PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

Tema 5: Liderazgo en las

organizaciones:
antecedentes y efectos

INTRODUCCIN
Cmo definiramos el liderazgo organizacional?
En la actualidad, se puede definir el liderazgo en las organizaciones como un proceso para
influir a otros de forma que se le anima a contribuir voluntariamente a lograr los objetivos
organizacionales.
Dicho de otro modo, consiste en ganarse a los empleados para que quieran hacer aquello que
se les pide y que los objetivos los internalice como vlidos y apropiados.
No se le puede llamar liderazgo a la influencia conseguida nicamente a travs del uso del
poder coercitivo.
LOS ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO
En qu consiste el proyecto GLOBE?
Iniciado por Robert J. House, consista en programa de investigacin cuyo objetivo era
comprobar como el concepto de liderazgo vara en diferentes culturas. En concreto, en 62
pases.
Segn J.House, la cultura que predomina en un pas va a determinar qu caractersticas del
liderazgo son aceptadas. Esto se basa en tres teoras: la implcita del liderazgo, la de la
creencia-valor y la integrada.
Explica cada una de las teoras anteriores:
-Teora Implcita del Liderazgo: las personas tenemos formadas en nuestra mente una imagen
con las caractersticas que debe tener un buen lder. Si el directivo las posee, ser apoyado.
-Teora de la Creencia-Valor: los valores y las creencias que tienen las personas de una
determinada cultura influyen en el grado en que las conductas de las personas, grupos e
instituciones de dicha cultura son vistas como legtimas, aceptables y eficaces.
-Teora Integrada: surge a partir de las dos teoras anteriores, y propone que las dimensiones y
atributos que diferencian a una cultura de otra predicen las prcticas organizacionales, as
como las caractersticas y conductas desempeadas y aceptadas por los lderes dentro de esa
cultura.
Cules son las dimensiones culturales del proyecto GLOBE?
Existen 9 dimensiones culturales:
Distancia de poder: grado en que los miembros de una sociedad esperan que la reparticin de
poder sea desigual.
Evitacin de la incertidumbre: dependencia de la sociedad en sus normas y procedimientos
para aligerar lo imprevisible de los acontecimientos venideros.
Orientacin humana: grado en que una sociedad fomenta y recompensa a los individuos para
que sean justos, altruistas, generosos, interesados en los dems y amables.
Colectivismo institucional: grado en que las instituciones sociales alienan a los individuos a
integrarse en grupos dentro de la sociedad.

Colectivismo endogrupal: comprende el grado en que los miembros de una sociedad se

enorgullecen de formar parte de pequeos grupos, como su familia y su crculo ntimo de
amigos, as como de la organizacin para la que trabajan.
Asertividad: grado en el que la sociedad alienta a las personas a ser duras, reivindicativas y
competitivas, a diferencia de ser modestas y suaves.
Diferenciacin sexual: grado en el que la sociedad acenta las diferencias de gnero.
Orientacin hacia el futuro: grado en el que la sociedad estimula y premia las conductas
orientadas al futuro, como planear, invertir en el futuro y demorar la gratificacin.
Orientacin hacia el desempeo: grado en que una sociedad estimula y premia a los
miembros de los grupos por sus mejoras de desempeo y por la excelencia.
Los pases analizados en el proyecto GLOBE se agruparon en 9 categoras o clsteres que
compartan ciertas similitudes. Cules son?
Pases anglfonos: Destacan en dimensiones como la asertividad, orientacin al desempeo y
la evitacin de la incertidumbre.
Europa Latina: Se caracteriza por la distancia de poder, la diferenciacin sexual y la
asertividad.
Europa del Norte: Punta alto en orientacin al futuro y evitacin de la incertidumbre.
Europa Germnica: Destaca por su baja distancia de poder y su alto colectivismo institucional.
Europa del Este: Se caracteriza por una baja orientacin al desempeo y una baja evitacin de
la incertidumbre.
Latino Amrica: Destaca por su alto colectivismo endogrupal y una baja evitacin de la
incertidumbre.
frica subsahariana: Principalmente se diferencia por su baja distancia de poder.
Oriente medio: Obtiene puntuaciones altas en diferenciacin sexual, colectivismo endogrupal
y orientacin humana.
Asia del Sur: Punta alto en orientacin humana y distancia de poder.
Asia Confuciana: Destaca por su alta diferenciacin sexual y alto colectivismo endogrupal.
Aspectos transculturales del liderazgo. Cules son las seis dimensiones aisladas para
verificar la hiptesis del proyecto GLOBE?
Liderazgo carismtico/basado en valores: refleja la capacidad de inspirar, motivar y esperar
un alto desempeo de los subordinados debido a la existencia de unos valores firmes.
Liderazgo de equipo: hace hincapi en la construccin de un equipo eficaz y cohesionado.
Liderazgo participativo: refleja el grado en que los directivos implican a los dems en la toma
de decisiones.
Liderazgo orientado hacia las personas: seala los aspectos del liderazgo que tienen que ver
con el apoyo y la consideracin hacia los empleados.
Liderazgo autnomo: resalta las caractersticas de independencia e individualismo del lder.
(no haba aparecido previamente esta dimensin)
Liderazgo auto-protectivo: resalta las caractersticas del lder que busca ante todo protegerse
a s mismo y a su grupo. (no haba aparecido previamente esta dimensin).
Las dos ltimas dimensiones son nuevas. En general, el liderazgo carismtico es ms
apreciado en pases anglfonos y latinoamericanos, el orientado al equipo en Latinoamrica,

el participativo en Europa Germnica y nrdica, el liderazgo orientado a las personas se

valora ms en el sur de Asia y en el frica subsahariana, la autonoma en los pases del este
de Europa y de la Europa Germnica y el liderazgo auto-protectivo en el sur de Asia y en
Oriente Medio.
CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO
Qu es la cultura organizacional?
La cultura organizacional es el contexto donde se desarrolla el proceso de liderazgo; la
interaccin entre lder y subordinados. Cabe suponer que la cultura predominante va a
condicionar el ejercicio del liderazgo. Ahora bien, cierto tipos de lderes son capaces, tambin,
de crear y transformar las culturas organizaciones.
Segn Schein, las culturas organizacionales se forman principalmente a partir de tres
fuentes. Cules son estas fuentes?
-Las creencias, valores del fundador o fundadores de la organizacin. Es el ms decisivo, pues
eligen entorno y misin bsica. Adems de elegir y formar a los primeros integrantes.
-Las experiencias de aprendizaje de los miembros del grupo a medida que la organizacin
evoluciona.
-Nuevas creencias, valores y asunciones aportadas por los nuevos miembros y lderes.
Cules son los mecanismos propuestos por Schein para la creacin y transmisin de la
cultura de los fundadores?
1.-A travs de las actividades y comportamientos a los que prestan atencin. Uno de los
mecanismos ms poderosos.
2.-A travs de la forma de reaccionar ante las situaciones crticas. Son situaciones que
despiertan ansiedad y, si de forma colectiva se aprende a resolverlas, es probable que la
conducta responsable se incorpore a la organizacin.
3.-De forma directa a travs del modelado de roles; transmisin de los valores a travs de sus
propias conductas.
4.-A travs de asignar recompensas y estatus; reforzar ciertas conductas favorece su
repeticin.
5.-A travs de los criterios para el reclutamiento, seleccin y promocin del personal.
Cuando un lder o directivo se incorpora a una organizacin debe ajustar su estilo de
liderazgo a la cultura predominante. No obstante, tambin los lderes pueden transformar la
cultura de la organizacin. Esta sera una de las caractersticas que diferencian a un lder de
un gestor o directivo.
Explica los cuatro tipos de liderazgo cultural:
-El liderazgo que crea culturas. Son las personas emprendedoras; ponen en marcha una
iniciativa empresarial y la crean. Asumen riesgos financieros, aportan su trabajo y se ocupan de
la direccin de la empresa.
-El liderazgo que cambia culturas. Mediante tres etapas:
o Realizan una evaluacin activa del entorno que les permita detectar las necesidades de
los empleados y la organizacin.

o A partir de dicha evaluacin, son capaces de formular y transmitir un proyecto de futuro

que rompe con el statu quo y consigue ilusionar a los miembros de la organizacin.
o A travs del ejemplo personal, consiguen que los empleados se impliquen en las
conductas de cambio que acaban modificando la cultura de la organizacin.
-El lder como personificacin de la cultura. El lder ayudara a mantener la identidad de la
organizacin manteniendo los valores y la misin o propsito que la caracterizan. Este
liderazgo esta en consonancia con la Teora de la Identidad Social, en el sentido de que el lder,
la persona que ms influencia ejerza ser, el miembro prototpico de la organizacin.
-El liderazgo integrador de culturas. La funcin del lder es la de coordinar las diferentes
culturas que subsisten dentro de una organizacin para que puedan funcionar de forma
adecuada.
EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES
El poder est especialmente entrelazado con los procesos de liderazgo organizacional. Las
personas tienden a seguir a quienes tienen el poder y, a su vez, porque otros le siguen, la
persona con poder puede ejercer el liderazgo. Las diferentes bases del poder en las
organizaciones determinarn el tipo de influencia que el lder puede ejercer sobre sus
seguidores.
Cmo se define el poder?
El poder se puede definir como un cambio las creencias, actitudes, emociones o conductas de
una persona (destinatario) como resultado de la accin de otra persona (el agente). Por ello el
poder es inherente a cualquier relacin social en la que una persona depende de otra.
Expn el modelo terico del poder de John French y Bertram Raven :
Propusieron un modelo terico que posteriormente fue revisado y ampliado. Segn ambos
modelos, la habilidad del agente que ejerce el poder para lograr un cambio en la conducta
del destinatario se basa en los recursos que tiene a su disposicin. El modelo consta de seis
bases diferentes del poder que emanan de dos fuentes diferentes:
*La posicin en la organizacin: Un directivo tiene poder (legtimo, de recompensa o
coercitivo) por la posicin formal que ocupa dentro de la organizacin.
*Personal: un verdadero lder podra influir en sus seguidores sin apelar al poder
otorgado por la organizacin, ya que cuenta con otras bases de poder personales
(Poder experto, informacional o referente)

Explica cada uno de los poderes del modelo anterior:

El poder legtimo: proviene de la aceptacin del destinatario de la autoridad del agente (lder)
para requerir un cambio en su conducta, y la obligacin del destinatario de cumplirlo.
Despus de todo es mi jefe y tengo que hacer lo que me pide. Este tipo de poder resulta
eficaz por la norma social que prescribe, que obedecer a la autoridad es una conducta
deseada.
El poder de recompensa: se centra en la capacidad del lder para recompensar a otro. Ej.:
Incentivos por productividad u objetivos, promociones, menciones honorficas. Adems,
tambin debe considerarse el valor de la aprobacin personal de un superior o un lder.
El poder coercitivo: se centra en la capacidad del agente que ejerce la influencia de castigar o
amenazar. Ej.: A travs de sanciones o el despido. Tambin la amenaza de rechazo o
desaprobacin. Suele crear resentimiento en el destinatario, y esto obliga a una vigilancia
continua hacia el destinatario, que solo ejerce con las tareas asignaras si el agente est
presente.
El poder experto: lo ejerce quien es reconocido por el grado de conocimientos, habilidades o
experiencia sobre un determinado tema. Suele ser un poder muy especfico. Suele producir
escasas resistencias por parte del destinatario. Este poder conlleva gran esfuerzo para quien lo
detenta, ya que implica una demostracin continua de la competencia por parte del agente.
El poder informacional: se trata de una variante del poder experto que se basa en el control,
por parte del agente, del acceso y distribucin de informacin o hechos que necesita el
destinatario. Se genera como consecuencia de disponer un acceso privilegiado a determinada
informacin. No tiene por qu ser una cualidad real del agente, sino que, como en el resto de
tipos de poder, puede ser una cualidad atribuida por el destinatario.
El poder referente: tiene su origen en la identificacin (atraccin) del destinatario con el
agente. En consecuencia el agente puede ejercer su influencia sin ser consciente de este
poder de referencia. Se relaciona con el carisma y la atraccin personal hacia el lder. Este
poder lleva tiempo en desarrollarse y pude no ser efectivo en organizaciones con alta rotacin
del personal.
EL LIDERAZGO Y EL GRUPO DENTRO DE LA ORGANIZACIN
Explica brevemente la TIS (Teora de la Identidad Social):
La TIS parte del supuesto de que la pertenencia a un grupo contribuye a la definicin del yo.
La gente no solo se define en trminos de atributos idiosincrsicos individuales y relaciones
interpersonales (Yo), sino tambin en trminos de atributos colectivos del grupo al que
pertenecen (Nosotros).
Los primeros atributos dan forma a la identidad personal y al yo personal del sujeto,
mientras que los atributos colectivos dan forma a la identidad social y al yo colectivo del
sujeto.
Cuanto ms se defina alguien a s mismo como miembro de un grupo especfico, sus
percepciones, actitudes, sentimientos y conductas se conformarn en mayor medida al

prototipo del grupo. Cabe seala que una persona tendr ms probabilidades de ser lder de
un grupo cuando sea percibido como un miembro prototpico de dicho grupo.
Los lderes no solo dirigen a grupos de personas, sino que ellos mismos son tambin miembros
de estos grupos. La esencia del liderazgo descansa en la identificacin con el lder.
Segn la TIS existen cuatro procesos que aumentan las posibilidades de que los miembros del
grupo ms prototpicos surjan y sean ms eficaces como lderes del grupo (Van Knippenberg y
Hogg): Influencia, atraccin social consensual, atribucin y confianza:

Explica los cuatro procesos que aumentan las posibilidades de que los miembros del grupo
ms prototpicos surjan y sean ms eficaces como lderes del grupo:
Influencia: los miembros prototpicos son ms influyentes, ya que son un foco de referencia
cuando la situacin no es clara.
Atraccin social consensual: cuando entra en juego la identidad social del individuo, la
atraccin personal se convierte en atraccin social despersonalizada ( membresa: so,ta por
el otro como miembro del grupo).
Los miembros del endogrupo son ms queridos que los del exogrupo, al igual que los ms
prototpicos son ms queridos que los menos.
Atribucin: a los lderes se les atribuyen caractersticas fijas de la persona (atribucin interna)
que quizs son atribuibles a factores contextuales. Por ejemplo: ser el centro de atencin del
grupo, tener influencia, tener estatus, ser querido de forma consensuada.
Confianza: los lderes en quienes se confa que defiendan los mejores intereses del grupo
sern ms queridos y apoyados ms fuertemente que otros que son percibidos como menos
orientados al grupo. Cuando se toman como propios los intereses del grupo, incrementa la
motivacin para actuar a favor del colectivo y aumenta la confianza en los dems miembros
(incluido el lder)
Expn brevemente el apartado de la conducta del lder orientada al grupo de Haslam y
Platow:
La conducta del lder orientada al grupo de Haslam y Platow formula el apoyo del liderazgo
basado en la identidad social y el apoyo basado en la muestra de conductas orientadas al
logro. Los lderes que demuestran que se toman muy a pecho los intereses del grupo,
ofreciendo actitudes orientadas al grupo compromiso- y conductas orientadas al grupo
trabajar ms, sacrificios o riesgos personales- seran ms eficaces que los lderes que no
presentan estas conductas.
Explica el apartado de las relaciones despersonalizadas entre el lder y los miembros del
grupo: Hogg y Martin.
Desde la TIS, proponen que las relaciones personalizadas (didicas) entre lder y seguidores
son menos efectivas cuando los miembros estn fuertemente identificados (Identidad social
saliente).
Por el contrario, las relaciones despersonalizadas entre lder y miembros, donde estos son
tratados de forma igualitaria, mejoran la concepcin del yo colectiva el yo social- y

promueven sentimientos de confianza y legitimidad por la conducta del lder orientada al

grupo.
Las relaciones personalizadas no tienen ventaja en grupos con alta saliencia de la identidad
social, ya que el trato diferenciado hace saliente la identidad personal y las diferencias
interpersonales.
Explica el apartado de los lderes como agentes de cambio:
Desde la Identidad Social la resistencia al cambio est relacionada con el sentido de
continuidad de la identidad; es decir, con la preservacin de la identidad.
A los lderes que actan como agentes del cambio tambin se les denomina emprendedores
de la identidad.
Desde esta perspectiva, la principal tarea del lder es asegurar la sensacin de continuidad, lo
que les convierte no slo en agentes del cambio sino tambin en agentes de la continuidad,
(garantes de la identidad social) En este sentido, un lder prototpico, con una conducta
orientada al grupo, resulta ideal, ya que cuenta con la confianza del grupo y adems es un
referente claro de la identidad. Por lo tanto, resulta un error la prctica comn en muchas
organizaciones de traer a una persona de fuera del grupo para liderar un proceso de cambio.
EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO EN EL CONTEXTO SOCIAL ACTUAL: EL LIDERAZGO AUTNTICO
El auge de este concepto se debe principalmente a dos razones: la situacin de crisis
econmica y el comportamiento decepcionante de los lderes polticos y del sector financiero a
la hora de afrontar la situacin. Todo esto pone de manifiesto la importancia de los aspectos
ticos y morales del liderazgo, y por otro lado por el auge de la Psicologa Positiva.
Qu es el liderazgo autntico?
El liderazgo autntico, se puede definir como un patrn de conducta que promueve y se
inspira tanto en las capacidades psicolgicas positivas como en un clima tico positivo, para
fomentar una mayor conciencia de uno mismo, una moral internalizada, un procesamiento
de la informacin equilibrado y transparencia en las relaciones entre el lder y los seguidores.
Estos lderes son capaces de incrementar la motivacin, el compromiso y la satisfaccin de sus
seguidores a travs de la creacin de identificacin personal e identificacin social con la
organizacin.
Cmo medimos el liderazgo autntico?
Con el ALQ (Authentic Leadership Questionnaire) que permite evaluar este estilo de liderazgo
a travs de cuatro factores:
Conciencia de s mismo: conocimiento de las fortalezas y limitaciones propias y ajenas.
Transparencia en las relaciones: mostrarse tal y como se es -autenticidad-. Generando as
un clima de confianza entre los seguidores donde se comparten pensamientos y
emociones.
Procesamiento equilibrado: objetividad en la toma de decisiones. Solicitan otros puntos de
vista, aunque sean contrarios a los suyos.

 Moral internalizada del lder: Se relaciona con la autorregulacin de la conducta segn los
valores y principios personales, frente a las presiones de grupo, etc. Como resultado, la
conducta del lder es consistente con sus creencias y valores personales.
Al tratarse de un nuevo modelo de liderazgo resulta interesante compararlo con otros
modelos de liderazgo: el liderazgo tico y el transformacional.
Qu es el liderazgo tico?
Se define como la demostracin de conducta normativamente apropiada a travs de acciones
personales y relaciones interpersonales, as como la promocin de tal conducta en los
seguidores mediante la comunicacin bilateral, el refuerzo y la toma de decisiones.
Los lderes ticos se caracterizan por ser considerados personas morales y directivos
morales; asociado este concepto al de honradez y confianza.
En qu se diferencian el liderazgo autntico del tico?
El liderazgo autntico se diferencia del tico en que no utiliza la direccin moral para
infundir un comportamiento tico. El liderazgo autntico abarca ms que ser tico.
De las cuatro caractersticas de la medida del liderazgo autntico (conciencia de s mismo,
transparencia en las relaciones, procesamiento equilibrado y moral internalizada del lder),
slo la moral internalizada es comn a ambos; el resto es propio del liderazgo autntico.
Explica las diferencias entre el liderazgo autntico y el transformacional:
El liderazgo transformacional requiere que el lder transmita una visin poderosa y positiva, y
atienda las necesidades individuales de sus seguidores.
El liderazgo autntico no apela al carisma o a la inspiracin para la construccin de relaciones
estables y duraderas con los seguidores, transmite su fuerza a travs de su dedicacin, su
conducta ejemplar y transparente. Se trata de un estilo que crea condiciones para una mayor
confianza, y ayuda a las personas a ser ms fuertes y ser ms positivas.

Resumiendo, el liderazgo autntico se presenta como un nuevo estilo de liderazgo que tiene
sus races en la psicologa positiva y que comparte aspectos en comn con el liderazgo tico
y liderazgo transformacional. Es un estilo de liderazgo que crea condiciones para mayor
confianza, ayuda a las personas a desarrollar sus puntos fuertes y ser ms positivas, y con el
tiempo mejorar la capacidad general del desempeo en la organizacin.
Explica el modelo de Jenseb y Lunthans del liderazgo autntico:
Estos autores han desarrollado un modelo que reconoce la importancia de tres tipos de
factores que sirven como antecedentes del liderazgo autntico:
1. Las experiencias de vida; de dnde vengo, Ej.: la familia o experiencia laboral
2. El contexto organizacional: cules son mis recursos Ej.: recursos fsicos, humanos
3. El capital psicolgico positivo: quin soy Ej.: niveles de confianza, esperanza,
Segn este modelo, un directivo sera un lder autntico si mantiene la creencia central de
que todas las personas dentro de la organizacin tienen algo positivo que aportar y es capaz

de identificar las fortalezas de sus empleados y ayudar a su desarrollo. Adems debe servir
como modelo de conducta para sus empleados.
EFECTOS DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES
El continuo inters que despierta el liderazgo en las organizaciones deriva de la creencia de
que los lderes tienen resultados importantes en las organizaciones. Esta creencia est
respaldada por numerosos estudios que han mostrado las beneficiosas consecuencias que el
liderazgo tiene en actitudes y comportamientos de los seguidores.
Cules son los efectos del liderazgo transformacional?
El principal representante es Bass que sostiene que hay dos tipos de liderazgo:
-Liderazgo transaccional: basado en el intercambio de recompensas entre el lder y
seguidores:
*Cuando es correctamente aplicado, produce efectos positivos en el rendimiento y
satisfaccin de los subordinados.
*Basan su influencia en clarificar el rol y las tareas requeridas para alcanzar los
resultados deseados.
*No es suficiente para explicar por qu ciertos lderes producen cambios radicales en
actitudes, creencias y valores de sus seguidores.
-Liderazgo transformacional: (Transformador): los lderes, con su influencia, consiguen efectos
extraordinarios en sus seguidores:
*Este lder es capaz de concienciar a los subordinados de la importancia del trabajo a
realizar.
*Es capaz de hacer trascender el propio inters de sus seguidores en beneficio del
grupo.
*Es capaz de alterar la jerarqua de necesidades del seguidor.
*Consecuencia: es capaz de conseguir importantes cambios en los valores, actitudes
y creencias de sus seguidores y un gran incremento en su rendimiento.
Cmo consigue Bass operacionalizar su modelo?
Bass consigue operacionalizar su modelo mediante un cuestionario (M.L.Q., Multifactor
leadership Questionnaire) para medir los dos tipos de liderazgo mencionados (transaccional y
transformacional) y un tercer tipo denominado liderazgo pasivo/evitador: laissez-faire
(liderazgo de tipo destructivo, que correlaciona negativamente con el bienestar de los
empleados).
Cules son los efectos del liderazgo autntico?
Se han realizado estudios en distintos pases empleando el AQL y los resultados muestran los
empleados que perciban a su empresario como un lder ms autntico, tenan niveles ms
altos de compromiso organizacional, satisfaccin y felicidad en el trabajo.
Teniendo en cuenta la relacin positiva entre las actitudes de los empleados y los resultados
empresariales,-productividad, beneficios, satisfaccin de los clientes- las percepciones de
liderazgo autntico no slo influyen positivamente en las actitudes laborales de los empleados
y en su felicidad, sino que adems pueden, al menos indirectamente, tener un impacto
positivo en el rendimiento de la empresa.