidad del modelo de negocios de una compaa se
relaciona estrechamente con la toma de decisiones correctas respecto de la
creacin de valor mediante la diferenciacin, los costos y la fijacin de precios de
acuerdo con las condiciones de la demanda en el mercado y las circunstancias
competitivas en la industria en la que opera la compaa. Como las variables de la
figura 5.4 cambian conforme varan las dems, los administradores nunca pueden
pronosticar con precisin el resultado de sus decisiones. Por eso es tan difcil
disear y administrar un modelo de negocios exitoso.

P
osicionamiento competitivo: estrategias empresariales genricas

un modelo de negocios exitoso es el resultado de la forma en, que una compaa

formula e implanta un conjunto de estrategias empresariales para que se ajuste a
sus opciones de diferenciacin, costos y fijacin de precios

La frontera de creacin de valor se alcanza a travs de uno o ms de los cuatro

componentes bsicos de la ventaja competitiva (la calidad se dividi en dos), que
se enlistan de arriba a abajo de acuerdo con su participacin en la creacin de diferenciacin o ventaja de liderazgo en costos. Por lo tanto, la innovacin, un
proceso costoso que permite fabricar productos nicos, es la ms cercana al eje
de diferenciacin, seguida de la calidad como excelencia, la capacidad de
respuesta hacia los clientes y la calidad como confiabilidad; la eficiencia es la ms
cercana al eje de liderazgo en costos.
Para llegar a la frontera de creacin de valor y lograr por este medio una
rentabilidad superior a la promedio, las compaas deben formular e implantar un
modelo de negocios usando una o una combinacin de tres estrategias genricas
de negocios: liderazgo en costos, diferenciacin y diferenciacin enfocada. Una
estrategia genrica de negocios da a una compaa una forma especfica de
posicin competitiva y una ventaja frente a sus rivales que genera una rentabilidad
superior al promedio. Genrica significa que todas las compaas pueden
implantar estas estrategias, independientemente de que sean empresas de
manufactura, de servicios o no lucrativas; tambin son genricas porque se
pueden encontrar en industrias de diferentes tipos.

LIDERAZGO EN COSTOS:
El modelo de negocios de una compaa que trata de aplicar estrategias de
liderazgo en costos se basa en hacer lo posible por reducir su estructura de costos
para producir y vender bienes o servicios a un precio ms bajo que sus
competidores. Entre estas estrategias se incluyen tanto las de carcter funcional
diseado para mejorar su desempeo de operacin, como las competitivas que
tienen por objetivo poner a su favor la competencia de la industria.
Dos ventajas surgen de una estrategia de liderazgo en costos. La primera es que
si los rivales ms cercanos de una compaa, como los que compiten en la misma
escala de precios o por el mismo grupo de clientes, cobran precios parecidos por
sus productos, el lder en costos ser ms rentable que sus competidores debido a
sus costos ms bajos.
La segunda es que el lder en costos tiene una ventaja competitiva pues puede
cobrar un precio ms bajo que sus rivales a causa de su estructura de costos ms
bajos.
Si los rivales intentan recuperar a los clientes mediante reducciones de precios y
las compaas empiezan una competencia en este mbito, el lder en costos podr
resistir mejor la competencia que las dems compaas debido a sus menores
costos y es probable que gane cualquier lucha competitiva. Por estos motivos, los
lderes en costos son ms proclives a tener ganancias superiores a las promedio.
Una compaa se convierte en lder en costos cuando sus administradores
estratgicos siguen las siguientes opciones estratgicas de negocios.
Opciones estratgicas El lder en costos elige una diferenciacin de productos
de baja a moderada en relacin con sus competidores. La diferenciacin es
costosa; mientras ms recursos inviertan una compaa en diferenciar sus
productos, mayores sern sus costos. El lder en costos trata de alcanzar un nivel
de diferenciacin asequible a un costo bajo.
El lder en costos tambin ignora los diferentes segmentos del mercado de una
industria y posiciona sus productos para atraer al cliente promedio a fin de
reducir los costos de desarrollar y vender los productos fabricados de acuerdo con
las necesidades de los segmentos.
Cuando identifican como objetivo al cliente promedio, los administradores
estratgicos intentan producir u ofrecer la mnima cantidad de productos que
quiere el mayor nmero de clientes.
Para implantar el liderazgo en costos, la meta principal del que pretenda
asumirlo debe ser elegir estrategias que aumenten su eficiencia y reduzcan
su estructura de costos en comparacin con la de sus rivales.
Las compaas de servicios, como las tiendas minoristas (Wal-Mart), por el
contrario, deben desarrollar competencias distintivas en las funciones que
contribuyan ms a reducir su estructura de costos.

Ventajas y desventajas competitivas El modelo de cinco fuerzas de Porter, que

se present en el captulo 2, explica por qu cada modelo de negocios permite a
las compaas llegar a la frontera de creacin de valor que se presenta en la figura
5.5.12 Las cinco fuerzas son: amenazas de los competidores, proveedores muy
poderosos, compradores con mucho poder productos sustitutos y nuevas
compaas que entran en el mercado. El lder en costos se protege de los
competidores de la industria con su ventaja en costos.
Los principales peligros que acechan al mtodo de liderazgo en costos son
la capacidad de los competidores para encontrar formas de reducir sus
estructuras de costos y vencer al lder en su propio juego,
La capacidad de los competidores para imitar los mtodos del lder en costos es
otra amenaza para la estrategia de liderazgo en este mbito. Por ejemplo, las
compaas de Hong Kong y China desarman los productos electrnicos de
compaas japonesas como Sony y Panasonic para saber cmo estn diseados
y ensamblados. Luego, usan los componentes elaborados en China y una enorme
cantidad de mano de obra nacional barata para fabricar clones de estos productos
e inundar el mercado estadounidense con reproductores de cinta de audio, radios,
telfonos y reproductores de DVD econmicos.
LIDERAZGO E COSTO ENFOCADO:
Por ltimo, la bsqueda del liderazgo en costos implica el riesgo de que los
administradores estratgicos, concentrados en reducir los costos, tomen una
decisin que los disminuya, pero que despus afecte drsticamente la demanda
del producto
Un lder en costos no es siempre una gran compaa nacional que se dirige al
cliente promedio.
A veces una compaa puede dirigirse a uno o a pocos segmentos del mercado y
aplicar con xito un liderazgo en costos mediante el desarrollo de las estrategias
correctas para atenderlos. Estas empresas siguen un modelo de negocios basado
en el liderazgo en costos enfocado. Compiten por los clientes en un segmento de
mercado estrecho, que puede definirse por regin, tipo de cliente o segmento de la
lnea de productos
Cuando adoptan esta estrategia, los lderes en costos se concentran en productos
a la medida de escaso volumen que pueden fabricar con una ventaja en costos y
dejan el mercado estandarizado de volumen grande en manos del lder nacional
en costos; por ejemplo, los establecimientos de comida mexicana en comparacin
con las Big Macs. Debido a que no tiene desventaja en costos en sus segmentos
de mercado, un lder en costos enfocado tambin opera en la frontera de creacin
de valor y por eso obtiene ganancias superiores al promedio. Por ello tiene una
gran oportunidad de desarrollar su propio nicho y competir contra compaas que
aplican estrategias de liderazgo en costos o diferenciacin.

Implicaciones y conclusiones Para aplicar una estrategia de liderazgo en

costos, los administradores estratgicos tienen que dedicar grandes esfuerzos a
incorporar en sus operaciones lo ms reciente en informacin, manejo de
materiales y tecnologa de manufactura para encontrar nuevos medios de reducir
los costos.
El uso de la nueva tecnologa tambin aumenta la calidad y la capacidad de
respuesta hacia los clientes. Un enfoque de bajo costo exige utilizar un
razonamiento estratgico continuo para verificar que el modelo de negocios puede
operar con xito a pesar de los cambios de oportunidades y las amenazas del
entorno
Los administradores estratgicos de un sector observan al lder en costos y actan
rpidamente para imitar sus innovaciones porque tambin quieren reducir los
suyos. En la actualidad, un diferenciador no puede dejar que el lder tenga una
ventaja en costos demasiado grande, porque podra usar sus ganancias elevadas
para invertir ms en diferenciacin de productos y vencer al diferenciador en su
propio juego competitivo.
Un lder en costos tambin debe responder a los movimientos estratgicos de sus
competidores diferenciadores y aumentar la calidad y las caractersticas de sus
productos para prosperar a largo plazo
Un modelo de negocios como el liderazgo en costos debe considerarse como un
conjunto especfico de decisiones estratgicas que ayuden a las compaas a
permanecer concentradas en la forma de competir con ms eficiencia a lo largo
del tiempo. Es muy fcil que los administradores estratgicos, entusiasmados por
el xito de su estrategia de liderazgo en costos, reduzcan la vigilancia y pierdan de
vista los cambios que sufren las cinco fuerzas de la competencia y del macro
ambiente que modifican las reglas del juego competitivo
DIFERENCIACION;
Un modelo de negocios de diferenciacin se basa en la aplicacin de un conjunto
de estrategias empresariales que permitirn a una compaa alcanzar una ventaja
competitiva mediante la creacin de un producto que los clientes consideren
distinto en algn aspecto importante. Un diferenciador (es decir, una compaa
diferenciada) tiene la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes de
una manera que no est al alcance de sus rivales.
Opciones estratgicas Un diferenciador invierte sus recursos para ganar una
ventaja competitiva por su innovacin superior, excelente calidad y capacidad de

respuesta hacia los clientes, las tres vas principales para lograr una gran
diferenciacin de productos.
Cuando la diferenciacin se basa en la capacidad de respuesta hacia los clientes,
las compaas ofrecen un servicio completo y reparacin de productos que sufran
algn desperfecto.
Esta consideracin es muy importante en el caso de productos complejos, como
autos y electrodomsticos, que es probable que se descompongan en forma
peridica.
Por ltimo, una fuente de diferenciacin surge cuando un producto apela a los
deseos psicolgicos de los clientes. El referente puede ser prestigio o estatus,
como con los BMW y los relojes Rolex; seguridad para el hogar y la familia, como
con Aetna y Prudential Insurance
En general, un diferenciador opta por dividir su mercado en muchos segmentos y
nichos, y ofrecer diferentes productos en cada uno, como hacen Toyota y Dell. Los
administradores estratgicos reconocen la capacidad de aumentar los ingresos
que implica la atraccin de ms clientes dispuestos a pagar un sobreprecio en
cada mercado. Algunas compaas basan sus modelos de negocios en ofrecer un
producto diseado para la mayor parte de los segmentos de mercado, pero otras
suelen enfocarse en slo un puado de segmentos en los que tienen una ventaja
de diferenciacin
La diferenciacin sobre la base de la innovacin y la competencia tecnolgica
depende de la funcin de investigacin y desarrollo, como se dijo en el captulo 4.
Los esfuerzos por mejorar el servicio a los clientes dependen de la cantidad de
ventas y la funcin de servicio a clientes.
Ventajas y desventajas competitivas Las ventajas de la estrategia de
diferenciacin tambin pueden exponerse en el contexto del modelo de las cinco
fuerzas. La diferenciacin protege a una compaa de los competidores en la
medida en que los clientes sientan lealtad a la marca, un activo valioso que
defiende a la compaa en todos los frentes.
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