FUNDAMENTOS DE

ADMINISTRAO

INTRODUO
inegvel a importncia da administrao no mundo contemporneo.
Ela se manifesta em inmeros momentos, profissionais ou pessoais, como:
o planejamento de carreira;
o gerenciamento do tempo e estabelecimento de metas e prioridades;

organizao de uma festa;

decises sobre as compras de supermercado e a escola dos filhos.
No campo pessoal, crescente o interesse das pessoas por meios que
aumentem o controle sobre o alcance de objetivos de vida.

INTRODUO
Para elevar as chances de sucesso os indivduos devem traar os objetivos
conscientemente e preparar-se para alcan-los:
aliar-se aos parceiros corretos;
acompanhar permanentemente os progressos corrigindo eventuais
falhas;
examinar e preparar correes de rumo ou alternativas para situaes
imprevistas.
O sucesso medido pelo grau de realizao dos objetivos pessoais
escolhidos, que podem, sim, ser financeiros, mas tambm artsticos,

religiosos, afetivos ou de auto-realizao.

INTRODUO
Com relao ao futuro da humanidade e da natureza faz-se necessrio

pensar a administrao para a vida no sentido de contribuio que essa

formao pode dar para a manuteno das condies necessrias de vida
na Terra

A administrao uma das cincias que mais tm a colaborar para a

definio e manejo das transformaes futuras na busca de solues e de
sadas.
O curso de administrao traz uma formao ampla, contando com os
conhecimentos de vrias reas que so aplicados na prtica, permitindo que
o profissional tenha uma viso sistmica do mundo.

Administrao Geral
Administrao o sistema estruturado e intuitivo que
consolida um conjunto de princpios, processos e
funes para alavancar, harmonicamente, o processo de
planejamento de situaes futuras desejadas e seu
posterior controle e avaliao de eficincia, eficcia e
efetividade, bem como a organizao estruturao e
a direo dos recursos alocados nas reas funcionais
das empresas, orientados para os resultados esperados,
com a minimizao dos conflitos interpessoais.

Teoria da Administrao
o conjunto de princpios e
conhecimentos disseminados e
comuns prtica administrativa,
dentro de uma abordagem
especfica, quanto s atividades e
funes administrativas
desempenhadas pelas empresas.

O QUE ADMINISTRAO?
Fayol, em 1916, foi um dos primeiros autores a diferenciar a
administrao

das

atividades

desenvolvidas

nas

empresas,

dividindo-as em: atividades tcnicas, comerciais, financeiras, de

segurana, contbeis e administrativas.
Para Fayol, administrar prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar.
A definio til e universal, pois baseia-se num ciclo natural e

frequente em nossa vida: planejamento execuo controle

ou, de forma similar: reflexo-ao-reflexo

ADMINISTRAO
GERAL

OPERAES

PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO

MARKETING

RECURSOS
HUMANOS
FINANAS

As principais funes organizacionais

O QUE ADMINISTRAO?
Drucker afirma que a administrao a realizao, pelo administrador,
de cinco operaes bsicas que, juntas, resultam na integrao dos
recursos em um organismo vivel e em desenvolvimento. Sendo
essas operaes:
a fixao de objetivos
a organizao, dividindo o trabalho e atribuindo responsabilidades

a motivao e a comunicao, por meio das polticas de gesto de

pessoas e do relacionamento com elas
a mensurao e a avaliao

a formao de pessoas

O QUE ADMINISTRAO?

ADMINISTRAR REUNIR E
APLICAR,
DA MELHOR FORMA POSSVEL,
OS RECURSOS DISPONVEIS

RECURSOS
HUMANOS

OBJETIVOS

MATERIAIS
FINANCEIROS
INFORMAO

PRODUTOS
ORGANIZAO

SERVIOS

ESPAO
TEMPO

Uma organizao um sistema de trabalho que transforma

recursos em produtos e servios

O QUE ADMINISTRAO?
Quais so os recursos?
Genericamente e de acordo com a teoria econmica mais tradicional, so sempre os
mesmos: terra, trabalho e capital.
Hoje a tecnologia ganhou destaque como recurso diferenciado e relevante, durante o sculo
XX.
A partir dos anos 80, o conhecimento e os ativos intangveis em geral, como marca e a
imagem, ganharam importncia num contexto de competitividade sistmica
A disponibilidade dos recursos e as possibilidades de reuni-los e aplic-los tm sido objeto de
regulamentaes crescentes durante a histria da humanidade.
O significado de recursos disponveis, ainda mais numa sociedade em rede e num mundo

globalizado, transcende as fronteiras da organizao, como demonstra o nmero crescente de

esforos voltados aprendizagem coletiva.

O QUE ADMINISTRAO?
Quando nos aprofundamos um pouco no significado da melhor forma possvel para alocao dos
recursos, alm de indagaes tcnicas, h questes ticas permanentes.
O administrador, e tambm certos profissionais como os engenheiros, tendem a ver a forma mais

eficiente como a melhor, ou seja, aquela que otimiza (coloca no ponto timo) a relao entre
insumos ou recursos utilizados e o resultado ou produto conseguido, como podemos notar na
frmula simples a seguir:

Eficincia = Produto
Recursos

Os aspectos tcnicos e financeiros, embora centrais e dominantes na mente dos

administradores, no esgotam o assunto. Outras questes devem ser levantadas:
Melhor para quem?
Melhor por qu?

ETIMOLOGIA
Administrao do latim, administratio , cujo ncleo semntico
repousa em minister: o que serve, o que ajuda, o que assiste, o
que executa, conselheiro.
Administrar :
processo
objetivo comum
soluo de problemas
tomada de deciso
atribuio de autoridade
Coordenao
ao

Cincia e
Administrao

15

ORIGENS
Foi com o impulso do americano Taylor, em seu livro Princpios da Administrao Cientfica, de 1911,
que ocorreu mundialmente a valorizao da administrao como disciplina cientfica.

A publicao do francs Fayol, em 1916, tambm representou um referencial importante, embora a

divulgao internacional tenha sido mais tardia e mais lenta.
As proposies dos precursores da administrao, principalmente as de Taylor, foram desenvolvidas
sob clara inspirao em Descartes, que viveu no sculo XVII e influencia at hoje as concepes de
cincia, com as ideias de diviso mente-corpo e sujeito-objeto.
A influncia cartesiana e iluminista marcante no pensamento taylorista, cujo princpio fundamental
a substituio do critrio individual por uma cincia.
Nada mais cartesiano do que um estudo de tempos, movimentos e ferramentas proposto por Taylor.

ADMINISTRAO E TEORIA CIENTFICA

Segundo Chaui, teoria cientfica um sistema ordenado de proposies baseadas em

princpios, cuja finalidade descrever, explicar e prever do modo mais completo

possvel um conjunto de fenmenos.
Essa ideia aplica-se a todos os campos de conhecimento humano e sugere claramente

trs indagaes, quando pensamos na administrao:

Qual o conjunto de fenmenos que representa o foco da administrao?
Quais so os princpios e as proposies bsicas?

As proposies bsicas esto ordenadas e formam um corpo de conhecimento

que permite compreender, explicar e prever os fenmenos?

ADMINISTRAO E TEORIA CIENTFICA

A administrao ainda no representa uma cincia amadurecida, com um corpo sistematizado e
preciso de conhecimentos como a matemtica, a fsica, a qumica e a biologia.

incrvel a dificuldade para selecionar entidades fundamentais da administrao, dada a enorme

abrangncia de seu campo de atuao.
A administrao tem um foco de interesse ou ateno mais amplo e mais disperso do que as
cincias citadas, em parte, porque um campo de estudos mais novo.
A administrao representa uma sntese incompleta de diversas reas do conhecimento e d
utilidade e potencializa cada vez mais esses campos, quando procura avidamente aplic-los ao
mundo organizacional.
Uma decorrncia dessa grande insero da administrao no universo da prtica que,

embora tenhamos um nmero crescente de pesquisas e estudos bem fundamentados,

eles convivem com um nmero maior ainda de publicaes prescritivas e pouco
embasadas.

ADMINISTRAO E TEORIA CIENTFICA

CICLO DO APRENDIZADO NAS CINCIAS
O mtodo cientfico baseado no referencial das cincias bsicas. De modo simplificado, os passos
para a gerao do conhecimento cientfico nas cincias bsicas podem ser descritos como:
1. Observar o mundo e tecer hipteses - as hipteses tendem a ser simples, envolvendo poucas
dimenses e variveis por vez.
2. Conduzir experimentos para tentar falsear as hipteses - o mtodo preferido conceber
experimentos que fixem o mximo nmero de outras variveis que poderiam interferir no resultado,
de forma a testar poucas relaes de causalidade inequvocas.
3. Concluir pela corroborao ou refutao da hiptese consistentemente contradiga a hiptese suficiente para rejeit-la.

um nico resultado

que

ADMINISTRAO COMO CINCIA SOCIAL

APLICADA
Em geral, os cientistas da administrao esto mais preocupados em descobrir o como fazer do

que o como das cincias tericas.

A palavra-chave das cincias tericas ser (como ; porque assim); j a das aplicadas fazer
(para que fazer; como fazer).

Nas tericas, a aplicao prtica um subproduto desejvel; nas aplicadas, a gerao de

conhecimento terico um subproduto necessrio.
O campo de estudo da cincia administrativa procura responder questes que se dividem em dois
grandes grupos: um mais ligado s finalidades das organizaes, seu planejamento e controle, e
outro mais relacionado aos meios para atingi-los.
A administrao pode ser definida como a cincia social aplicada que estuda os objetivos e os
meios para atingi-los em sistemas sociais.

UM MODELO PARA ORGANIZAR O

CONHECIMENTO ADMINISTRATIVO
A estruturao e integrao dos conhecimentos essencial em qualquer campo do
conhecimento. Sem a estruturao e integrao, as noes e conceitos permanecem esparsos e o
conhecimento uma simples coleo no organizada de observaes, conceituaes ... que
podem chegar a ser conflitantes
(Zaccarelli, 1975: p. 2).

Para Zaccarelli, a estrutura atual dos conhecimentos transmitidos pelos livros tem para os
alunos as seguintes consequncias:
dificuldade de reteno do conhecimento;
dificuldade de fornecer uma viso ampla e sem lacunas;
responsabilidade (do aluno) de por si s integrar os conhecimentos obtidos.

UM MODELO PARA ORGANIZAR O

CONHECIMENTO ADMINISTRATIVO
A forma mais comum de organizar o conhecimento descrita nos cursos e na literatura a
abordagem das funes do administrador: planejamento, organizao, direo e controle.
Tambm possvel organiz-lo pelos nveis de complexidade ou formas de agregao:
indivduo pessoa especfica e diferenciada das demais;
grupo conjunto de indivduos interdependentes;
rea funcional finanas, marketing, produo, gesto de pessoas;
empresa organizao como um todo;

cadeia produtiva sequncia de entidades, processos e elos desde os fornecedores de

matrias-primas at os consumidores finais;

cluster mais abrangente do que cadeia produtiva, envolve instituies que

afetam a empresa e o setor e que influenciam as suas possibilidades de atuao
de diversas formas
sociedade apenas uma das maneiras de expressar o ambiente externo s

organizaes.

UM MODELO PARA ORGANIZAR O

CONHECIMENTO ADMINISTRATIVO
Outra maneira de organizar o conhecimento administrativo atravs dos elementos

bsicos da administrao, que so:

atividade (responsabilidade);
informao (comunicao);
deciso (poder, autoridade);
recursos (humanos, materiais, informao);
recompensas (prmios, promoo, reconhecimento).

UM MODELO PARA ORGANIZAR O

CONHECIMENTO ADMINISTRATIVO
Para o indivduo trabalhar bem, ele necessita da articulao dos cinco elementos,
bem como das funes administrativas e das formas de agregao. Por exemplo:
planejamento significa articular decises com base em informaes, tendo em

vista estabelecer as atividades a serem feitas.

organizar envolve definir quem manda em quem (autoridade, quem decide),
quem faz o que (atividades, responsabilidades) e quais os canais de

comunicao (quem deve se comunicar com quem).

CONHECIMENTO ADMINISTRATIVO E
MODISMOS
O modelo tridimensional para organizar o conhecimento administrativo (ou para o estudo
da administrao) til, portanto, para:
ordenar os conceitos e as ideias da rea;
disciplinar o processo de diagnstico de problemas organizacionais;
localizar os campos de pesquisa;
estruturar modelos de organizao.
Ele previne o simplismo que domina a maioria dos livros de administrao, em que
iluses

passam a ocupar indevidamente o espao das solues mais srias e

complexas.
Complexidade inevitvel e deve ser aceita e compreendida para que se possa ter uma
boa gesto.

CONHECIMENTO ADMINISTRATIVO E
MODISMOS
Modismos, exageros e propaganda enganosa fazem parte do mundo atual, e a
administrao no fica de fora dessa onda.
Vivemos numa sociedade do conhecimento, da informao, mas tambm da confuso, da
dvida e dos paradoxos.
Esforos so necessrios para identificar o que relevante e fugir das armadilhas
representadas pelas solues fceis e enganosas.
No h certezas e solues prontas na administrao, pois as solues so sempre
relativas ao contexto nos vrios nveis e formas de agregao.
Assim, no convm acreditar em frmulas, receitas ou recomendaes que se

aproximem da auto-ajuda gerencial, da repetio de melhores prticas das empresas

excelentes ou similares, j que sero sempre duvidosas.

FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRAO
A busca do essencial

Da Escola Clssica
Produo Enxuta

27

INTRODUO
O que significam os clssicos em nossa rea?
So autores pioneiros que nasceram em meados do sculo XIX, morreram no incio
do sculo XX e tiveram suas ideias divulgadas e aplicadas neste ltimo sculo.
Taylor (1856-1915), Fayol (1841-1925) e Ford (1863-1947) so os principais
autores da escola clssica.

O incio do sculo XX foi marcado pela Revoluo Industrial, pelo crescimento das
cidades e da demanda por produtos industrializados.
Foi um perodo de grande crescimento das organizaes principalmente das
fbricas e, inevitavelmente, cresceu tambm a necessidade de sistematizar os
conhecimentos empricos referentes administrao.

INTRODUO
A escola clssica de administrao o resultado da unio de esforos de diversos autores
que procuram sistematizar suas experincias em empresas.

De modo geral, as obras de Taylor e Fayol se completam, pois as funes administrativas

explicitadas por Fayol aparecem com outros nomes na obra de Taylor.
A partir desses primeiros trabalhos e das obras de outros pioneiros como Henry Gantt,
Frank, Lilian Gilbreth e Harrington Emerson, foi possvel construir uma teoria slida e bem
estruturada que revolucionou os mtodos da administrao nos pases industrializados.

PREOCUPAES COMUNS, QUESTES

CENTRAIS E PRESSUPOSTOS
O fato de serem engenheiros, certamente marcou as reflexes de Taylor e Fayol com o elemento da
busca por eficincia e produtividade, por meio da reduo de custos, mudana de mtodos,
introduo de inovaes tecnolgicas e melhoria do planejamento.
Os dois, juntamente com Ford, queriam aumentar a previsibilidade ou reduzir a incerteza decorrente

de muitos fatores, com destaque para as prprias emoes do ser humano.

O lado tcnico foi muito desenvolvido, contudo, em suas obras os autores tambm sempre
procuraram valorizar, a partir dos pontos de vista de suas pocas, as questes humanas, sociais e o
bem-estar de todos.
As seguintes questes fizeram parte de suas obras:
Como dividir o trabalho? Quem faz o qu? Quem manda em quem?
Como coordenar ou integrar o trabalho dividido?
Como conseguir motivar as pessoas para realizar o trabalho?

PREOCUPAES COMUNS, QUESTES

CENTRAIS E PRESSUPOSTOS
As respostas que obtiveram envolvem inmeros conceitos e proposies que podem ser bem
compreendidas por meio de duas proposies fundamentais: centralizao e hierarquia; e
especializao de competncias.

Os pressupostos reducionistas colocados a seguir no foram explicitados pelos autores, mas so

importantes para compreender suas ideias:

Racionalismo Filosfico e Homo Economicus

A escola clssica rompeu com a tradio nos mtodos de planejar, organizar e controlar o trabalho,
passando a promover a padronizao de materiais, mtodos e fluxos de trabalho.
Considerou o homem como um ser racional procura de fins econmicos (homo economicus).

Abordagem Prescritiva
Como bastante comum na administrao at os dias de hoje, a abordagem clssica
tambm procura orientar a ao administrativa independentemente de descries mais
precisas da realidade.
O interesse principal descobrir o como fazer, e no o como das cincias tericas.

TAYLOR E A ESCOLA DE ADMINISTRAO

CIENTFICA
Para Taylor, a essncia da administrao cientfica est na revoluo mental e nas novas atitudes, e
no apenas em dispositivos de eficincia, clculo de custos, bonificaes, estudos de tempos,
movimentos ou superviso funcional.
Esses dispositivos so teis e importantes, mas so auxiliares ou complementares e, isoladamente, tm
pouco significado.
Taylor prope a seguinte combinao global na configurao da administrao cientfica:
cincia em lugar de empirismo;

cooperao substituindo o individualismo;

rendimento mximo em lugar de produo reduzida;
desenvolvimento de cada homem para alcanar mais eficincia e prosperidade.

H que se considerar que as ideias de Taylor, e tambm as de Ford, sob uma perspectiva atual,
podem parecer radicais e drsticas quanto falta de qualidade de vida no trabalho.
Por outro lado, devemos nos lembrar de que Taylor queria substituir os homens do chicote por novas
prticas, envolvendo mais planejamento, organizao e controle.

TAYLOR E A ESCOLA DE ADMINISTRAO

CIENTFICA
O principal objetivo da administrao deve ser o de assegurar o mximo de prosperidade
ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado.
Taylor

Caractersticas do Sistema de Administrao anterior ao proposto por Taylor:

Segundo Taylor, no incio do sculo XX, antes de suas inovaes, o melhor tipo de administrao
podia ser definido como aquele em que o trabalhador dava a melhor iniciativa e, em compensao,
recebia incentivos pessoais do seu patro.
Esse sistema foi chamado de administrao por iniciativa e incentivo, para distingui-lo e comparlo administrao cientfica.

A administrao, nesse sistema, apenas incentivaria a iniciativa e o bom desempenho do operrio

por meio de prmios e, por desconhecer as tarefas, no poderia estabelecer um bom esquema de
incentivos, ou seja, se todo o grupo aumentasse a produo, surgiria a dvida referente a quem

deveria ser premiado.

TAYLOR E A ESCOLA DE ADMINISTRAO

CIENTFICA
Na linguagem de Taylor, a perda de tempo foi chamada de vadiagem no trabalho e tinha trs
determinantes bsicos:
1. O erro que vem de poca imemorial e quase universalmente disseminado entre os
trabalhadores, de que o maior rendimento do homem e da mquina ter como resultado
o desemprego de grande nmero de operrios.
2. A ignorncia dos administradores sobre o tempo necessrio para executar os servios.
3. Os mtodos empricos ineficientes, geralmente utilizados em todas as empresas, com os
quais o operrio desperdia grande parte de seu esforo.

TAYLOR E A ESCOLA DE ADMINISTRAO

CIENTFICA
Para solucionar as falhas da administrao por iniciativa e incentivo, Taylor props quatro
princpios fundamentais :
1. Substituio do critrio individual do operrio por uma cincia.
2. Seleo e aperfeioamento cientfico do trabalhador, que estudado, instrudo, treinado
e, pode-se dizer, experimentado, em vez de escolher ele os processos e aperfeioar-se
por acaso.
3. Cooperao ntima da administrao com os trabalhadores, de modo que faam juntos

o trabalho, de acordo com leis cientficas desenvolvidas, em lugar de deixar a soluo

de cada problema, individualmente, a critrio do operrio.
4. Diviso do trabalho entre gerncia e trabalhadores (1970: p. 50). A experimentao
cientfica pressupe que deve haver uma diviso do trabalho entre gerncia e os
operrios.

TAYLOR E A ESCOLA DE ADMINISTRAO

CIENTFICA
Aplicao dos princpios de Taylor

TAYLOR E A ESCOLA DE ADMINISTRAO

CIENTFICA
Passos da Experimentao (Determinao da Produo-padro)
Os autores relatam tambm que Taylor e seus seguidores propuseram um sistema
cientfico para estabelecer aquela maneira certa:
1. anlise da forma atual pela qual o trabalho vem sendo executado;
2. estudo sistemtico dos movimentos necessrios para executar o trabalho, de forma
a simplific-los e reduzi-los ao mnimo, tornando assim mais rpida a execuo da
operao;
3. estudo de tempos e movimentos;

4. seleo dos instrumentos que permitem maior facilidade e rapidez no trabalho.

FAYOL E A ESCOLA DA GERNCIA

ADMINISTRATIVA
As contribuies de Fayol foram plenamente incorporadas pelos autores e praticantes da

administrao, restando ainda hoje poucos pontos polmicos e questionados, o que no

enfraquece a fora e a originalidade das suas ideias pioneiras:
diferenciao das operaes administrativas das demais definio do significado e das
funes da administrao;

colocao de princpios de administrao com utilidade prtica autoridade e

responsabilidade, unidade de comando, unidade de direo e outros;
indicao das variaes no trabalho administrativo e, consequentemente, dos
conhecimentos
necessrios a diferentes cargos da empresa;
demonstrao da necessidade e possibilidade do conhecimento administrativo.

FAYOL E A ESCOLA DA GERNCIA

ADMINISTRATIVA
Fayol postula que o conjunto das operaes de toda empresa pode ser dividido em seis grupos,
sendo os cinco primeiros j bem conhecidos poca:
1. Operaes tcnicas: produo, fabricao, transformao;
2. Operaes comerciais: compras, vendas, permutas;

3. Operaes financeiras: procura e gerncia de capitais;

4. Operaes de segurana: proteo de bens e de pessoas;
5. Operaes de contabilidade: inventrios, balanos, preos e custo, estatstica etc.

Nenhuma das cinco funes precedentes tem o encargo de formular o programa geral de ao
da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforos, de harmonizar os atos.
Essas operaes no fazem parte das atribuies de carter tcnico, nem tampouco das
funes comercial, financeira, de segurana ou de contabilidade. Elas constituem outra funo,

designada habitualmente sob o nome de administrao, cujas atribuies e esfera de ao so

muito definidas.
Fayol

FAYOL E A ESCOLA DA GERNCIA

ADMINISTRATIVA
Fayol destaca o sexto conjunto, reconhecido por ele como presente e importante, mas at ento
nunca tratado separadamente:

6.

Operaes administrativas: previso, organizao, direo, coordenao e controle.

Foi Fayol quem props a definio mais popular at os dias de hoje do que significa administrao:
Administrao prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Para detalhar essa afirmao, temos de entender que:

prever perscrutar o futuro e traar o programa de ao;
organizar constituir o duplo organismo, material e social da empresa;

comandar dirigir o pessoal;

coordenar ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os reforos;
controlar velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

FAYOL E A ESCOLA DA GERNCIA

ADMINISTRATIVA
Os Princpios e Elementos de Administrao propostos por Fayol:
1. A diviso do trabalho faz parte da natureza.
2. A autoridade consiste no direito de mandar e no poder de se fazer obedecer.
3. A disciplina o respeito aos convnios, que tm por objetivo a obedincia, a assiduidade, a atividade e os
sinais exteriores com que se manifesta o respeito.
4. Unidade de comando: para a execuo de um ato qualquer, um agente deve receber ordens somente de
um chefe.
5. Unidade de direo: um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam ao mesmo
objetivo.
6. Subordinao de interesse particular ao geral: Esse princpio nos lembra que, numa empresa, o interesse
de um agente ou de um grupo de agentes no deve prevalecer sobre o interesse da empresa.
7. A remunerao do pessoal: o prmio pelo servio prestado. Deve ser equitativa e, tanto quanto possvel,
satisfazer, ao mesmo tempo, ao pessoal e empresa, ao empregador e ao empregado.

FAYOL E A ESCOLA DA GERNCIA

ADMINISTRATIVA
8.

Centralizao: tal como a diviso do trabalho, a centralizao um fato de ordem natural; em todo
organismo, animal ou social, as sensaes convergem para o crebro ou direo e, do crebro ou
direo, partem as ordens que movimentam todas as partes do organismo.

9.

Hierarquia: constitui a hierarquia a srie dos chefes que vai da autoridade superior aos agentes
inferiores.

10. Ordem: conhecida a frmula da ordem material: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
11. Equidade: A justia a realizao das convenes estabelecidas. Mas os convnios no podem
prever tudo; necessrio interpret-los pormenorizadamente ou suprir sua insuficincia.
12. Estabilidade do pessoal: um agente precisa de tempo para iniciar-se em uma nova funo e chegar a
desempenh-la bem admitindo-se que seja dotado das aptides necessrias.

13. Iniciativa: essa possibilidade de conceber e de executar o que se chama iniciativa.

14. Unio do pessoal: a harmonia e a unio do pessoal de uma empresa so uma grande fonte de
vitalidade para ela.

FAYOL E A ESCOLA DA GERNCIA

ADMINISTRATIVA
O trabalho de Fayol interessante, pois a literatura e o ensino de administrao tm, ao longo do tempo,
privilegiado a faceta de seu livro que enfatiza as semelhanas do trabalho administrativo, ou seja, as famosas
funes: planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar.
Em sua anlise da influncia do nvel hierrquico do cargo sobre o comportamento administrativo, Fayol
chegou a duas principais concluses:
1.

em todas as classes de empresas, a capacidade essencial dos agentes inferiores a capacidade

profissional caracterstica da empresa, e a capacidade essencial dos agentes superiores a capacidade

administrativa;
2.

medida que algum se eleva na escala hierrquica, a importncia relativa da capacidade

administrativa aumenta, enquanto a da capacidade tcnica diminui.

Quanto aos impactos do porte da empresa sobre o trabalho administrativo, o autor extraiu como principais
concluses:
1.

a capacidade principal do chefe da pequena empresa industrial a capacidade tcnica;

2.

a capacidade principal dos chefes das grandes empresas a capacidade administrativa.

FORDISMO
Ford nasceu na cidade de Dearborn, no estado de Michigan, nos Estados Unidos, em
1863, numa poca efervescente em termos polticos, conflitos armados e avanos

tecnolgicos nas armas, transportes e comunicaes.

Formou a Ford Motor Company em 1903, com 40 anos de idade, com outros 11
investidores e US$ 28 mil de capital.
O Fordismo, tambm conhecido como produo em massa, apresenta cinco componentes
principais:
Intercambialidade

Padronizao
Especializao
Linha de montagem
Integrao vertical

FORDISMO
Conforme dados apresentados por Womack, Jones & Ross, o tempo trabalhado por um operrio
antes que as mesmas operaes fossem novamente repetidas passou de 514 minutos em 1908
para 2,3 minutos em 1913, s vsperas da introduo da linha de montagem, e apenas 1,19 minuto
com a linha de montagem em plena operao na nova fbrica de Highland Park, em Detroit.

Um carro era montado em 93 minutos.

Tendo em conta os objetivos que perseguia, o modelo de Ford alcanou resultados inquestionveis.

Em 1914, o salrio mdio de 2,50 US$/dia subiu para US$ 5/dia.

O pico anual de produo foi atingido em 1920, com dois milhes de veculos iguais. Em 1925, o
preo real para o consumidor j havia cado 2/3, de 825 dlares, em 1908, para US$ 260.

PRODUO ENXUTA
Algumas adaptaes na estrutura observada no Fordismo, resultaram no que veio a ser chamado
de produo enxuta, cujas caractersticas principais so:

Responsabilidade pela qualidade pertence a cada trabalhador.

Reduo de estoque de matrias-primas por meio de acordos e parcerias com fornecedores.
Projetos de novos produtos com menor durao (envolvimento de fornecedores) e formao

de equipe de projeto com dedicao exclusiva ao mesmo.

Trabalhadores multiqualificados em todos os nveis da organizao.
A maior parte dos trabalhadores atua em equipes.
Maior proximidade com o consumidor.
Mquinas altamente flexveis e cada vez mais automatizadas.
Sincronizao do conjunto de processos internos e relaes externas atravs do just-in-time
e kanban.

PRODUO ENXUTA
E, segundo Womack, Jones e Ross (1992), suas principais vantagens so:
Melhorias constantes nos processos produtivos.
Menor tempo de montagem.
Menores ndices de defeitos.
Menor necessidade de espao fsico.
Planta da General Motors em Framingham versus a Planta da Toyota em Takaoka, 1986.

Fonte: Pesquisa Muncial das Montadoras do IMVP. (ROSS, 1993:23)

BRASIL NA VANGUARDA: CONDOMNIO

INDUSTRIAL E CONSRCIO MODULAR
O consrcio modular da Volkswagen foi instalado em 1995 em Resende, no estado do Rio de
Janeiro, para a produo de caminhes e nibus, inspirando um prottipo da fbrica do futuro, com
as seguintes caractersticas:
1.

A fbrica de propriedade da VW possui apenas 300 funcionrios prprios; os fornecedores

esto instalados na mesma planta industrial e so responsveis pela produo e montagem

de mdulos especficos, quais sejam:

BRASIL NA VANGUARDA: CONDOMNIO

INDUSTRIAL E CONSRCIO MODULAR
2.

Volks a responsvel pela engenharia de produto, controle de qualidade, interface

com o cliente e logstica de distribuio. Os consorciados so responsveis por
mdulos montados com funcionrios prprios.

3.

Padres de remunerao, benefcios, uniformes, recrutamento e treinamento e

outros aspectos obedecem a uma poltica comum.

4.

Diferentemente das terceirizaes comuns, o relacionamento da VW com os

demais consorciados baseia-se em um novo tipo de repartio de investimentos,
custos, responsabilidades e riscos.

5.

As montagens dos mdulos so desenvolvidas em paralelo, permitindo a reduo

do tempo total de montagem.

FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRAO
A busca do essencial

Da Burocracia ISO
9000

50

INTRODUO
Burocracia: modelo ideal de organizao voltada mxima racionalidade.
A ao racional aquela em que h adequao dos meios em relao aos fins que se
quer atingir.
Quanto menos aes, menos dificuldades, mais rapidez, maior a racionalidade.
O estudo das burocracias realizado por Weber no pretende apresentar as
caractersticas mdias desse fenmeno social, mas sim estud-lo de uma forma que

realce suas caractersticas consideradas puras.

O modelo de Weber chamado de modelo ideal, por existir apenas de forma
conceitual, apenas no plano das ideias.

INTRODUO
O tipo ideal weberiano no existe em sua forma pura.
Trata-se do fim de uma escala e no de um estado desejado nem de realidade
emprica.
Weber procurou reduzir a realidade social e histrica a propores tipolgicas
inteligveis. Sua preocupao era com a perfeio da conceituao.
Portanto, trata-se de um grande equvoco criticar as burocracias reais como se
fossem propostas de Weber.

PODER, DOMINAO E AUTORIDADE

Poder: potencial para o exerccio da dominao.
Poder significa a possibilidade de impor a prpria vontade sobre a conduta alheia, qualquer
que seja o fundamento dessa possibilidade.

Dominao: manifestao do exerccio do poder.

Dominao representa um estado de coisas pelo qual uma vontade manifesta por meio de
uma ordem dada pelo dominador influi sobre os atos de outros, de tal forma que esses atos
tm lugar como se o(s) dominado(s) tivesse(m) adotado o contedo da ordem.

Autoridade: dominao legitimada.

A autoridade se caracteriza em grupos quando as ordens so aceitas voluntariamente,
envolvendo uma suspenso, a priori, do julgamento quanto validade ou mrito da ordem.

A concordncia voluntria pode ser baseada, de acordo com Weber, em trs tipos de
autoridade: carismtica, tradicional e racional legal ou burocrtica.

PODER, DOMINAO E AUTORIDADE

Obedincia a pessoas (autoridade pessoal).
Autoridade carismtica aquela em que a legitimidade se baseia nas caractersticas
extraordinrias do indivduo que detm o poder. Esse tipo de autoridade ocorre na liderana
poltica, por exemplo.

Autoridade tradicional aquela em que se julga que o que foi vlido no passado ser vlido no
futuro. Esse tipo de autoridade conservador e avesso a mudanas. Os reis do passado, pai e
me, em certas sociedades, exercem esse tipo de autoridade.

Obedincia a normas e no a pessoas

Autoridade racional-legal ou burocrtica aquela que se baseia na crena em normas legais
formalmente definidas. destinada a organizar a conduta na busca racional de finalidades

especficas.

CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA
A autoridade burocrtica reduziria ao mnimo o impacto das diversidades
humanas para o desempenho das organizaes, fazendo com que seus
participantes se comportassem de maneira a buscar unicamente o alcance dos
objetivos coletivos, independentemente dos pessoais.
A autoridade burocrtica pura busca a mxima racionalidade no sentido de
preciso, continuidade, rigor, confiana e previsibilidade.
Como almejado por Taylor e Ford, com a aplicao da burocracia weberiana,

teramos previsibilidade e uniformidade.

Esses objetivos se atingem, segundo Weber (1969), por cinco caractersticas da
burocracia: formalidade, impessoalidade, centralizao, hierarquia, especializao

e quadro administrativo burocrtico.

Racionalidade:
preciso,
continuidade,
rigor, confiana
e previsibilidade

CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA
A formalidade se define por um sistema de normas racionais, escritas e exaustivas, que

estabelecem com preciso as relaes de mando e subordinao, distribuindo as atividades a

serem executadas de forma sistemtica, tendo em vista o alcance de objetivos predeterminados.
A impessoalidade a segunda forma bsica de expresso da racionalidade. A administrao

burocrtica se realiza desconsiderando a individualidade. O indivduo utilizado por seu

conhecimento, experincia e competncia.
Centralizao e hierarquia, e tambm a unidade de comando, so princpios expostos por

Fayol e esto presentes no modelo burocrtico.

Especializao e diviso do trabalho, relembrando mais uma vez os princpios de Fayol. As
tarefas so divididas e atribudas a funcionrios conforme jurisdies formalmente definidas.

CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA
O quadro administrativo burocrtico, para Weber, exercido por meio de indivduos que:
so pessoalmente livres, com deveres relativos apenas ao cargo;
trabalham em hierarquia administrativa, rigorosa monocracia;
tm competncia rigorosamente fixada;
atuam em virtude de um contrato, baseado na qualificao profissional;
so recompensadas em dinheiro;
exercem o cargo como nica ou principal profisso;
tm perspectiva de ascenso (carreira);
trabalham com completa separao dos meios de produo;
atuam sem apropriao do cargo;

esto submetidas a rigorosa disciplina.

LIMITAES DA VIDA REAL NAS

BUROCRACIAS
Alguns autores, como Thompson, no livro Moderna Organizao, de 1967,
analisaram as doenas da burocracia: burose e buropatologia,
caracterizadas pela averso ou apego excessivo s normas.

Os afetados pela burose so denominados burticos: odeiam seguir

regulamentos.

Weber

injustiado:

os autores apontam
as limitaes das

Os buropatas, contaminados pela buropatologia, adoram os regulamentos,

querem segui-los em todos os detalhes, mesmo quando no funcionam.

burocracias
como

se

reais
fossem

criaes de Weber.
Para Thompson (1967), o principal problema da burocracia a tendncia ao
desencontro entre poder e competncia, ideia divulgada jocosamente pelo
princpio de Peter: Todo mundo incompetente, inclusive voc.

LIMITAES DA VIDA REAL NAS

BUROCRACIAS
Burocracia

controle.

como

instrumento

de

BUROCRACIA, ISO 9000 E GESTO PBLICA

Weber provavelmente ficaria feliz se voltasse Terra atualmente e visse as normas ISO 9000
adotadas para desenvolvimento e certificao de sistemas de qualidade.

Nesses sistemas, objetivos, polticas e procedimentos escritos so considerados essenciais, como

ele havia pensado h 100 anos.
Se pudesse compreender os complexos meandros da informtica e internet, tambm perceberia que
o nmero de normas escritas aumentou muito.
O direito administrativo, que rege as relaes internas e externas do setor pblico, segue preceitos
tipicamente weberianos, como legalidade e eficincia (art. 37 da Constituio brasileira).
A Lei n 8.666, de 21/6/1993, que regulamenta as compras pblicas, procura defender as vantagens
para o setor pblico com imparcialidade e direitos iguais para os envolvidos, ou seja, com a
aplicao do princpio weberiano da impessoalidade.
preciso mais burocracia, no sentido weberiano: imparcialidade, impessoalidade,
valorizao do saber profissional especializado. Afinal, do ponto de vista do modelo
ideal, as normas ruins e excessivas tambm deveriam ser eliminadas.

BUROCRACIA, ISO 9000 E GESTO PBLICA

FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRAO
A busca do essencial

O Trabalho e o
Desempenho Gerencial

62

INTRODUO
Joseph Schumpeter (1959), no incio do sculo passado, reconheceu o papel
representado pelos empresrios como um forte estmulo ao desenvolvimento
capitalista.
John Kenneth Galbraith (1983), com o conceito de tecnoestrutura relatado no
livro O Novo Estado Industrial, ilustra com clareza o mundo em que os mais
altos executivos das grandes corporaes, mesmo no detendo o controle
acionrio, detm o esprito empreendedor, fora motriz qual Schumpeter se
referia.
Uma evidncia clara de valorizao dos administradores o seu ingresso no
restrito rol das vedetes e olimpianos da sociedade.
At recentemente, a admirao social era suscitada apenas por grandes
polticos, artistas ou atletas.

INTRODUO
Atualmente, altos executivos como Bill Gates, Steve Jobs, Antnio Ermrio de
Moraes e Olavo Setubal, bem como treinadores como Bernardinho, Felipo e
Luxemburgo, so constantemente alvo das atenes, ocupando espaos
privilegiados nos meios de comunicao e gerando admirao, respeito e,
dependendo de seus atos, at mesmo questionamentos.
No Brasil, tambm temos grandes empresrios e gestores, como Irineu
Evangelista de Souza (o Baro de Mau), Francisco Matarazzo e Jos Ermrio
de Moraes.
No apenas de altos executivos vivem as organizaes.

H outros administradores ocupando cargos em vrios nveis e que, s vezes

com menos glamour, compem um verdadeiro exrcito de profissionais que
podem ser includos na categoria de gerentes.

A IMPORTNCIA DA COMPREENSO
O sucesso das organizaes em geral e das empresas em particular tem sido medido
atravs de indicadores de desempenho tradicionais em cada caso.
Nas empresas, o crescimento das vendas, a lucratividade, a participao de mercado, a
taxa de retorno, a valorizao das aes e outros similares so preocupao constante
de empresrios, acionistas e administradores.
J nos rgos da administrao pblica e em ONGs os mais comuns so aqueles
ligados ao atendimento demanda por bens, servios ou mesmo aqueles ligados

produtividade ou eficincia no uso dos recursos disponveis.

Um dos aspectos que pode explicar o desempenho diferenciado de algumas a sua
qualidade gerencial.
Muitas organizaes despendem recursos vultosos em programas de desenvolvimento
gerencial com base em sesses de treinamento e reciclagem, visando a um
aperfeioamento da capacitao gerencial da organizao.

A IMPORTNCIA DA COMPREENSO
Outro fenmeno frequentemente associado m compreenso do trabalho administrativo a troca
compulsiva de pessoas em decorrncia de maus resultados das unidades sob sua responsabilidade, o
que acarreta, muitas vezes, a perda de bons profissionais.

A troca compulsiva dos tcnicos de futebol marcante em nossos campeonatos e procura justificar
fracassos sem anlises mais profundas.

Essa discusso ilustra a importncia de se compreender em profundidade o trabalho administrativo.

Para elevar o desempenho dos executivos e aumentar deve-se partir de um modelo abrangente para
compreender o comportamento no cargo administrativo, bem como sua profunda e complexa
interao com barreiras, facilitadores, recompensas e resultados. Isso envolve as questes:
Como relacionar o comportamento no cargo com seus condicionantes e
determinantes?
Dada uma certa configurao de fatores, qual o comportamento do administrador
que maximizar sua possibilidade de sucesso?

O QUE UM GERENTE?
Algumas caractersticas da atividade gerencial:
O administrador mais comum contratado, um profissional que administra
negcios alheios, ainda que tambm possa administrar negcios prprios;

O nosso gerente tem autoridade sobre a empresa como um todo ou sobre

uma rea, um patrimnio, uma equipe ou uma tarefa;
Ele, em geral, tem colegas de mesmo nvel ou autoridade equivalente, tem

pares, parte de um corpo gerencial;

Trabalha em uma estrutura hierrquica, em que so compartilhados ideias e
objetivos comuns;
Tem subordinados, em relao aos quais planeja, inspeciona, controla e avalia
o trabalho;
Tem o poder de estabelecer normas e regras a serem seguidas

MODELO PARA ENTENDIMENTO DO

TRABALHO ADMINISTRATIVO
Para Campbell, Dunnette, Lawler & Weick o comportamento eficaz de um
administrador funo de uma interao complexa de elementos: suas
prprias caractersticas pessoais, as influncias tanto das tarefas que deve

executar como da organizao e do ambiente externo em que est operando.

Esquema dos determinantes do comportamento administrativo

Quais so as
variedades de
combinaes de
circunstncias
organizacionais,
caractersticas
pessoais e padres
de comportamento
que compem um
processo de
administrao
percebido como
eficaz?

MODELO PARA ENTENDIMENTO DO

TRABALHO ADMINISTRATIVO
Modelo para entendimento do trabalho administrativo
(adaptado de Campbell, Dunette, Lawler & Weick, 1970)

O
Entendimento
mais amplo do
desempenho
gerencial
custoso, mas
evita as
armadilhas da
simplificao
ilusria.

MODELO PARA ENTENDIMENTO DO

TRABALHO ADMINISTRATIVO
O significado de cada um dos componentes do modelo pode ser assim explicado:
1.

Pessoa: o indivduo cujo desempenho no cargo e resultados da atuao

esto sendo analisados; suas caractersticas individuais, tanto emocionais

como intelectuais influenciam significativamente o comportamento no cargo.

2.

Exigncias do Cargo: o cargo o principal determinante do que uma pessoa

faz numa organizao. As exigncias do cargo incluem o conjunto de
comportamentos que o ocupante deve ter ao desempenh-lo.

3.

Influncias da Organizao: inclu conceitos como recursos humanos

disponveis ao administrador, forma como esses recursos esto estruturados,
recursos financeiros, materiais e informaes disponveis, e o modo como o
administrador tem acesso a esses recursos (sistemas de informaes
existentes etc.).

MODELO PARA ENTENDIMENTO DO

TRABALHO ADMINISTRATIVO
4.

Influncias do Ambiente Externo: tem influncia direta no impacto que a

organizao causa sobre seus cargos.

5.

Comportamento do Cargo: representa o que a pessoa faz no cargo, em

funo de suas prprias escolhas e das demandas e restries a que est
sujeita.

6.

Desempenho no Cargo: representa uma avaliao da qualidade da atuao

do ocupante do cargo administrativo, ou seja, quo bem seu comportamento

se ajusta s exigncias.

7.

Resultados Atingidos: so os resultados que indicam o desempenho da

organizao ou unidade(s) sob controle do administrador.

MODELO PARA ENTENDIMENTO DO

TRABALHO ADMINISTRATIVO
8.

Informaes Quanto ao Desempenho no Cargo: a forma como o ocupante

do cargo recebe informaes sobre a qualidade de seu desempenho

fundamental para seu progresso.

9.

Informaes Quanto aos Resultados Atingidos: A maneira como o

administrador percebe os resultados atingidos pela organizao ou como

terceiros a ele ligados entendem esses resultados tambm afeta o seu
desempenho.

importante compreender as diferenas entre

comportamento, desempenho e resultados. Nem
sempre um goleiro que jogou muito bem e,
portanto, teve timo desempenho consegue a
vitria (resultado) desejada pela equipe.

FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRAO
A busca do essencial

Similaridades e Variaes
do Trabalho Gerencial

73

INTRODUO
Basicamente, duas abordagens podem ser utilizadas para a anlise e a
compreenso do que o administrador realmente faz.
A primeira corresponde as similaridades, s semelhanas entre o trabalho dos
diversos tipos de gestores, buscando identificar as caractersticas que so
comuns, que se repetem no trabalho daqueles considerados administradores.
A segunda a das diferenas, e procura apontar os comportamentos do
administrador que variam em funo de causas diversas.
John P. Kotter (1982) sintetiza, com muita propriedade, essas vises alternativas
em trs questes:

Em que aspectos os administradores comportam-se igualmente?

Em que aspectos os administradores comportam-se diferentemente?
O que causa essas variaes?

INTRODUO
A abordagem das similaridades tem recebido uma clara predileo dos autores,
o que pode ser percebido pelo incontvel nmero de obras escritas sobre
administrao.
Esses autores tm contribuies preciosas a fornecer.

No entanto, no se pode perder de vista que o exerccio da administrao

algo extremamente dependente do objeto a administrar e do contexto de
trabalho.
Dirigir uma grande empresa diferente de faz-lo numa pequena.
Um conjunto de comportamentos apregoados como eficazes por um autor
pode revelar-se simplesmente desastroso, se aplicado em uma situao muito
diferente daquela adotada implicitamente como referncia.

SIMILARIDADES DO TRABALHO
ADMINISTRATIVO
Trs similaridades so merecedoras de destaque:

brevidade, fragmentao e variedade dos trabalhos;

preferncia pela vida de ao em detrimento de questes genricas;
preferncia pela comunicao oral.

A similaridade mais forte do trabalho administrativo o predomnio de

atividades breves e variadas, que provocam elevada descontinuidade e a
fragmentao dos trabalhos.
O administrador no cronometra o tempo dedicado a cada tarefa, podendo
subestimar ou superestimar o tempo de determinada tarefa.
Muitas vezes o executivo tem dificuldades de saber, com segurana, quais so
os assuntos que devem ter prioridade.

SIMILARIDADES DO TRABALHO
ADMINISTRATIVO
Os administradores so sensveis ao custo de oportunidade de seu prprio
tempo e se mostram permanentemente cientes de suas obrigaes.
A comunicao tem grande importncia da comunicao para o trabalho do
administrador.
Os executivos tm larga preferncia pela comunicao oral, que mais
espontnea e rpida.
A predominncia da comunicao oral pode gera problemas, podendo acarretar
na perda da integridade e preciso da informao que est sendo transmitida.
interessante notar que a preocupao do administrador em se informar ,
tambm, um fator determinante do seu trabalho, visto que, para exerc-lo, ele
tolera um excesso de interrupes (internet, telefonemas, visitantes etc.).

SIMILARIDADES DO TRABALHO
ADMINISTRATIVO
Os executivos tratam mais de questes e solues especficas do que do
estabelecimento de regras de aplicao geral (polticas).

Sobre esse aspecto, Carlson comenta que:

a tomada de deciso sobre poltica geralmente mais difcil e consumidora de tempo
do que a deciso sobre detalhes. Mas fazendo assim, ele (executivo) torna-se mais e
mais preso a um crculo vicioso: ele est demasiadamente sobrecarregado de detalhes
para ser capaz de tomar decises sobre polticas, mas a principal razo pela qual ele
est sobrecarregado por detalhes a ausncia de polticas estabelecidas para a

organizao .

A ampla variedade e heterogeneidade de assuntos tratados pelos executivos tambm

causa importantes impactos em seu padro de trabalho.

H grande desperdcio de tempo por parte do administrador, pois ele tende a efetuar
um excesso de trabalhos simples, os quais poderiam ser delegados ou ento um
excesso de trabalhos complexos, mais adequados a especialistas.

VARIAES DO TRABALHO GERENCIAL

O modelo para entendimento do trabalho administrativo serve de guia para a
identificao dos principais determinantes das variaes:
o cargo
a organizao
as caractersticas pessoais

Contatos e Padres de Trabalho

Stewart analisou a variao nos
contatos do cargo e nos padres de
trabalho,

identificando

quatro

grupos de cargos, em termos de

temas e frequncia dos contatos:
radial, lateral, vertical e s.

Possveis contatos do administrador

VARIAES DO TRABALHO GERENCIAL

Radial
A administrao dos subordinados toma mais tempo do que outros contatos
internos.
Contatos com pares, outros superiores e inferiores.
O ocupante do cargo depende da cooperao de pessoas de outros departamentos.
Tempo de contato usualmente superior a 50%, podendo ser muito mais.
Lateral
Os contatos com pessoas do mesmo nvel so elevados, tomando tanto tempo ou
mais do que aqueles com subordinados.
Muito importante para o ocupante do cargo obter cooperao de pessoas sobre as

quais ele no tem autoridade.

Tempo de contato usualmente superior a 50% ou mais.
Demandas conflitantes so comuns.

VARIAES DO TRABALHO GERENCIAL

Vertical
Pouco contato com pares.
Pouca ou nenhuma dependncia de pessoas sobre as quais no tem
autoridade, com exceo de contatos externos.
S
Tempo de contato inferior a 50%.

Em seu trabalho, Stewart, alm de adotar a abordagem de contatos, adotou a

abordagem de padres de trabalho, ou seja, a forma pela qual as atividades se
distribuem pelo tempo e como so originadas.

VARIAES DEVIDAS AO PORTE DA

EMPRESA
Em seus estudos, Teixeira (1979: p. 1985) detectou alguns efeitos do porte
da empresa sobre o comportamento administrativo:
Quanto maior a empresa: maior o nmero de reunies com
frequncia definida; h menos atendimento e documentao sem
filtragem; maior a relevncia do excesso de documentao; e
maior a incidncia de dificuldades de delegar.
Quanto maior a empresa: maior o tempo requerido por
atividades de integrao; maior o horizonte temporal de
orientao dos executivos; menos breves e fragmentadas so as
atividades; mais desenvolvido e complexo o seu sistema de
comunicao; e mais tempo dispem os administradores para
reunies.

VARIAES DEVIDAS AO PORTE DA

EMPRESA
Os administradores de grandes empresas tendem a ter maior nmero de
subordinados diretos que seus correspondentes nas empresas de menor
porte.

A maioria desses subordinados tem treinamento ou formao mais

completa para o cargo que ocupam, o que frequentemente no ocorre nas
empresas pequenas.
So tambm importantes para os administradores de empresas de grande
porte o contato e a cooperao de pessoas no subordinadas a eles.
Isso implica um perfil de negociador interno mais presente em
administradores de grandes organizaes do que em seus correspondentes
nas pequenas e mdias.

PERSONALIDADE: COLETA INFORMAES,

PADRES DE TRABALHO E TOMADA DE DECISO
Conforme classificao de Cattell (1950), certos traos de personalidade
influenciam a atuao gerencial classificada nas seguintes dimenses:
Contatos e informaes
Padres de trabalho
Anlise de problemas e decises

Contatos e Informaes
Administradores que tm problemas em relao a seus contatos apresentam alta
probabilidade de serem mal informados.
A deficincia em obter as informaes necessrias tomada de decises pode
conduzir a inmeras falhas.

PERSONALIDADE: COLETA INFORMAES,

PADRES DE TRABALHO E TOMADA DE DECISO
Indivduos que apresentam traos de personalidade que causam atitude de contnua
insatisfao tendem a exigir mais informaes do que as que efetivamente seriam necessrias
ao seu processo decisrio.
O grande volume de informaes que passam a receber perturba seu desempenho, pois passa

a ser fisicamente invivel receber, analisar e processar tamanha quantidade de dados.

No outro extremo, encontram-se os indivduos altamente conformados e facilmente
satisfeitos, que correm o risco de ter o desempenho prejudicado por falta de informaes.
Percebe-se que aqueles indivduos portadores de caractersticas pessoais que dificultam seus
contatos com outras pessoas sero, provavelmente, maus decisores, independentemente da
qualidade de seu processo de raciocnio e escolha.

Essa constatao tem importantes implicaes para a seleo, o desenvolvimento,

o treinamento e outras aes junto a executivos.

PERSONALIDADE: COLETA INFORMAES,

PADRES DE TRABALHO E TOMADA DE DECISO
Padro de Trabalho
Padro de trabalho de um cargo decorre do tipo de atividade, da forma como as
atividades esto distribudas pelo tempo e de quem inicia as atividades.
O cargo administrativo caracterizado por padres de trabalho difceis de serem
satisfeitos:
as atividades so muito variadas,

h rotina e trabalhos especiais,

a incerteza elevada,
a maior parcela das atividades e as mais importantes devem ser iniciadas
pelos dirigentes.

Idealmente, o padro de trabalho eficaz aquele em que o administrador aloca

seu tempo e energia a diversas atividades e assuntos de modo proporcional sua
importncia ou relevncia.

PERSONALIDADE: COLETA INFORMAES,

PADRES DE TRABALHO E TOMADA DE DECISO
Um exemplo de trao de personalidade que favorece a manuteno de um
padro de trabalho inadequado o conservadorismo.

Indivduos com essa caracterstica pessoal tendem a ser tolerantes para com as
dificuldades mantidas pela tradio.

Outros desses problemas perturbadores dos padres de trabalho so as

reunies no programadas.

possvel, tambm, enumerar alguns traos de personalidade que se associam

a administradores que revelam ter pouco controle sobre o prprio tempo.

So pessoas que esto quase totalmente ao sabor das exigncias e presses do

contexto em que atuam.

PERSONALIDADE: COLETA INFORMAES,

PADRES DE TRABALHO E TOMADA DE DECISO
Anlise de Problemas e Decises
A deficincia na capacidade de hierarquizar as diversas atividades e assuntos a serem tratados torna
impossvel o estabelecimento de um padro de trabalho eficaz, reduzindo, dessa maneira, as
possibilidades de xito do administrador.

Trs traos de personalidade esto associados a essa dificuldade:

Indivduos com alta propenso ao sentimento de culpa apresentam extrema dificuldade de
hierarquizar os problemas pela importncia, pois podem sentir-se culpados em relao a
diversos problemas existentes na organizao (Quais os mais importantes?)
Indivduos com trao de personalidade tenso tendem a ser tensos, inquietos e excitveis,

podendo essas caractersticas gerar confuses acerca de sua escala de problemas (o problema
mais importante tender a ser aquele mais urgente).
Indivduos com alta angstia, derivado da combinao de outros traos e
reflexos desses, nesse caso a dificuldade de hierarquizar os problemas contribui
para elevar a angstia do administrador.

FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRAO
A busca do essencial

Desempenho Gerencial:
do Uso do Tempo
Economia da Ateno

89

INTRODUO
Em administrao, ainda mais do que no campo mdico, no h
remdio que funcione para todos os males e igualmente para todas as
pessoas e organizaes.
As dificuldades so sempre sistmicas e exigem solues tambm
sistmicas.
Mesmo com a valorizao do individualismo, e diante da inegvel
importncia dos gerentes, e principalmente dos altos executivos,
sucesso individual e absoluto, independentemente de outras pessoas e
do contexto de trabalho, fico.

As preferncias, a personalidade e a experincia condicionam a

viabilidade da absoro e a aplicao das receitas.
Tambm o tipo de empresa, o grupo de trabalho e o ambiente variam
muito.

CARACTERSTICAS DO TRABALHO GERENCIAL

E DIFICULDADES NO USO DO TEMPO
O tempo uma das coisas mais abstratas e tambm mais importantes da vida de
todos ns.
No mundo dos negcios, sabemos que tempo dinheiro, e a velocidade
crescente um imperativo.

Mas o que significa usar bem o tempo?

No basta ser um bom executor, rpido e pragmtico.

Mais importante do que a quantidade de tempo que o gerente fala, a qualidade e

o impacto de suas palavras.
Dimenses qualitativas interpenetram-se com as quantitativas, dificultando
julgamentos simplistas e apressados.

CARACTERSTICAS DO TRABALHO GERENCIAL

E DIFICULDADES NO USO DO TEMPO
A efetividade do trabalho gerencial s pode ser aferida
pela sua contribuio para o contexto de trabalho.
No h esquema que possa eliminar as dvidas dos
gerentes na utilizao do tempo, pois elas so
inerentes ao cargo, que lida com problemas abertos,
sem solues nicas.
H trs subsistemas de trabalho que se articulam:
atividades, informaes e decises.
O gerente deve no apenas estar no local e na rede
devida no momento certo, como estar bem informado
e efetivar sua capacidade de anlise e soluo de
problemas.

CARACTERSTICAS DO TRABALHO GERENCIAL

E DIFICULDADES NO USO DO TEMPO
Viso Sinttica das Caractersticas do Trabalho Gerencial e das Dificuldades do
Uso do Tempo

A CONSTRUO DA AGENDA
Uma agenda serve para marcar compromissos ao
longo do tempo e evitar falhas e esquecimentos.
Algumas sugestes para a construo de uma
agenda:

A CONSTRUO DA AGENDA
1) Identifique as atividades prprias, diferenciando-as das delegveis.
Quanto maior a importncia da atividade, maior a probabilidade de ela ter de ser
feita pelo executivo.
Quanto ao que deve ou no ser delegado, a resposta varia muito de empresa para
empresa e de cargo para cargo.
H dois gneros de atividades delegveis: as muito simples e as muito complexas.
A delegao das muitos simples mais fcil, desde que se tenha subordinados
com tempo livre.
As muito complexas so aquelas que ultrapassam as possibilidades do executivo,
em termos de tempo ou de conhecimento, e podem tambm exigir o apoio de
especialistas externos.

A CONSTRUO DA AGENDA
2) Defina o assunto a tratar em funo da importncia, urgncia e possibilidade de
resolver o problema.

O diagnstico do contexto de trabalho permite visualizar quais so as questes mais

importantes, em termos de atrapalhar ou facilitar o alcance dos objetivos da empresa.
Para priorizar e sequenciar as atividades, so teis tambm as consideraes de
Wong:
o nmero de pessoas demandando pela soluo do assunto;
a urgncia ou a existncia de prazo pr-fixado para concluir o assunto;
a extenso na qual o assunto constitui um problema, crise ou oportunidade;
o status do iniciador ou responsvel pelo assunto;
o interesse que o dirigente tem no assunto.

Cada nvel de gesto deve explicitar claramente aos

nveis subordinados quais so as prioridades a serem
atacadas.

A CONSTRUO DA AGENDA
3) Defina a forma de tratar o assunto com base em: s X equipe X oral X
escrito.

O trabalho administrativo envolve uma interao contnua com grande

nmero de pessoas, destacando-se os subordinados e o chefe.
importante saber combinar os meios e as interaes com as pessoas de
maneira a obter um equilbrio adequado situao e ao prprio perfil
pessoal.
A comunicao oral pode
complementada pela escrita.

ou,

em

certas

situaes,

deve

ser

Em geral, oportuno elaborar por escrito uma pauta que antecede uma
reunio (predominantemente oral), e, depois, uma ata (escrita) deve
retratar o ocorrido e o pretendido.

A CONSTRUO DA AGENDA
4) Defina e divulgue sua agenda de trabalho, pois isso ajuda a poupar tempo.
Quem determina a agenda? Como determinada?
Se no pensar nessas questes, o executivo se transformar num escravo
das demandas externas, sem tempo para atender s prprias reivindicaes
e necessidades de soluo dos problemas, a partir de si para fora.
Os executivos, em geral, mudam o foco de ateno mais constantemente do
que o necessrio, fragmentando demasiadamente suas atividades e
dificultando a concentrao nos pontos chave.

Alguns perodos devem ser bloqueados para:

processamento de e-mails e correspondncia;
reunies com subordinados;
reunies para acompanhamento de funes e projetos;
tempo livre para alocao flexvel.

TOMADA DE DECISO E TRATAMENTO DAS INFORMAES: A

ESSNCIA DO TRABALHO GERENCIAL

Informao a matria-prima do executivo.

a partir da informao que o executivo
estimulado a agir e conduzir mudanas.

Elevar a eficincia do sistema de

informaes que suporta o trabalho
executivo, assim como elevar a qualidade da
anlise e das decises certamente equivale a
fortalecer a eficincia do trabalho gerencial.
Quando quem decide deficiente, ele pode
considerar o sistema de informaes
suficiente, pois prescinde de uma viso
abrangente.

TOMADA DE DECISO E TRATAMENTO DAS INFORMAES: A

ESSNCIA DO TRABALHO GERENCIAL
Combinaes: Deciso X Informao

TOMADA DE DECISO E TRATAMENTO DAS INFORMAES: A

ESSNCIA DO TRABALHO GERENCIAL

Os processos
de trabalho
administrativo

TOMADA DE DECISO E TRATAMENTO DAS INFORMAES: A

ESSNCIA DO TRABALHO GERENCIAL

Processo de
armazenagem
de informao

ENERGIA, USO DO TEMPO E ECONOMIA DA ATENO

A funo gerencial envolve uma srie de desafios quanto ao uso do tempo.
Para lidar com esses desafios, muitos gerentes expandem suas jornadas de
trabalho, pulam refeies e procuram realizar mais de uma atividade ao mesmo
tempo.
Ao fazerem isso, podem incorrer em alguns erros.
O principal deles crer que a melhor forma de otimizar resultados acumular
tarefas e realiz-las simultaneamente, esquecendo-se das necessidades
pessoais.
O aumento do fluxo de informaes disponveis gera sensao constante de
desatualizao, um verdadeiro estresse informacional.

No entanto, diante da impossibilidade de se saber tudo, necessrio

focar e selecionar o que verdadeiramente necessrio, extraindo o
mximo de informao num mnimo de tempo.

ENERGIA, USO DO TEMPO E ECONOMIA DA

ATENO
A ateno algo a ser treinado por meio
estabelecimento de algumas estratgias na rotina

do

ENERGIA, USO DO TEMPO E ECONOMIA DA

ATENO
As consequncias de falhas de ateno gerencial podem ser responsveis por
catstrofes nos negcios.

De todos os fluxos de informao que captamos o tempo todo, apenas uma pequena
parte se torna consciente.

Muitas das decises importantes so tomadas de forma intuitiva, ou seja, baseiam-se

na parcela de informaes captadas inconscientemente.

Alm do uso da ateno e da intuio para maximizar o desempenho, Schwartz, fala

sobre o uso da energia, um recurso expansvel e renovvel.

A energia considerada como disposio para fazer algo com entusiasmo e provm,
de acordo com Schwartz, de quatro dimenses: fsica, emocional, mental e
espiritual, podendo ser renovada no dia a dia.

ENERGIA, USO DO TEMPO E ECONOMIA DA

ATENO
Energia fsica
Uma forma de aument-la respeitando os ciclos em que o metabolismo
funciona de maneira mais acelerada ou mais lenta.
O pico elevado do metabolismo dura de 90 a 120 minutos, e, depois
desse perodo a energia comea a cair.
Por isso, respeitar os sinais do corpo, reconhecendo as prprias
limitaes e potencialidades, o melhor que se pode fazer.
Energia emocional
Em relao s emoes, o autoconhecimento a melhor ferramenta
existente.
Estresse, irritabilidade e impacincia, ansiedade e insegurana so
estados mentais que drenam a energia e causam atritos nos
relacionamentos e, ainda, impossibilitam a clareza mental, a reflexo e o
pensamento lgico.

ENERGIA, USO DO TEMPO E ECONOMIA DA

ATENO
Energia mental
cultivada por meio da ateno.
Ao contrrio da multiplicidade de tarefas adotada por
muitos executivos diante das demandas por conexo,
interao e informao, realizar uma tarefa de cada vez
o mais recomendado para economizar tempo, pois as
interrupes geram disperso e desperdcio de energia.

Energia espiritual
Para acessar a energia espiritual, deve-se ter clareza do
que se gosta e do que se quer, estabelecendo
prioridades.
Um trabalho coerente com os valores pessoais
importante para que haja motivao e entusiasmo.