INTRODUO

Este trabalho tem por objectivo demonstrar e descrever tudo que diz respeito sobre os seguintes
temas: Corporate Governance e Equipes de Gesto do topo, ao longo das linhas a seguir, que a
Corporate Governance s autentica na organizao que adopta e dissemina os preceitos de
tica e, para que uma organizao seja tica, dever trilhar os caminhos da Corporate
Governance.
O escopo deste estudo , de expor em linhas gerais o papel da Corporate Governance como
Importante instrumento de divulgao das actividades empresariais aos shareholders e aos
stakeholders, especialmente no que tange a seu desempenho econmico, financeiro, social e
ambiental, ademais, busca contribuir para a imagem da empresa, especificando e abordando seu
controle interno, tendo ainda como objectivo entre outros da valorizao das aces no mercado
de capitais e por conseguinte seu valor patrimonial.
A expresso Corporate Governance compreendida como o sistema de relacionamento entre
accionistas, auditores independentes e executivos da empresa, liderado pelo Conselho de
Administrao (LODI, 2000).
Equipes de gesto do topo visa distinguir gestores de unidades de negcio de gestores de funes
de suporte. Em pequenas empresas, claro, estas diferentes funes misturam-se sendo muitas
vezes a mesma pessoa responsvel por mais do que uma funo. Em empresas muito pequenas, o
proprietrio geralmente quem gere todas as funes, incluindo a coordenao entre eles.

1.CORPORATE GOVERNANCE E EQUIPES DE GESTO DO TOPO

1.1.Corporate Governance
1.1.1.Origem e Evoluo
O movimento por corporate governance teve incio nos EUA, o maior mercado de capitais do
mundo. No incio da dcada de 80, esse mercado se caracterizava por uma propriedade
pulverizada, ou seja, nenhum acionista detinha sozinho uma parcela expressiva da empresa. A
administrao estava a cargo dos CEOs (Chef Executive Officer )que muitas vezes tambm era o
presidente do conselho de administrao (Chairman). Os acionistas eram passivos e no
acompanhavam de perto as decises tomadas pela diretoria. Quando insatisfeitos, vendiam suas
aes no mercado, exercendo a chamada Wall Street Option (HAMILTON, 2001, p. 5).
Nas ltimas duas dcadas, especialmente em pases com mercados de capitais desenvolvidos, o
tema se tornou importante, no somente no meio acadmico, mas tambm em debates de
interesse pblico. De acordo com ZINGALES (2001. p. 1), durante esse perodo, a governana
corporativa poderia ser identificada em reestruturaes financeiras, no ativismo dos investidores
institucionais e nos processos de takeover
1.1.2.Conceito Fundamental
Segundo a OCDE (1999, p. 5) - Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico, a
corporate governance definida como o conjunto de relaes entre a administrao de uma
empresa, seu conselho de administrao, seus acionistas e outras partes interessadas. Tambm
proporciona a estrutura que define os objetivos da empresa, como atingi-los e a fiscalizao do
desempenho.
Assim, os mecanismos de governana visam diminuir os efeitos da assimetria informacional,
atribuindo importncia idntica aos interesses de todas as partes da organizao,
conseqentemente minimizando os problemas decorrentes do conflito de agncia.
De acordo com CERDA (2000, p. 2), um sistema de governana corporativa possui dois
objetivos essenciais:

1. Prover uma estrutura eficiente de incentivos para a administrao da empresa,

visando a maximizao de valor;
2. Estabelecer responsabilidades e outros tipos de salva-guardas para evitar que os
gestores (insiders) promovam qualquer tipo de expropriao de valor em detrimento
aos acionistas (shareholders) e demais partes interessadas (stakeholders).
OLIVEIRA (2006, p. 17) afirma que corporate governance o conjunto de prticas
administrativas para optimizar o desempenho das empresas com seus negcios, produtos e
servios ao proteger, de maneira equitativa, todas as partes interessadas accionistas, clientes,
fornecedores, funcionrios e governo - facilitando o acesso s informaes bsicas e melhorando
o modelo de gesto.
LODI (2000, p. 136) ensina que corporate governance o nome dado ao sistema de gesto das
relaes entre os accionistas, maioritrios e minoritrios, o Conselho de Administrao, os
auditores externos independentes e a directoria da empresa.
Corporate governance ou governo das sociedades ou das empresas o conjunto de processos,
costumes, polticas, leis, regulamentos e instituies que regulam a maneira como uma empresa
dirigida, administrada ou controlada. O termo inclui tambm o estudo sobre as relaes entre os
diversos atores envolvidos (os stakeholders) e os objectivos pelos quais a empresa se orienta. Os
principais atores tipicamente so os accionistas, a alta administrao e o conselho de
administrao. Outros participantes da corporate governance incluem os funcionrios,
fornecedores, clientes, bancos e outros credores, instituies reguladoras (como o Banco
Central.) e a comunidade em geral.
Dos conceitos apresentados verificamos que a corporate governance, na prtica, envolve a
gesto responsvel da empresa em todos os seus nveis, a efectividade de seus resultados e a
confiana de todos os envolvidos com a organizao, obtida atravs da transparncia, equidade,
accountability e compliance.
Conceitualmente, a Corporate Governance surgiu para superar o conflito de agncia,
decorrente da separao entre a propriedade e a gesto empresarial. Nesta situao, o proprietrio
5

(accionista) delega a um agente especializado (executivo) o poder de deciso sobre sua

propriedade. No entanto, os interesses do gestor nem sempre estaro alinhados com os do
proprietrio, resultando em um conflito de agncia ou conflito agente-principal.
A preocupao da Corporate Governance criar um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de
incentivos quanto de monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos executivos
esteja sempre alinhado com o interesse dos accionistas.

1.2.Modelos de Corporate governance

Existem diversos modelos de governana corporativa ao redor do mundo. Estes diferem de
acordo com a variedade de capitalismo em que eles esto inseridos:
1.

Outsider System: aquele em que os accionistas so pulverizados e esto alheios ao

comando dirio da empresa. Dentro deste sistema encontra-se o modelo anglo-saxo

adoptado nos Estados Unidos e Reino Unido, sendo caracterizado da seguinte forma:
Estrutura de propriedade dispersa nas grandes empresas,
Papel importante do mercado de aces na economia,
Activismo e grande porte dos investidores institucionais,
Foco na maximizao do retorno para os accionistas (shareholder oriented)

Para ANDRADE & ROSETTI (2004, p.35) este modelo voltado para os interesses de
accionistas e gestores com relao ao valor, riqueza e retorno e, os indicadores de desempenho
voltados para demonstraes patrimoniais e financeiros.
2. Insider System: aquele em que grandes accionistas esto no comando das operaes
dirias, directamente ou via pessoa de sua indicao. Dentro deste sistema encontra-se o
sistema de corporate governance da Europa Continental e Japo, que se caracteriza da

seguinte forma:
Estrutura de propriedade mais concentrada,
Presena de conglomerados indstriais-financeiros,
Baixo activismo e menor porte dos investidores institucionais
Reconhecimento mais explcito e sistemtico de outros stakeholders no financeiros,
principalmente funcionrios (stakeholder oriented).

Segundo ANDRADE & ROSSETTI (2004, p. 35), este modelo agrega, alm dos resultados
financeiros previstos no modelo anterior, ateno tambm para a sustentabilidade, funo social e
elaborao de balanos sociais.
1.3.Princpios de corporate governance
Direitos e de tratamento equitativo dos accionistas: As organizaes devem respeitar
os direitos dos acionistas e ajudar os accionistas a exercer esses direitos. Eles podem
ajudar a acionistas exercer os seus direitos de forma aberta e comunicar eficazmente
informaes e estimulando os acionistas a participar nas assembleias gerais.
Interesses de outras partes interessadas: As organizaes devem reconhecer que eles
tm obrigaes orientados legais, contratuais, sociais e de mercado para os interessados
no acionistas, incluindo funcionrios, investidores, credores, fornecedores, comunidades
locais, clientes e decisores polticos.
Papel e as responsabilidades do conselho: O conselho precisa de habilidades
relevantes e entendimento para rever e questionar o desempenho da gesto. Ele tambm
precisa de tamanho adequado e nveis adequados de independncia e comprometimento
Integridade e comportamento tico: A integridade deve ser um requisito fundamental
na escolha de dirigentes e conselheiros. As organizaes devem desenvolver um cdigo
de conduta para os seus diretores e executivos que promove a tomada de deciso tica e
responsvel.
Divulgao e transparncia: As organizaes devem esclarecer e dar a conhecer
publicamente os papis e responsabilidades do conselho e de gesto para proporcionar s
partes interessadas, com um nvel de responsabilidade. Eles tambm devem implementar
procedimentos para verificar e garantir a integridade dos relatrios financeiros da
empresa de forma independente. Divulgao de assuntos relevantes sobre a organizao
deve ser oportuna e equilibrada para assegurar que todos os investidores tenham acesso a
informaes claras, factual.
1.4.1.Controles internos de corporate governance
Controles de governana corporativa interna monitorar as atividades e, em seguida, tomar as
medidas corretivas para atingir objetivos organizacionais. Os exemplos incluem:

 Monitoramento pelo Conselho de Administrao: O Conselho de Administrao, com

a sua autoridade legal para contratar, demitir e compensar a alta administrao, as
salvaguardas capital investido. Reunies do conselho regulares permitem potenciais
problemas para ser identificados, discutidos e evitados. Enquanto os administradores no
executivos so pensados para ser mais independente, que nem sempre pode resultar em
governana corporativa mais eficaz e no pode aumentar o desempenho.
Procedimentos de controles internos e auditoria interna: procedimentos de controles
internos so polticas implementadas pelo conselho de administrao da entidade, comit
de auditoria, gesto e outros funcionrios para fornecer segurana razovel de que a
entidade atingir seus objetivos relacionados com relatrios confiveis financeiro,
eficincia operacional, e de conformidade com leis e regulamentos. Os auditores internos
so pessoas dentro de uma organizao que testar a concepo e implementao de
procedimentos de controlo interno da entidade ea confiabilidade de seus relatrios
financeiros .
Equilbrio de poder: O saldo simples de poder muito comum, exigir que o presidente
seja uma pessoa diferente do Tesoureiro. Esta aplicao da separao de poderes
desenvolvido em empresas onde divises separadas verificar e equilibrar as aes uns dos
outros. Um grupo poder propor mudanas administrativas de toda a empresa, outra
reviso grupo e pode vetar as mudanas, e um terceiro grupo verificar que os interesses
das pessoas (clientes, acionistas, funcionrios) fora dos trs grupos esto sendo atendidas.
Remunerao: remunerao baseada no desempenho projetado para relacionar alguns
proporo de salrio ao desempenho individual. Pode ser na forma de dinheiro ou noncash

pagamentos,

tais

como aes e opes

de

aes , aposentadoria ou

outros

benefcios. Tais esquemas de incentivo, no entanto, so reativas no sentido de que eles

no fornecem um mecanismo para a preveno de erros ou comportamentos oportunistas,
e pode provocar um comportamento mope.
Monitoramento por grandes acionistas e superviso de bancos e outros grandes
credores: Dada a sua grande investimento na empresa, essas partes interessadas tm os
incentivos, combinado com o certo grau de controle e poder, para monitorar a gesto.

1.4.2.Controles de corporate governance externas

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Governana corporativa externa controla englobam os controles de partes interessadas externas

exercem sobre a organizao. Os exemplos incluem:
Competio;
Clusulas restritivas;
Demanda
e
avaliao

das

informaes

sobre

desempenho

(especialmente demonstraes financeiras );

Regulamentaes governamentais;
Mercado de trabalho gerencial;
Presso da mdia;
Takeovers

1.5.As principais caracteristicas de corporate governance

Participao;
Estado de direito;
Transparncia;
Responsabilidade;
Orientao por consenso;
Igualdade e inclusividade;
Efetividade e eficinciaPrestao de contas (accountability);
Suporte auditoria fiscalizadora.

1.5.1.Participao
Participao significa que homens e mulheres devem participar, sem distino, igualmente das
actividades de governo.
A participao deve contemplar a possibilidade de participao directa ou participao indirecta
atravs de instituies ou representantes legtimos.
A participao implica a existncia de liberdade de expresso e liberdade de associao de um
lado, e uma sociedade civil organizada de outro lado.

1.5.2.Estado de Direito

A corporate governance requer uma estrutura legal justa que se aplica a todos os cidados do
Estado independentemente de sua riqueza financeira, de seu poder poltico, de sua classe social,
de sua profisso, de sua raa e de seu sexo.
A corporate governance deve garantir total proteco dos direitos humanos, pertenam as
pessoas a maiorias ou a minorias sociais, sexuais, religiosas ou tnicas.
A corporate governance deve garantir que o poder judicirio seja independente do poder
executivo e do poder legislativo.
A corporate governance deve garantir que as foras policiais sejam imparciais e incorruptveis.
1.5.3.Transparncia
Mais do que "a obrigao de informar", a administrao deve cultivar o "desejo de informar",
sabendo que da boa comunicao interna e externa, particularmente quando espontnea, franca e
rpida, resulta um clima de confiana, tanto internamente, quanto nas relaes da empresa com
terceiros.
1.5.4.Responsabilidade
As instituies governamentais e a forma com que elas procedem so desenhadas para servir os
membros da sociedade como um todo e no apenas pessoas privilegiadas.
Os processos das instituies governamentais so desenhados para responder as demandas dos
cidados dentro de um perodo de tempo razovel.
1.5.5.Decises orientadas para um Consenso
As decises so tomadas levando-se em conta que os diferentes grupos da sociedade necessitam
mediar seus diferentes interesses. O objectivo da corporate governance na busca de consenso nas
relaes sociais deve ser a obteno de uma concordncia sobre qual o melhor caminho para a
sociedade como um todo. Alm disso, as decises tambm devem ser tomadas levando em conta
a forma como tal caminho pode ser trilhado.
10

Essa forma de obter decises requer uma perspectiva de longo prazo para que ocorra um
desenvolvimento humano sustentvel. Essa perspectiva tambm necessria para conseguir
atingir os objectivos desse desenvolvimento.
1.5.6.Igualdade e inclusividade
A corporate governance deve assegurar igualdade de todos os grupos perante os objectivos da
sociedade. O caminho proposto pelo governante deve buscar promover o desenvolvimento
econmico de todos os grupos sociais.
As decises devem assegurar que todos os membros da sociedade sintam que faam parte dela e
no se sintam excludos em seu caminho para o futuro.
Esta abordagem requer que todos os grupos, especialmente os mais vulnerveis, tenham
oportunidade de manter e melhorar seu bem estar.
1.5.7.Efectividade e eficincia
A corporate governance deve garantir que os processos e instituies governamentais devem
produzir resultados que vo ao encontro das necessidades da sociedade ao mesmo tempo em que
fazem o melhor uso possvel dos recursos sua disposio.
1.5.8.Suporte auditoria fiscalizadora
As instituies governamentais, as instituies do setor privadas e as organizaes da sociedade
civil deveriam ser fiscalizveis pelas pessoas da sociedade e por seus apoiadores institucionais.
De forma geral, elas devem ser fiscalizveis por todas aquelas pessoas que sero afectadas por
suas decises, actos e actividades.

2.Equipes de Gesto do Topo

Quando uma empresa possui vrias unidades de negcio, muitas vezes envolvidas em sectores de
actividade diferentes, cada uma ter geralmente o seu prprio director (que reportar ao CEO da
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empresa). Estes CEOs (a denominao varia, podendo tambm chamar-se de Vice-Presidentes)

situam-se ao nvel da unidade de negcios e so responsveis por uma determinada rea de
mercado, promovendo a venda de produtos e servios da empresa, organizando as estratgias
comerciais e de marketing, organizando e planeando os recursos da forma que melhor permita
empresa, como um todo, atingir os seus objectivos. Neste tipo de empresas, comum existirem
funes de staff, cuja misso consiste em fornecer servios de apoio ao negcio principal da
empresa. As funes de staff, so tipicamente os recursos humanos, a funo financeira, a
informtica, entre outras.
2.1.As Principais Funes das Equipes de Gesto do Topo
As principais competncias, responsabilidades e tarefas dos gestores de topo:
Chief Financial Officer (CFO): Os CFO, ttulo que tambm dado ao Director
Financeiro, so responsveis pelo planeamento financeiro, anlise de riscos financeiros, a
manuteno de registos financeiros e relatrios financeiros. da responsabilidade desta
pessoa estimar as necessidades de financiamento da empresa e aconselhar o CEO sobre
as formas de satisfazer essas necessidades. O CFO vai analisar as necessidades de
financiamento de longo prazo (em funo dos planos de investimento da empresa) e de
curto prazo (em funo das necessidades de fundo de maneio). Uma responsabilidade
importante do CFO acompanhar continuamente as condies de financiamento de
mercado e aconselhar o CEO e outros gestores sobre eventuais riscos, como acontece
quando existe um grande nvel de alavancagem e uma expectativa de subida de taxas de
juro no mercado;
Chief Marketing Officer (CMO): Os CMO so responsveis por uma srie de tarefas
relacionadas com marketing, geralmente realizadas em coordenao com outros gestores
funcionais e com o CEO. Gesto de vendas, canais de distribuio, pesquisa de mercado,
desenvolvimento de produto, polticas de preos, comunicao e publicidade e servio ao
cliente so reas tpicas sob a responsabilidade dos CMO. O CMO tambm pode ser
responsvel pelas reas de relaes pblicas, cuja funo consiste em projectar uma boa
imagem da empresa.
Chief Operations Officer (COO): O COO a pessoa que garante que a empresa capaz
de cumprir os compromissos operacionais assumidos com os clientes, e que isso seja feito
de uma forma lucrativa. Os objectivos do COO implicam o clculo das necessidades de
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recursos, a sua organizao e gesto de forma produtiva e rentvel. O COO responsvel

por formar os funcionrios, motivando-os, monitorando a utilizao dos recursos de
instalao e coordenao com outras reas funcionais.
Human Relations Officer (HRO): O HRO tem a misso de ajudar os outros gestores a
gerir os seus recursos humanos, ou seja, as pessoas que trabalham com eles. Isso implica
desenvolver polticas que propiciem um ambiente de trabalho produtivo com os
funcionrios motivados a dar o seu melhor. A implementao de polticas de recursos
humanos envolvam geralmente algum tipo de formao e orientao, tanto a nvel da
gesto como dos funcionrios. O HRO deve garantir a eficcia dessa formao. O HRO
tambm so responsveis pela manuteno dos registros dos empregados.
Chief Information Officer (CIO): O CIO um especialista em Tecnologias de
Informao que acompanha a sua evoluo e ajuda a empresa a utilizar o mximo
potencial das tecnologias para executar todas as tarefas necessrias sua boa gesto. As
tecnologias de informao so um grande facilitador das operaes e so um campo
muito tcnico para ser executado por generalistas.
Chief Compliance Officer (CCO): Compliance significa cumprir com as leis e outras
regulamentaes especficas. A crescente diversidade e complexidade do direito dos
negcios tornou esta funo essencial, sendo a sua principal misso fiscalizar as
actividades da empresa assegurando que esta cumpre com a legislao e regulamentao
diversa. O CCO tambm pode ser responsvel pelo acompanhamento dos procedimentos
internos da empresa,
Como estes gestores de topo desempenham as suas funes de forma eficaz uma outra questo
fundamental. Podemos caracterizar as suas funes de uma forma geral da seguinte forma:
Planeamento: Os gestores identificam os resultados que pretendem atingir e
desenvolvem planos detalhados para executar as tarefas necessrias. A realizao de
planos de aco pode assumir as mais diversas formas, seja atravs de oramentos anuais
formais e informais, listas de tarefas em formato electrnico ou em papel, etc.
Organizao: Os planos so implementados de diferentes formas, passando pela
obteno de recursos necessrios, compromissos assumidos com outras pessoas e acordos
de negociao;

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 Motivao: As tarefas so realizadas por pessoas e da responsabilidade do gestor

motivar essas pessoas. Deve ser capaz de criar um esprito positivo na equipa e de
motivar-se a si prprio para que as tarefas sejam realizadas de forma eficaz e eficiente.
Controlo: A responsabilidade permanente de garantir que as coisas esto a avanar de
forma a atingirem-se os resultados desejados. Para fazer isso, necessrio medir o
desempenho e compar-lo com os objectivos traados nos planos.
O papel dos gestores de topo das empresas difere quer nas tarefas especficas que desempenham
quer nos resultados que tm a responsabilidade de alcanar. Gerir um negcio envolve uma
variedade de funes e responsabilidades e a funo dos gestores de topo , por natureza,
complexa e desafiadora.

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Concluso
H uma clara evidncia da necessidade de pesquisas adicionais para explorar mecanismos
confiveis de corporate governance, tais como conselhos de administrao e fiscais, bem como a
implantao de sistemas de controlos internos e comits de auditoria externa. Os conselhos de
administrao e fiscal devem preponderantemente ser formados por membros externos, aos
detentores do controle empresarial.
Faz-se necessrio o estudo e o aprofundamento sobre corporate governance bem como estimular
suas prticas de divulgao. Estudos prvios examinaram a independncia dos administradores
no que tange s suas tomadas de deciso e suas possveis consequncias sobre corporate
governance.
Corporate Governance, hoje presente no mundo dos negcios decorreu de uma profunda
mudana no ambiente empresarial e da necessidade dos gestores de se adaptarem a um novo
perfil de investidores e dos demais parceiros sociais.
O papel das equipes de gesto do topo das empresas difere quer nas tarefas especficas que
desempenham quer nos resultados que tm a responsabilidade de alcanar os objectivos das
empresas.

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Bibliografia
LVARES, Elismar & OUTROS. Corporate governance Um modelo brasileiro. S. Paulo:
Campus, 2008.
ANDRADE, Adriana; ROSSETTI, Jos Paschoal. Corporate governance: fundamentos,
desenvolvimento e tendncias. S. Paulo: Atlas, 2004.
BLACK, B. et al. Does Corporate Governance Affect Firm Value? Evidence from Korea.
Working Paper, Stanford Law School, 2002.
CARLETON, N.; WEISBACH, M. Influence of Institutions on Corporate Governance Trough
Private Negotiations: Evidence from The TIAA-CREF. Journal of Finance, v.53, p. 1335-1362,
1998.

BIOGRAFIA DO AUTOR
Nome: Srgio Alfredo Macore
Formao: Gesto De Empresas e Finanas
Facebook: Helldriver Rapper ou Sergio Alfredo Macore
Nascido: 22 de Fevereiro de 1993
Provncia: Cabo Delgado Pemba
Contacto: +258 846458829 ou +258 826677547
E-mail: Sergio.macore@gmail.com ou Helldriverrapper@hotmail.com
NB: Caso precisar de um trabalho, no hesite, no tenha vergonha. Me contacte logo, que eu
dou. Informao para ser passada um do outro
OBRIGADO

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