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Tipos de emprendimiento: corporativo social y desarrollo de

nuevos negocios
CORPORATIVO
El emprendimiento corporativo generalmente se entiende
como el camino hacer crecer una empresa.
Tambin considera el emprendimiento como una actividad que tambin
puede ser aprovechada al interior de una empresa e incluso en una gran
corporacin. Es el emprendimiento corporativo.
Pero qu se entiende por emprendimiento corporativo? "estimular,
canalizar y capitalizar las energas y el espritu emprendedor de los
empleados para generar proyectos innovadores, nuevos negocios y
mejoras organizacionales que contribuyan a fortalecer la competitividad
de la empresa".
En la misma lnea, "el emprendimiento no se trata simplemente de crear
empresas, sino lanzar iniciativas en el entorno ms adecuado, que
puede ser dentro de nuestra propia empresa, lo que se conoce como
entrepreneurship, o en la empresa para la que estamos trabajando
como empleados, que es el intrapreneurship".
Uno de los ejemplos ms citados de emprendimiento corporativo en el
mundo es el de dos empleados de Toshiba que, en contra de los
lineamientos de la direccin, insistieron repetidas veces en que la
empresa deba entrar al segmento de notebooks, donde triunfaron
primero en el mercado europeo y luego en el japons.
Otro ejemplo es el del conglomerado estadounidense 3M, cuya misin es
ser la empresa ms innovadora en cualquier mercado que participe. Para
esto, siguen los siguientes lineamientos:
- El 30% de las ventas debe provenir de productos lanzados en los
ltimos 4 aos.

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- El 15% del tiempo de los empleados puede usarse en proyectos de su
inters sin necesidad de reportar a sus superiores.
- Las unidades de negocios deben compartir tecnologas e informacin.
- Se debe proteger la propiedad intelectual.
- Cada divisin debe desarrollar un producto que rompa con los
estndares del mercado.
SOCIAL
EL EMPRENDIMIENTO social que tiene como objetivo resolver una
necesidad social. Los emprendedores sociales son muy valiosos para una
sociedad, incluso pueden convertirse en personas claves para el
desarrollo de una regin o un pas. La transformacin social que
persiguen tendr ms actores a medida que se consiga que las
inquietudes sociales de estas personas impregnen a las personas de su
alrededor, en un efecto de mancha de aceite.
La principal diferencia entre un emprendedor de negocios y un
emprendedor social es que el objetivo del primero es el beneficio
econmico, mientras que el emprendedor social tiene por motivacin el
cambio social. Dos componentes que tambin persigue el emprendedor
social son la sostenibilidad social y ambiental de su proyecto y un
componente tico muy fuerte.
El emprendimiento social consiste en poner en prctica un enfoque
innovador, orientado al mercado para beneficiar a los pobres y
marginados. Un emprendedor social se puede describir como el
resultado de una combinacin de Bill Gates con la Madre Teresa de
Calcuta. Los emprendedores sociales crean organizaciones innovadoras
que parecen negocios de hecho pueden estar constituidas con nimo
de lucro, pero su verdadero objetivo es la creacin de valor social. Son
entidades hbridas que asumen funciones del sector pblico y privado
simultneamente. Trabajan con aquellos grupos que los gobiernos no
han sido capaces de alcanzar efectivamente con bienes y servicios
bsicos.

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Por otro lado, se dirigen a corregir las faltas del mercado,
proporcionando acceso a bienes y servicios privados donde las
compaas no operan porque los riesgos son muy altos y las
recompensas econmicas muy bajas, pasando as por alto a millones de
consumidores y proveedores potenciales.
Es en ese vaco donde los emprendedores sociales desarrollan su accin.
EJEMPLOS:
Corfo, en conjunto con el Ministerio de Economa, lanzan concurso
Programa de Innovacin y Emprendimiento Social, que busca promover
iniciativas beneficiosas para la sociedad y que logren ser sustentables
econmicamente.
La iniciativa nace con el objetivo de tratar problemticas y dficit
sociales mediante proyectos novedosos, por lo que se espera motivar a
la creacin de emprendimientos que mejoren la calidad de vida de las
personas, como tambin su acceso a bienes y servicios.
Critrios
de Seleccin para concurso de
emprendedores
sociales
No sern considerados funcionarios pblicos u organizaciones
gubernamentales.
Tampoco,
entidades
no
gubernamentales
intermediarias o fundaciones que trabajan en el mbito social aportando
ayuda financiera y tcnica a las comunidades.
1. innovacin
El candidato ha generado un cambio social, transformando las prcticas
tradicionales, a travs de: un producto o servicio innovador, la puesta en
prctica de un nuevo enfoque, la aplicacin ms minuciosa de una
tecnologa, idea o enfoque ya conocido.
2. Alcance y expansin
La iniciativa del emprendedor social ha llegado ms all de su mbito
inicial y ha sido adaptada con xito
a otros lugares en su pas o fuera, por l u otras personas.
3. Replicabilidad
Los elementos de la iniciativa pueden transferirse a otras regiones y se
pueden reproducir a gran escala. El emprendedor social comparte con
otras personas los medios, enfoques y tcnicas que son vitales para
poner en prctica la iniciativa en diversos lugares.
4. Sustentabilidad

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El candidato ha generado las condiciones sociales y/o instituciones
necesarias para sustentar la iniciativa y dedica todo su tiempo a ello. Si
la organizacin se cre sin nimo de lucro, est llegando a cierto nivel
de autofinanciacin, con cuotas gracias a la creacin de asociaciones
con el sector privado o pblico. En lo posible, se cumplen los objetivos
econmicos. Es una diferencia con la caridad tradicional y una apuesta
directa por la sustentabilidad de la comunidad. Existe tambin una
diferencia con el mundo de los negocios. Si la organizacin se cre con
nimo de lucro, la prioridad es la creacin de valor aadido en el mbito
social y medioambiental. Los ingresos son el medio para llegar a un fin.
5. Impacto social positivo y directo
El candidato ha fundado, creado y llevado a cabo la iniciativa
emprendedora directamente, junto a los marginados y personas
afectadas. El impacto se puede cuantificar, hay personas que pueden
confirmar los resultados y existe numerosa documentacin.
6. Modelo a seguir
El candidato es una persona que puede servir de modelo para los
emprendedores sociales del futuro y para el pblico en general. Sus
referencias tienen que confirmar la integridad indiscutible del candidato.
7.Valor aadido
A la hora de considerar la aceptacin de un candidato para la red
Schwab, la fundacin debe considerar las posibilidades que tiene de
proporcionar ms legitimidad, ms contactos y ms recursos que
puedan
consolidar y reproducir la iniciativa del candidato. Los candidatos deben
mostrar su inters en construir una red mundial de emprendedores
sociales excepcionales que estimule, apoye y ayude a sus miembros
DESARROLLO DE NUEVOS NEGOCIOS

Se podra definir este como la iniciativa de un individuo para desarrollar

un proyecto de negocios o una idea en particular que genere ingresos,
es decir, crear una microempresa.
Significa tomar acciones humanas, creativas para construir algo de
valor a partir de prcticamente nada. Es la bsqueda insistente de la
oportunidad independientemente de los recursos disponibles o de la
carencia de stos. Requiere una visin y la pasin y el compromiso para

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guiar a otros en la persecucin de dicha visin. Tambin requiere la
disposicin de tomar riesgos calculados.

Antecedentes generales de la empresa ; Clasificacin y

Anlisis de Mercado

En primer trmino hay que dejar establecido que cualquiera sea la

naturaleza de la empresa, estas han sido creadas y desarrolladas;

Para

satisfacer las necesidades

de los hombres y los
consumidores en que estos se organizan.

cules necesidades?

1.2.3.-

bsicas o primarias: alimentacin vestuario vivienda

seguridad, es decir, aspectos fundamentales de la vida.

secundarias: educacin cultura sentirse aceptado, es decir,

aquellas que se adquieren al vivir en sociedad.

complementarias:
estas
necesidades
son
complementan las anteriores, por ejemplo,
recreacin, descanso.

aquellas
que
esparcimiento,

QU ES UNA EMPRESA?

Toda

unidad o institucin organizada con fines productivos,

vale decir, que combinando ciertos bienes y servicios, y a
travs de un proceso de transformacin, entrega a la
economa otros bienes y servicios de mayor valor.

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TIPOLOGIA DE LA EMPRESA
Aun cuando existen varias formas de clasificar una empresa, conforme
al programa de estudio veremos la siguiente tipologa de empresa:
Apunte: tipologa de empresa

Problemas polticos, econmicos, tcnicos y administrativos

Todo ejecutivo debe tener presente, que cualquier institucin, o
cualquiera de sus unidades de trabajo, est sujeta a condiciones
internas y externas.

Las condiciones internas a la institucin, son fundamentalmente

su disponibilidad de recursos materiales, financieros y humanos,
como tambin las habilidades administrativas y que se relacionan
con una buena o mala gestin.
Las condiciones externas a la institucin, son el conjunto de
factores derivados fundamentalmente de la situacin poltica,
econmica, tecnolgica y jurdica del pas y que naturalmente
influyen en la gestin de la empresa.
La diferencia entre ambas, en cuanto a su influencia en la gestin de la
empresa, es que las condiciones externas y exgenas, eventualmente
no pueden ser previstas con exactitud o reguladas por la empresa, a
diferencia de las condiciones internas o endgenas, en que si la alta
administracin tiene directa relacin y puede influir adecuadamente.
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En el siguiente esquema podemos observar el impacto del medio
externo sobre la organizacin y las relaciones entre las empresas y la
sociedad en la que operan.

MMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMM

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ESTRATEGIAS
En las empresas los gerentes usan las estrategias cada vez ms para
sealar reas amplias de la operacin de la empresa. por lo tanto, el
propsito de las estrategias es determinar y transmitir, a travs de un
sistema de objetivos y polticas bsicas, una imagen acerca de que tipo
de empresa se desea proyectar.
Lo esencial de la estrategia es una voluntad de cambio, a fin de
adaptar a la organizacin para mejorar su posicin competitiva.
ESE cambio se puede llevar a cabo solamente en caso de haber
consenso bsico en los gerentes claves en cuanto a la direccin
estratgica central de la empresa.

Es un patrn de decisiones coherente, unificador e integrativo

Determina y revela el propsito organizacional en trminos de

objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades en la
asignacin de recursos

Selecciona los negocios de la organizacin o aquellos en que va a

estar

Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de

sus negocios respondiendo adecuadamente ante las amenazas y
oportunidades en el medio ambiente de la firma, y las fortalezas y
debilidades de la organizacin

Abarca todos los niveles jerrquicos de la firma (corporativo, de

negocios y funcional)

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Define la naturaleza de las contribuciones econmica y noeconmica que se propone hacer a sus grupos asociados.

ANALISIS F.O.D.A.

Estrategia, es un proceso de planificacin a largo plazo que

por lo general se origina en niveles gerenciales de la
empresa y considera todos los factores externos e internos
que inciden en la formulacin de planes de desarrollo.

La alta administracin revisa su actual estrategia, buscando

oportunidades, detectando amenazas en el medio ambiente y
evaluando los recursos de la empresa para identificar sus
puntos fuertes y debilidades . (esquema 50 pg 243 Illanes.)
Por lo tanto, podemos decir que la planificacin estratgica
consiste en;

Construir caminos desde la posicin que sustentamos hoy

(clientes,
tecnologa,
capacidad
instalada,
n
de
trabajadores, imagen corporativa, etc.) hasta lo que
deseamos razonablemente alcanzar en el maana.

Su misin es prevenir amenazas y aprovechar oportunidades

provenientes del medio externo, as como detectar debilidades y
fortalezas que se esconden dentro del sistema.

Si bien la alta direccin de la empresa ha de comprometerse

activa y decididamente con estos planes, es preciso que ellos
sean reconocidos y en lo posible compartidos por todos los
componentes de la organizacin.

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Cada da son ms numerosas las empresas que se fusionan, que

se integran unas con otras, que se diversifican, que modifican su
imagen corporativa, sus polticas y hasta su giro o actividad.

Todas estas son acciones del tipo estratgica.

La funcin de adaptacin se manifiesta de un modo ntido en el enfoque

estratgico.

La definicin de una estrategia parte de la respuesta meditada y

consciente, -evitando el engao- a cuatro preguntas bsicas:
1.

Cul es nuestra posicin actual?

2.

Si no hiciramos nada diferente de lo que estamos

haciendo, donde estaremos en 1, 2, 5 o ms aos?. nos
agrada la respuesta?

3.

Dnde nos gustara estar en el futuro, en esos plazos?

4.

Qu opciones podemos intentar al respecto?

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VISION

MISION

ANALISIS

ANALISIS

EXTERNO

INTERNO

OPORTUNIDADE
S

AMENAZA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

CMO LLEGAR
DONDE QUEREMOS

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ANALISIS DEL MEDIO EXTERNO A NIVEL DE NEGOCIO

Una de las caractersticas distintivas de los enfoques de planificacin
moderno es su orientacin externa.
Hoy da tenemos que dedicarnos a la apreciacin cuidadosa de las
tendencias del medio externo que llevan a una comprensin del
atractivo de la industria en que est localizado el negocio.

Tenemos

que estar alerta ante todos los desarrollos en nuestro

mercado, en especial frente a la conducta de los competidores.

Solo

un conocimiento a fondo de las caractersticas estructurales del

mercado en que operamos y una slida percepcin de las acciones de
competidores pueden generar el pensamiento estratgico de elevada
calidad requerido para el desarrollo saludable de la empresa a largo
plazo.

Anlisis competitivo de una empresa

El anlisis competitivo de una empresa es un proceso ordenado que
intenta captar los factores estructurales que definen las expectativas de
rentabilidad a largo plazo de una empresa y de identificar y caracterizar
la conducta de los competidores ms significativos.
Cuatro metodologas bsicas para llevar a cabo este anlisis:
1. El modelo de Porter para el anlisis estructural de la industria
2. La exploracin del medio al nivel del negocio, basado en el anlisis de
factores externos
3. El anlisis de grupos estratgicos
4. El anlisis financiero
Primera metodologa: anlisis estructural de la industria:
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El modelo de las cinco fuerzas (modelo de M. Porter)
La seleccin de la posicin competitiva deseada de un negocio, requiere
comenzar por la evaluacin de la empresa en la que est inserto.
Para lograr esta tarea, debemos comprender los factores fundamentales
que determinan sus perspectivas de rentabilidad a largo plazo, porque
este indicador recoge una medida general del atractivo de una empresa.
El marco de referencia ms influyente y el ms ampliamente empleado
para evaluar el atractivo de la empresa es el modelo de las cinco
fuerzas propuesto por michael porter.
Esencialmente, este postula que hay cinco fuerzas
tpicamente conforman la estructura de la empresa:

que

1. Intensidad de la rivalidad entre competidores de una industria

la rivalidad entre competidores est en el centro de las fuerzas que
contribuyen al atractivo de la industria. Entre los muchos
determinantes de la rivalidad, sobresalen 4 de ellos:

Crecimiento
de
la
industria:
si
la
industria
crece
agresivamente, se abren oportunidades para todos los
involucrados y la bonanza resultante pasa a ser fuente de ilimitada
prosperidad.

Disminucin del costo fijo: los costos fijos parecen tener un

impacto casi sicolgico sobre el modo en que se manejan los
negocios.

El grado de diferenciacin del producto: es un factor muy

crtico en la determinacin de la rivalidad competitiva. nada podra
ser ms devastador para la rentabilidad de una empresa que el
sndrome del producto genrico.

Un artculo genrico es un producto o servicio que no puede ser

diferenciado. eso significa que nadie puede sostener legtimamente
que lo que ofrece a sus clientes es superior a una oferta
equivalente de otros competidores.
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La concentracin y equilibrio entre competidores: es con

largueza, mucho ms deseable participar en una industria que
tiene tan solo 4 competidores principales que captan e 85% del
mercado, con una filosofa de competidores homogneos, que en
una industria con cientos de participantes, igualmente
equilibrados, y con perspectivas muy diferentes (como en el caso
de demasiados participantes extranjeros
de caractersticas
divergentes).

Si un mercado tiene

un crecimiento elevado,
bajo costo relativo,
una gran variedad de diferenciacin y
un elevado grado de concentracin
es muy probable que se disponga de buenas oportunidades
de rentabilidad para la mayor parte de los participantes en la
industria.

2. Amenaza de nuevos participantes

En muchas ocasiones el problema estratgico ms crtico para una
empresa no reside en comprender o lograr una ventaja sobre los
competidores actuales, sino en que,

Dirigir

la atencin hacia la posible entrada en el mercado de nuevos

participantes.

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En esas condiciones la principal motivacin estratgica de la
empresa es levantar barreras de entrada o la bsqueda de un nicho
confortable en el cual desarrollar una competencia
nica y
distintiva.

Las barreras de entradas son fundamentalmente:

economas de escalas,
diferenciacin de productos,
proteccionismo gubernamental,
facilidad de acceso a canales de distribucin,
materias primas crticas, y
la tecnologa ms avanzada.
En consecuencia la situacin ideal es tener altas barreras de
entrada y bajas barreras de salida, con ello lograran una alta
rentabilidad. Asimismo, de esa manera el negocio estar protegido
de una alta competencia

3. Amenaza de sustitutos
La preocupacin no solo tiene que corresponder a las empresas
competidoras y a las entrantes potenciales, sino que resulta
importante agregar a las empresas que ofrecen sustitutos que
pueden reemplazar a los productos y servicios de la empresa o bien
presentar una alternativa para satisfacer una demanda.
La leccin que se deriva de esta fuerza es que los sustitutos estn
lejos de ser un factor externamente irrelevante.
4.

Poder de negociacin de compradores y 5. poder de

negociacin de los proveedores.
M. Porter sugiere que hay una amenaza a la empresa debido el
excesivo empleo del poder por parte de estos dos agentes, por
tanto, hay que emplear una estrategia donde su componente clave
es de neutralizar el poder de negociacin de proveedores y
compradores.

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Se

debe tratar a los proveedores como socios de la empresa,

manteniendo con ellos una relacin que tiene que ser
permanentemente nutrida y fortalecida.

Los

compradores en tanto son el grupo constituyente de mayor

importancia en la empresa, que no deben ser tratados como rivales,
sino como depositarios de una relacin amistosa de larga duracin,
basada en el cumplimiento, la confianza mutua y la integridad.

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