1

LA PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCION
INTRODUCCIN
Actualmente en la construccin se asocian los conceptos de productividad y
competitividad a la optimizacin de los recursos y a la satisfaccin del cliente
en los resultados finales de la obra.
La productividad podra definirse como una mejora continua de lo que existe,
basado en la conviccin de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer
y mejor maana que hoy. Ello requiere esfuerzos sin fin para adaptar
actividades econmicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teoras y
mtodos." 1
De esta manera, la productividad se convierte en una expresin tanto de
utilizacin eficaz de los recursos como de la capacidad de innovacin y
renovacin propia que implica el desarrollo de nuevos productos mediante
nuevos procesos.
MARCO TERICO
La productividad debe estar sujeta a los constantes desafos del mundo actual
en donde se debe tener en cuenta las nuevas demandas y precios del
mercado, los cambios en el comportamiento de los competidores y las nuevas
tecnologas. 2
La competitividad esta relacionada con la calidad, los bajos costos, los
tiempos, la eficiencia, la innovacin y los nuevos mtodos de trabajo.

Debido a los problemas que ha tenido la construccin como la incertidumbre

financiera existente, la desercin de la mano de obra calificada (los obreros se
han dedicado a otros oficios, lo cual produce que no haya continuidad en la
ejecucin de los proyectos con los mismos trabajadores bajando la
productividad), el incumplimiento de los plazos, las pocas normas de calidad

aplicadas en la construccin y la poca continuidad de los procesos; la

construccin debe replantear los procesos llevados hasta ahora y mejorar aun
ms en la consecucin de los proyectos, donde el arquitecto entre a liderar
este cambio en busca de polticas claras y sistemas de gestin de calidad
aplicados en el sector de la construccin.
El Camino hacia la productividad.

A pesar que la construccin se ha comenzado a industrializar, sta an

conserva ciertas cosas artesanales, lo que exige que el arquitecto, el
constructor y todo el equipo de trabajo posean amplios y variados
conocimientos, reuniendo de un modo lgico todos los elementos necesarios
para la planeacin y ejecucin de una construccin. Debido a la evolucin de
la

construccin

en

las

tcnicas

constructivas,

los

materiales,

las

reglamentaciones y normas, los arquitectos deben tener una formacin tcnica

constante en bsqueda del mejoramiento de los procesos teniendo decisiones
oportunas en la solucin de los problemas generando respuestas precisas y
convenientes. Tambin el arquitecto debe aplicar los procesos de mejora
continua optimizando cada vez ms los procesos realizados orientando a
lograr la satisfaccin del cliente.
En esta bsqueda de mejoramiento continuo aparecen conceptos como
benchmarking, kaisen y planeacin estratgica, todas encaminadas a mejorar
los procesos y a promover la competitividad.
El benchmarking es una tcnica que sirve para identificar, comparar y aprender
de los mejores productos, servicios y prcticas que haya, para configurar un
programa para el cambio y promover una cultura de mejora contina dentro de
una organizacin.

Esto en busca de conocer los procedimientos y los rendimientos de las otras

empresas, mirando que hacen, y como lo hacen, como son sus sistemas de
gestin de calidad con el propsito de hacer mejoras organizacionales en la
empresa y hacerla mas competitiva en el mercado nacional e internacional.
El Kaisen tiene por objetivo la mejora continua en la satisfaccin de los
empleados, obreros y clientes, buscando reducir los costos de produccin,
menguando accidentes y tiempos de ejecucin generando niveles de calidad y
productividad altos.
La planeacin estratgica es la forma como se define el futuro de una
empresa. Se plantea la misin, la visin y la razn de ser de la empresa. Se
plantean objetivos claros y se adoptan estrategias de acuerdo a los intereses
de sta

Todas estas herramientas nos sirven para optimizar nuestros procesos dentro
de la empresa, buscando mejores rendimientos y optimizacin de los recursos,
y lo ms importante, buscando ganancias econmicas y satisfaccin del cliente
en el producto final, eso si, trabajando en equipo en bsqueda de cumplir los
mismos objetivos pactados por la organizacin.
La supervisin tcnica es una herramienta que se debe aplicar en la obra con
el fin de hacer que todos los procesos de sta se lleven a cabo lo mejor
posible. Esto nos ayuda a tener un control sobre la obra y nos lleva a tomar las
medidas correctivas necesarias en bsqueda de la optimizacin de los
procesos.
Teniendo en cuenta que la supervisin tcnica es un seguimiento de
PROCESOS es importante crear un plan de calidad basado en la norma
tcnica colombiana NTC-ISO 9001. Esta norma se fundamenta en un enfoque
basado en procesos, lo cual busca implantar y mejorar la eficacia de un
sistema de gestin de calidad. Este contiene la informacin de la direccin y el
sistema de control que gobiernan todos los aspectos de la calidad en el
negocio donde se fijan polticas y objetivos, para gestionar la calidad en cada
rea del negocio atenindose a la norma, por tanto Los procedimientos de
garanta de calidad constituyen un mtodo para lograr objetivos.

La importancia de este enfoque en un sistema de control de calidad es que va

a existir una comprensin clara y un cumplimiento de los requisitos
programados, pues es necesario que los proyectos realmente aporten valor,
que haya resultados claros de desempeo y eficacia, adems que contribuyan
a una mejora continua de los procesos.
Un PROCESO es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
En un proceso de inspeccin se debe aplicar el PHVA:

Planificar: Establecer objetivos y procesos claros para conseguir

resultados.

Hacer: Implementacin de los procesos.

Verificar: Hacer seguimiento y medicin de procesos y resultados

buscados.

Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de

los procesos.

Los procedimientos estn relacionados directamente con la forma especificada

para llevar a cabo una actividad o un proceso.

Es importante que las empresas constructoras, arquitectos y empresas que

estn relacionadas con el sector de la construccin implementen y adopten
actitudes con respecto a la calidad. Para esto deben:

Identificar los procesos y su posible aplicacin en diferentes escenarios.

Determinar secuencia de interaccin de los procesos.

Determinar criterios y mtodos para asegurarse de que el control sea

efectivo.

Verificar la disponibilidad de los recursos e informacin para apoyar la

operacin y seguimiento de los procesos.

Realizar el seguimiento y el anlisis de estos procesos.

Implementar

acciones

necesarias

para

obtener

planificados y la mejora continua de estos procesos.

los

resultados

Los procesos de competitividad actuales hacen que las empresas deban

implementar procesos internos asegurando as la calidad de los trabajos sin
importar si es una empresa de consultora, diseo o construccin.
Para garantizar una excelente calidad en la ejecucin de las obras y finalmente
llegar a la satisfaccin del cliente se deben crear procesos de inspeccin
encaminados a la productividad de nuestras obras.
En la norma NSR-98 aparece recomendada la aplicacin de la supervisin
tcnica, ya sea continua (Grado A) o itinerante (Grado B) de acuerdo al tipo de
estructura, rea construida y capacidad de disipacin de energa ssmica del
sistema estructural, entre otros.

10

Dentro de los procesos de inspeccin se encuentra el control de planos, que

tiene como objetivos conseguir la no interferencia entre los elementos de una
obra, la verificacin del cumplimiento de lo planteado en el programa general
del proyecto y adems revisar que el Arquitecto o diseador respete el diseo
de los planos arquitectnicos.
El control de planos debe tener como mnimo los siguientes aspectos:

Grado de definicin.

Definicin de dimensiones, cotas y niveles.

Consistencia entre dimensiones, cotas y niveles.

Consistencia entre plantas, alzados, cortes y esquemas.

Definicin de calidad de materiales.

Cargas de diseo debidamente estipuladas.

Concordancia con planos arquitectnicos y dems planos tcnicos.

Definiciones del grado de desempeo de elementos no estructurales en

los planos.

Existencia de todas las indicaciones necesarias para construir.

Dentro de las especificaciones tcnicas debemos tener en cuenta:

Cumplir con las especificaciones de la Ley 400, sus decretos reglamentarios y
sus especificaciones y con la NSR-98.
Los procedimientos de control se pueden resumir en:

Programa de aseguramiento de calidad:

Implantar sistemas efectivos de gestin, en donde el constructor tenga
los medios necesarios para ejecutar la obra, ya sea mano de obra,
equipos, suministros y materiales, entre otros, adems de tener un buen
plan de gestin de calidad.

Certificacin de laboratorios de ensayos de materiales:

El supervisor debe aprobar y asegurarse de que los laboratorios que
harn las pruebas de materiales cumplan con las normas ICONTEC y
sean idneos en el tema.

Hacer los ensayos siguiendo las normas:

Se debe supervisar que los materiales de obra cumplan con las
especificaciones de calidad exigiendo resultados de ensayos recientes,
entre otros.

Hacer ensayos de control de calidad:

Durante la construccin se deben hacer muestras peridicas a los

materiales.

Control de ejecucin:
El supervisor tcnico debe inspeccionar todo el desarrollo de la obra,
incluyendo materiales y procesos constructivos entre otros, pero como
mnimo debe inspeccionar los siguientes puntos:
o Cimentacin.
o Construccin y retiro de formaletas y obras falsas de montaje.
o Colocacin de armadura.
o Mezclado, transporte, colocacin y curado de concretos y
morteros. 11

APORTES
Las fuertes crisis que ha tenido el sector de la construccin y las
consecuencias que stas han tenido, nos han de servir para convertirlas en
experiencias positivas, las cuales se deben transformar en oportunidades para
mejoramiento de los procesos en construccin.
Las empresas deben invertir en programas de gestin de calidad creando
procesos claros, los cuales crean ndices de productividad altos en la
ejecucin de proyectos de construccin. La calidad no se debe ver como un
gasto ms, sino como una inversin que muy seguramente se vera retribuida
en los resultados de la obra, ya que adems de dejar beneficios econmicos,
tanto el cliente como el constructor quedaran satisfechos del producto final.
El Ingeniero debe ser el lder de las construcciones actuales, creando
confianza en el equipo de trabajo, eliminando posibles fallas en la ejecucin
del proyecto y conociendo realmente lo que el cliente desea. Adems debe
crear alianzas estratgicas en busca de beneficios optimizando la gestin de
los recursos.

Es importante implantar los procesos de mejora continua implementando una

estandarizacin de stos lo cual servir para verificar y evaluar como se estn
ejecutando dichos procesos. Tambin debe haber una comunicacin total del
equipo de trabajo y debe haber una pertenencia con el proyecto.
Cambiar definitivamente los procesos actuales de construccin e implantar
procesos claros con unas polticas de gestin de calidad coherentes,
buscando un mejor funcionamiento de las obras, aumentando la productividad
y buscando un mejor posicionamiento de la calidad en obra en nuestro pas.
La supervisin tcnica definitivamente es indispensable desde el mismo
momento de la planeacin de los proyectos, ya que mejora y facilita la
ejecucin de la obra, y adems es una herramienta clara para la deteccin de
posibles errores y es un mecanismo de apoyo en la interaccin de todos los
procesos de la obra.
No se deben conformar simplemente con lo que nos diga la norma sino que
eso sea un punto de partida para el planteamiento de una gestin que sea
direccionada a favorecer la obtencin de un excelente resultado en la
ejecucin de la obra a controlar.
CITAS TEXTUALES
1. www.iienet.org. Productividad y eficiencia.
2. Hornell Eric, La competitividad a travs de la productividad. Financial times.
Biblioteca de empresa. FT.
3. Ibid.
4.

Undurraga

Montes

Ramn.

Seminario:

Calidad

productividad

competitividad en la construccin. Universidad Nacional de Colombia. 1999.

5. Bendell Tony, Boulter Louise & Jhon Nelly. Ventajas competitivas a travs del
Benchmarking. Financial Times. Biblioteca de empresa. FT.
6. McGoldrick Ferry, Manual de direccin de la calidad. Financial Times.
Biblioteca de empresa FT.

10

7. Instituto del concreto. Supervisin tcnica en obras.

8. Ibid.
9. Instituto del concreto. Supervisin tcnica en obras.
10. Ibid
11. Instituto del concreto. Supervisin tcnica en obras.

11

INTRODUCCION A LA PRODUCTIVIDAD
Etimologa de productividad
Si analizamos la palabra PRODUCTIVIDAD, la podremos fraccionar
en los dos trminos que la componen: PRODUCCION Y ACTIVIDAD.
Esto es lo que ha conllevado durante muchos aos a la creencia
de que este concepto est asociado nicamente a la actividad
productiva de la empresa y ha limitado su utilizacin en otras
reas que no clasifican como tal.
Concepto de productividad
De acuerdo con los parmetros econmicos, por productividad
debemos entender la relacin entre la produccin obtenida por un
sistema de produccin y los recursos utilizados para obtenerla.
Estos recursos productivos, incluyen el factor trabajo, capital y
otros insumos como la tierra, energa, materias primas e, incluso,
la informacin.
Diversos conceptos de productividad
OCDE (Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico).
Productividad es igual a produccin dividida por cada uno de sus
elementos de produccin.

OIT (Organizacin Internacional del Trabajo). Los productos son

fabricados como resultados de la integracin

de cuatro

elementos principales: tierra, capital, trabajo y organizacin. La

relacin de estos elementos a la produccin es una medida de
la productividad.

GENERALIDADES

DIVERSOS CONCEPTOS DE PRODUCTIVIDAD

EPA ( Agencia Europea de Productividad). Productividad es el grado

de utilizacin efectiva de cada elemento de produccin.

12

Es sobre todo una actitud mental. Busca la constante mejora de lo

que existe ya.
Est basada sobre la conviccin de que uno puede hacer las cosas
mejor hoy que ayer, y mejor maana que hoy.
Requiere

esfuerzos

continuados

para

adaptar

las

actividades

econmicas a las condiciones cambiantes y aplicar nuevas tcnicas y

mtodos. Es la firme creencia del progreso humano.
El

concepto

ms

generalizado

de

productividad

es

el

siguiente:
Productividad = Resultados Logrados/Recursos Empleados
De esta forma se puede ver la productividad no como una medida de
la produccin, ni de la cantidad que se ha fabricado, sino como una
medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para
cumplir los resultados especficos logrados.

Productividad laboral

Productividad Y rendimiento

Generalidades

Productividad laboral

Pl= rendimientos

Cantidad de recursos empleados

La productividad laboral se define como el aumento o disminucin
de los rendimientos, en relacin a los recursos originado en la
variacin de cualquiera de los factores que intervienen en la
produccin: trabajo, capital, tcnica, etc.
Importancia de medir la productividad
La medicin de la productividad permite identificar el desarrollo de
las industrias.

La productividad es importante porque significa mayor ingreso

para el trabajador, para la empresa ms utilidades.

En industrias clave, esto significa menores costos y una alta

participacin en el mercado internacional.

13

Utilidad de los ndices de productividad

para comparar la productividad de tu negocio con la de tus
competidores, esto es, para saber si en tu empresa se hace una
buena

administracin

de

los

recursos

con

respecto

la

competencia.
permiten al administrador controlar el desempeo de la empresa,
en particular, para detectar algn cambio en la productividad de
la empresa.
pueden usarse para comparar los beneficios relativos que pueden
obtenerse con algn cambio en la utilizacin de los factores de
produccin, por ejemplo, la compra de un nuevo equipo, o la
utilizacin de materia prima diferente.
Sistema de indicadores de gestin
Para medir el desempeo de una empresa necesitamos de un
sistema de indicadores de gestin.
Estos son la expresin cuantitativa del comportamiento de la
empresa, de un rea o proceso; cuya magnitud, de ser comparada
con algn otro nivel de referencia, nos podr estar sealando una
desviacin sobre la cual se tomaron acciones correctivas o
preventivas segn el caso.
Caractersticas de un sistema de indicadores de gestion
expresin cuantitativa del comportamiento de la empresa, de un
rea ,recurso o proceso;
OBJETIVO: Medir el desempeo de una empresa
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
Niveles de referencia de un sistema de indicadores de
gestion
Existen diversos niveles de referencia:
a. Histrico: Serie de tiempo de un indicador que nos da la
variacin en el tiempo.

14

b. Estndar: Representa el valor alcanzable, si hacemos bien

nuestras tareas.
c. Terico: Es un dato de diseo. Es dado fundamentalmente por el
fabricante.
d. Requerimientos de los usuarios: Utilizando los requerimientos
del cliente, nos permite conocer las pautas inmediatas de la
mejora. Nos puede llevar a reorientar acciones frente a la
competencia.
e. Competencia:
Caractersticas de un sistema de indicadores de gestin
Responsabilidades: Nos referimos a quien(es) le corresponde
actuar en cada momento y en cada nivel de la organizacin, frente
a la informacin que nos est suministrando el indicador.
Puntos de Lectura: Cmo se obtienen y conforman los datos? en
qu sitio se hacen las observaciones? con qu instrumentos se
harn las mediciones? quin hace las lecturas? cul es el
procedimiento de captacin?. La respuesta a estas y otras
preguntas nos permitir cumplir con este elemento.
Otras Caractersticas de un sistema de indicadores de
gestion
Periodicidad: Cada cunto tiempo se mide el indicador? Cmo se
presentan

los

datos:

fsicos,

promedios,

diarios,

promedios

semanales o mensuales?. As se determina el momento de la

medicin.
Sistema de informacin y toma de decisiones: Debe ser lo
suficientemente gil y rpido el sistema para asegurar la
retroalimentacin a cada nivel de la organizacin y segn la
responsabilidad de cada uno.

15

Indicadores de productividad asociados a la calidad

EFICIENCIA: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o
cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera,
como la relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la
cantidad de recursos estimados o programados; la segunda,,
como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados
transformndose en productos.
Indicadores de productividad asociados a la calidad
EFICACIA: Es la relacin entre los resultados logrados y los
resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de
cumplimiento de los objetivos planificados.
EFECTIVIDAD: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto
o servicio que prestamos. No basta con producir con 100% de
efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en
cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el
adecuado; aquel que lograr realmente satisfacer al cliente o
impactar en el mercado.
Indicadores de productividad

INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD ASOCIADOS A LA CALIDAD

Eficiencia y eficacia

Eficiencia: usar bien los recursos

relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad

de recursos estimados o programados

Eficiencia vs Eficacia

INDICES DE PRODUCTIVIDAD

Un ndice de productividad es un indicador que permite medir y

evaluar la productividad.

ndice de productividad total = produccin / consumo total

16

Tipos de indices de productividad

Un ndice de productividad puede utilizarse para comparar el nivel
de eficiencia de la empresa, ya sea en su conjunto, o respecto de
la administracin de uno o varios recursos en particular.

De acuerdo con estos objetivos, puede haber ndices de

productividad total, o ndices de productividad parcial.

Un ndice de productividad total es el cociente entre la

produccin y el consumo total de todos los factores

ndices de productividad por actividades

ndice de productividad de la actividad = produccin de la actividad /
consumo de la actividad.
Es usual tener dificultades para detectar las causas de ineficiencia de
una empresa sobre todo , si la fabricacin de su producto requiere de
varias actividades;

pudiera ser que una actividad fuera altamente productiva,

mientras que otra actividad es ineficiente. Por esta razn no
basta considerar ndices de productividad parciales, si adems
no se registra la productividad por actividades.

Con la finalidad de tener mayor informacin, consideramos

ndices de productividad de las actividades del proceso
productivo:

Utilidad de los ndices de productividad

para tener una idea de la productividad de una empresa o

negocio pueden utilizarse diversos ndices de productividad.

La idea central es que los ndices de productividad elegidos

dependern de los factores de produccin ms importantes en
el proceso.

Uno de los objetivos de un buen administrador es llevar el

control de la productividad del proceso, de manera que se

17

detecten las fuentes de improductividad que, normalmente,

son

generadas

por

el

desperdicio

de

recursos

una

organizacin que no es la ptima

AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

PRODUCTIVIDAD

AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

MAYOR PRODUCTIVIDAD

Una productividad mayor significa la obtencin de ms

resultados con la misma cantidad de recursos, o el logro de una
mayor productividad en volumen y calidad con el mismo
insumo.

CALCULO DE LA PRODUCTIVIDAD
APLICACIONES
Calcular

los

ndices

de

productividad

total

ndices

de

productividad parcial en los sgts. casos

APLICACION
Abajo se presenta un cuadro de la produccin de una empresa
hipottica, junto con los valores de las entradas de mano de obra
y materiales, calcule:
a) La productividad total
b) la productividad parcial de la mano de obra y materiales para
los meses 1,2 , 3,4,5 y 6
Explicacin

De lo anterior se puede observar que la produccin de

calculadoras aumento en un 20% pero la productividad del
trabajo no aumento,

del ejemplo anterior se puede observar tambin que puede

haber casos en los cuales la productividad de la mano de obra
disminuya aun cuando la produccin aumente; o en los que la

18

productividad de la mano de obra aumenta junto con la

produccin.

Es decir, un aumento en la produccin no necesariamente

significa un aumento en la productividad

Aplicacin

19

PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCION
Qu es la Productividad?
PRODUCTIVIDAD= CANTIDAD PRODUCIDA
RECURSOS EMPLEADOS
PRODUCTIVIDAD LABORAL
La productividad laboral se define como el aumento o disminucin de
los rendimientos, en relacin a los recursos originados en la variacin
de cualquiera de los factores que intervienen en la produccin:
trabajo, capital, tcnica, etc
PRODUCCION Y RENDIMIENTO

PL=

RENDIMIENTOS
CANTIDAD DE RECURSOS EMPLEADOS

LOS PROCESOS CONSTRUCTIVOS EN LA PRODUCTIVIDAD

CADENA DE VALOR
Es necesario entender los significados de actividades que agregan y
no agregan valor:

Actividades que agregan valor: convierte un material y/o

informacin en un producto, considerando los requerimientos
del

cliente. Por ejemplo, hormigonado

de un elemento,

albailera de un muro, etc.

La actividad que no agregan valor (prdidas): aquellas que

produciendo un costo, ya sea directo o indirecto, no agregan
valor ni avance a un proyecto

Tipos de trabajos en la construccin

Trabajo Productivo.- Trabajo que est presupuestado y que ofrece

valor. ejemplos:

Concreto en Columnas

20

Encofrado de vigas

Asentado de muros

Red de agua

Falso piso etc

Trabajo No Productivo.- Trabajo que no est presupuestado y

que solo en algunos casos ofrece valor. Se divide en:

Trabajo Contributorio.- no presupuestado, pero que contribuye

al producto final. Ejem
o Transporte: personal, materiales o equipo
o Impartir Instrucciones
o Mediciones:
o Trabajo rehecho

Trabajo no contributorio.- Se desarrolla, pero no contribuye al

producto final.

re-diseo

Trabajo No Contributorio

Trabajo que se realiza

en obra, que no est presupuestado,

pero que no ofrece valor.

Tipos de productividad
a.-Productividad de los recursos o parcial

Es la razn entre la cantidad producida y un solo tipo de

insumo.

Ejemplo:

Productividad = Producto/m.o.

Productividad = Producto/Capital

Productividad = Producto/ Pagos

b.- Productividad total.

Es la relacin entre la produccin total y la suma asociada de los:
insumos, mano de obra y capital

21

Optimizacin del trabajo contibutorio y no contributtorio

Supongamos que se necesita el mismo nmero de hh en el trabajo
productivo, para una actividad que consume 100,000 hh/ mes
(TP+TC+TNC=100,000 hh).
Antes

Despus

TP :

47,000 (47%)

47,000 (60%)

TC :

28,000 (28%)

19,583 (25%)

TNC :

25,000 (25%)

Total :

100,000 hh

11,750 (15%)
78,333 hh

Ahorro : 21,667 hh x US$ 3/hh = $ 65,000

Productividad laboral
La productividad laboral se define como el aumento o disminucin de
los rendimientos, en relacin a los recursos originados en la variacin
de cualquiera de los factores que intervienen en la produccin:
trabajo, capital, tcnica, etc.
PL=

RENDIMIENTOS
CANTIDAD DE RECURSOS

EMPLEADOS

PL= EFICACIA
EFICIENCIA
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
En un estudio por Manpower elaborado por la Universidad de
Barcelona, titulado Manpower Professional. Calidad laboral y
productividad, llegaron a la conclusin que es la calidad laboral lo
que determina la productividad.

22

Llegaron a la conclusin sobre la importancia de trabajar en un

buen

entorno

laboral

para

poder

producir

ms

mejor,

incluyendo:

un horario flexible.

condiciones de igualdad.

un entorno seguro y saludable.

posibilidades de desarrollo econmico.

Concepto de calidad laboral

Para puntualizar el concepto de calidad laboral, las dimensiones
propuestas por la Comisin Europea y utilizadas en el estudio
son:
1.

Calidad intrnseca del puesto de trabajo.

2. Habilidades y aprendizaje continuado de los trabajadores.
3. Igualdad de gnero.
4. Salud y seguridad en el trabajo.
5. Flexibilidad y seguridad.
6. Inclusin y acceso al mercado de trabajo.
7. Organizacin del trabajo y equilibrio con la vida privada.
8. Dilogo social.
9. Diversidad y no discriminacin.

23

PLANIFICACION Y PROGRAMACION DE LA
PRODUCTIVIDAD
Objetivos
Comprender y aplicar los pasos necesarios para desarrollar una
planificacin general de obra y de la productividad en particular
de un proyecto de Ingeniera

Fases y ciclo de vida del proyecto

Procesos
Un proceso es una serie de acciones que provocan un resultado
La gerencia de Proyectos se puede considerar como un nmero de
procesos interconectados.
Al trabajar con procesos se define mejor los objetivos y permite
orientar mejor la compaa hacia el cliente

24

Beneficios medibles

Se pueden evaluar mejor los recursos que se utilizan.

Resulta ms fcil medir y reducir costos

Resulta mucho ms sencillo medir y reducir los tiempos.

Se establecen mucho mejor las mediciones

Aporta una visin global de la organizacin o departamento

Se favorece el trabajo en equipo

Se identifican ms claramente los obstculos y problemas

Planificacin:
Proceso o etapa?

Etapas del proyecto

25

Grupos de Procesos de la gerencia de Proyectos: 5 grupos

Procesos de la gerencia de Proyectos
Procesos de Planificacin.- Define los objetivos y selecciona la
mejor alternativa de accin para lograrlos
Procesos de la gerencia de Proyectos
Procesos de ejecucin.- Coordina a las personas y otros recursos
para ejecutar el plan
Proceso de cierre.- Formaliza la aceptacin del proyecto o fase

Plan de aseguramiento de la calidad (PAC)

Es la descripcin de cmo las empresas organizan sus actividades
dentro

de

una

poltica

de

calidad,

compromisos que asume con el cliente.

Se basa en las norma ISO 9002
CONTROL DE LA CALIDAD

para

cumplir

con

los

26

Es el conjunto de actividades encaminadas a evaluar si los

elementos involucrados y el producto resultante estn cumpliendo
con la calidad. Se basa en las norma ISO 9002
Planificacin por proyecto
En el sector construccin los requerimientos son por lo general por
proyecto, por
lo que la planificacin debe hacerse de esta manera.
Planificacin de la productividad
Produccin en la construccin
En el sector construccin la produccin est referida a la etapa
productiva del proyecto, que es la ejecucin o construccin misma
PLANIFICACION DE LA PRODUCCION
La planificacin de la produccin consiste en definir el volumen y
el momento de fabricacin de los productos, en funcin de los
objetivos estableciendo un equilibrio entre la produccin y la
capacidad de los recursos, en busca de la competitividad deseada.
Para ello, se requiere un proceso concatenado de acciones que
vinculen los distintos niveles de la produccin en concordancia con
los niveles jerrquicos de la organizacin.
Planificando la productividad
En la planificacin de la productividad se va a decidir lo que se va
a producir, cmo y cunto se va a producir , cuando se va a
producir, as como los controles de seguridad y calidad requeridos
para que la productividad se optimice
Pasos del proceso de planificacin en la construccin

Definir el alcance

27

Definir el diseo

Estimar tiempos: duracin, recursos

Estimaciones de costos

Programacin y seguimiento
o Plan de calidad y seguridad
o Organizacin
o Definir el alcance

El alcance indica hasta donde quiero llegar.

Se debe plantear la propuesta inicial de alcance y si es necesario
replantearla de manera que permita que la produccin sea viable.
Se refiere al producto.

Definir el diseo
El diseo est referido a las caractersticas del producto.
En la construccin implica el diseo del producto del proyecto que
se llevar a cabo durante la ejecucin esto es LOS PLANOS
(actividades)

Estimaciones de tiempos y costos

Teniendo el diseo, podemos fcilmente hacer estimacin de
duracin y su costo

Establecer la programacin de la produccin

Cantidades de productos
Componentes
Plan de produccin
Tiempo para fabricar los componentes
Cumplimiento del programa
o

Establecer la programacin de la produccin=AVANCE

o Qu productos= actividades
o Cantidades de productos= metrados

28

o Componentes= anlisis de precios

o Plan de produccin= Programacin
o Tiempo para fabricar los componentes= Duracin
o

Cumplimiento del programa: CONTROL

Plan de calidad y seguridad

Los planes de seguridad y calidad son el complemento requerido
en

la

planificacin

de

la

produccin,

para

optimizar

la

productividad
Asignacin y delimitacin de funciones y responsabilidades
Corresponde a las instrucciones
proveedores de materiales y equipos

de trabajo al personal, a

29

TECNICAS

PARA

EVALUAR

LA

PRODUCTIVIDAD
Introduccin
A pesar que la construccin se ha comenzado a industrializar, sta
an conserva ciertas cosas artesanales, lo que exige que el
arquitecto, el constructor y todo el equipo de trabajo posean
amplios y variados conocimientos, reuniendo de un modo lgico
todos los elementos necesarios para la planeacin y ejecucin de
una construccin.
La productividad requiere ser conocida para implementar medidas
correctivas en el caso que no se est cumpliendo la planificacin.
Necesidad de evaluar la productividad
Se hace necesario evaluar la productividad para determinar:

Exceso de consumo de materiales.- sobre proteccin en el

diseo

Costo de la mala calidad.- resanes, picados, etc

Costo de la sobre calidad.- exceso de verificaciones en calidad

% de actividades que no generan valor

Por qu evaluar la productividad de la M.O.?

Aumento de la productividad general

Menor incidencia de la M.O.

Mejor uso de materiales y equipos

Aseguramos el trmino de la obra,

en el plazo y monto

previstos (calidad y seguridad includa)

Por qu medir la productividad de la M.O.

Para conocer los niveles reales en obra

Compararla con la presupuestada

Demostrar ganancias de productividad

Evaluacin de nuevos mtodos o tecnologa

Know-how

30

Tcnicas para evaluar la productividad de la mano de obra

Entre otras tenemos:

Informes de avance o control

Informes de rendimiento

Carta de balance de cuadrillas

Curvas S

Encuestas

US$

CURVA S DE MONTO VALORIZADO

600,000
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
0

$ Proy Ac.
$ Real Ac.

4 6
MES

Diagrama de Pareto

Estudio de tiempos y movimientos

8 10

Control de monto valorizado

Informe de Avance o Control de Monto Valorizado US$

31

Informe de Avance o Control de Horas Hombre (HH)

Carta de Balance
Es un grfico de barras verticales (recurso vs. tiempo)

para

analizar la eficiencia del mtodo constructivo.

Para mejorar la eficiencia del grupo de trabajo se reasignan las
tareas en funcin a lo observado.

Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto (80-20)
Objetivos del Diagrama de Pareto
o Analizar las causas
o Estudiar los resultados
o

Planear una mejora continua

Usos del Diagrama de Pareto

Para identificar oportunidades para mejorar
Para identificar un producto o servicio para el anlisis de mejora
de la calidad.

32

Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas

o causas de una forma sistemtica.
Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la
prioridad de las soluciones
Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un
proceso

comparando

sucesivos

diagramas

obtenidos

en

momentos diferentes, (antes y despus)

Cuando los datos puedan clasificarse en categoras
Cuando el rango de cada categora es importante de las causas
solo resuelven el 20 % del problema

Ventajas del Diagrama de Pareto

La Grfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa.
Permite identificar visualmente en una sola revisin las minoras
de caractersticas vitales a las que es importante malgastar
esfuerzos ya que con el anlisis descartamos las mayoras triviales
Ejemplos de relaciones de Pareto
La minora de clientes que realizan la mayora de las ventas.

33

La minora de productos, procesos, o caractersticas de la calidad

causantes del grueso de desperdicio o de los costos de retrabajos.
La minora de rechazos que representa la mayora de quejas de los
clientes.
La minora de vendedores que esta vinculada a la mayora de
partes rechazadas.
La minora de problemas causantes del grueso del retraso de un
proceso.
La minora de productos contribuyen representan la mayora de
las ganancias obtenidas.
La minora de elementos que representan la mayor parte del costo
de un inventario etc
Herramientas del Diagrama de Pareto
Tabla de Pareto
Diagrama de Pareto
Construccin del D. de Pareto
Paso 1: Preparacin de los datos
Como en todas las herramientas de anlisis de datos, el primer
paso consiste en recoger los datos correctos o asegurarse de que
los existentes lo son
Un efecto cuantificado y medible sobre el que se quiere priorizar (
tiempos, costos, nmero de errores )
Una lista completa de elementos o factores que contribuyen a
dicho efecto tipos de fallos, tipos de problemas, productos
servicios etc
Es

importante

identificar

todos

los

posibles

elementos

de

contribucin al efecto antes de empezar la seleccin de datos

c) La magnitud de la contribucin de cada elemento o factor al
efecto total. Estos datos, bien existan o bien haya que recogerlos,
debern ser: - Objetivos: basados en hechos, no en opiniones. Consistentes: debe utilizarse la misma medida para todos los

34

elementos contribuyentes y los mismos supuestos y clculos a lo

largo del estudio, ya que el Anlisis de Pareto es un anlisis de
comparacin
Paso 2: Clculo de las contribuciones totales o parciales
Ordenacin de los elementos o factores incluidos en el anlisis
Ordenar dichos elementos de mayor a menor, segn la magnitud
de su contribucin.
Para cada elemento contribuyente sobre el efecto, anotar su
magnitud
Calcular

la magnitud

magnitudes

parciales

total
de

del efecto como suma

cada

uno

de

los

de las

elementos

contribuyentes
Paso 3: Clculo de del porcentaje y porcentaje acumulado
El porcentaje de la contribucin de cada elemento se calcula: % =
(magnitud de la contribucin /magnitud del efecto total) x 100
El porcentaje acumulado para cada elemento de la lista ordenada
se calcula: - Por suma de contribuciones de cada uno de los
elementos anteriores en la g tabla, ms el elemento en cuestin
como magnitud de la contribucin, y r aplicando la frmula
anterior. .
o Por suma de porcentajes de contribucin de cada uno de los
elementos anteriores ms el porcentaje del elemento en cuestin.
En este caso habr que q tener en cuenta el que estos
porcentajes,

en

general,

han

sido

redondeados.

Una

vez

completado este paso tenemos construida la Tabla de Pareto.

Paso 4: Trazar y rotular los ejes del diagrama
El eje vertical izquierdo representa la magnitud del efecto
estudiado. Debe empezar en 0 y ir hasta el valor del efecto total.
Rotularlo con el efecto, la unidad de medida y la escala.
La escala debe ser consistente, es decir variar segn intervalos
constantes. Las escalas de grficos que se compararn entre s,

35

deben ser idnticas (Nota: Prestar especial cuidado a las escalas

automticas de los grficos por g ordenador).
El eje horizontal contiene los distintos elementos o factores que
contribuyen al efecto. Dividirlo en tantas partes como factores
existan y rotular su identificacin de izquierda a derecha segn el
orden establecido en la Tabla de Pareto.
El eje vertical derecho representa la magnitud de los porcentajes
acumulados del u n La escala de este eje va desde el 0 hasta el
100%. El cero coincidir con el origen f y el 100% estar alineado
con el punto, del eje vertical izquierdo, que representa la
magnitud total del efecto.
Paso 5: Dibujar un grfico de barras
La altura de cada barra es igual a la contribucin de cada
elemento tanto medida en magnitud por medio del eje vertical
izquierdo, como en porcentaje por medio del eje vertical derecho.
Ejemplo Numero de errores r Porcentaje acumulado Tipo de
error . .
Paso 7:

Destacar los elementos poco triviales y los mucho

triviales
Trazar una lnea vertical que separa el Diagrama en dos partes y
sirve para visualizar la frontera entre los "Pocos Vitales" y los
"Muchos Triviales", basndonos en el cambio de inclinacin entre
los segmentos lineales correspondientes a cada elemento.
Rotular las dos secciones del Diagrama. Rotular el porcentaje
acumulado del efecto correspondiente al ltimo elemento g
incluido en la seccin "Pocos Vitales".
El eje vertical derecho representa la magnitud de los porcentajes
acumulados del u n La escala de este eje va desde el 0 hasta el
100%.

36

El cero coincidir con el origen f y el 100% estar alineado con el

punto, del eje vertical izquierdo, que representa la magnitud total
del efecto.
Ejemplo 1:
Hurtos en un gran almacn
Un gran almacn, que registraba elevados costes por hurtos,
encarg a un grupo de trabajo resolver el problema.
Como el almacn dispona de varias plantas y ofreca mercanca
de naturaleza muy diferente, el equipo decidi empezar las
investigaciones recogiendo datos sobre los costes por hurtos en
varias secciones y realizar un Anlisis de Pareto.
Ejemplo 2:
Encuesta entre los pacientes de un centro mdico
Un equipo de mejora de la calidad en un gran hotel fue encargado
de examinar las causas de insatisfaccin de los clientes. En una
pequea encuesta preliminar se identificaron 23 causas probables
de insatisfaccin de los clientes, y, basndose en ellos, se dise
el impreso con el cual se encuestaron a todos los clientes durante
un mes. De las 23 causas encuestadas, 6 se revelaron como no
relevantes
Ejemplo 1:
1. Facilidad de obtener reserva
13. Respuesta a reclamaciones
2. Posibilidad de comunicacin telefnica 1
4. Informaciones tursticas
3. Actitud telefonista
15. Tiempo de espera en recepcin
4. Actitud recepcionista
tiempo de espera en restaurante
5. Actitud de camareros
17. Limpieza jardn

37

6. Contestacin de preguntas
18. Limpieza hall
7. Limpieza de habitaciones
19. Calidad comida restaurante
8. Facilidad acceso aeropuerto
20. Calidad servicio en habitaciones
9. Facilidad acceso ciudad
21. Actitud personal de servicio
10. Respuesta rpida a la llamada telefnica
22. Limpieza piscina
11. Comodidad general
23. Satisfaccin general
12. Proceso de facturacin
APLICACION
La tercera columna muestra el nmero de accesorios que
presentaban cada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que
se presenta cada defecto.
En lugar de la frecuencia numrica podemos utilizar la frecuencia
porcentual, es decir, el porcentaje de accesorios en cada tipo de
defecto, lo cual se indica en la cuarta columna.
En la ltima columna vamos acumulando los porcentajes

Para

hacer ms evidente los defectos que aparecen con mayor

frecuencia hemos ordenado los datos de la tabla en orden
decreciente de frecuencia. Vemos que la categora otros siempre
debe ir al final, sin importar su valor.
De esta manera, si hubiese tenido un valor ms alto, igual debera
haberse ubicado en la ltima fila
Grfico
Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos ms
frecuentes. Podemos observar que los 2 primeros tipos de
defectos se presentan en el 79,8 % de los accesorios con fallas.

38

Por el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor cantidad de

los defectos encontrados en el lote pertenece slo a 2 tipos de
defectos (los pocos vitales), de manera que si se eliminan las
causas que los provocan desaparecera la mayor parte de los
defectos.
Otro anlisis complementario y sumamente til e interesante, es
calcular los costos de cada problema, con lo cual podramos
construir un diagrama similar a partir de ordenar las causas por
sus costos.
Este anlisis combinado de causas y costos permite obtener la
mayor efectividad en la solucin de problemas, aplicando recursos
en aquellos temas que son relevantes y alcanzando una mejora
significativa
El Ingeniero de Obra como parte de la Productividad
El Ingeniero debe :
Conocer los procesos de construccin
Buscar y encontrar cmo mejorar los procesos INNOVAR
Instruir, dirigir y motivar
a su gente
Antes se aprenda con la experiencia, hoy debemos buscar el
aprendizaje en tcnicas modernas
El Gerente de Proyecto como parte de la Productividad
Su Rol fundamental: TOMAR DECISIONES

Definiendo el problema

Generando y analizando alternativas

Decidiendo

Formulando e implementando planes de accin

Controlando y retroalimentando

El Gerente de Proyecto como parte de la Productividad Debe:

Planificar

Organizar

39

Dirigir

Controlar

Recuerde:

NO PLANIFICAR ES PLANIFICAR EL FRACASO

40

FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD

Introduccin
Para que la productividad sea efectiva es necesario planificarla.
Toda planificacin de la productividad ser incompleta mientras no
tome en cuenta los factores que la afectan.
La reestructuracin de las empresas y la reduccin de costos son
entre otros, factores de productividad;
Sin embargo hay otros factores que afectan a la productividad que
es necesario identificar y tener en cuenta en la planificacin para
lograr la Optimizacin de la Productividad
Tomar en cuenta una planificacin detallada de productividad
Incluir en la planificacin de la productividad, la planificacin de
controles considerando la eficiencia y eficacia
Tomar acciones tendientes a minimizar los efectos de los factores
que afectan la productividad
Planificacin de Controles de productividad

Uso de indicadores

Indicador de eficiencia tcnica

Indicador de eficiencia econmica

Es necesario establecer los mecanismos de control que tendr que

utilizarse para VERIFICAR si la planificacin propuesta nos est
arrojando los resultados esperados.
Control de la calidad y Productividad
El control de calidad afecta tanto a la produccin como a los
recursos.
Desde el punto de vista de la produccin, es muy posible que un
porcentaje bajo de defectos en la fbrica y en el mercado se
traduzcan en ndices ms elevados de pruebas exitosas y compras
repetidas (mayores ventas en otras palabras).

41

Desde el punto de vista de los recursos, un gran nmero de

artculos rechazados significa que se requieren ms recursos
humanos para repararlos; un uso duplicado de materiales y ms
energa consumida por unidad producida
Identificacin de los factores que afectan la productividad
en obra
Son todos aquellos

elementos de naturaleza interna y externa

que hacen variar la produccin

y que por lo tanto afectan la

productividad
Tipos de factores

Factores Internos

factores externos

Dentro de los tipos de factores en obra la mano de obra es tal vez

la ms importante, entre otras razones por su incidencia en los
otros tipos de productividad en obra
Eficiencia vs Eficacia
Conducta organizacional
Gestin de calidad
Todo proyecto requiere que el gerente practique una gestin en la
que se hayan tomado acciones que aseguren la presencia de una
poltica de calidad
El Gerente de Proyecto como parte de la Productividad su Rol
fundamental: TOMAR DECISIONES
Cmo?

Definiendo el problema

Generando y analizando alternativas

Decidiendo

Formulando e implementando planes de accin

Controlando y retroalimentando

42

El Gerente de Proyecto como parte de la Productividad debe:

Planificar

Organizar

Dirigir

Controlar

Recuerde:
NO PLANIFICAR ES PLANIFICAR EL FRACASO
La no calidad y la productividad
Se ver cmo afecta a la productividad

Exceso de consumo de materiales

sobre proteccin en el diseo

Costo de la mala calidad

resanes, picados, etc

Costo de la sobre calidad

exceso de verificaciones en calidad

% de actividades que no generan valor

Tipos de trabajos en la construccin

ANALISIS FODA
Para el anlisis FODA se debern tener en cuenta
FORTALEZAS Y DEBILIDADES , OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Los resultados del anlisis FODA
Factores que afectan la productividad en obra
Contexto Interno
El contexto externo
Factores y Exigencias de productividad
Proceso
Un proceso es una serie de acciones que provocan un resultado
Optimizar los procesos

43

Es necesario hacer una revisin de procesos, para reformularlos y

mejorar la productividad
Evaluar la productividad: analizando los procesos
Analizando los procesos
TRABAJO NO CONTRIBUTORIO
caminar sin llevar nada, esperas, corregir algo, etc
TRABAJO CONTRIBUTORIO
trabajo de apoyo: cargar, leer, ordenar,

Tipos de Trabajos en Construccin

44

45

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
La Productividad se ve afectada por varios factores quela afectan.
Entre ellos juega un papel importante la calidad.
Sin calidad la productividad no solo se ve afectada sino que se
reducira sustantivamente, ya que en la medida que la productividad
es funcin de eficiencia y la eficacia, al no haber calidad la
productividad e reduce. Esto hace necesario una revisin del tema de
la calidad como un factor que afecta la productividad.
Evolucin histrica del concepto de calidad
A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos
cambios que conviene reflejar en cuanto su evolucin histrica. Para
ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tena
de la calidad y cules eran los objetivos a perseguir.

Etapa

Concepto

Finalidad
Satisfacer

al

cliente.
Hacer
Artesanal

las

cosas

bien

Satisfacer

independientemente del coste artesano,

o esfuerzo necesario para ello

por

al
el

trabajo bien hecho

Crear

un

producto nico.
Hacer
Revolucin
Industrial

muchas

importando

cosas

que

sean

no
de gran

calidad
Calidad).
Asegurar

Guerra

armamento

demanda

una
de

bienes.

(Se identifica Produccin con

Segunda

Satisfacer

Obtener
beneficios.

la
sin

eficacia
importar

del Garantizar

la

el disponibilidad de un

46

costo, con la mayor y ms armamento eficaz en

Mundial

rpida produccin (Eficacia + la

Plazo = Calidad)

cantidad

el

momento preciso.
Minimizar costes

Posguerra

Hacer

(Japn)

primera

las

cosas

bien

la

mediante la Calidad
Satisfacer

al

cliente
Ser competitivo

Postguerra
(Resto

Satisfacer
del Producir, cuanto ms mejor

demanda

mundo)
Control

gran

de

bienes

causada por la guerra

de

Calidad

de

Calidad

Tcnicas

de

inspeccin

en Satisfacer

la

las

Produccin para evitar la salida necesidades

de bienes defectuosos.

Aseguramient
o

la

del producto.

Sistemas y Procedimientos de
la organizacin para evitar que
se

produzcan

tcnicas

Satisfacer

al

cliente.
Prevenir errores.

bienes

Reducir costes.

defectuosos.

Ser competitivo.
Satisfacer tanto

Teora
Calidad Total

de

empresarial

la

administracin

centrada

en

la

permanente satisfaccin de las

expectativas del cliente.

al

cliente

externo

como interno.
Ser

altamente

competitivo.
Mejora
Continua.

Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la

necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que
se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cmo poco
a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la consecucin
de este fin. La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los

47

requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un

factor estratgico clave del que dependen la mayor parte de las
organizaciones, no slo para mantener su posicin en el mercado
sino incluso para asegurar su supervivencia.
El modelo Europeo de excelencia: La autoevaluacin
En la dcada de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se
convirtiese en el aspecto ms competitivo en muchos mercados, se
constituye (1988) la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad
(E.F.Q.M.), con el fin de reforzar la posicin de las empresas europeas
en el mercado mundial impulsando en ellas la Calidad como factor
estratgico clave para lograr una ventaja competitiva global.
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la
poltica desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio
Europeo a la Calidad para empresas europeas. Para otorgar este
premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial,
o Modelo Europeo para la Gestin de Calidad Total, divididos en dos
grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen
cmo se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia);
los cuatro ltimos son los Criterios de Resultados, que describen qu
ha conseguido la organizacin (deben ser medibles). Los nueve
criterios son los siguiente
1. Liderazgo. -Cmo se gestiona la Calidad Total para llevar a la
empresa

hacia

la

mejora

continua.

2. Estrategia y planificacin.- Cmo se refleja la Calidad Total en la

estrategia y objetivos de la compaa.
3. Gestin del personal.-Cmo se libera todo el potencial de los
empleados en la organizacin.

48

4. Recursos.-Cmo se gestionan eficazmente los recursos de la

compaa en apoyo de la estrategia.
5. Sistema de calidad y procesos.- Cmo se adecuan los procesos
para garantizar la mejora permanente de la empresa.
6. Satisfaccin del cliente.-Cmo perciben los clientes externos de la
empresa sus productos y servicios.
7. Satisfaccin

del

personal.-Cmo

percibe

el

personal

la

organizacin a la que pertenece

8. Impacto de la sociedad.- Cmo percibe la comunidad el papel de
la organizacin dentro de ella.
9. Resultados del negocio.-Cmo la empresa alcanza los objetivos en
cuanto al rendimiento econmico previsto.
Una de las grandes ventajas de la definicin del modelo europeo de
excelencia es su utilizacin como referencia para una Autoevaluacin,
proceso en virtud del cual una empresa se compara con los criterios
del modelo para establecer su situacin actual y definir objetivos de
mejora.
Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000
El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolucin natural del
Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir
la aparicin de defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas
de calidad que incorporasen la prevencin como forma de vida y que,
en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos
se produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo
que

ofrece una

organizacin

cumple con las especificaciones

establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando

una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, segn la
Norma ISO, son:
Aseguramiento de la Calidad:

49

Conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implementadas en

el Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la
confianza adecuada de que un producto satisfar los requisitos dados
sobre

la

calidad.

Sistema

de

Calidad:

Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y

procedimientos de la organizacin de una empresa, que sta
establece para llevar a cabo la gestin de su calidad.
Las normas ISO 9000
Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas
empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores
nuclear, militar y de automocin, en 1987 se publican las Normas ISO
9000, un conjunto de normas editadas y revisadas peridicamente
por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) sobre el
Aseguramiento de la Calidad de los procesos.
De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo
de la gestin y control de la calidad.
Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema
de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o
del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el
mundo como un lenguaje comn que garantiza la calidad (continua)
de todo aquello que una organizacin ofrece.
En los ltimos aos se est poniendo en evidencia que no basta con
mejoras que se reduzcan, a travs del concepto de Aseguramiento de
la Calidad, al control de los procesos bsicamente, sino que la
concepcin de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en
da a la llamada Gestin de la Calidad Total. Dentro de este marco, la
Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas
de Gestin de la Calidad.

50

Trabajo en equipo
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su
tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades
especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su
tiempo para llevar a cabo su trabajo diario adems de participar en
las actividades del equipo; alternar fcilmente entre varios procesos
de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y
comprender el proceso de toma de decisiones comunicndose
eficazmente para negociar las diferencias individuales.
El proceso de mejora continua
La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los
defectos en productos, servicios o procesos, utilizndose tambin
para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero
que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora y que
incrementan la productividad.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u
oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolucin se
establece un programa. Como todo programa, debe contar con unos
recursos (materiales, humanos y de formacin) y unos plazos de
trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a
paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a
continuacin:

Verificar la misin.

Diagnosticar la causa raz.

Solucionar la causa raz.

Mantener los resultados.

51

En un primer momento, se desarrolla una definicin del problema

exacto que hay que abordar, es decir, se proporciona una misin
clara: el equipo necesita verificar que comprende la misin y que
tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones
procedern de la identificacin de oportunidades de mejora en
cualquier mbito de la organizacin, desde el Plan estratgico de la
empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso
s, la misin debe ser especfica, medible y observable.
Diseo y planificacin de la calidad
El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos
internos satisfagan a los clientes. La planificacin de la calidad es el
proceso que asegura que estos bienes, servicios y procesos internos
cumplen

con

las

expectativas

de

los

clientes

La planificacin de la calidad proporciona un enfoque participativo y

estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos.
Involucra a todos los grupos con un papel significativo en el
desarrollo y la entrega, de forma que todos participan conjuntamente
como un equipo y no como una secuencia de expertos individuales.
La planificacin de la calidad no sustituye a otras actividades crticas
involucradas en la planificacin. Representa un marco dentro del cual
otras actividades pueden llegar a ser incluso ms efectivas. El
proceso de planificacin de la calidad se estructura en seis pasos:

Verificacin del objetivo. Un equipo de planificacin ha

de tener un objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que est
claramente definido.

Identificacin de los clientes. Adems de los clientes

finales, hay otros de quienes depende el xito del esfuerzo
realizado, incluyendo a muchos clientes internos.

Determinacin de las necesidades de los clientes. El

equipo de planificacin de calidad tiene que ser capaz de

52

distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por

los clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se
manifiestan explcitamente.
Desarrollo

del

producto.

(bienes

servicios).

Basndose en una comprensin clara y detallada de las

necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el
producto requiere para satisfacerlas.
Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aqul que

satisface, prcticamente siempre, todas las caractersticas y

objetivos del proceso y del producto.
Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso

ordenado

y planificado

que maximiza

la

eficacia

de las

operaciones y minimiza la aparicin de problemas.

La estructura y participacin en la planificacin de la calidad puede
parecer

un

aumento

excesivo

del

tiempo

necesario

para

la

planificacin pero en realidad reduce el tiempo total necesario para

llegar a la operacin completa. Una vez que la organizacin aprende
a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto
inicial y las operaciones efectivas es mucho menor.
La satisfaccin del cliente
Las caractersticas de un producto o servicio determinan el nivel de
satisfaccin del cliente. Estas caractersticas incluyen no slo las
caractersticas de los bienes o servicios principales que se ofrecen,
sino tambin las caractersticas de los servicios que les rodean.
La satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente
constituye el elemento ms importante de la gestin de la calidad y
la base del xito de una empresa. Por este motivo es imprescindible
tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de

53

satisfaccin de sus clientes desarrollando sistemas de medicin de

satisfaccin del cliente y creando modelos de respuesta inmediata
ante la posible insatisfaccin. Agregar un valor aadido al producto
adicionando

caractersticas

satisfaccin

decantar

de
al

servicio
cliente

puede

por

aumentar

nuestro

la

producto.

Histricamente, la gestin de las relaciones con los clientes ha

experimentado la siguiente evolucin:

Creacin de Departamentos de Servicio al Cliente y gestin de

reclamaciones, a travs del Anlisis de Reclamaciones y Quejas,
primer paso para identificar oportunidades de mejora.

Creacin de Sistemas de Medicin de la satisfaccin del cliente,

con estudios peridicos que evalen el grado de satisfaccin del
cliente, sin esperar a su reclamacin.

Creacin del concepto de Lealtad y gestin de la Fidelizacin al

cliente, llegando a conocer en profundidad los factores que
provocan la lealtad y la deslealtad mediante una metodologa de
trabajo que incremente la fidelidad de los clientes.

Esta es la evolucin que se sigue en cuanto a satisfaccin del cliente,

objetivo ineludible de todas las empresa, no como un fin en s mismo
sino a travs de la lealtad o fidelidad de los clientes, factor que tiene
una relacin directa con los resultados del negocio. Para gestionar la
lealtad de los clientes, las empresas lderes en calidad siguen una
evolucin consistente en organizar unos sistemas de gestin de las
reclamaciones, posteriormente disear y administrar una serie de
encuestas de satisfaccin del cliente para finalmente conocer cules
son los factores que influyen en la lealtad y en la deslealtad, con
objeto de adoptar medidas sobre ellos y gestionar adecuadamente la
fidelidad de los clientes.
Las relaciones con los proveedores
La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los

54

procesos internos de las empresas, sino tambin de la calidad de

productos

servicios

suministrados,

lo

que

implica

trabajar

conjuntamente con los proveedores para que stos asuman su parte

de responsabilidad en la consecucin del fin comn de todos: la
satisfaccin final del cliente.
La relacin cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la
calidad del proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor
calidad. Estas relaciones nos llevan a una nueva forma de hacer
negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el largo plazo
frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboracin en contra de los
de adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la
mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las
necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar
segn

el

feedback

(retroalimentacin)

recibido.

Est plenamente asumido que se servir mejor al cliente externo si

se reconocen las cadenas internas cliente-proveedor y se usan
equipos interfuncionales para planificar y mejorar nuestra calidad.
Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final reciba
una mejor calidad si los proveedores trabajan en "colaboracin".
Esta

colaboracin

se

caracteriza

por

proyectos

conjuntos

de

planificacin y mejora de la calidad, compartiendo por ambas partes

el control de la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para
conseguir un beneficio mutuo: la satisfaccin final del cliente.
Los resultados esperados a travs de estas nuevas relaciones
consisten en una reduccin del nmero de proveedores, una mayor
agilidad y flexibilidad en la gestin de compras y aprovisionamientos,
y la participacin en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce
importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y acortamientos
de tiempos de ciclos.

55

Las empresas ms avanzadas en estos modelos estn relacionadas

con la industria del automvil, pero ste es un modelo extensible a
cualquier sector de actividad: solamente se requiere asumir los
principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales
relaciones cliente-proveedor.
Tcnicas avanzadas de gestin de la calidad: benchmarking
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las
mejores prcticas en un determinado proceso o actividad, se analizan
y se incorporan a la operativa interna de la empresa.
Dentro de la definicin de Benchmarking como proceso clave de
gestin a aplicar en la organizacin para mejorar su posicin de
liderazgo encontramos varios elementos clave:
Competencia,

organizacin

que

incluye

admirada

un

dentro

competidor
del

mismo

interno,
sector

una
una

organizacin admirada dentro de cualquier otro sector.

Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones

como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que

vamos a tomar como organizacin que posee las mejores
cualidades en un campo determinado.
Representa mucho ms que un Anlisis de la Competencia,

examinndose no slo lo que se produce sino cmo se produce,

o

una

Investigacin

de

Mercado,

estudiando

no

slo

la

aceptacin de la organizacin o el producto en el mercado sino

las prcticas de negocio de grandes compaas que satisfacen
las necesidades del cliente.

Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades

al centrarnos en las mejores prcticas dentro del sector.

56

Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms

amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez
mejores, de realizar las cosas.

Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de

gestin y auto-mejora.

Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizndonos a

nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros),
Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cmo lo hace),
Fuera del sector (descubriendo formas ms creativas de hacer las
cosas), Funcional (comparando una funcin determinada entre dos o
ms empresas) y de Procesos de Negocio (centrndose en la mejora
de los procesos crticos de negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas:
Preparacin (Identificacin del objeto del estudio y medicin propia),
Descubrimiento

de

hechos

(Investigacin

sobre

las

mejores

prcticas), Desarrollo de acciones (Incorporacin de las mejores

prcticas a la operativa propia) y Monitorizacin y re calibracin.
Tcnicas avanzadas de gestin de la calidad: La reingenieria
de procesos
La reingeniera de procesos es una tcnica en virtud de la cual se
analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos
dentro de una empresa con el fin de redisearlos por completo y
mejorar

radicalmente

La reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias

propias de la organizacin funcional en las empresas y sigue un
mtodo estructurado consistente en:

Identificar los procesos clave de la empresa.

Asignar

responsabilidad

"propietario".

sobre

dichos

procesos

un

57

Definir los lmites del proceso.

Medir el funcionamiento del proceso.

Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir

un fin, desde la produccin de un objeto o prestacin de un servicio
hasta la realizacin de cualquier actividad interna (Vg.: elaboracin
de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de
procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos
procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de
negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace
necesario

adoptar

un

mtodo

de

gestin

por

procesos.

Durante muchos aos, casi todas las organizaciones empresariales se

han

organizado

verticalmente,

por

funciones.

Actualmente,

la

organizacin por procesos permite prestar ms atencin a la

satisfaccin del cliente, mediante una gestin integral eficaz y
eficiente: se produce la transicin del sistema de gestin funcional al
sistema de gestin por procesos. La gestin por procesos se
desarrolla en tres fases, despus de identificar los procesos clave y
asignar las responsabilidades (propietarios y equipos).
Las herramientas para la mejora de la calidad: Tabla de aplicaciones
A continuacin se enumeran todas las fases a realizar en cualquier
proceso de mejora de la Calidad y las posibles herramientas de
mejora que se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas.
Cada herramienta de mejora se desarrollar individualmente en los
prximos captulos
Anlisis de costo-beneficio
Concepto: Un anlisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si
los beneficios de un proceso o procedimiento dado estn en
proporcin con los costes. Se aplica frecuentemente para determinar

58

cul de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la

inversin. Esta herramienta es especialmente til en Proyectos de
mejora de la calidad, cuando un equipo est evaluando las
alternativas de solucin a una situacin determinada.
Cmo interpretar un anlisis de coste-beneficio: Aunque no es una
ciencia exacta, se trata de un sistema muy til para identificar todos
los costes y beneficios que se esperan de una solucin propuesta.
Dado que la cuantificacin econmica no resulta fcil en ocasiones, la
pregunta a formularse debera ser :Cul de las soluciones ofrece los
mayores beneficios en relacin con los recursos invertidos? en vez de
Qu solucin es la ms barata?. Adems, incluso una solucin con
una relacin de coste-beneficio ptima puede desestimarse a causa
de otros factores ms importantes.
Cmo elaborar un anlisis de coste-beneficio:
1.

Estimar los costes de inversin.

2.

Estimar los costes operativos adicionales anuales.

3.

Estimar los ahorros de costes anuales.

4.

Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qu

problemas eliminan.

5.

Evaluar la satisfaccin del cliente eliminando las alternativas

que lo reduzcan.

6.

Calcular los costes operativos anuales netos.

7.

Calcular los costes anuales de los costes de inversin.

8.

Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores).

9.

Revisar los datos y clasificar las alternativas segn orden

relativo de importancia.

En sus componentes. Estos son variables en calidades de material,

siempre podremos colocar una abrazadera de hierro zincado para la
sujecin de un tubo de agua o una abrazadera de acero inoxidable,
obviamente la de acero ser ms resistente y seguramente durar
mucho ms que la de hierro zincado, pero ambas realizan la misma

59

funcin y la pueden realizar igual de bien, solo que la de acero

seguramente jams se te romper y la de hierro si no tienes cuidado
se te romper o no. En fin todo es variable, tambin es cierto que
puedes poner una abrazadera de hierro mucho ms econmica que
la de acero no romperse jams y entonces, cul ser la de mayor
calidad. Realmente ser la de acero porque es la ms apropiada para
la funcin que tiene que realizar.
Por tanto generalmente la Calidad por desgracia se paga. Pero
siempre hemos de ajustarnos a que Calidad debemos pagar, porque
a veces, una calidad inferior ya nos satisface y muchas veces el
precio obedece ms al prestigio de las marcas y la imagen de estas
que a sus diferencias cualitativas.
Qu es la ISO 9000?
La ISO 9000 no deja de ser un estndar de Calidad, es decir una
norma aplicada por todos igual para que todos los que la poseen y
pasan una certificacin por una entidad registrada dicen que t
cumples esa norma y por tanto eres igual a todos los que la poseen.
En concreto, las normas ISO 9000 son referentes a los Sistemas de
Calidad y permiten certificar que la empresa que posee el certificado
tiene implementado un Sistema de Calidad en toda su estructura, es
decir, que se orienta de cara a satisfacer las expectativas de sus
clientes.

60

CONTROL DE CALIDAD EN OBRA

El control de calidad en edificaciones comprende tres aspectos
fundamentales:

control de recursos,

de ejecucin, y de regulacin y

pruebas de funcionamiento.

Control de recursos
Se realizar un control de calidad de los materiales que se van a
instalar,

comprobando

su

conformidad

normativa

las

especificaciones de proyecto. Los materiales deben cumplir:

a) Las condiciones del pliego de las especificaciones tcnicas.
b) Los indicados en las correspondientes normas y disposiciones
oficiales vigentes, relativas a la fabricacin y control industrial.
c) Las condiciones de las normas UNE correspondientes.
d) Las especificaciones en las NTE (Normas Tecnolgicas de la
Edificacin).
Aquellos materiales susceptibles de ser agrupados en lotes se
controlarn de forma estadstica.
Cuando el material o equipo llegue a la obra con certificado de origen
industrial que acredite el cumplimiento de dichas condiciones,
bastar con comprobar sus caractersticas aparentes.
De aquellos equipos que la Direccin Facultativa considere oportuno,
se proceder a realizar, en el lugar de fabricacin de los equipos, las
pruebas y ensayos de control de calidad necesarios para comprobar
que

cumplen

las

especificaciones

de

proyecto.

ocasionados corrern por cuenta del Contratista.

Control de ejecucin de instalaciones

Los

gastos

61

Durante el transcurso de la obra, se realizarn varios controles de

ejecucin, ajustndose a lo indicado en las especificaciones tcnicas
y a las fichas de control que se adjuntan.
Control de regulacin y pruebas de funcionamiento
Al finalizar la ejecucin de la instalacin, el Instalador est obligado a
regular y equilibrar todos los circuitos y a realizar las pruebas de
rendimiento y seguridad de los diferentes equipos de la instalacin.
El Instalador cumplimentar las fichas que se adjuntan en su
totalidad (una ficha para cada elemento de la instalacin). Una vez
cumplimentadas las fichas y probada la instalacin, se informar a
Control de Calidad para que se realicen las comprobaciones
oportunas.
PLAN DE CONTROL DE LA CALIDAD
Con objeto de garantizar la calidad de los materiales empleados en la
construccin de viviendas as como el adecuado funcionamiento de
las instalaciones que el Proyecto desarrolla, se establecer un Plan
de Control de Calidad que deber basarse en la aplicacin de
protocolos de calidad para prever como mnimo el nmero y tipo de
ensayos a realizar sobre los materiales que se utilizarn, y las
pruebas a realizar sobre las instalaciones que se indican.
Con carcter mensual la empresa de Control de Calidad de la obra
emitir un informe donde se incluirn los resultados de los ensayos
realizados en dicho periodo, as como un estadillo que recoger los
resultados de los ensayos y controles que, de forma resumida y a
origen, reflejen la trayectoria del control de calidad de la obra.
ESQUEMA DEL PROTOCOLO
El esquema de este protocolo para hormigones indicar la referencia
de la muestra, designacin del hormign, fecha de toma, ubicacin

62

del vertido, tipo de cemento, tamao del rido, consistencia,

resultados de rotura a compresin a 7 das, tres a 28 y una opcional a
40 das, resistencia caracterstica y observaciones.
Para el resto de materiales se recoger la identificacin de la
muestra, la fecha de toma y los resultados de los ensayos a los que
ha sido sometida con especificacin de las observaciones oportunas.
En los casos en que se toman varias muestras del mismo material se
indicar el valor medio resultante y en todos los casos si la
conclusin es o no satisfactoria.
En lo referente al control de los concretos el informe mensual
calcular la resistencia estimada, obtenida segn EHE, de cada uno
de los lotes previstos en la obra.
En el caso de que se detecten incidencias en cualquiera de los
ensayos de materiales o de instalaciones la Direccin Facultativa de
la Obra ordenar al contratista la revisin o a la repeticin de nuevos
ensayos hasta que sean corregidas las incidencias encontradas, todo
ello sin cargo alguno para la Administracin.
Para segundas revisiones o contra ensayos la empresa adjudicataria
de las obras podr proponer y justificar el cambio de empresa de
control

debiendo

ser

validada

la

propuesta

por

la

Direccin

Facultativa de la Obra y aprobada por esta Administracin.

El PROTOCOLO pretende establecer una pauta formal a la cual se
ajustaran los trabajos de Control de Calidad, siendo su finalidad la
realizacin de pruebas y ensayos, en base a cuyos resultados y
recomendaciones,

la

Direccin

Facultativa

pueda

basar

sus

decisiones en forma objetiva.

La tarea del Supervisor es importante y decisiva en la ejecucin de
las obras, y est ntimamente ligada al trabajo del Contratista que
desempea un papel Clave y comparte con la Supervisin la
responsabilidad del resultado final de la obra.

63

Por lo que ser tarea del Supervisor vigilar que el Contratista

implemente una Filosofa de calidad basada en:
REQUISITOS DEL SISTEMA DE LA CALIDAD
Sistema de calidad
Generalidades
El Contratitista debe establecer, documentar y mantener un sistema
de la calidad como un medio para asegurar que los productos
cumplen con los requisitos especificados. El proveedor debe preparar
un manual de la calidad. El manual de la calidad debe incluir o hacer
referencia a los procedimientos del sistema de la calidad y describir
la estructura de la documentacin usada en el sistema de la calidad.
NOTA-En la Norma ISO 10013 se da una directriz para la confeccin
de manuales de la calidad.
Poltica de la calidad
La direccin del Contratista, debe definir y documentar su poltica de
la calidad, incluidos sus objetivos de la calidad y, su compromiso en
materia de calidad. la poltica de la calidad debe estar relacionada
con los objetivos de la organizacin del Contratista y las expectativas
y necesidades de sus clientes. El Contratista debe asegurar que esta
poltica sea entendida, implantada y mantenida en todos los niveles
de la organizacin.
Organizacin
Responsabilidad y autoridad

Se debe definir y documentar la responsabilidad, la autoridad y las

relaciones mutuas de todo el personal que dirige, realiza y verifica
cualquier trabajo que incida en la calidad

Iidentificar y registrar cualquier problema relativo al producto, al

proceso y al sistema de la calidad;

64

verificar la implantacin de las7 soluciones;

controlar el procesamiento adicional, la entrega o la instalacin de

un producto no conforme hasta que se haya corregido la
deficiencia o la situacin insatisfactoria.

Recursos
El Contratista debe identificar las necesidades de recursos y
proporcionar los recursos adecuados, incluida la asignacin de
personal capacitado, para dirigir, realizar y verificar las actividades,
incluidas las auditoria internas de la calidad.
Representante del Contratista
La direccin del Contratista, con responsabilidad ejecutiva, debe
asignar un miembro de su propio equipo directivo quien, con
independencia de otras responsabilidades, debe tener definida la
autoridad para:

asegurar que se establezca, implante y mantenga un sistema de

la calidad

informar a la direccin del Contratista acerca del desempeo del

sistema de la calidad para su revisin y como base para el
mejoramiento del sistema de la calidad.

Procedimientos del sistema de la calidad

El Contratista deber

preparar procedimientos documentados consistentes con los

requisitos de esta Norma Internacional y con la poltica de la
calidad establecida por l;

implantar en forma eficaz el sistema de la calidad y sus

procedimientos documentados.

A los fines de esta Norma Internacional, el alcance y detalle de los

procedimientos

que

forman

parte

del

sistema

de

la

calidad

dependern de la complejidad del trabajo, de los mtodos usados y

65

de las aptitudes y la capacitacin requeridos por el personal que lleva

a cabo la actividad.
NOTA - Los procedimientos documentados pueden hacer referencia a
las instrucciones de trabajo que definan la forma como se realiza una
actividad.
Planificacin de la calidad
El Contratista debe definir y documentar cmo se cumplirn los
requisitos para la calidad. La planificacin de la calidad debe ser
compatible

con

los

restantes

requisitos

para

la

calidad.

La

planificacin de la calidad debe ser compatible con los restantes

requisitos del sistema de calidad del proveedor y debe estar
documentada en una forma adecuada al mtodo de operacin del
proveedor. El Contratista debe prestar consideracin a las siguientes
actividades,

segn

corresponda,

para

satisfacer

los

requisitos

establecidos para los productos, proyectos o contratos:

la preparacin de planes de la calidad;

la identificacin y adquisicin de controles, procesos, equipos

(incluidos los equipos de inspeccin y ensayo), dispositivos,
recursos y aptitudes, que sean necesarios para lograr la calidad
requerida;

asegurar la compatibilidad del diseo, del proceso de produccin,

de instalacin, de servicio posventa, los procedimientos de
inspeccin y ensayo as como la documentacin aplicable;

la actualizacin de las tcnicas de control de la calidad, de

inspeccin

ensayo,

incluido

el

desarrollo

de

nueva

instrumentacin, cuando sea necesario;

la identificacin de cualquier requisito que implique una capacidad

de medicin, que exceda al estado actual de la tcnica, con la
suficiente
necesaria;

antelacin

para

poder

desarrollar

la

capacidad

66

la identificacin de verificaciones adecuadas en etapas apropiadas

durante la realizacin del producto;

la clarificacin de las especificaciones de aceptacin para todas

las caractersticas y requisitos, incluidos aquellos que contengan
elementos subjetivos;

la identificacin y preparacin de los registros de la calidad

Se puede indicar que la mayora de obras ejecutadas que presentan

patologas propias de la falta de calidad son hechas de concreto por
lo que presentamos los sgts. lineamientos con respecto a esta
mezcla:
CEMENTO:
En las obras de cierta magnitud se considera la realizacin de las
pruebas:
REQUISITOS QUIMICOS:

PERDIDA DE CALCINACION: Viene a constituir el contenido de

humedad del cemento e indica el grado de hidratacin del mismo,
si no cumple con este requisito no puede ser utilizado en obras
estructurales, pero si en albailera..

RESIDUO INSOLUBLE: Indica el grado de combinacin, dentro de

los hornos, no es requisito para el IP.

Anhidrido sulfrico

Oxido de magnesio

Alcalis(como requisito opcional)

Alcalis

Requisitos Fsicos.
Los requisitos son algo variables segn el tipo de cemento a utilizar,
sin embargo son bastante similares para el I y IP.
CEMENTO TIPO I

Finura Superficie especifica

67

Estabilidad de volumen

Tiempo de fraguado

Resistencia a la compresin (7 y 28 das)

CEMENTO TIPO IP

Fnura-Superficie especifica tamizado por la malla N325.

Estabilidad de Volumen.

Tiempo de fraguado.

Contenido de aire.

Resistencia a la compresin(3, 7 y 28 das)

AGUA REQUISITOS PREVIOS:

Material organico

Residuo solido

Ph

Sulfatos

Cloruros

Carbonatos

AGUA REQUISITOS OPCIONAL:

CONTENIDO DE FIERRO

AGUA REQUISITOS DEFINITIVOS:

ENSAYOS DEFINITIVOS

DEL

AGUA EN ESTUDIO Y EL AGUA

POTABLE.

TIEMPO DE FRAGUADO.

RESISTENCIA A LA COMPRESION

AGREGADOS REQUISITOS

OBLIGATORIOS: GRANULOMETRIAS.

COMPLEMENTARIOS:

68

INDICE DE ESPESOR, DESGASTE

DE LA AMQUINA DE LOS

ANGELES, IMPACTO DE RESISTENCIA AL SULFATO DE SODIO O

MAGNESIO(CONCRETO SUJETO A CONGELACION Y DESHIELO)
Los protocolos de calidad en la construccin
Los

protocolos

de

calidad

son

documentos

previamente

establecidos para evaluar la calidad de un material, de un

elemento o un proceso, que toma en cuenta los requisitos de
calidad previamente definidos y la forma de verificar si estos
requisitos se estn cumpliendo se elabora en base a cuadros en
los que se identifica estos requisitos y se formula preguntas cuyas
respuestas se anotan con un check, as se puede evaluar si una
cimentacin que se desea vaciar cumple con sus requisitos de
calidad despus de lo cual podra autorizarse su vaciado.
PASOS PARA ELABORAR UN MANUAL DE PROCEDIMIENTO:
Para elaborar un manual de procedimiento se sigue los siguientes
pasos:

Induccin por parte de la EMPRESA al personal involucrado.

El personal involucrado levanta la informacin, trasladndose

hasta el rea de trabajo se realiz diferentes entrevistas con los
trabajadores para obtener una descripcin de las actividades que
se desempean en la ejecucin de cada procedimiento, despus
se elaboran los borradores siguiendo un lineamiento.

La Coordinacin recibe los borradores y revisa para emitir segn

lineamientos observaciones.

Realizadas
documento,

las

observaciones,

segn

la

la

Estructura

coordinacin
de

los

codifica

Seriales

de

el
la

69

Documentacin y lo transcribe como "Documento en revisin,

sujeto a modificaciones".

La coordinacin enva el procedimiento estructurado al usuario

para su discusin y aprobacin.

La Coordinacin luego del visto bueno del usuario aprueba, edita y

tramita distribuciones a las reas de inters.

El borrador elaborado sigue la tcnica del libreto, que consiste en

presentar

secuencialmente

"quien"

hace

"que"

actividad;

bsicamente esta tcnica que se compone en dos partes:

El actor, nombre del cargo que ocupa la persona.

La descripcin de la actividad realizada por cada actor, iniciando

con un verbo de presente imperativo (Haga, realice, abra, etc.).
que indica instruccin.

Una vez elaborados o mejorados los procedimientos e instructivos

de trabajo de la empresa, se procede con la Preparacin del
primer borrador del Manual de la Calidad, para dicha preparacin
se cuenta con las Normas ISO 9000, 9001 y 9004:2000.

Control del Producto No Conforme.

Anlisis de Datos.

Mejoras.

Definiciones.

Apndice para soporte de la informacin.

APLICACIONES DE
CONSTRUCCION

Control de Procesos

LOS PROTOCOLOS de

CALIDAD EN LA

70

Se propone que para el control de calidad es recomendable no

tomar en cuenta las partidas del presupuesto sino los procesos de
ejecucin.
Cada proceso debe ser resultado de un anlisis
Divisin de Partidas en Procesos
La forma en que se encuentran estructuradas las partidas en
construccin

de

edificaciones

no

es

la

ms

adecuada

para

implementar un sistema de control, pues en muchos casos se tiene

presente en una partida varios procesos diferentes que por fuerza
deben ser separados para ejercer una adecuada supervisin. Es
necesario

pues

segmentar

toda

obra

segn

criterios

mas

relacionados a la forma como el proceso productivo efectivamente

ocurre en su ejecucin.
Divisin de Procesos en Operaciones
Dependiendo del proceso, ste puede tener una o ms operaciones.
Definimos como Operacin al conjunto de tareas ejecutadas de forma
continua, sin interrupciones con comienzo y fin definidos, realizadas
por un tipo especfico de mano de obra.
Anlisis de los procesos
Para ejercer el control que se busca es necesario analizar los
procesos para establecer el patrn tcnico y los procedimientos
operacionales a seguir. De forma general el anlisis debe seguir la
siguiente secuencia:
1. Identificacin de Procesos anteriores y posteriores. Se debe
reconocer los procesos que preceden al proceso en anlisis as
como los que dependen de l.

71

2. Identificacin de los Requisitos de Calidad. Los requisitos de

calidad son aquellos atributos del producto que se esperan
alcanzar a lo largo del proceso.
3. Identificacin de Puntos de Control. Son los que garantizan que los
requisitos de calidad se atiendan, definidos estos puntos de
control deben ser clasificados.
4. Anlisis de la Importancia de los Puntos de Control. Debe ser
analizada su influencia en el desempeo del proceso y de acuerdo
a esto jerarquizarlos en orden de importancia, se debe tambin
analizar la posibilidad de que sea factible su control.
5. Patrones para los Puntos de Control. Se deber definir por cada
punto como controlarlo, en que momento y la forma; que valores
o atributos se usarn para evaluar; indicar la persona responsable
de ejecutar el control y por ltimo con que frecuencia se realizar.
6. Elaboracin de Fichas de Control. Como resultado del anlisis de
los procesos todo esto se debe documentar por medio de la
elaboracin de fichas o grficos.
Para aclarar lo anteriormente comentado se colocar como ejemplo
el anlisis de uno de los procesos seguidos para la ejecucin de una
edificacin a manera de cuadros:

Ejemplo: EDIFICIO DE CINCO NIVELES

PARTIDA

: VIGAS DE CONCRETO ARMADO

PROCESOS

1. Encofrado.
2. Construccin de armadura.
3. Montaje de armadura.
4. Fabricacin de concreto.

72

5. Vaciado de concreto y compactacin.

6. Curado.
7. Desencofrado.
Se realizar el anlisis del proceso Montaje de armadura.
OBJETOS DEL PROCESO.- Ubicar la armadura en el encofrado de la
viga y colocacin de estribos adicionales en la columna o placa,
quedando el conjunto listo para recibir el vaciado de concreto.
ALCANCES DEL PROCESO.- Realizar el Montaje de todas las
armaduras de las vigas de la Superestructura as como los estribos
adicionales de columna o placa .
ANALISIS DEL PROCESO
PROCESO : Montaje de armadura.
Responsable
:
Fecha
:
OPERACIONES DEL PROCESO :
1 = Transporte hasta el lugar de montaje.
2 = Colocacin de armadura
3= Colocacin de estribos adicionales en unin Viga-columna o placa
PROCESOS ANTERIORES :
- Encofrado.
- Construccin de armadura.
PROCESOS POSTERIORES :
- Vaciado de concreto y compactacin.
-

Curado.

- Desencofrado.
REQUISITOS DE CALIDAD :

73

Conformidad con el proyecto de estructuras.

Aspecto exterior de la armadura.

Solidez del montaje.

- Identificacin del lado inferior de la armadura.

PUNTOS DE CONTROL
Limpieza del acero

TIPO DE CONTROL
Control por Lista de

Verficacin
Estribos adicionales en unin con columna o placa. Control

por

Listade

Verficacin
Deformacin lineal en el acero.

Control por Lista de

Verficacin
Lado inferior de armadura en posicin correcta.

Control por Lista de

Verficacin
Separadores de recubrimiento correctos.

Control

por

Lista

de

Verficacin
PUNTOS DE CONTROL DE PRODUCTIVIDAD :
- HH/Armadura.
Los puntos de control tratan de verificar el cumplimiento de los
requisitos de calidad.
Se prosigue estableciendo los Patrones Tcnicos que son los mismos
de los puntos de control y la lista de verificaciones
PATRONES TECNICOS
Proceso: Montaje de Armadura.

Responsable

Frecuencia: Por cada armadura

Punto

de Como

Control
Limpieza

controlarlo
del Por inspeccin Superficie limpia Limpiar

acero

Patrn

visual antes de sin

la colocacin

Ajuste

escamas superficie

toda
y

su

retirar

sueltas de xido todos los elementos

u

otros que

reduzcan

la

74

elementos
extraos

adherencia

con

el

al concreto

acero
Colocacin de Por
estribos

inspeccin Nmero

visual

separacin

adicionales en

acuerdo

unin

planos

de

columna

placa
Deformacin
lineal

en

Lado
de
en

de a

planos

de

a estructuras
de

estructuras
Por

mediciones Ser

el en

acero

y Ubicarlos de acuerdo

partes

definido Indicado

diversas por
de

en

el

el Supervisor

la Supervisor

armadura
inferior Por inspeccin Marca
armadura ocular

por

el identifica

posicin momento de la inferior

que Reposicionar

la

lado armadura
en

correcta
Separadores

colocacin
posicin correcta
Por medicin en Recubr. = 4 cm
Cambiar separadores

de

diversas partes

recubrimiento

luego

correctos

colocacin de la

de

la

armadura

LISTA DE VERIFICACION
Proceso:
armadura

Montaje Responsable:

Fecha:

SI

NO

75

La armadura presenta escamas sueltas de xido?

La armadura presenta elementos extraos adheridos?

La estribos adicionales en union con columna o placa han

sido colocados?

Existen deformaciones lineales en el acero?

El lado inferior de la armadura est en su posicin correcta?

Los

separadores

de

recubrimiento

tienen

el

tamao

adecuado?

Luego vendra los procedimientos de ejecucin:

PROCEDIMIENTO DE EJECUCION
Proceso: Montaje de Armadura
PROCEDIMIENTO:

Fecha:

Traslado de la armadura hasta el lugar del Montaje

Limpiar las barras de empalme de las columnas y/o placas.

Proceder a colocar separadores de recubrimiento antes de montar la

armadura.

Realizar el montaje de la armadura de acuerdo con el proyecto

Colocar los estribos complementarios en la union con columna o placa

PRE REQUISITOS PARA INICIAR EL PROCESO:

Nivelacin y alineamiento de encofrado

Limpieza general del encofrado

76

IMPLEMENTACION EN OBRA DE LOS PROTOCOLOS DE OBRA

Para comenzar con la Implementacin de protocolos de calidad es
necesario primero

Implantar un Sistema de Gestin de la Calidad, del cual los

protocolos constituyen slo una parte.

El plan de calidad

Para ello es necesario el Anlisis de los Procesos de Trabajo; una

herramienta til para tal funcin es la estructura de los procesos o
Mapa de los procesos.
El Mapa de los Procesos de una organizacin permite considerar la
forma

en que cada

proceso individual

se vincula

vertical

horizontalmente, sus relaciones y las interacciones dentro de la

organizacin, pero sobre todo tambin con las partes interesadas
fuera de la organizacin, formando as el proceso general de la
empresa.
Esta orientacin hacia los procesos.. como ya se vi, exige la
subdivisin

en

procesos

individuales

teniendo

en

cuenta

las

estrategias y objetivos de la organizacin, la experiencia ha

demostrado que es conveniente definir los datos de entrada,
parmetros de control y datos de salida.
Una vez definida la estructura de los procesos se procede a
documentar el Sistema, Elaborando o mejorando los Procedimiento e
Instrucciones; para ello se considera la Estructura de documentacin
del Sistema de Calidad.
Aplicacin en el mbito de la construccin
Pocas son las empresas constructoras que se encuentran certificadas
a la fecha, pese a ello, un gran nmero est asumiendo el desafo ya
sea por razones de mercado o porque intuyen que se trata de una
medida de supervivencia en un ambiente cada vez ms competitivo.

77

ISO-9000? Muchas veces cuando se propone a los Directores de las

empresas constructoras implementar un Sistema de Gestin de la
Calidad basado en la norma ISO-9000, viene a su mente la falsa idea
de que ISO-9000 es slo para Manufactura y que no tiene aplicacin
en la construccin; tambin piensan que su empresa ser invadida
por la burocracia, que habr un excesivo papeleo y no tendrn
ninguna flexibilidad; adems los clientes slo se fijan en el precio.
Las ideas antes mencionadas son falsas, ya que por increble que
parezca segn la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO)
el sector de la construccin es uno de los que cuenta con ms
empresas certificadas, ya que todos lo procesos son certificables
tanto en la obra como en la parte administrativa, ocupando el tercer
lugar a nivel mundial.
Los Sistemas de Gestin de la Calidad son una metodologa que integra el lado humano, administrativo y especialmente en la
construccin, la parte tcnica de las empresas. Al integrar estos tres
aspectos, la organizacin aprovecha al mximo todos sus recursos,
incrementa su productividad y se vuelve ms competitiva.
En la construccin, las empresas deben desarrollar e implementar un
sistema de calidad general que establezca las directrices de su
operacin. Este sistema se lleva a la prctica en las obras y
proyectos que realiza la empresa, mediante la utilizacin de los
planes de calidad, en el cual se analizan y toman en cuenta las
particularidades de cada caso.
El Plan de Calidad
El Plan de Calidad es un documento que refleja la aplicacin del
Sistema de Calidad de una empresa a una Obra o Proyecto definido.
El implementar un Sistema de Calidad trae muchos beneficios a las
empresas constructoras, algunos de estos son:
Un mayor nivel de competitividad en el mercado.

78

Apertura internacional para alianzas estratgicas.

Se ofrece un mejor servicio de calidad al cliente.

Mayor confianza por parte de los clientes.

Tener definida una estructura organizacional flexible que le

permita crecer o contraerse en forma ordenada.

Aprovechamiento de los recursos humanos, administrativos y

operativos.

Reduccin de gastos administrativos y operativos.

EL COSTO DE LA CALIDAD
Existen diversas empresas que a la fecha se han beneficiado al
implementar un Sistema de Calidad.
La mayora de las empresas debieran implementar un sistema de
calidad no solo por una estrategia de marketing, sino porque permite
ofrecer un mejor servicio.
Pero ms all de la certificacin, debemos tomar en cuenta otra
visin que privilegia la implantacin de un sistema de gestin de la
calidad, la cual es que siempre una empresa certificada se somete
peridicamente a exmenes que obligan a los profesionales de la
empresa a actualizar actividades, y esta es la diferencia con una
constructora que presenta un sistema de gestin de la calidad
eficiente, pero no certificado.
Hoy es imprescindible para una empresa tener un sistema de gestin
de la calidad implementado, de otra manera los costos se disparan,
poniendo en riesgo la rentabilidad.
Por otra parte, la calidad tiene sus costos y complejidades, pero si
comparamos con los costos de la no calidad siempre sern menores,
ya que muchas veces creemos que ahorramos por no gastar en un

79

ensayo o prueba, pero a la larga es ms costoso demoler y rehacer

una estructura que no cumpli con lo especificado.

LAS NORMAS ISO EN LA IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE

CALIDAD
La implantacin de un sistema de gestin de la calidad es
interesante, pero la tarea no es sencilla, por lo tanto hay varios
requisitos que es necesario cumplir
Es importante aclarar que la norma aborda la gestin desde el punto
de vista de la satisfaccin del cliente y el mejoramiento continuo, por
lo tanto se incorporan al proceso el rea de adquisiciones, marketing,
post venta y otros.
Se

identifican

los

procesos

ms

relevantes

detallar

en

procedimientos documentados, es decir qu se hace y cmo se hace.

Una vez aplicada la documentacin, se define cmo se va a medir la
implementacin de los procesos y se establece una modalidad de
supervisin y seguimiento.
Es necesario elaborar una poltica de la calidad por escrito y tener al
menos seis procedimientos registrados mediante un documento que
indique quin est a cargo, cmo se har, cundo y dnde lo
realizar, quin lo aprobar, los requisitos de calidad, los puntos de
control y otros aspectos complementarios.. A esto se suman las
acciones correctivas de todo tipo de anomalas y sus respectivos
procedimientos escritos En obra esta documentacin recibe el
nombre de PROTOCOLOS DE CALIDAD.
La implementacin de la ISO 9000 en una empresa constructora
ayuda al desarrollo de un mejor sistema de calidad, puesto que
define

los

procesos,

su

secuencia

interaccin;

otorga

responsabilidades y competencias; establece y aplica procedimientos

80

y ordena la gestin. Permite, a fin de cuentas, el mejoramiento

continuo generando una mayor productividad y optimizacin de los
recursos.
Actualmente, la familia ISO 9000 contempla unas 20 normas, de las
cuales aparecen como fundamentales la ISO 9001 y la ISO 9004. La
primera, ya que est dirigida hacia la eficacia. La segunda, porque
apunta hacia la eficacia ms la eficiencia.
VENTAJAS DE LA IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE CALIDAD
Entre las ventajas de la implementacin de un Sistema de Gestin
de la Calidad, se pueden mencionar:
1. Cambio en las costumbres y hbitos
2. Transformacin en la comunicacin interna
3. Responsabilidad y continuidad
4. Control de Registros
5. Planificacin en la realizacin de un producto o en el desarrollo de
un servicio
6. Identificacin y trazabilidad
7. Monitoreo permanente y medicin de producto o servicio
8. Autonoma de procesos
9. Calidad Comprobada
10. Satisfaccin del Cliente
En trminos de Recursos Humanos, ayuda a la generacin de una
poltica claramente definida en trminos de responsabilidades y
autoridad; compromiso; liderazgo; trabajo en equipo; capacitacin y
entrenamiento.
En

trminos

de

Mtodos,

establece

procesos

definidos;

procedimientos establecidos y mtodos de ensayo normalizados.

En cuanto a la decisin de la Maquinaria, permite evaluar una
infraestructura

adecuada;

permanente y controlada.

tecnologa

vigente

la

mantencin

81

Respecto del Mercado, ayuda a definir los requisitos y expectativas

de

los

clientes;

la

satisfaccin

del

cliente;

oportunidad;

competitividad y precio.
Sobre los Materiales de produccin, permite evaluar las materias
primas y otros insumos; especificaciones definidas para insumos y
desarrollar un sistema de evaluacin de proveedores.
Por ltimo, la Gestin de la Calidad se contempla como una inversin
para la empresa u organizacin, puesto que le ayuda a mejorar su
productividad y apunta a un cliente y usuario satisfecho, y ojal feliz.
Una vez terminado el proceso de implantacin, la tarea no termina y
no debemos pensar que esto no significa alcanzar la cima pero s un
peldao muy reconocido, que representa una base slida para
acceder a otros modelos ms avanzados de gestin de la calidad, la
clave de esto es saber mantener los proceso implementados.

EL

MANUAL

DE

CALIDAD,

LOS

PROCEDIMIENTOS

LA

DOCUMENTACIN OPERATIVA
Partes integrantes de un sistema de calidad
La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos,
denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen
por

un

lado

actividades,

el conjunto
recursos

de la

estructura,

procedimientos

responsabilidades,

genricos

que

una

organizacin establece para llevar a cabo la gestin de la calidad

(Manual de Calidad), y por otro lado, la definicin especfica de todos
los procedimientos que aseguren la calidad del producto final
(Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice Qu? y
Quin?, y el Manual de Procedimientos, Cmo? y Cundo?. Dentro
de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de

82

los Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la

actuacin diaria de la empresa.
PLANIFICACIN ESTRATGICA Y DESPLIEGUE DE LA CALIDAD
Planificacin Estratgica
La Planificacin Estratgica de la Calidad es el proceso por el cual
una empresa define su razn de ser en el mercado, su estado
deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones
concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en
esencia, al proceso de preparacin necesario para alcanzar los
objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificacin
Estratgica de la Calidad son :

Proporcionar un enfoque sistemtico.

Fijar objetivos de calidad.

Conseguir los objetivos de calidad.

Orientar a toda la organizacin.

Vlida para cualquier periodo de tiempo.

La Planificacin Estratgica requiere una participacin considerable

del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los
objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan
hacia niveles inferiores de la organizacin para, en primer lugar,
identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en
segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas
acciones,

y,

en

tercer

lugar,

asignar

responsabilidades

para

desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de

planificacin son stos:

Alinea reas clave de negocio para conseguir aumentar:

la lealtad de clientes, el valor del accionista y la calidad y a su
vez una disminucin de los costes.

83

Fomenta la cooperacin entre departamentos.

Proporciona la participacin y el compromiso de los

empleados.
Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.

Los principales elementos dentro de la Planificacin Estratgica de la

Calidad son:
La Misin, cuya declaracin clarifica el fin, propsito o

razn de ser de una organizacin y explica claramente en qu

negocio se encuentra.
La Visin, que describe el estado deseado por la empresa

en el futuro y sirve de lnea de referencia para todas las

actividades de la organizacin.
Las Estrategias Clave, principales opciones o lneas de

actuacin para el futuro que la empresa define para el logro de

la visin.
Planificacin de todas las estrategias
Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso
de mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes
aporta

distintas

perspectivas

experiencias,

sobre

los

temas

habilidades,
que

conocimientos

abordan

diariamente.

Una nica persona intentando eliminar un problema o un defecto

raras veces conseguir dominar un proceso de trabajo completo. Los
beneficios ms significativos en calidad, normalmente, los logran los
equipos: grupos de individuos que unen su talento y la experiencia
que han desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que
comparten.
Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque
pueden abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden
comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a

84

los conocimientos y habilidades tcnicas de todos los miembros del

equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la
cooperacin que surge entre los componentes del grupo.
Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un
propsito comn y del que todos se sienten responsables. Dado que
los componentes del equipo representan a varias funciones y
departamentos, se obtiene una profunda comprensin del problema,
permitiendo a la organizacin resolver los problemas que afectan a
varios departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del
trabajo en equipo es necesario dominar una serie de habilidades:

Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs(recogida y

presentacin de informacin relevante), Proceso del equipo
(lograr una comprensin comn de los hechos y un acuerdo
sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo
mediante tcnicas de comunicacin eficaces) y Resultados
(donde se decide sobre las acciones apropiadas).

Recogida y transmisin de informacin. La comunicacin

efectiva en cuanto a cmo se recoge la informacin es esencial
en el proceso, desarrollando tcnicas como la capacidad de
escucha o la capacidad de preguntar.

Celebracin de reuniones, las cuales proporcionan la base

comunicativa del equipo y que hay que establecer, planificar,
dirigir, evaluar y preparar.

Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades,

actitudes y necesidades de cada uno de los componentes
pueden crear barreras que interfieran en las interacciones del
equipo. La plena participacin de todos los miembros implica el
conocimiento de estas posibles barreras y la forma de superarlas
y solucionarlas.

85

Implantacin de la documentacin en un sistema de calidad.

Como lo representa la Pirmide de Documentacin, la Implantacin

del Sistema de Gestin de la Calidad se comienza por el
3er. Nivel, la recoleccin de los planes, instructivos y registros que
proporcionan detalles tcnicos sobre cmo hacer el trabajo y se
registran los resultados, estos representan la base fundamental de la
documentacin.
2do nivel.- Posteriormente, se determina la informacin especificada
sobre los procedimientos de cada rea de la Gerencia: Quin?,
Qu?, Cmo?, Cundo?, Dnde? y Por qu? efectuar las
actividades (2do. Nivel), esto con el fin de generar los Manuales de
Procedimientos de cada rea.
En el caso de la gerencia de obra esto se desarrolla a partir de los
protocolos de calidad, tal como se mostr en la unidad anterior.
Los procedimientos documentados del sistema de Gestin de la
calidad deben formar la documentacin bsica utilizada para la
planificacin general y la gestin de las actividades que tienen
impacto sobre la calidad, tambin deben cubrir todos los elementos

86

aplicables de la norma del sistema de gestin de la calidad. Dichos

procedimientos deben describir las responsabilidades, autoridades e
interrelaciones del personal que gerencia, efecta y verifica el trabajo
que afecta a la calidad, como se deben efectuar las diferentes
actividades, la documentacin que se debe utilizar y los controles
que se deben aplicar.
Algunos de los principales objetivos que se persigue con la
elaboracin de los manuales de procedimientos son:

Comunicar la poltica de la calidad, los procedimientos y los

requisitos de la organizacin.

Entrenar y / o adiestrar a nuevos empleados.

Definir responsabilidades y autoridades.

Regular y estandarizar las actividades de la Empresa.

Facilitar la introduccin de un mejor mtodo dando datos

completos del mtodo actual.

Ayuda a establecer mejores programas de operaciones y de

actividades.

Suministrar las bases documentales para las auditorias.

SISTEMAS DE CALIDAD

MANUALES
MANUALES DE
DE
LA
LA CALIDAD
CALIDAD
PROTOCOLOS
DE CALIDAD

MANUALES
MANUALES DE
DE
PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS

RECOLECCION DE
PLANOS, INSTRUCTIVOS,
Y REGISTROS DE CMO
HACER EL TRABAJO

87

SISTEMAS DE CALIDAD
Adems la direccin debe ejecutar el 1er. Nivel; la elaboracin de la
Poltica de Calidad y los Objetivos.
Estructura para el Levantamiento de cada Procedimiento e
Instructivo de Trabajo
Una

estructura

recomendada

para

el

levantamiento

procedimiento e instructivo de trabajo es la siguiente:

Procedimientos:
Ttulo y Aprobacin del Documento
Registro de revisiones efectuadas a este documento:
1. Objetivo
2. Alcance
3. Responsables
4. Condiciones / normativas
5. Descripcin de las Actividades
6. Flujo grama
7. Documentos de Referencia
8. Registros
9. Glosario
10. Anexos (incluye formas y registros)
Instrucciones de Trabajo:
Ttulo y Aprobacin del Documento
Registro de revisiones efectuadas a este documento
1. Objetivo
2. Alcance
3. Responsables
4. Condiciones / Normativas
5. Descripcin de las Actividades
6. Documentos de Referencia
7. Registros

de

cada

88

8. Glosario
9. Anexos (incluye formas y registros)
A continuacin se describir cada uno de estos puntos:

89

FILOSOFA LEAN
DE LEAN PRODUCTION A LEAN CONSTRUCTION
Lean es una filosofa que involucra a todos los departamentos de las
empresas. Est basada en la eliminacin de desperdicios, con el objetivo de
reducir costos y tiempos de entrega y mejorar la calidad de los productos.
Puede ser aplicada en cualquier tipo de compaa, ya sea grande o pequea.
Alrededor de 1980, los estudiosos descubrieron que esta metodologa no solo
poda aplicarse a empresas de manufacturas, sino tambin a cualquier tipo de
compaa o proceso. Fue entonces cuando nacieron otras ramas de Lean.
A raz de las adaptaciones se sumaron a Lean Manufacturing: Lean Office,
para procesos de oficina; Lean Logisticis, para los procesos de logstica; Lean
Construction para los procesos del sector Construccin, Lean Health Care,
para los procesos de prestacin de salud; Lean Hospitality, para los hoteles; y
Lean Government, por ejemplo, el cual ya fue implementado por gobiernos de
diferentes pases.
Una de las primeras ramas que surgi fue Lean Logistics, dado que las
empresas percibieron de que al mejorar sus procesos de manufacturas, sus
restricciones se trasladaban a sus procesos de adquisicin, de almacenaje y
de

distribucin.

Lean Logistics son principios de agilidad aplicados a todos los procesos de

logsticos, desde la compra de los insumos y su almacenamiento, hasta el
almacenamiento y la distribucin del producto terminado.
Durante su estancia en la Universidad de Stanford, California, USA, en 1992,
el finlands Lauri Koskela escribi el documento Aplicacin de la nueva
filosofa de la produccin a la construccin, en el que estableci los
fundamentos tericos del nuevo sistema de produccin aplicado a la
construccin. El trabajo pionero de Koskela fue un hito clave en el desarrollo
de una corriente de investigacin sobre la aplicacin del sistema de
produccin Toyota y la filosofa Lean a la industria de la construccin. El
trmino Lean Construction fue acuado por los fundadores del Grupo
Internacional de Lean Construction (IGLC) en 1993.

90

Lean significa hacer las cosas de una mejor manera. Para ello es necesario
identificar los desperdicios: todas aquellas actividades que no agregan valor.
Cmo localizarlos? Mediante un mapa de valor de los procesos. Se
reconocen 7 grandes desperdicios dentro de Lean y precisamente todas las
actividades de esta filosofa estn enfocadas en eliminarlos. Una vez
eliminados se obtiene un proceso ms gil, confiable, con menores costos y
por tanto, con una mayor rentabilidad.
La aplicacin de los principios y herramientas del sistema Lean a lo largo de
todo el ciclo de vida de un proyecto de construccin se conoce como Lean
Construction o construccin sin prdidas.
Lean Construction abarca la aplicacin de los principios y herramientas Lean
al proceso completo de un proyecto desde su concepcin hasta su ejecucin y
puesta en servicio
debemos mejorar los precios y los tiempos de entrega. Eso es bsicamente lo
que los clientes buscan: calidad, costo y entrega.
MERCADO DE COMPRADORES
La frase del siglo XXI es que estamos en un mercado de compradores. Hace
20 aos se hablaba de un mercado de vendedores y de proveedores. Haba
muy pocos proveedores de artculos y el comprador deba conformarse con lo
que se ofreca en el mercado, con la calidad, el precio y los tiempos de entrega
que haba.
En la actualidad, esto no es as. Los compradores tienen diversas opciones,
por lo que los proveedores deben distinguirse de su competencia. La nica
manera de hacerlo es ofreciendo muy buena calidad, bajos costos y un
excelente tiempo de entrega.
Lean tiene esto como objetivo: reducir costos, tiempos de entrega y mejorar la
calidad.

Lean es una filosofa, una forma de ser, que involucra a todos los
departamentos de la empresa. Luego de implementadas correctamente las

91

herramientas, estas se vuelven la manera de ser, de comportarte de la

compaa. No van a querer las compaas volver a sus viejos hbitos, porque
ven que su nueva forma de trabajar funciona y es mucho ms eficiente.
Comienzan a convertirse en verdaderos expertos en la localizacin y en la
eliminacin de desperdicios.
Lo interesante de la filosofa Lean es que propone indicadores que en muchos
casos se tienen dentro de las empresas pero que no se vigilan. Es necesario
vigilar permanentemente de que se comporten de una buena manera y lleven
una tendencia positiva.
Lean ensea donde se deben aplicar esos indicadores y la frecuencia con la
que

deben

ser

medirlos

para

asegurar

que

la

empresa

funcione

adecuadamente y que pueda implementar acciones correctivas cuando se

presenten fallas.
Este es el problema de muchas empresas: ponen los indicadores pero no los
revisan con las frecuencia con la que deberan. Lo que propone Lean es que
se revisen con mayor frecuencia. Hay indicadores que se revisan todos los
das; otros, semanalmente.
Si los indicadores se revisan una vez al mes, surgen al ao 12 oportunidades
de mejoras para implementar acciones correctivas. Pero si se implementan
indicadores sencillos y se revisan semanalmente, las oportunidades son 52.
En el caso de indicadores que se revisan todos los das, las oportunidades
aumentan a 365. Si un da no se cumpli con los objetivos, al da siguiente es
posible intentar solucionar el problema.
Lean se ha implementado en empresas de 12 personas, as como tambin en
compaas con hasta 10.000 empleados. Esto es posible porque son principios
que funcionan para cualquier tipo de empresa. No solo no influye el tamao,
sino tampoco la rama de actividad.
El Lean Construction Institute (LCI)
El Lean Construction Institute (LCI) define as en su pgina web el trmino
Lean Construction: Lean Construction es un enfoque basado en la gestin de
la produccin para la entrega de un proyecto - una nueva manera de disear y

92

construir edificios e infraestructuras. La gestin de la produccin Lean ha

provocado una revolucin en el diseo, suministro y montaje del sector
industrial
El nuevo modelo denominado Lean construction (construccin sin prdidas),
propuesto por Lauri Koskela (1992) , analiza los principios y las aplicaciones
del JIT (justo a tiempo) y TQM (control total de la calidad) en la industria de la
construccin, intentando identificar las bases que l define como la nueva
filosofa

de

produccin,

conocida

como

lean

production.

Lean construction introduce principios que cambian el marco conceptual de la

administracin del mejoramiento de la productividad y enfoca todos los
esfuerzos a la estabilidad del flujo de trabajo. Mediante el enfoque Lean
construction se han desarrollado diversas herramientas tendientes a reducir
las prdidas a travs del proceso productivo.
Una de estas herramientas de planificacin y control fue diseada por Ballard
y Howell. El sistema denominado el ltimo planificador (Last Planner System)
presenta cambios fundamentales en la manera como los proyectos son
planificados y controlados. El mtodo incluye la definicin de unidades de
produccin y el control del flujo de actividades, mediante asignaciones de
trabajo. Adicionalmente facilita la obtencin del origen de los problemas y la
toma oportuna de decisiones relacionada con los ajustes necesarios en las
operaciones para tomar acciones a tiempo, lo cual incrementa la productividad
CARACTERSTICAS DEL LEAN CONSTRUCTION
1.-Trabajo en equipo.
2.-Comunicacin permanente.
3.-Eficiente uso de recursos.
4.-Mejoramiento continuo (kaizen).
5.-Constructabilidad
6.-Mejoramiento de la productividad apoyndose en la Ingeniera de Mtodos
como las cartas de balance.

93

7.-Reduccin de los trabajos no contributorios (tiempos muertos), aumento del

trabajo productivo y un manejo racional de los trabajos contributorios.
8.-Utilizacin del diagrama causa-efecto de Ishikawa( espina de pescado).
9.-Reduccin de los costos de equipos, materiales y servicios.
10.-Reduccin de los costos de construccin.
11.-Reduccin de la duracin de la obra.
12.-Las actividades base son crticas y toda holgura es prdida de costo y
tiempo.

METODOLOGAS

HERRAMIENTAS

QUE

UTILIZA

EL

LEAN

CONSTRUCTION
Lean Construction (Construccin sin Prdidas en espaol) es un enfoque
dirigido a la gestin de proyectos de construccin. Este enfoque maximiza el
valor y minimiza las prdidas de los proyectos, mediante la aplicacin de
tcnicas conducentes al incremente de la productividad de los procesos de
construccin.
PERDIDAS MS COMUNES EN EL SECTOR CONSTRUCTION
El principio bsico de Lean Construction es reducir las prdidas en las
actividades de construccin Algunos ejemplos de prdidas en actividades de
construccin son las siguientes:
Esperas por falta de equipos, herramientas o materiales.
Esperas debido a actividades previas que no se han terminado o estn mal
ejecutadas.
Esperas por falta de una correcta instruccin para realizar el trabajo.
Tiempo ocioso debido a la actitud del trabajado, sobre poblacin en el sitio de
trabajo.
Desplazamientos innecesarios debido a falta de recursos e inadecuada
planeacin del sitio del trabajo.

94

Reprocesos por trabajo que no cumple con las especificaciones y cambio en

los

diseos.

PRINCIPIOS DE LEAN CONSTRUCTION

1.-Planeamiento estratgico
Usualmente, como primer paso de la planificacin, se utiliza la tcnica
denominada Estructura de Descomposicin del Trabajo (EDT) que permite
dividir sucesivamente una obra en actividades con el fin de gestionarla
adecuadamente.
2.-Justo a Tiempo(JAT)
( Just in Time: JIT) o poltica de Inventario Cero. Ideado por la Toyota alrededor
de 1950. Nace como una herramienta y luego se transforma en un mtodo de
produccin. Pudo implementarse cuando la Toyota estableci una poltica de
cooperacin con sus proveedores, para lo cual pas a dirigir parte de esas
empresas con lo cual redujo los niveles de su inventario, el tamao de los lotes
de produccin, optimizar el layout de la fbrica y reducir los tiempos de
preparacin

para

los

procesos.

3.-Administracin de la Calidad Total ( Total quality Management) TQM.

Aplicando las herramientas de la Calidad total, entre ellos los diagramas
causa- efecto de Kaoru Ishikawa, diagramas de Pareto (Muchos triviales,
pocos

vitales)

4.-Tiempos basados en la Competencia;

es decir benchmarking interno y externo.
5.-Ingeniera concurrente ( Cocurrent engineering).
Significa el concurso de equipo de profesionales multidisciplinarios para
resolver problemas especficos de diseo y construccin.
6.-Rediseo de procesos o reingeniera
( Process redesign( or reingineering). Es decir innovacin tecnolgica en
busca

de

la

excelencia.

7.-Administracin basado en el Valor( Value based management) .

Se debe dar al producto ( la obra) valores agregados, que no signifiquen
mayores

costos.

95

Los Procesos de la Gestin de Proyectos, describe una visin generalizada de

cmo interactan comnmente los distintos procesos de la gestin de
proyectos.
8.-Mantenimiento Productividad Total( Total productive maintenance(TPM)).
Control y mejoramiento continuo de la Productividad.
9.-Administracin visual( Visual management).
10.-Compromiso del personal. (Employee involvement)
Desarrollar polticas de Empowerment( Empoderamiento); es decir que ciertas
decisiones pueden ser asumidas por personal de menor jerarqua.
11.Ingeniera simultnea; es decir sistema fast track. donde la Ingeniera, la
procura)(logstica

especializada)

la

construccin

se

realizan

simultneamente, con los lgicos desfases.

12.-Outsourcing.-Poltica clara de subcontratos.
13.-Seguridad Total de las Obras, a travs de charlas de induccin y
posteriormente charlas diarias de 5 a 10 minutos antes de empezar las tareas.
14.-Programacin basada en los flujos y conversiones. empleando las redes
operacionales o flujogramas y los mtodos heursticos como el ritmo constante,
mtodo de las cadenas o mtodo ruso; mtodo de los trenes de trabajo o
mtodo ferrocarril o chamn de fer, donde las tareas no tienen holgura.
15.-Control basado en la curvas S y la teora del Valor Ganado o Costo
Presupuestado del Trabajo Realizado(CPTR).
16.-Constructabilidad El uso ptimo del conocimiento y experiencia de
construccin en el planeamiento, adquisiciones y manejo de operaciones de
construccin.
SECUENCIA DE LA CONSTRUCTIBILIDAD APLICADA A LAS TAREAS DE
OBRA
1.-Nombre y descripcin de la actividad (formado por una o ms tareas) o
tarea a evaluar.
2.-Actividades anteriores (proveedores)
3.-Actividades posteriores (clientes)
4.-Documentos necesarios para su ejecucin

96

5.-Red operacional( Flujograma)

6.-Fotografas de detalle de constructabilidad.

ENFOQUE LEAN
Ve a la construccin como flujo de procesos en vez que solo la conservacin
en

s.

El llamado Modelo de flujo de procesos est compuesto por las actividades:

La conversin: actividad que SI agrega valor.
La prdida: actividades que No generan valor.
Entonces, este enfoque enfatiza en la minimizacin y/o eliminacin de las
prdidas de un proceso.
ENFOQUE LEAN(GHIO 2001)
Analiza los 3 tipos de trabajos en obra:
-Trabajo productivo(TP): vaciar concreto
-Trabajo constructivo(TC): transporte de materiales
-Trabajo No Contributario(TNC): ir al bao
LEAN CONSTRUCTION SE APOYA EN LA INGENIERIA DE METODOS
COMO LAS CARTAS DE BALANCE

Se centra en una actividad especifica

Se trata de determinar cmo se divide el tiempo que se le dedica a cada

una de las tareas dentro de una operacin.

Entender la secuencia constructiva real que se est utilizando, optimizar el

proceso, posibilidad de introducir un cambio tecnolgico, determinar los
porcentajes de ocupacin del tiempo.

-Hallar el nmero ptimo de cada cuadrilla.

-Se realiza desde un punto fijo donde se visualice la actividad entera.

- El tipo de trabajo dentro de cada actividad se define previo al inicio de la
medicin.

97

-Cada medicin tiene una duracin de un minuto.

Se asigna el tipo de trabajo que se encuentre realizando cada obrero en el

momento de la medicin.

El mtodo es recomendable para cada una cuadrilla de mximo 8-10

obreros.

IDENTIFICACION DE DESPERDICIOS DE CONSTRUCCION

Se basa en el enfoque Lean Construction, sistema de gestin que busca
maximizar el valor y disminuir las prdidas de los proyectos. Lean Construction
es un sistema derivado del enfoque Lean Production.
El lean construction se est ejecutando con las ms grandes corporaciones a
nivel nacional e internacional, generando grandes reconocimientos en el rea
de Gestin de Proyectos. Adems cuenta con experimentados consultores con
una vasta experiencia en proyectos y en implementacin de Last Planner.
El proceso de construccin y de operacin del proyecto es diseado
conjuntamente para satisfacer las necesidades de los clientes.
El trabajo del proyecto se estructura sobre los procesos, con el objetivo de
maximizar el valor y reducir las prdidas en el desarrollo de actividades de
construccin.
El desempeo de la planeacin y el sistema de control son medidos y
mejorados.
Se recomienda hacer un diagnstico de la productividad de las actividades
de construccin de la obra. En este paso se cuantifica el tiempo que agrega
valor a la actividad de construccin y el tiempo dedicado a prdidas

98

HERRAMIENTAS DE LEAN CONSTRUCTION

Para un entendimiento ptimo de Lean Construction, es necesario entender
cules son las funciones de cada una de las herramientas que forman parte
del mismo. Estas existen, como forma de simplificar la aplicacin de Lean
Construction en los procesos de administracin y gestin de una obra.
Segn distintos autores (Picchi, 1993; Womack, et al., 1996; From seeing to
doing, 1999; Bertelsen, 2001) las herramientas no son ms, que la aplicacin
de los principios tericos a la prctica profesional.
9th Latin American and Caribbean Conference for Engineering and Technology
Medelln, Colombia WE1- 3 August 3-5, 2011

ADMINISTRACIN DE PROCESOS POR DEMANDA (PULL-DRIVEN

PROCESS MANAGEMENT)

Consiste en ejecutar una actividad slo cuando sea pre-requisito inmediato de

otra actividad. Su objetivo es construir de forma ptima en trminos de tiempo
y costo, sin olvidar la calidad.

JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME)

JIT (De sus siglas en ingls Just In Time) es una herramienta usada para
describir la transportacin de materiales al sitio de la construccin, implicando
que estos materiales sern trasladados a su destino para su fcil instalacin y
sern instalados inmediatamente lleguen a su localizacin final, sin ningn tipo
de demora como ser
almacenados en algn lugar o rea definida (Tommelein, et al., 1999).

REINGENIERA EN EL PROCESO DE NEGOCIO (BUSINESS PROCESS

REEINGENEERING)

99

Reingeniera es el acto de redisear y repensar ciertos procesos de la

produccin. Es realizar los cambios necesarios para una mejora en costo,
calidad, servicio y tiempo de entrega (Hammer, et al., 1993).

SISTEMA DE ADMINISTRACIN BASADO EN LA LOCALIZACIN

(LOCATION BASED MANAGEMENT SYSTEM)

Esta herramienta es un sistema tcnico de administracin natural de Lean

Construction, que se concentra en pronosticar el ciclo de obra mientras este se
ejecuta a travs de las localizaciones de los equipos de trabajo,
conjunto a su distribucin y movimiento, lo que permite identificar posibles
tiempos de holgura. El sistema se basa en cuatro principios bsicos: Punto de
referencia o lnea base, flujo, progreso y pronstico (Seppnen, et al., 2010).

GESTIN DE CALIDAD TOTAL (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

Es un conjunto de estrategias de gestin basadas en conseguir que se

cumplan las demandas del cliente. Se enfoca en el cumplimiento de los
procesos y en la mejora continua de estos. La calidad debe estar controlada y
aprobada antes de que una actividad sea caracterizada "completa". Con esto,
se asegura que las actividades subsecuentes no se realicen a partir de
actividades defectuosas (Misfeldt, et al., 2004).

LTIMO PLANIFICADOR (LAST PLANNER SYSTEM)

El sistema denominado ltimo Planificador, herramienta ms utilizada dentro

de la filosofa de Lean Construction, presenta cambios fundamentales en la
manera como los proyectos son controlados y planificados.
El mtodo incluye la definicin de unidades de produccin y el control del flujo
de actividades, mediante asignaciones de trabajo. Adicionalmente facilita la
obtencin del origen de los problemas y la toma oportuna de decisiones
relacionada con los ajustes necesarios en las operaciones para tomar
acciones a tiempo, lo cual incrementa la productividad (Botero Botero, et al.,
2005).
El ltimo Planificador est compuesto por tres fases o componentes, las
cuales se enfocan en diferentes periodos de tiempo y a su vez en detalles de
planificacin:

100

La primera de estas es la Planificacin General i.e. el plan maestro de la

ejecucin del proyecto. En segundo orden la Planificacin Intermedia
(Lookahead), que consiste en detallar por periodos de 4 a 6 semanas la
Planificacin General, de modo que no existan desperdicios (materiales y
tiempo); por ltimo se tiene la Planificacin Semanal, donde se realiza por
medio del Porciento de Actividades Completadas (PAC), midiendo el
porcentaje del plan completado y permitiendo aprender de las causas de no
cumplimiento.

PROCEDIMIENTOS DE LEAN CONSTRUCTION

La industrializacin de la construccin es muy compleja, por esto es importante
regirse de pasos o procedimientos que encaminen hacia un mejor
entendimiento de lo que implica la implementacin de Lean Construction en
cualquier proyecto de ingeniera civil.
Algunos procedimientos por los cuales podemos regirnos en la filosofa Lean
son:
Identificar el valor del proyecto e incrementarlo bajo las necesidades del
cliente
Programar el flujo de valores (Value stream mapping)
Simplificar y minimizar pasos y etapas (Flow)
Implementar la entrega por demanda (Pull)
Buscar la perfeccin y el desarrollo continuo
Reducir la variabilidad
Reducir los tiempos de ciclo
Incrementar de la flexibilidad
Incrementar la transparencia
Otorgar poder de decisin a los trabajadores
Benchmarking (Modelos de xito)

101

102

LA NECESIDAD DE UN CAMBIO DE MODELO PRODUCTIVO

Modelo tradicional
Los problemas tpicos del modelo tradicional de la gestin integral de
proyectos, desde su fase inicial de diseo hasta su ejecucin, uso y
mantenimiento, incluyen:
Escasa formacin y experiencia en los nuevos sistemas de gestin y
planificacin de obras.
Control de calidad ineficaz basado en mtodos estadsticos que estn lejos
de garantizar el cien por cien de la calidad.
Escaso rigor en el cumplimiento de las medidas de seguridad.
Errores y omisiones en proyectos.
Falta de inters en la formacin y capacitacin de los trabajadores.
Falta de coordinacin entre los actores intervinientes en las diferentes
etapas del proyecto.
Falta de transparencia y comunicacin entre las partes interesadas y
Baja productividad comparada con otras industrias.
Las principales consecuencias de todo ello son bien conocidas: ejecucin de
obras fuera de plazo, sobrecostes, reclamaciones derivadas de la escasa
calidad, excesivo nmero de accidentes laborales y, en general, incertidumbre
y variabilidad con respecto a las condiciones iniciales del contrato.
Las razones histricas de esta disfuncionalidad son muchas, entre ellas, la
multiplicidad de participantes con intereses en conflicto, una cultura
organizacional incompatible entre los miembros del equipo de proyecto y el
acceso limitado a la informacin oportuna, en el momento preciso.
As pues, el objetivo de todos los actores en la industria de la construccin
debera ser una mejor, ms rpida y ms eficaz gestin integral del proyecto
desde el diseo hasta el uso del edificio o infraestructura creada por la
formacin de equipos totalmente integrados y colaborativos.
Segn informe

publicado en 2010 por diversas organizaciones que

representan a promotores, arquitectos, constructores, administracin pblica y

enseanzas universitarias de Estados Unidos, la industria que engloba la

103

arquitectura, ingeniera y construccin, que apenas ha sufrido cambios

esenciales durante ms de un siglo, est apuntando hacia un futuro
significativamente diferente al actual. Nuevas herramientas, metodologas y
roles estn influyendo y dando forma a cambios fundamentales en la cultura
empresarial de la construccin. Estamos en las primeras
etapas de una transformacin acelerada, generalizada y positiva, y es muy
importante que comprendamos por qu necesitamos un cambio de sistema
productivo en la construccin. Segn este mismo estudio, entre las fuerzas
ms importantes que estn influyendo en la industria de la arquitectura, la
ingeniera y la construccin hoy en da se incluyen las tres siguientes:

104

Desperdicio y falta de productividad

Un estudio comparativo realizado por la Oficina de Estadsticas del Trabajo del

Departamento Americano
de Comercio sobre la productividad laboral para la industria de la construccin
de EE. UU. y todas las dems industrias no agrcolas, revela que durante el
perodo de tiempo comprendido entre 1964 y 2003 el ndice de productividad
de la construccin descendi casi un 25%, mientras que la productividad en el
resto de la industria no agrcola se increment en casi un 200%.
Otro estudio de 2004 del Construction Industry Institute y el Lean Construction
Institute indica que hasta el 57% del tiempo, el esfuerzo y el material de la
inversin en proyectos de construccin no aade valor al producto final,
mientras que en comparacin en la industria de la fabricacin la cifra es solo
del 26%.

105

La evolucin tecnolgica (software)

El software que disponemos hoy para desarrollar y llevar a cabo un proyecto

es capaz de gestionar una amplia y enorme gama de datos complejos, y al
mismo tiempo, ahora es ms fcil de utilizar y poseemos ordenadores ms
potentes y asequibles de precio. Los profesionales ms jvenes estn
entrando en la industria con nuevas habilidades, son conocedores de la
tecnologa y se sienten cmodos con las nuevas herramientas. Un informe de
2008 de McGraw-Hill Construction sobre la interoperabilidad sugiere que 2008
fue el punto de inflexin del Building Information Modeling (BIM), que se ha
convertido en un sistema de trabajo inevitable.

Una mayor demanda de valor por parte del propietario o usuario

final del edificio, instalacin o infraestructura

Los propietarios, compradores y usuarios finales exigen cada vez una mayor
entrega de valor. Son conscientes tanto de los problemas sobre desperdicio y
falta de productividad en la construccin como de los avances tecnolgicos; y
exigen un cambio. En 2004, la mesa redonda de usuarios de la construccin
de EE. UU. gener dos documentos tcnicos instando hacia un cambio
significativo en todo el proceso de edificacin. Segn esta organizacin, la
necesidad de considerar nuevos mtodos en la gestin integral de proyectos
se hace cada vez ms evidente por la reiteracin de numerosos problemas
relacionados con los mtodos tradicionales actuales.
En este sentido, muchos propietarios y usuarios comparten las frustraciones
asociadas con los mtodos tradicionales basados en el proceso tradicional de
di seo-licitacin-construccin. Este sistema est plagado por la falta de
cooperacin y la mala integracin de la informacin.
El cambio de modelo con respecto a otros pases
Los resultados del estudio que acabamos de describir son una muestra
evidente de que estamos inmersos en un cambio profundo de modelo
productivo, no solo en el sector industrial de la fabricacin sino tambin en la
industria de la construccin. Este cambio empez hace ms de dos dcadas,
primero en el sector del automvil y poco a poco se fue extendiendo a otras
industrias.

106

La implantacin del nuevo modelo productivo est siendo desigual segn

sectores y reas geogrficas, pero ya es un hecho a nivel global. En la
construccin, los cambios van ms despacio pero se estn produciendo
grandes avances principalmente en EE. UU. y su aplicacin est creciendo
rpidamente por todo el mundo.
En los llamados pases nrdicos y de cultura anglosajona el inters por Lean
Construction viene desde sus inicios, y en Amrica Latina hay un enorme
inters por la aplicacin de Lean Construction, que se aprecia de manera
notable en pases como Chile, Brasil o Per.
En Espaa, entre 1998 y 2007 se vivi un perodo de crecimiento en el sector
inmobiliario sin precedentes, tanto por su magnitud como por su duracin, que
no nos benefici a la hora de adoptar este modelo.
Durante la poca del boom inmobiliario, la obtencin de financiacin para la
construccin, procedente principalmente de los bancos, era fcil y barata tanto
para empresas promotoras como para compradores.
Este sistema result ideal para ocultar la improductividad y la mala gestin de
muchas empresas, ya que si la improductividad aumentaba o los problemas
surgan, el sobrecosto del proyecto se poda absorber con ms financiacin y/o
subidas de precios.
Bajo esta coyuntura, la inversin y el empleo de recursos en innovacin y
aplicacin de nuevos modelos productivos como Lean Construction no
resultaba una necesidad inmediata para el crecimiento del sector de la
construccin, y por tanto, no logr despertar el inters por parte de las
empresas
Por otra lado, resulta fcil e incluso lgico asociar la mayor parte de los
problemas crnicos de la construccin en Espaa al hecho en s del pasado
boom inmobiliario y todo lo que un fenmeno as conlleva, pero si analizamos
de manera histrica la evolucin de la construccin en Espaa durante las
ltimas dcadas, podemos apreciar que la mayor parte de los problemas
comentados hasta ahora ya existan antes del boom y su verdadera causa raz
sigue presente hoy en da.

107

As, sera un error reducir el problema nicamente a esta situacin coyuntural.

Aunque no se discute su enorme capacidad tcnica para desarrollar grandes
edificaciones e infraestructuras, el sector de la construccin no goza en estos
momentos de muy buena imagen por parte de los usuarios y consumidores.
Durante los ltimos 25 aos, el sector del automvil ha hecho un gran esfuerzo
por mejorar su imagen. Hace aos que hemos dejado de escuchar aquella
frase de he tenido suerte con el coche o mi coche me ha salido bueno,
como si la calidad de un coche dependiera de la suerte.
Sin embargo, esas mismas frases las estamos escuchando ahora, todos los
das, relativas la construccin (en viviendas, uso de instalaciones o
infraestructuras pblicas, etc.). Hoy en da todos dan por hecho que cuando
compran un coche, desde la gama alta a la baja, este va a cumplir sus
expectativas en cuanto a calidad, acabados y
plazos de entrega. Espaa es el segundo pas productor de automviles de
Europa, por lo tanto, podemos aprender mucho de esta industria, que lleva
aos implantando Lean Manufacturing en nuestro pas. La aplicacin de Lean
Construction, que ya ha demostrado mayores niveles de transparencia
entrega de valor dirigida hacia el cliente, podra acelerar la confianza hacia el
sector por parte de usuarios, consumidores e inversores por un lado, y entre
contratistas,

subcontratistas,

tcnicos,

proveedores,

promotores

administracin pblica, por otro.

Ahora tenemos la necesidad y al mismo tiempo la oportunidad de recuperar
tanto el tiempo perdido en la falta de inversin en innovacin como la
confianza de los clientes y propietarios.

Por qu es tan difcil identificar la improductividad?

A pesar de la lgica aplastante y el sentido comn aparente de los 8
desperdicios segn la filosofa Lean, nos preguntamos por qu resulta tan
difcil identificarlos y eliminarlos en las empresas y organizaciones?
Principalmente hemos encontrado los siguientes motivos:

108

Porque normalmente la improductividad est oculta y acabamos asumiendo

como productivas tareas que no lo son.
Por ejemplo, asumimos como trabajo productivo todo el transporte interno que
realiza un carretillero o gruista en una obra aun cuando gran parte de ese
trabajo sea transportar material de un lugar a otro por la falta de espacio,
exceso de inventario, mala planificacin o pobre distribucin de la obra.
Porque muchas organizaciones terminan habitundose a convivir con el
desperdicio, encontrando maneras de trabajar alrededor del problema y
aceptando como mejoras, medidas provisionales o parches, sin atacar la causa
raz.
Porque no se ha formado a los trabajadores, directivos y cargos intermedios
para aprender a identificar y eliminar el desperdicio.
Porque no medimos ni cuantificamos el desperdicio y por lo tanto no somos
conscientes del dinero que nos cuesta la improductividad.
Porque, en general, usamos un sistema productivo basado en el modelo de
conversin o transformacin, focalizado en la mejora del rendimiento de tareas
individuales en lugar de adoptar una visin ms holstica o general de todo el
proceso y focalizarse en la identificacin y eliminacin del desperdicio en toda
la cadena o flujo de valor.
Porque, en general, casi nadie sabe cmo afecta o influye el trabajo que
ellos hacen sobre los dems y normalmente no hay un responsable claro de
todo el flujo de valor.
Como consecuencia de lo anterior la improductividad termina enraizando en
las organizaciones.
Por otra parte, segn Spear (2009), las empresas que mejor se han adaptado y
han superado las crisis, son empresas que aprenden ms rpido de los errores
y consideran la empresa no solo un lugar para ir a trabajar sino un lugar donde
aprender a mejorar el servicio o producto que ofrecen cada da. Este tipo de
empresas han desarrollado las siguientes habilidades:
1. Aprenden a ver los problemas cuando ocurren y hacerlos visibles.
2. Atacan y solucionan los problemas inmediatamente dnde y cundo ocurren.
3. Comparten el nuevo conocimiento a lo largo de toda la organizacin.

109

4. Aprenden a liderar el desarrollo de las tres capacidades anteriores.

Los principios Lean aplicados a un proyecto
El pensamiento Lean tiene cinco principios bsicos que fueron definidos por
Womack y Jones

1 Valor

Lean es crear valor para el cliente. Esto implica entender qu quiere el cliente.
Una mejor comprensin de los valores desde el punto de vista del cliente
proporciona las bases para un diseo del producto y el proceso para
fabricarlo, ms efectivos. El valor es el punto de partida del pensamiento Lean.
Se puede definir como el aprecio que un cliente o consumidor le da a un
producto
o servicio para satisfacer sus necesidades a un precio concreto, en un
momento determinado.
En una empresa Lean, debemos distinguir entre dos tipos de cliente. Por un
lado tenemos el cliente externo, al que generalmente se identifica como el
usuario o consumidor generalmente es el que define el valor del producto o
servicio aunque tambin puede ser un almacenista, intermediario o un
instalador. Por otra parte, tenemos el cliente interno, que en un sistema Lean
es todo aquel que dentro del flujo de valor recibe una entrada de material o
informacin por parte
de un proceso ubicado aguas arriba en el flujo de valor.
El siguiente paso es identificar la cadena de valor. Entendemos por cadena de
valor todas las actividades actualmente necesarias para la transformacin de
materiales e informacin en un hasta su lanzamiento y desde el pedido hasta
la entrega. Segn el sistema Lean, desde el primer momento asumimos que
algunas de estas actividades aportan valor aadido y otras no.
Una empresa Lean se gestiona a travs de flujos de valor. Podemos identificar
flujos de valor amplios que abarquen a toda nuestra cadena de proveedores y
clientes (lo que coincidira con el concepto y la definicin de cadena de valor

110

de Michael Porter) o flujos de valor ms reducidos, incluso a nivel de clulas

de trabajo.
No obstante, el flujo de valor de una empresa normalmente abarca desde que
entra el pedido de un cliente hasta que se hace efectivo el cobro y desde que
se realiza el pedido de la materia prima hasta que sale transformada hacia el
cliente (esto incluye tanto las entradas y salidas de materiales como de las de
informacin).
Y generalmente, existe un flujo de valor por cada familia de productos o
servicios que entregue la empresa (segn el concepto
de familia de productos de Mike Rother y John Shook). Para evitar
confusiones, a la hora de definir el flujo de valor, es importante dejar claro
dnde empieza y dnde acaba este.
2 Value Stream (Traducido como cadena de valor o flujo de valor)
El siguiente paso es identificar la cadena de valor. Entendemos por cadena de
valor todas las actividades actualmente necesarias para la transformacin de
materiales e informacin en un producto o servicio terminado y entregado al
cliente, desde la concepcin de su diseo hasta su lanzamiento y desde el
pedido hasta la entrega. Segn el sistema Lean, desde el primer momento
asumimos que algunas de estas actividades aportan valor aadido y otras no.
Una empresa Lean se gestiona a travs de flujos de valor. Podemos identificar
flujos de valor amplios que abarquen a toda nuestra cadena de proveedores y
clientes (lo que coincidira con el concepto y la definicin de cadena de valor
de Michael Porter) o flujos de valor ms reducidos, incluso a nivel de clulas
de trabajo.
No obstante, el flujo de valor de una empresa normalmente abarca desde que
entra el pedido de un cliente hasta que se hace efectivo el cobro y desde que
se realiza el pedido de la materia prima hasta que sale transformada hacia el
cliente (esto incluye tanto las entradas y salidas de materiales como de las de
informacin).
Y generalmente, existe un flujo de valor por cada familia de productos o
servicios que entregue la empresa (segn el concepto de familia de productos

111

de

Mike Rother y John Shook). Para evitar confusiones, a la hora de definir el flujo
de valor, es importante dejar claro dnde empieza y dnde acaba este.

3 Flujo

Una vez se ha identificado el valor para el cliente, hemos grafiado la cadena

de valor y se han eliminado las operaciones cuyo desperdicio es evidente, el
siguiente paso es hacer que fluyan las operaciones creadoras de valor que
quedan.
En la mayora de flujos de valor, las actividades que realmente aaden valor tal
y como lo percibe el cliente representan una fraccin mnima del total. Lean
trabaja en la identificacin y eliminacin del mayor nmero posible de
actividades que no aaden valor para mejorar la productividad y entregar ms
valor al cliente. Eliminar desperdicio es tambin una forma de crear flujo
continuo en toda la cadena de valor.

4 Sistema Pull

Es un sistema de control de la produccin en el que las actividades aguas

abajo (tanto las que estn en las mismas instalaciones como en instalaciones
separadas) dan la seal de sus necesidades a las actividades aguas arriba de
la cadena de valor, a menudo mediante tarjetas Kanban, sobre qu elemento o
material necesitan, en qu cantidad, cundo y dnde lo necesitan.
Es decir, que el proceso del proveedor aguas arriba no produce nada hasta
que el proceso del cliente aguas abajo lo seala.

112

Es el cliente (interno o externo) quien tira de la demanda y no el fabricante o

productor quin empuja los productos hacia el cliente.
El sistema Pull es un componente fundamental del Just-in-Time y se esfuerza
por eliminar el exceso de inventario y la sobreproduccin. Este sistema es el
opuesto al sistema de produccin tradicional o Push, que est basado en el
sistema de grandes lotes de artculos producidos a gran escala y a la mxima
velocidad, segn la demanda prevista, movindolos o empujndolos hacia el
siguiente proceso aguas abajo o bien hacia el almacn de productos
terminados, sin tener en cuenta el ritmo actual de trabajo del siguiente proceso
o la demanda real del cliente.

5 Perfeccin

Lean Lexicon define perfeccin como un proceso que proporciona puro valor,
tal y como ha sido definido por el cliente, sin ninguna muda o desperdicio de
ninguna clase. Para lograr esto son fundamentales 3 herramientas de la
cultura Lean: el Kaizen o mejora continua, la estandarizacin de procesos y un
plan de accin o PDCA.
A medida que las organizaciones empiezan a especificar el valor de modo
preciso, identifican toda la cadena de valor, hacen que las etapas creadoras de
valor para los productos especficos fluyan constantemente y dejan que sean
los clientes quienes atraigan hacia s (Pull) valor desde la empresa, las
personas involucradas caen en la cuenta de que no hay lmite para la mejora
continua, mientras ofrecen un producto o servicio cada vez ms cerca de lo
que el cliente verdaderamente desea

6 Transparencia

La transparencia es un estmulo muy importante para todos (subcontratistas,

proveedores de primer nivel, ensambladores, distribuidores, consumidores y
empleados) ya que al tener acceso a ms informacin resulta ms fcil
descubrir mejores metodologas para la creacin de valor.
Adems se produce un feedback casi instantneo y altamente positivo para los
empleados que hacen mejoras, un rasgo clave del trabajo Lean y un estmulo

113

poderoso para seguir haciendo esfuerzos por mejorar. La descentralizacin en

la toma de decisiones a travs de la transparencia y la potenciacin de
habilidades, significa proporcionar a los participantes del proyecto informacin
sobre el estado de los sistemas de produccin, dndoles el poder de tomar
accin.

7 Capacitacin

Lean exige por parte de todos los empleados de la cadena o flujo de valor que
haya una atencin continua para mantener el flujo y eliminar el desperdicio.
Para lograr este objetivo debemos entregar a los empleados la informacin
correcta de manera puntual y darles la autoridad para solucionar los
problemas y trabajar en la mejora continua. Esta bsqueda de la perfeccin no
puede lograrse solo a travs del trabajo de los gerentes; todos los empleados
deben estar comprometidos y capacitados para atender las demandas de los
clientes, crear ms valor, eliminar desperdicio e incrementar la rentabilidad del
negocio.
Hay un nuevo y poderoso potencial para una mejora radical cuando estos
trabajadores

capacitados

trabajan

de

manera

colaborativa

con

sus

compaeros a travs de toda la cadena de valor.

BIBLIOGRAFA
- Hornell Eric, La competitividad a travs de la productividad. Financial times.
Biblioteca de empresa. FT.
o Undurraga

Montes

Ramn.

Seminario:

calidad

productividad

competitividad en la construccin. Universidad Nacional de Colombia.

1999.
o Bendell Tony, Boulter Louise & Jhon Nelly, ventajas competitivas a travs
del Benchmarking.
o Financial Times. Biblioteca de empresa. FT.
o McGoldrick Ferry, Manual de direccin de la calidad. Financial Times.
Biblioteca de empresa FT.
o Instituto del concreto. Supervisin tcnica en obras.Ibid.

114

- www.iienet.org. Productividad y eficiencia.

..\..\TABLA_CONTENIDO/REVISTA5/REV005B.htm
..\..\TABLA_CONTENIDO/REVISTA5/REV005B.htm