Captulo 4 Chiavenato.

1.- Administracin de Recursos Humanos (rea de RH): es un rea interdisciplinaria que

comprende conceptos de diferentes reas (psicologa, medicina del trabajo, ingeniera, etc). Los
asuntos que se suelen tratar se relacionan con una multiplicidad de campos del conocimiento y se
refieren a aspectos tanto internos como externos o ambientales de la organizacin.

2.- Centralizacin: cuando una empresa tiene fbricas o consorcios en distintos sitios geogrficos,
stos se subordinan directamente a la Direccin de Recursos Humanos con autoridad sobre estos
departamentos, los cuales son prestadores de servicios en stas fbricas respectivas.

3.- Ventaja y desventaja de la Centralizacin: proporciona unidad en el funcionamiento y

uniformidad en los criterios para la aplicacin de las tcnicas en puntos distintos. La desventaja es
la vinculacin y comunicacin a distancia, adems de la demora en la comunicacin, las
decisiones tomadas por el departamento superior se toman a distancia, y muchas veces sin un
conocimiento profundo de los problemas locales.

3.- Descentralizacin: los departamentos de Recursos Humanos de cada fbrica o unidad reportan
directamente al responsable de la fbrica, y reciben asesora o consultora de la direccin de
Recursos Humanos, que planea, organiza, controla y asesora a los departamentos de Recursos
Humanos de cada fbrica, los cuales reciben rdenes de los responsables de las fbricas.

4.- Ventaja y desventaja de la Descentralizacin: proporciona rapidez y adecuacin a la solucin

de los problemas locales, as como recibir la asesora tcnica y los planes proyectados en la
matriz, los cuales se ajustan a les necesidades de cada fbrica. Tiene como desventaja la
heterogeneidad y la variedad de criterios en la medida en que se adaptan a las necesidades
locales.

5.- Funcin de Staff: es la asesora que el departamento de Recursos Humanos le brinda a cada
jefe. El departamento asesora a travs del desarrollo de polticas para la solucin de problemas
especficos del personal con el suministro de datos que permitan al jefe de lnea tomar decisiones;
as mismo, con el desarrollo de servicios especializados, debidamente solicitados.

6.- Responsabilidad de lnea: esto quiere decir que cada gerente o jefe administra el personal que
trabaja en su rea de desempeo. El jefe toma decisiones respecto de sus subordinados.

7.- Procesos de la gestin de personas: integrar, organizar, retener, desarrollar y evaluar a las
personas.

Proceso
Objetivo
Actividades
Atraccin
Quines trabajarn en la organizacin.
Investigacin del mercado de RH.

Reclutamiento de personas.

Seleccin de personas.
Organizacin
Qu harn las personas en la organizacin.
Integracin de las personas.

Diseo de puestos.

Descripcin y anlisis de puestos.

Evaluacin del desempeo.

Retencin
Cmo conservarn a las personas que trabajan
Remuneracin y retribuciones.

en la organizacin.
Prestaciones y servicios.

Higiene y seguridad en el trabajo.

Relaciones Sindicales.
Desarrollo
Cmo preparar y desarrollar a las personas.
Capacitacin.

Desarrollo organizacional.
Evaluacin
Cmo saber lo que son y lo que hacen las
Banco de datos / sistemas de informacin.

personas.
Controles- Constancia Productividad

Equilibrio social.

8.- Polticas de RH: surgen en funcin de la racionalidad, filosofa y cultura organizacional. Son
reglas establecidas para gobernar funciones y garantizar su desempeo de acuerdo con los
objetivos deseados. Constituyen una orientacin administrativa para evitar que las personas
desempeen funciones indeseables o pongan en riesgo el xito de sus funciones especficas. Las
polticas de RH se refieren a la manera como las organizaciones desean tratar a sus miembros
para alcanzar, por medio de ellos, los objetivos organizacionales, al proporcionar condiciones
para el logro de los objetivos organizacionales.
8.1.- Polticas de integracin de RH. 8.2.- Polticas de organizacin de RH. 8.3.- Polticas de
retencin de RH. 8.4.- Polticas de desarrollo de RH. 8.5.- Polticas de evaluacin de RH.

9.- Objetivos del rea de RH:

9.1.- Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades, motivacin y

satisfaccin por alcanzar los objetivos de la organizacin.

9.2.- Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y

satisfaccin plena de las personas y para el logro de los objetivos individuales.

9.3.- Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.

10.- Funcin del rea de RH: en el mundo actual en el que vivimos, la innovacin tecnolgica los
cambios culturales y la globalizacin de los mercados, hacen que la competencia entre las
organizaciones sea cada vez ms fuerte, por lo tanto, las organizaciones deben poseer recursos,
conocimientos, habilidades, competencias y personas que renan nuevas caractersticas. Todo
esto requiere una continua redefinicin y realimentacin de las prcticas administrativas, as
como tambin polticas de RH para crear nuevos comportamientos y competencias en los
colaboradores. Por lo tanto el rea de RH, debe crear organizaciones mejores, ms rpidas,
proactivas y competitivas.

Captulo 7 Chiavenato

1.- Puesto de trabajo: es una unidad dentro de la organizacin que tiene funciones nicas y una
posicin, la cual est ligada a un rol el cual tiene una percepcin y una expectativa de rol.
Conjunto de todas las actividades desempeadas por una nica persona que pueden
considerarse en un concepto unificado y ocupan un lugar formal en el organigrama.

2.- Posicin de trabajo: en la estructura de la organizacin, la posicin tiene un puesto de

trabajo, el cual habla del nivel jerrquico, sus subordinados y su subordinacin, al departamento
al que pertenece y define las tareas y actividades que tiene que realizar la persona que ocupa el
puesto y stas actividades a su vez definen la conducta de esa persona en la organizacin.
Define las relaciones entre un puesto y los dems.

3.- Componentes del puesto: tarea, obligacin, funcin, puesto.

tarea: labor que se atribuye a los puestos simples y repetitivos (por hora o de empleados), como
montar una pieza, tallar un componente, etc. Actividad individualizada y realizada por el
ocupante del puesto. Elemento que compone una funcin de trabajo y el ocupante debe realizar.

obligacin: actividad un poco ms compleja, ms mental y menos fsica. Suele ser la actividad
atribuida a puestos ms diferenciados (asalariado o empleado), como llenar un cheque, elaborar
una orden de servicio, etc.

funcin: conjunto de tareas o de obligaciones ejercidas de manera sistemtica o reiterada por el

ocupante del puesto. Es necesario que haya reiteracin en su desempeo.
puesto: conjunto de funciones con una posicin definida en la estructura organizacional.

4.- Diseo de puestos: especificacin del contenido del puesto, de los mtodos de trabajo y de
las relaciones con los dems puestos, con objeto de satisfacer los requisitos tecnolgicos,
organizacionales, sociales y personales de su ocupante.

5.- Condiciones fundamentales del diseo de puestos:

5.1.- Contenido del puesto.

5.2.- Mtodos y procedimientos de trabajo. 5.3.- Responsabilidad.

5.4.- Autoridad.

6.- Modelo clsico: El modelo clsico sirve para trabajos en serie, industriales de menor nivel en
donde se pueden hacer tareas simples y estndares, es decir, todo el mundo hace lo mismo. En
la actualidad este modelo no se utiliza mucho. El supuesto bsico es que el hombre es un simple
apndice en la mquina, un mero recurso productivo, se disea el puesto pensando ms en la
tecnologa y en la produccin en serie que en los propios individuos.

6.1.- Segmentar y fragmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas y de fcil capacitacin.
Simplificacin del trabajo.

6.2.- Eliminar actividades y movimientos innecesarios que produjeran cansancio y no se

relacionaran con la tarea por medio del estudio de tiempos y movimientos. Estandarizacin de
las actividades.

6.3.- Definir el mtodo de trabajo para encontrar la mejor manera de que sus ocupantes se
muevan, ubiquen y se conduzcan fsicamente con la labor.

6.4.- Seleccionar cientficamente al trabajador de acuerdo con las exigencias de la tarea. 6.5.Eliminar todo lo que ocasione cansancio fsico.

6.6.- Establecer el tiempo promedio que necesitaban los empleados para realizar la labor. 6.7.Ofrecer planes de incentivos salariales.

6.8.- Mejorar el ambiente fsico de la fbrica, de manera que el ruido, la iluminacin y otros
factores de apoyo no produzcan cansancio ni reduzca la eficiencia.

7.- Ventajas y desventajas del modelo clsico: Ventajas:

7.1.1- Contratacin de empleados con calificaciones mnimas y salarios bajos. 7.1.2.Estandarizacin de las actividades.

7.1.3.- Facilidad de supervisin y control, para permitir mayor numero de subordinados por cada
jefe. 7.1.4.- Reduccin de costos de capacitacin.

7.1.5.- Aplicacin del principio de la lnea de ensamble.

Desventajas:

7.2.1.- Los puestos sencillos y repetitivos se vuelven montonos y aburridos, lo que produce
apata, cansancio psicolgico, desinters y prdida de significado de trabajo. Esto produce mayor
rotacin de personal, ausentismo y descuido.

7.2.2.- A partir de la desmotivacin por el trabajo, las personas tienden a concentrarse en las
reivindicaciones y en las expectativas de mejores salarios y mejores condiciones de trabajo para
compensar la insatisfaccin y el descontento por su labor.

8.- Modelo humanista o de relaciones humana: plantea que hay que considerar las caractersticas
de las personas o hay que orientar el inters de las personas hacia el diseo de puestos de trabajo
ms que el inters por el propio trabajo. Otorga importancia a las labores y a las personas.

9.- Modelo humanista o de relaciones humanas vs modelo clsico:

Modelo clsico
Modelo humanista
nfasis en la tarea y en la tecnologa.
nfasis en la persona y en el grupo social.
Concepto de Homo economicus.
Concepto de Homo social.
Recompensas salariales y materiales
Recompensas sociales y simblicas.
Mayor eficiencia gracias al mtodo de trabajo.
Mayor eficiencia gracias a la satisfaccin de las personas.
Preocupacin por el contenido del puesto.

Preocupacin por el contexto del puesto.

Supervisin directa.
Liderazgo.
rdenes e imposiciones.
Comunicacin e informacin.
Obediencia estricta.
Participacin en las decisiones.

10.- Modelo situacional: Considera tres variables simultneamente: las personas, las laboress y la
estructura organizacional, por lo tanto, el diseo de cargos se adeca a las variables en cada caso
particular. Este modelo tiene en cuenta el dinamismo de las actividades, el cambio continuo y la
revisin constante de los cargos. Se basa adems, en cinco dimensiones:
Variedad.
Autonoma.
Significado de la labor.
Identificacin con la tarea.
Realimentacin.

11.- Enriquecimiento del puesto: consiste en aumentar de forma deliberada y paulatina los
objetivos, responsabilidades y desafos del puesto. Puede ser horizontal o vertical. Si el puesto se
expande con el nico objeto de que el ocupante desempee una mayor variedad de tareas o ms
operaciones, el puesto recibe un enriquecimiento horizontal. Si en cambio, el ocupante participa
en la planeacin, organizacin y supervisin, adems de realizar su labor, el puesto recibe un
enriquecimiento vertical.

12.- Enfoque motivacional del diseo de puestos:

Un puesto cuenta con

cinco
Si tiene esas 5 dimensiones, entonces,
Seis conceptos de aplicacin de los
dimensiones bsicas

presenta 3 estados psicolgicos

cinco estados

bsicos

1.- Variabilidad.

1.- Percepcin del trabajo como

1.- Tareas combinadas.
2.- Autonoma.

significativo y con valor.

2.- Unidades naturales de trabajo.
3.- Significado de la labor.

2.- Percepcin de la responsabilidad

3.- Relacin directa con el cliente.
4.- Identificacin con la tarea.

del trabajo realizado.

4.- Carga vertical.
5.-Realimentacin.

3.- Conocimiento de los resultados del

5.- Canales de realimentacin.

trabajo.
6.- Grupos autnomos.

13.- Equipos de trabajo: son grupos de personas cuyas tareas se redisean para crear un alto
grado de interdependencia y que disponen de autoridad para tomar decisiones con respecto a la
realizacin del trabajo, como la programacin, mtodos, horarios y procesos. Deben ser
autnomos o autoadministrados. Operan mediante un proceso participativo de toma de
decisiones, tareas compartidas y responsabilidad por el trabajo administrativo de nivel superior.

Captulo 8 Chiavenato.

1.- Descripcin de puestos: proceso que consiste en enunciar las tareas no responsabilidades
que lo forman y distinguen del resto de los puestos de la organizacin. Representa la descripcin
detallada de las atribuciones o tareas del puesto (lo que hace el ocupante), la periodicidad de su
realizacin (cundo lo hace), los mtodos para el cumplimiento de esas responsabilidades o
tareas (cmo lo hace) y los objetivos (por qu lo hace). Es ms que nada una enumeracin por
escrito de los principales aspectos significativos del puesto, de las obligaciones y
responsabilidades adquiridas.

2.- Anlisis de puestos: estudia y determina todos los requisitos, responsabilidades y condiciones
que el puesto exige para su adecuado desempeo. Por medio del anlisis se valoran los puestos
posteriormente y se clasifican para efectos de comparacin.

3.- Alcance de la descripcin y del anlisis de puestos:

4.- Etapas en el anlisis de puestos:

4.1.- Etapa de planeacin: trabajo de escritorio y de laboratorio. Se planea todo el trabajo para el
anlisis de puestos. Puede realizarse de forma simultnea a la etapa de planeacin. Exige los
siguientes pasos:

4.1.1.- Determinar los puestos por describir. 4.1.2.- Elaborar el organigrama de los puestos. 4.1.3.Elaborar el cronograma de trabajo. 4.1.4.- Elegir el o los mtodos de anlisis. 4.1.5.- Seleccionar los
factores de anlisis:

criterio de la generalidad.

criterio de la variedad o discriminacin. 4.1.6.- Dimensionar los factores de especificacin. 4.1.7.Graduacin de los factores de especificacin.

4.2.- Etapa de preparacin: se preparan los esquemas y los materiales de trabajo: 4.2.1.Reclutamiento, seleccin y capacitacin de los analistas.

4.2.2.- Preparacin del material de trabajo (formularios, impresos, etc).

4.2.3.- Preparacin del ambiente (aclaraciones a la direccin, gerencia, supervisores y todo el

personal relacionado).

4.2.4.- Obtencin de datos previos (nombre de los ocupantes de los puestos que sern
analizados, herramientas, etc)

4.3.- Etapa de realizacin: se obtienen los datos de los puestos que se van a analizar y en la que
se redacta el anlisis.

4.3.1.- Obtencin de los datos de los puestos mediante el mtodo de anlisis elegido (con el
ocupante del puesto o el supervisor inmediato).

4.3.2.- Seleccin de los datos obtenidos.

4.3.3.- Redaccin provisional del anlisis a cargo del analista de puestos.

4.3.4.- Presentacin de la redaccin provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o la

rectifique.
4.3.5.- Redaccin definitiva del anlisis de puesto.

4.3.6.- Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis de puesto para su aprobacin.

5.- Objetivo de la administracin y anlisis de puestos:

Constituye la base para el reclutamiento y seleccin de personal, identificacin de las necesidades de

capacitacin, definicin de programas de capacitacin, planeacin de la fuerza de trabajo, evaluacin
de los puestos para fijar niveles salariales, proyeccin de equipamiento y mtodos de trabajo.

Los objetivos principales son

Subsidios para la elaboracin de anuncios. Demarcacin del mercado de mano de obra donde se
debe reclutar, que es la base para la seleccin de personal.

Determinar el perfil del ocupante del puesto. Con lo cual se aplica la batera adecuada de
exmenes como base para la seleccin de personal.

Obtener el material necesario para el contenido de los programas de capacitacin. Como base
para la capacitacin del personal.

Determinar, mediante la evaluacin y clasificacin de puestos, los niveles salariales. De acuerdo

con la importancia relativa de los puestos dentro de la organizacin y del nivel de los salarios en
el mercado de trabajo, como base para la administracin de sueldos y salarios.

Estimular la motivacin del personal. Para facilitar la evaluacin del desempeo y del mrito
funcional.

Gua para el supervisor. En el trabajo con sus subordinados y tambin para el empleado en el
desempeo de sus funciones.

Subsidios para la higiene y seguridad industrial. Con objeto de minimizar la insalubridad y los
riesgos en determinados puestos.

Captulo 4 Sherman

1.- Planeacin de los RH: es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia
el interior de la organizacin, dentro de sta y hacia afuera.

2.- Propsito de la planeacin:

Utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de
alcanzar las metas de la organizacin.

Anticipar periodos de escasez y de sobreoferta.

Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minoras y a los discapacitados.

Organizar los programas de capacitacin de empleados.

3.- ARH y la planeacin estratgica: estn ligadas de tres maneras bsicas.

3.1.- Vincular los procesos de planeacin: al comienzo, la planeacin de RH aporta una serie de
datos para formular la estrategia, en trminos de lo que sera posible, es decir, si se cuenta con
los tipos y las cantidades de personas necesarios para aplicar una estrategia dada cualquiera. Al
fin del proceso, la planeacin estratgica y la ARH estn ligadas en trminos de las cuestiones
necesarias para su implantacin. Cuando se ha establecido una estrategia, los ejecutivos deben
tomar decisiones fundamentales para la asignacin de recursos, entre ellas las relativas a la
estructura, los procesos y los RH.

4.- Relaciones entre el proceso de la ARH y la planificacin estratgica.

5.- Planos de la arquitectura del capital humano de la organizacin: las competencias centrales
bsicas de una empresa constituyen una cartera de habilidades de los empleados y capital
humano. Los distintos grupos de habilidades en una organizacin dada cualquiera se pueden
clasificar de acuerdo con la medida en la que estas generan valor estratgico y sean exclusivas
de la organizacin. Las relaciones de empleo y las practicas de RH para distintos empleados
varan en razn del cuadrante que ocupan en esta matriz.

5.1.- los trabajadores con conocimientos centrales.

5.2.- los empleados tradicionales basados en los puestos. 5.3.- los trabajadores por contrato.

5.4.- las alianzas/asociaciones.

6.- La coincidencia: la coincidencia externa se refiere a la relacin entre los objetivos del negocio
y las iniciativas principales de RH. La coincidencia interna significa que todas las practicas de RH
son articuladas, a efecto de establecer una configuracin donde unas refuerzan a las otras. Al
final de cuentas una ARH eficaz contribuye a elevar la capacidad organizacional, es decir, la
capacidad que tiene la organizacin para actuar y cambiar en aras de conservar una ventaja
competitiva.

7.- La flexibilidad: asume dos aspectos: la flexibilidad de la coordinacin se presenta gracias a la

veloz asignacin de los recursos para hacer frente a necesidades nuevas o cambiantes. La
flexibilidad de los recursos, es el resultado de contar con personas capaces de realizar distintas
tareas de diversas maneras.

8.- ARH y la exploracin del entorno: la exploracin del entorno consiste en vigilar en forma
sistemtica las fuerzas externas mayores que influyen sobre la organizacin. Los administradores
deben prestar atencin a distintos temas, con ms frecuencia:

8.1.- Factores econmicos, incluyendo las condiciones generales y regionales. 8.2.- Tendencias
competitivas, inclusive procesos nuevos, servicios e innovaciones. 8.3.- Cambios tecnolgicos
incluyendo robotica y automatizacin de la oficina.

8.4.- Aspectos polticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas.

8.5.- Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los nios (guarderas) y las prioridades de
educacin. 8.6.- Tendencias demogrficas, incluyendo edad, composicin tnica y analfabetismo.

Los administradores al explorar el entorno en busca de cambios que posiblemente aectan a la

organizacin, pueden anticipar sus efectos y hacer ajustes con oportunidad. En un entorno que
cambia a gran velocidad es sumamente peligroso ser sorprendido con la guardia baja.

9.- auditoras culturales: pag 130.

10.- elementos de una planeacin eficaz de RH: pag 130. Pronsticos de la demanda de
empleados

Enfoques cuantitativos Enfoques cualitativos

Pronstico de la oferta de empleados Oferta interna de trabajo Oferta externa de trabajo

11.- Modelo de planeacin de RH: pag. 131.

12.- Equilibrio entre los factores de oferta y demanda: pag. 137.