CEFE

Centro de Estudios Financieros Empresariales

TEORIA DE RESTRICCIONES PARA LA GENERENCIA DEL VALOR

CEFE

CENTRO DE ESTUDIOS FINANCIEROS Y EMPRESARIALES

Este grupo naci hace 3 aos de la iniciativa de algunos estudiantes y

profesores de la Facultad de Economa Empresarial de la Universidad
Autnoma de Manizales. Principalmente se ha dedicado al estudio de
temas financieros y empresariales, con el fin de contribuir al desarrollo
econmico regional.
Nuestra misin es:
Somos un grupo dinamizador del conocimiento econmico, financiero y
empresarial de la Universidad Autnoma de Manizales, comprometidos
con la formacin integral de profesionales para el nuevo milenio.
Nuestra visin es:
Para el ao 2005 CEFE ser un grupo lder en las reas financieras,
econmicas y empresariales actualizando y revaluando constantemente
los conocimientos, para que contribuyan al desarrollo econmico de la
regin.
Objetivos estratgicos:

Buscar el fortalecimiento de sus miembros en el rea financiera y

econmica, por medio de la inclusin en sistemas novedosos de
capacitacin , investigacin y adecuado y profundo manejo de
variables del entorno que permitan crear un liderazgo en el
conocimiento y en el sector empresarial.

Crear una formacin financiera

acadmico de la universidad.

Ser lideres en el rea financiera creando as excelencia profesional y

terica en la aplicacin de herramientas del medio financiero bajo las
diferentes condiciones de la economa.

Facultar a sus miembros a nivel gerencial con el fin de crear una

cultura y un valor agregado.

empresarial

en

el

entorno

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AGREGAR VALOR
La creacin de valor segn muchos empresarios, es una accin que
motiva al consumo humano por un incremento en el beneficio que
presta un bien o servicio, es decir , es la accin que atrae a las personas
hacia aquellos objetos servicios que de alguna manera cada vez
satisfacen mas eficientemente sus necesidades.
El valor segn la creencia popular se incrementa si el desempeo mejora
o los costos se reducen, otras ideas sobre la creacin de valor se
enfocan en mejorar el desempeo de los productos o servicios que
ofrece la empresa; y la concepcin ms popular del concepto de valor
aadido es la de mejorar estrategias para mejorar antiguos y nuevos
productos o servicios que estn en etapas de estancamiento y en etapas
de lanzamiento.
A pesar de la visin tradicional que tienen muchas organizaciones, sobre
generacin de valor, se ha llegado a la conclusin de :
los atributos que se le adicionan a los productos son definidos como un
beneficio agregado puesto que estos atributos no generan valor
internamente por si solos, debido a que es necesaria una percepcin de
valor del cliente hacia ellos, que ser demostrado mediante el pago del
producto o servicio. Es decir solo se crea valor en el momento en que el
dinero ingresa a la empresa.
Adems de la administracin basada en valor existe otra filosofa
administrativa llamada teora de restricciones, que ser presentada mas
adelante y al igual que la gerencia basada en valor se enfoca en la
administracin de las compaas, para crear el mximo valor o mayores
unidades de meta a los clientes, a los accionistas, a la empresa y a la
comunidad en general.

TOC
:
TEORIA
ADMINISTRATIVA

DE

RESTRICCIONES

UNA

FILOSOFA

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RESEA HISTORICA:
Esta metodologa de administracin fue creada por el Dr. EliYahu
Goldratt en 1979 y desde entonces ha evolucionado hasta convertirse
en la mejor forma de administrar cualquier tipo de empresa. Goldratt es
un educador, autor, cientfico, filsofo y lder empresarial, fundador del
Instituto Avraham Y. Goldratt, el cual tiene sus oficinas centrales en New
Haven, Connecticut y otras en el Reino Unido, Holanda, Israel, Sudafrica,
Mxico, Australia, Brasil, Hong Kong, Espaa.
Esta filosofa ha sido ampliamente difundida con la publicacin de los
libros de Goldratt, como La Meta, El Sindrome del Pajar, No fue la suerte,
Cadena Critica , La Carrera.
TOC: THEORY OF CONSTRAINTS
La teora de restricciones es una metodologa cientfica que fomenta el
desarrollo de la intuicin personal y sentido comn para la
administracin de las organizaciones, que tengan el deseo de
implementar el proceso de mejora continua. Esto comienza con una
clara definicin de LA META de la organizacin, as como el
establecimiento de parmetros de medicin del desempeo que estn
directamente relacionados con la meta.
LA META de una empresa con animo de lucro es generar ms dinero
ahora y en el futuro, y para alcanzarla se debe tener una utilidad
sostenida fundamentada en 3 condiciones necesarias: Clientes
satisfechos, empleados satisfechos y accionistas satisfechos.
Clientes

Empleados

+
$

Dueos

Estos tres componentes bsicos dentro de toda organizacin buscan un

beneficio personal, pero unidos en un beneficio global en el logro de la
meta.
a) Cliente: Debe estar satisfecho con el producto o servicio, lo cual hace
que genere ms ganancias para la empresa
b) Dueos: Deben estar satisfechos con la empresa, ya que se
benefician ganando ms dividendos
c) Empleados: Deben estar satisfechos con sus trabajos para el
beneficio propio y el de la empresa.

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Para medir la meta de una empresa existen 3 medidores globales:

1. THROUGHPUT (T): Velocidad a la que el sistema genera dinero a
traves de las ventas. Este es cuando se hace el dinero efectivo en la
empresa.
2. INVERSIN (I): Es todo el dinero invertido en la empresa para
producir el throughput
3. GASTOS OPERACIONALES (GO): todo el dinero atrapado en el sistema
para producir throughput.
UTILIDAD NETA: T - GO
Para el logro de la meta se debe mirar la empresa como un todo, es
decir una CADENA de eslabones donde cada ESLABN es complemento
del siguiente, y as cada eslabn en la cadena sera cada departamento
de la empresa.
En esta cadena existir un eslabn ms dbil denominado restriccin, el
cual concentrara toda la atencin. La resistencia de la cadena la fija el
eslabn ms dbil.
RESTRICCIN: es lo que limita al sistema para lograr la meta, es decir lo
que me limita la generacin de throughput. La restriccin es tambin
llamada cuello de botella.
Existen dos tipos de restricciones: polticas y fsicas
1) RESTRICCIONES POLTICAS: estn basadas en los procesos de
pensamiento, que cambiar?, hacia que cambiar?, cmo cambiar?
( paradigmas internos)
2) RESTRICCIONES FISICAS: dentro de estas se encuentran, materia
prima, proceso y mercado.
Ej: falta de MP, falta de capacidad, falta de ventas o falta de flujo de
efectivo.
Para lograr un aumento en la generacin de utilidades en necesario
localizar la restriccin y actuar inmediatamente sobre esta, por esto
Teora de restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco pasos, llamado
PROCESO DE FOCALIZACIN que garantizan la meta:

1. Identificar el eslabn ms dbil: restriccin

2. Explotar la restriccin, lograr que le ofrezca al sistema toda su
capacidad.

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3. Subordinar el resto del sistema a la restriccin

4. Elevar la restriccin (solo despus de explotarla)
5. Identificar una nueva restriccin (regresar al paso uno)
Tambor Amortiguador - Cuerda:
A medida que se van realizando estos cinco pasos es necesario tener en
cuenta un proceso logstico que ayuda a que la empresa no tome los
problemas como sucesos independientes sino ms bien que los relacione
entre s. Este proceso es el DBR (DRUM-BUFFER-ROPE) o TAMBORAMORTIGUADOR-CUERDA, el cual se explicar mediante un ejemplo:
Veremos una planta como una tropa que nos representara el proceso de
transformacin desde la materia prima hasta producto terminado.

Despus de identificar la restriccin (paso #1), en este caso el soldado

ms lento, es el que pondr el paso al cual debe marchar la tropa,
colocndole un TAMBOR al frente para que marque el paso, siendo este
tambor el gerente de control de materiales o de produccin.
Al explotar la restriccin (paso #2), es necesario establecer un
AMORTIGUADOR de inventario frente a la restriccin, este amortiguador
tendr el inventario necesario para mantener ocupada la restriccin
durante el siguiente intervalo de tiempo, convirtindose este
amortiguador en un amortiguador de tiempo que proteger el truput
contra cualquier perturbacin.
Al subordinar el resto del sistema a la restriccin (paso #3), se debe
amarrar despus con una CUERDA la tropa limitando su dispersin
(inventario) a la longitud de las cuerdas. Para evitar que aparezcan
huecos en la formacin, atamos el soldado ms dbil con el primero,
dejando un poco de holgura en la cuerda para proteger el paso general;
CMO EMPEZAR EL PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO?

Es indispensable determinar un lder para este proceso, debe tener

un puesto de alta jerarqua para poder mover algunas polticas, este
debe estar comprometido con la META
de la empresa (una sola
META con un medidor muy claro, ejemplo: utilidades, o rendimiento
sobre la inversin, o EVA etc.)

Se requiere formar un equipo de gerentes de las diferentes reas del

negocio, para definir cuales son las restricciones y la estrategia con la
cual debern ser atacadas (sin invertir dinero, solo ideas)

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La segunda accin del grupo debe ser detectar la o las restricciones

de la empresa y seleccionar la que pueda dar resultados tangibles
ms rpido sin invertir dinero.

El grupo de gerentes debe estar pendiente de la ejecucin de las

acciones y estar midiendo los resultados de la META en la empresa.

Despus de observar que los resultados son satisfactorios y que las

restricciones desaparecieron, es necesario tener en cuenta que un
factor clave de la teora de restricciones es la mejora continua y la
asimilacin de que este proceso nunca termina, ya que siempre es
posible que aparezcan ms restricciones.

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Administra
Administra
rr
Bien
Bien

Controlar los
Costos

Impacto
Local

Proteger el
Truput

Impacto
Global

Ventas
- C y G.Var

VEA

Truput
- GO

ROI>CCPP

Utilidad

VEA

MURALLAS
P>V
P>V
Utilidad
Utilidad

Asignacin
Asignacin de
de Costos
Costos Fijos
Fijos
PV
=
Costo
+
%Utilidad
PV = Costo + %Utilidad
VEA
VEA internamente
internamente

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Para administrar bien son necesarias dos aspectos: controlar los costos y
proteger el truput pero es necesario analizarlos conjuntamente , ya que
si se toman de una forma aislada en el momento de controlar los costos
estaramos preocupndonos en la asignacin de costos fijos que solo nos
mostraran los impactos locales. Y realmente lo que nos interesa para
cumplir nuestra meta es tener en cuenta el impacto global que nunca
ser igual a la suma de los impactos locales. Es decir, una mejora
individual de cada departamento no genera un mejoramiento en la
cadena de valor de la empresa.
El impacto global lleva a la organizacin a crear valor que puede ser
medido a traves de EVA que es un indicador que muestra la utilidad
econmica despus de restarle el costo por los activos netos empleados
para producirla. Esta es una sola medida financiera que calcula el costo
de toda la inversin sirviendo adems para la toma de decisiones ms
comprensibles.

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RENTABILIDAD SOBRE LA
INVERSIN

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VEA

F.C.L.

Inversin

INVERSIN
Inventarios
Inversin
Corriente

Inversin

Ventas

CxC

Inversin
Fija
Recursos
Ociosos

GO

FINANCIACIN
T - GO
T - GO
Utilidad
ROI=
=
=
Inversin Inversin Ventas

Ventas
x
Inversin

Fuentes
Ociosas

Pasivos

Intereses

Patrimonio

ESTADO DE RESULTADOS
ROE

Ventas

Costos Variables
Troughtput

Gastos de Operacin

Utilidad

VEA

GO

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FUENTES
T
E

Usos:

M.P

P.T.

G.O

CxC

Costos Fijos
I.Corr = Variacin Cap. Trabajo

I
I.Fija = Reposicin Activos Fijos
Deuda

FCL

Dueos

Servicio de deuda
Retorno
esperado