Trabajo de Grado Mio

UNIVERSIDAD DE CARABOBO
PO ST
G R AD O
REA DE ESTUDIO DE POSTGRADO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
ESTUDIOS SUPERIORES PARA GRADUADOS

Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales
Universidad de Carabobo
ESTRATEGIA PARA LA CREACIN DE UNA EMPRESA

OUTSOURCING PARA LA ADMINISTRACIN DE LA
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS A TRAVS DE
OFICINAS VIRTUALES.
AUTORA:
Lic. Mara R. Ros P.
Junio, 2006
PO ST
G R AD O


OFICINAS VIRTUALES.
Asesor:
Lic. Servio T. Ferrer
TRABAJO DE ESPECIALIZACIN PRESENTADO ANTE EL
AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO DEL UNIVERSIDAD DE
CARABOBO PARA OPTAR AL TITULO DE ESPECIALISTA EN
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
Junio 2006
PO ST
G R AD O


OFICINAS VIRTUALES.
AUTOR:
Lic. Mara R. Ros P
APROBADO EN EL AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO
POR:
Prof. Servio Tulio Ferrer.
C.I.: 4.460.371
Junio, 2006
iii
DEDICATORIA
A Dios, por haber llegado a mi vida y por ser misericordioso conmigo.
A mis padres, Jess y Hedy por darme vida, por apoyarme en todo momento.
A mis hermanos (Jess, Guillermo, Rafael y en especial a mi hermanita
Heddy), por darme de alguna u otra forma su apoyo para llevar a cabo este gran
sueo.
A mis sobrinos, a mis nios por cada sonrisa que me brindaron y me llenaron
de felicidad.
A mis alumnos, porque ustedes son parte de esta aventura que un da me
arriesgue a hacer.
Mara R. Ros P.
iv
AGRADECIMIENTOS
A Dios por darme la oportunidad de existir, por permitirme seguir aqu,
compartiendo mi vida con todas aquellas personas que de una u otra forma estuvieron
conmigo brindndome su alegra, su pasin, su entusiasmo y su energa para
demostrar que en la vida todo se puede y que la esperanza debe estar presente siempre
en nuestros corazones
A Isa, mi amiga (my little sister), por siempre estar ah, en los momentos
malos y buenos, aunque no como ha veces nos hubiese gustado, pero GRACIAS
AMI.
A Made, gracias por estar en los momentos mas difciles de mi vida.
A Ale, gracias por ser tan especial y recordarme que no soy indestructible.
A Gabo, Merly, Lisna, Luis, Nalbis, Johana, Maylin y Tonny, por
acompaarme en este gran camino, por permitir que formara parte de ustedes y
demostrarme que no hay obstculos ni barreras que nos impidan salir adelante.
Al Prof. Servio T. Ferrer L, por ser tan paciente, amigo y ejemplo para
muchas generaciones.
A la Universidad de Carabobo, por brindarme la oportunidad de alcanzar
una meta ms en mi vida profesional.
A la Escuela de Relaciones Industriales, por apoyarme en esta etapa de mi
vida.
Mara R. Ros P.
INDICE GENERAL
Pg
PRESENTACIN
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
RESUMEN
CAPITULO I: EL OBJETO DE ESTUDIO
1.1. Planteamiento del problema
14
1.2. Objetivos
17
1.2.1. Objetivo General
17
1.2.2. Objetivo Especficos
17
1.3. Justificacin
18
CAPITULO II: MARCO TERICO

2.1. Antecedentes
21
2.2. Bases Tericas
23
2.2.1. Estrategia
23
2.2.1.1. Definicin y concepto de estrategia
23
2.2.1.2. Enfoques para la formacin de estrategias
28
2.2.1.3. Niveles de estrategia
29
2.2.1.4. Aspectos sobre direccin, planeacin y gestin

estratgica
33
2.2.1.4.1.
Caractersticas de la planeacin estratgica
vi
44
Pg
2.2.1.4.2.
Ventajas de la planeacin estratgica
2.2.1.5. Modelos de planeacin estratgica

2.2.2. Gestin de Recursos Humanos
2.2.2.1. Modelos de gestin de recursos humanos
2.2.3. Outsourcing
45
46
61
61
73
2.2.3.1. Historia
73
2.2.3.2. Definicin, importancia y aplicacin
75
2.2.3.3. Objetivos
76
2.2.3.4. Caractersticas
77
2.2.3.5. Aspectos legales
78
2.2.3.6. Ventajas y desventajas de la subcontratacin
85
2.2.3.7. reas de la empresa que pueden pasar a outsourcing
88
2.2.3.8. reas de la empresa que no deben pasar a outsourcing
89
2.2.3.9. Estrategias de outsourcing
90
2.2.3.10. Metodologa para desarrollar un proyecto de

outsourcing
92
2.2.3.10.1. Convencer que existe una necesidad
92
2.2.3.10.2. Implementar el outsourcing
93
2.2.3.10.3. Pasos de la metodologa
93
2.2.3.11. Riesgos del outsourcing
97
2.2.3.12. Factores condicionantes al outsourcing en Venezuela
98
vii
Pg
2.2.3.12.1 Nivel estratgico
99
2.2.3.12.2. Nivel organizacional
99
2.2.3.12.3 Nivel econmico
99
2.2.3.12.4. Nivel Social
100
2.2.3.12.4.1. A travs de la apertura de los

nuevos negocios
101
2.2.3.12.4.2. A travs de la revisin de las

funciones
101
2.2.3.12.5. Nivel poltico
102
2.2.3.12.6. Nivel jurdico legal
102
2.2.4. Oficinas virtuales
103
2.2.4.1. Definicin
103
2.2.4.2. La sociedad de la informacin
104
2.2.4.3. Teletrabajo
107
2.2.4.3.1
Las modalidades del teletrabajo
2.2.4.4. Compaas virtuales

2.2.4.4.1.
Caractersticas
2.2.4.5. Tecnologas relacionadas con el desarrollo y aplicacin

de la oficina virtual
108
110
111
113
2.2.4.5.1.
Redes
113
2.2.4.5.2.
Internet
120
2.2.4.5.3.
Intranet
126
viii
Pg
2.2.4.5.4
Telecomunicaciones
128
2.2.4.5.5.
Multimedia
132
2.2.4.5.6.
Bases de datos
135
2.2.4.6. Algunas aplicaciones de la oficina virtual
136
2.2.4.6.1.
Mercadeo virtual
137
2.2.4.6.2.
Banco virtual
138
2.2.4.6.3.
Universidad virtual
140
2.2.4.7. Impacto de la oficina virtual
142
2.2.4.8. Metodologa para la implantacin de una oficina

virtual
153
2.3. Definicin de trminos bsicos
167
CAPITULO III: MARCO METODOLGICO

3.1. Naturaleza de la investigacin
179
3.2. Estrategia metodolgica
180
3.3. Colectivo a investigar
184
3.4. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de la informacin
184
CAPITULO IV: INTERPRETACIN DE LA INFORMACIN
186
CAPITULO V: PROPUESTA
198
CONCLUSIN
208
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
211
REFERENCIAS ELECTRNICAS
216
ix
INDICE GRAFICOS
Pg
GRFICO
1
Niveles de estrategia
31
Modelo de planeacin estratgica de Centro Latinoamericano de

Administracin para el Desarrollo
47
Modelo de planeacin estratgica de Marwin Bower
49
Modelo de planeacin estratgica de Dr. Carlos C. Martnez
50
Modelo de planeacin estratgica de Jos R. Castellanos Castillo

y Orlando A. Garca
52
Modelo de planeacin estratgica de Carlos Gmez Pardo
54
Modelo de planeacin estratgica de Harold Koontz
56
Modelo de planeacin estratgica de Cambranos, Montesinos y

Bustelo
58
Modelo de planeacin estratgica de Jorga A. Ruso Len
60
10
Conoce qu es el outsourcing
186
11
Implementan el outsourcing en la empresa
187
12
Qu influencias del entorno provocaron la implementacin del

outsourcing en la empresa?
189
13
En qu reas implementa el outsourcing?
191
14
Si el outsourcing lo aplica en Recursos Humanos en qu reas lo

implementa
193
15
Qu hace la empresa con el personal afectado por la

subcontratacin?
194
16
Por qu se rechaza la subcontratacin?
196
INDICE CUADROS
Pg
CUADRO
1
Cuadro tcnico metodolgico
181
Conoce qu es el outsourcing
186
Implementan el outsourcing en la empresa
187
Qu influencias del entorno provocaron la implementacin del

188
En qu reas implementa el outsourcing?
190
Si el outsourcing lo aplica en Recursos Humanos en qu reas lo

implementa
192
Qu hace la empresa con el personal afectado por la

subcontratacin?
194
Por qu se rechaza la subcontratacin?
196
xi
INDICE FIGURAS
Pg
FIGURA
1
Cambios en la estructura ocupacional de EE.UU.
105
Red bus lineal
118
Red Estrella
119
Red anillo
120
Internet
124
PO ST
G R AD O
xii

Estrategia para la creacin de una empresa outsourcing

para la Administracin de la Gestin de Recursos Humanos
a travs de oficinas virtuales.
Autora:
Lic. Mara R. Ros P.
Ao: 2006
Resumen
En un mundo que cada da est orientado hacia la globalizacin, las organizaciones se
ven en la necesidad de maximizar sus procesos minimizando costos. Muchas veces al
minimizar costos se afecta a la base fundamental de toda organizacin, como lo es su
recurso humano. La presente investigacin se basa en una propuesta de una estrategia
para la creacin de una empresa outsourcing para la Administracin de la Gestin de
Recursos Humanos a travs de oficinas virtuales, como objetivo general, acompaado
por unos objetivos especficos. En esta investigacin el tipo de estudio es descriptivo,
es una investigacin de campo de tipo cuantitativo correlacional siendo este un
proyecto factible. Para llevar a cabo la investigacin, se tomo como poblacin 25
empresas manufactureras afiliadas a la Cmara de Industriales del Estado Carabobo.
Se emple como tcnica la entrevista de tipo estructurada y la observacin
(documental y directa). La propuesta que se presenta es un esquema de un modelo de
planeacin estratgica para la creacin de una empresa outsourcing. Las
informaciones estadsticas obtenidas dieron como resultado de que el outsourcing es
una solucin estratgica y acompaada con la oficina virtual, y que las reas ms
susceptibles a outsourcing en el rea de recursos humanos son: seleccin,
contratacin, adiestramiento y desarrollo.
Palabras claves: estrategia, outsourcing, gestin de recursos humanos y oficinas
virtuales
xiii
CAPITULO I: Objeto de estudio

1.1. Planteamiento del problema
Toda organizacin independientemente de la funcin que cumple en la
sociedad, requiere de individuos que permitan que la misma alcance los objetivos
para las cuales fue creada. En ste sentido, cumplen una funcin social internamente
puesto que la organizacin est y acta en sintona con las necesidades de un
personal. La Gestin de Recursos Humanos constituye un sistema, cuya premisa
fundamental es concebir al hombre dentro de la empresa como un recurso que hay
que optimizar a partir de una visin renovada, dinmica, competitiva, en la que se
oriente y afirme una verdadera interaccin entre lo social y lo econmico.
En un mundo que cada da est orientado hacia la globalizacin, las
organizaciones se ven en la necesidad de maximizar sus procesos minimizando
costos. Muchas veces al minimizar costos se afecta a la base fundamental de toda
organizacin, como lo es su recurso humano. Sin embargo, en el campo de la
direccin, las organizaciones se ven sometidas a retos, desafos y presiones a los
cuales tienen que responder con alto grado de creatividad y realismo. Los principales
retos estn dados por la dinmica de la aplicacin de los logros cientfico-tcnicos,
la rpida aparicin y aceptacin de
nuevos
productos, cada
vez mayores
restricciones de recursos materiales, financieros y humanos; mercados ms agresivos

y dinmicos en el mbito internacional, el crecimiento de las demandas sociales y la
revolucin de la informtica y las comunicaciones. Tras estos significativos cambios
socioeconmicos, las empresas modernas cada vez ms concuerdan en reconocer
la significacin que posee la dimensin humana de la empresa y la Gestin de
14
15
Recursos Humanos, igualndole en grado de importancia con los aspectos

econmicos, financieros y tecnolgicos. En la actualidad las empresas se apoyan
fuertemente en diferentes herramientas a fin de facilitar la manera en que se realiza su
trabajo y al mismo tiempo incrementar los niveles de desempeo y productividad, una
de esas herramientas es el outsourcing, el cual esta basado en la subcontratacin de
servicios, el cual anteriormente era considerado simplemente como un medio para
reducir significativamente los costos; no obstante en los ltimos aos ha demostrado
ser una herramienta til para el crecimiento de las organizaciones.
El Outsourcing es cada vez ms la respuesta comn a la pregunta que se hacen
los empresarios para proporcionar un mejor servicio a los clientes: fabricar o
comprar? El outsourcing, combinado con otras tcnicas, est creando un ambiente
sofisticado totalmente nuevo en la relacin cliente - proveedor. A travs de esta
relacin se busca que exista una cooperacin intensa entre el cliente y el proveedor,
en la que los proveedores adoptan los mismos sistemas que los clientes, de manera de
proporcionar as una mejor relacin de trabajo.
Hablar de como ser la oficina del futuro es quizs asumir un riesgo.
Definitivamente la oficina en nuestros das debe ser ms dinmica y no estar limitada a
horarios ni lugares. En la actualidad ha desaparecido la nocin de corporacin como una
organizacin jerrquica estructurada, ha empezado a dividirse en piezas ms pequeas,
llamadas unidades independientes de negocios. Ms importante aun es que las teoras
organizacionales actuales indican que slo un ncleo de actividades esenciales debe
permanecer dentro de un grupo corporativo; el resto debe descentralizarse, lo que da
como resultado la creacin de la corporacin virtual, cuya clula y eje principal es la
oficina virtual, siendo esta otra de las herramientas utilizadas por las organizacionales
para contrarrestar los cambios socioeconmicos que se han venido dando
paulatinamente.
16
Es por todo lo anteriormente expuesto que nace la inquietud de realizar una

investigacin que de respuesta a las siguientes interrogantes:
1. Cul sera el impacto de la utilizacin del outsourcing en la
administracin de la gestin de recursos humanos?
2. Qu reas de recursos humanos pueden ser administradas a travs de
un outsourcing?
3. Cul sera el impacto de la utilizacin de oficinas virtuales en la
administracin de recursos humanos?
4. Puede un Licenciado en Relaciones Industriales iniciar su propia
empresa?
5. Qu necesita para iniciarla?
6. Con qu herramientas cuenta?
17
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo General
Proponer una estrategia para la creacin de una empresa outsourcing
para la Administracin de la Gestin de Recursos Humanos a travs de
oficinas virtuales.
1.2.2. Objetivos especficos
1. Analizar el outsourcing como herramienta para la administracin
de la gestin de recursos humanos.
2. Identificar las reas de recursos humanos que son susceptibles a
outsourcing.
3. Analizar las oficinas virtuales como herramienta para la
administracin de la gestin de recursos humanos.
4. Analizar el impacto de la utilizacin del outsourcing en la
administracin de la gestin de recursos humanos.
5. Proponer una estrategia para la creacin de una empresa
outsourcing a travs de las oficinas virtuales.
18
1.1.
Justificacin
El Outsourcing es una modalidad que se ha hecho cada vez mas atractiva para
los empresarios debido a que stos se enfrentan a un esquema laboral que disminuye
las utilidades de sus empresas, y tambin dicho trmino se utiliza para describir un
fenmeno que se sta extendiendo a toda la industria. Aunque con el Outsourcing se
pueden conseguir beneficios empresariales reales no hay que descuidar que para
lograr esto se debe analizar con que empresa se debe trabajar.
No solamente desde el punto de vista empresarial si no tambin como
paliativo para aquellas personas que debido al mismo esquema laboral a quedado
cesantes y consiguen con el Outsourcing una salida econmica.
En tal sentido, con esta investigacin se plantea estudiar el fenmeno del
Outsourcing dndolo a conocer un poco ms sobre que trata ste, el cual se a llevado
a cabo hace varios aos, pero que recientemente el tema se ha dado a conocer en el
mercado debido a que en nuestro pas se est implantando en el mundo de los
negocios, pero este estudio esta centrado en la gestin de recursos humanos con una
herramienta no convencional que esta acorde con la revolucin tecnolgica como lo
son las oficinas virtuales.
Teniendo en consideracin que toda investigacin tiene sus limitaciones
dentro de su campo de accin, a continuacin se presentan las posibles razones que
justifican la realizacin de ste trabajo:
Institucionalmente, servir como referencia para futuras investigaciones, tanto
de pregrado como de postgrado, relacionadas con el objeto de estudio, ya que, el tema
representa una realidad cuya riqueza y tendencia valen la pena estudiar en el campo
19
de los recursos humanos, motivo por el cual podra ser una fuente generadora de
conocimientos, permitiendo a su vez la profundizacin del tema en trabajos
posteriores.
Desde el punto de vista metodolgico, este trabajo bajo el enfoque
descriptivo, lo que sugiere un estudio detallado de las caractersticas propias del rea.
Este investigacin podra contribuir con la formacin de empresas outsourcing para la
gestin de recursos humanos, ya que le permitir tanto a las empresas como a
particulares conocer ms ampliamente como funciona dicho proceso y de sta forma
identificar las ventajas y desventajas que ofrece el mismo; enfocando toda la
investigacin en las particularidades de la realidad organizativa.
En cuanto a la perspectiva organizacional; se puede decir que la importancia
de ste estudio desde ste particular se encuentra en que, el uso de los servicios
ofrecidos por las empresas outsourcing representa una alternativa para las
organizaciones que les garantiza mayor velocidad en los procesos de gestin de
recursos humanos, reduccin de costos de inversin y la oportunidad que le brinda a
los profesionales de relaciones industriales, a su vez de dedicarse a los asuntos
ntimamente relacionados con las ventajas competitivas de la organizacin.
Otra de las contribuciones del presente trabajo, desde el enfoque organizativo,
gira en torno a la presentacin detallada de las posibles oportunidades y amenazas
que implican para la realidad organizativa la utilizacin de uno u otro mtodo.
Tambin es de hacer notar la relevancia de ste tema en general, ya que, a
travs de las oficinas virtuales se ofrecen grandes oportunidades para las empresas
como para todas aquellas que de una u otra forma gestionan con personas,
garantizndoles confidenciabilidad; sta apreciacin no debe ocultar a su vez los
riesgos implicados no slo para la organizacin cliente sino tambin para aquellas
20
empresas que publican en su pgina corporativa la informacin ms resaltante de su

personal clave, dichos riesgos sern explicados en el marco terico.
En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden
identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalizacin, el
permanente cambio del contexto y la valoracin del conocimiento, este ltimo
considerado como la tercera de las tres olas que Alvin Toffler menciona en su libro
La tercer ola, siendo el elemento que puede marcar la diferenciacin de una
empresa a otra.
La diferencia evidente entre el modelo Tayloriano y el presente que transcurre
viene dado por la concepcin de un hombre como un sustituible engranaje ms de
la maquinaria de produccin, en contraposicin a una concepcin de indispensable
para lograr el xito de una organizacin. La prdida de capital o de equipamiento
posee como vas posibles de solucin la cobertura de una prima de seguros o la
obtencin de un prstamo, pero para la fuga de recursos humanos estas vas de
solucin no son posibles de adoptar. Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el
personal necesario para la conformacin de grupos de trabajos competitivos, es por
ello que las organizaciones han comenzado a considerar a los recursos humanos como
su capital mas importante y la correcta administracin de los mismos como una de
sus tareas mas decisivas.
Por todo lo antes sealado, este tema resulta de gran inters no slo para la
investigadora, sino tambin para todos los actores que intervienen en el complejo
escenario del manejo y desarrollo de recursos humanos, el principal capital de las
organizaciones inteligentes orientadas al futuro.
CAPITULO II: Marco Terico

2.1. Antecedentes
Hoy da, los tema sobre administracin y gestin de recursos humanos han
sido abordados por muchos autores y estudiado en diferentes ocasiones por
profesionales del campo de los recursos humanos desde diferentes puntos de vista, es
vlido y necesario resaltar el hecho, de que los estudios en relacin a la
administracin de la gestin de recursos humanos con herramientas estratgicas
como lo son el outsourcing y las oficinas virtuales han sido una temtica cuya riqueza
y tendencia se ha estudiado muy brevemente y sin la profundidad que amerita; por tal
motivo se presentan a continuacin algunas investigaciones que hacen referencia al
tema, siendo vinculantes, ya que estudian diferentes formas, prcticas o estrategias
para agilizar los procesos y obtener resultados ms efectivos; entre ellas se
encuentran las siguientes:
Aguirre y Martnez (2001). Impacto que ha tenido la Administracin de Recursos
humanos ante la incorporacin de nuevas tecnologas. Caso: Internet y Redes
Electrnicas. Trabajo de grado para optar al ttulo de Licenciadas en Relaciones
Industriales. Universidad de Carabobo. Valencia, Estado Carabobo. No publicado.
El objetivo de esta investigacin fue analizar el impacto que ha tenido la
Administracin de Recursos humanos ante la incorporacin de nuevas tecnologas.
Caso: Internet y Redes Electrnicas. Esta investigacin documental permite obtener
conocimientos a travs del anlisis de datos que ya han sido recolectados o analizados
en otras investigaciones y que se extraen de diferentes consultas. Este estudio
concluy que internet y las redes electrnicas han generado un profundo impacto en
los ms diversos mbitos de la actividad humana, su influencia en el campo laboral y
especficamente en el rea de recursos humanos obligan al personal, especialmente a
21
22
los profesionales del rea a mantenerse actualizados de acuerdo a las nuevas

tecnologas que ofrece Internet.
Crdenas y Caruso (2001). Impacto que genera la contratacin de outsourcing en la
estructura y funcionamiento del Departamento de Seleccin de Personal. Caso:
Sistema Multiplexor-Cantv. Trabajo de grado para optar al ttulo de Licenciados en
Relaciones Industriales. Universidad de Carabobo. Valencia, Venezuela. No
publlicado.
Este estudio como objetivo general fue diagnosticar el impacto que ha
generado en el Departamento de Seleccin de personal de la Compaa Annima
Nacional de Telfonos de Venezuela, la contratacin de los servicios de outsourcing
del Grupo de Sistemas Multiplexor. Esta investigacin exploratoria, luego de
construir delimitadamente el enfoque central del estudio y desglosarlo en sus factores,
indicadores e tems; construy el cuadro tcnico-metodolgico y procedi a la
recoleccin de datos a travs de entrevistas estructuradas, validadas por el mtodo de
juicio a expertos. Seguidamente se concluy que entre los aspectos que pudieran
obstaculizar el xito de la seleccin de personal, se encuentran: la no consideracin
de la demanda de los servicios en el mercado para evaluar sus necesidades de
personal y la decisin final de seleccin, por este departamento y no de manera
compartida con la unidad que presentara la necesidad. Esta situacin cre conflicto y
provoc la contratacin de la empresa outsourcing; disminuyendo los costos en lo que
a pasivos laborales se refiere; clima de incertidumbre y tensin que afect al
departamento en cuestin, durante el perodo de transicin mientras el outsourcing
absorba las funciones absolutas del mismo.
Logardera (2000). El uso de prcticas de comunicacin virtual en las organizaciones.
Trabajo de grado para optar al ttulo de Licenciada en Relaciones Industriales.
Universidad de Carabobo. Valencia, Venezuela. No publicado.
Este estudio tuvo como objetivo describir las caractersticas de las prcticas de
comunicacin virtual de los miembros de la organizacin 3M Manufacturera de
23
Venezuela S.A. y productos de Acero Lamigal C.A. Bajo la modalidad de ser una
investigacin exploratoria y descriptiva, esta investigacin recurri a las siguientes
tcnicas e instrumentos: observacin, revisin documental, cuadro tcnico de
investigacin exploratoria, cuadro tcnico metodolgico, cuestionarios, encuestas,
validacin y confiabilidad del instrumento. Seguidamente se concluy que el uso de
las prcticas de comunicacin virtual en la organizacin de hoy, ms de ser un
novedoso proceso tecnolgico, trasciende a ser una herramienta til y prctica para
que las empresas agilicen sus labores cotidianas en cuanto a sus funciones,
interconexin, actualizacin y competencias. Se logr un mayor desempeo de los
trabajadores y a largo plazo se reducen los costos de implantacin al agilizar y
depurar las matrices comunicacionales de la empresa.
2.2. Bases Tericas
Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas

constituye el elemento bsico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la
Administracin de Recursos humanos. Al respecto ciertos autores especialistas
presentan algunos sealamientos relacionados con el tema de investigacin.
2.2.1. Estrategia
2.2.1.1. Definicin y concepto de estrategia
El concepto de estrategia es antiguo. La palabra proviene del griego
strategeia, que arte o ciencia de ser general. Los generales griegos dirigan sus
ejrcitos tanto en las conquistas como en la defensa de las ciudades. Cada tipo de
objetivo requera de despliegue distinto de recursos. De igual manera la estrategia de
un ejercito tambin podra definirse como el patrn de acciones que se realizan para
poder responder al enemigo. Los generales no solamente tenan que planear, sino
24
tambin actuar. As pues, ya en tiempos de la Antigua Grecia, el concepto de

estrategia tenia tantos componentes de planeacin como de toma de decisiones o
acciones conjuntamente, estos dos conceptos constituyen la base para la estrategia.
El Pequeo Larousse Multimedia (2003) define estrategia como el arte de
dirigir un conjunto de disposiciones para alcanzar un objetivo.
La estrategia es producto de un acto creador, innovador, lgico y aplicable,
que genera un grupo de acciones coherentes de asignacin de recursos y decisiones
tcticas. Estas acciones van encaminadas a lograr que la empresa alcance una
posicin competitiva ventajosa en el entorno socioeconmico donde se desenvuelve y
mejorar la eficacia de la gestin.
El concepto de estrategia puede definirse, a lo sumo, por dos perspectivas:
Desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer. En esta
perspectiva la estrategia es el programa general para definir y alcanzar los objetivos
de la organizacin y poner en practica su misin. En esta definicin el vocablo
Programa implica que el papel activo (conocido como planeacin estratgica o
administracin estratgica), racional y bien definido que desempean los
administradores al formularse la estrategia de la organizacin.
Desde la perspectiva de lo que una organizacin finalmente hace, la estrategia
es El patrn de respuestas de la organizacin a su ambiente a travs del tiempo.
Conforme a esta definicin, toda organizacin cuenta con una estrategia ( no
necesariamente eficaz), aun cuando nunca haya sido formulada de modo explcito.
Esta visin de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores son
reactivos, aquellos que responden pasivamente y se ajustan al entorno solo cuando
surge la necesidad.
25
Para Hatten (1987), estrategia es el medio, la va para la obtencin de los

objetivos de una organizacin. Es el arte de entremezclar el anlisis interno y la
sabidura utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades
que ellos controlan. Para disear una estrategia exitosa hay dos reglas claves: Hacer
que lo que haga bien, y escoger a los competidores que pueden derrotar. Anlisis y
accin estn integrados en la direccin estratgica.
Segn Mintzberg (1987), La palabra estrategia ha sido definida de diversas
formas: cinco definiciones con P.
1. Plan Curso de accin definido conscientemente, una gua para
enfrentar una situacin. (En esta definicin la estrategia tiene dos
caractersticas esenciales. Son hechos como adelantados de la
accin que quiere realizar y son desarrolladas consciente e
intencionalmente dirigidas a un propsito).
2. Maniobra
( Utiliza la palabra Play)
dirigida a derrotar un
oponente o competidor.
3. Patrn
de comportamiento en el curso de una organizacin,
consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional.

4. Posicin identifica la posicin de la organizacin en el entorno en
que se mueve ( Tipo de Negocio, segmento de mercado, etc.)
5. Perspectiva relaciona a la organizacin con su entorno, que lo llena
a adoptar determinados cursos de accin.
26
Para David (1994), Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que
obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades internas
y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas.
Como se puede apreciar anteriormente que existen diferentes autores los

cuales proponen distintas definiciones conceptuales de estrategia, sin embargo, en
todas estas existen similitudes y aproximaciones que permiten hacer algunas
consideraciones generales.
La esencia de las definiciones de concepto estrategia se centran en:
Expresa la visin del estado deseado a alcanzar en el futuro.
El enfoque sistemtico en las relaciones internas de la

organizacin y con su entorno.
La direccin de los recursos hacia fines especficos.
Una activa posicin operacional con carcter proactivo.
La definicin de trminos o plazos temporales.

Cmo que tan centralizada o descentralizada debe ser
la autoridad de toma de decisiones?
Que clase de patrones de departamentos son los
apropiados?
27
Deben ser utilizadas estructuras de organizacin en

matriz?
Cmo disear puestos Staff?
Como es natural, la estructura de organizacin proporciona el sistema de
papeles relaciones que ayudan a las personas a lograr sus objetivos.
De personal: Pueden haber muchas estrategias en el rea de recursos
humanos y relaciones publicas tratan de asuntos, tales como:
o Relaciones Laborales
o Compensacin
o Seleccin
o Contratacin
o Capacitacin
o Evaluacin, as como tambin, con reas especiales de
enriquecimiento de puestos.
Relaciones Pblicas: Es difcil que las estrategias reas sean
independientes, pero deben apoyar a otras estrategias y esfuerzos
importantes. Deben disearse a la luz del tipo de negocio de la
28
compaa, su cercana de al publico y su susceptibilidad de regulacin

por parte de las agencias gubernamentales.
2.2.1.2 Enfoques para la formulacin de estrategias
Enfoque Ascendente.
Las iniciativas en la formulacin de la estrategia son tomadas por diversas
unidades o divisiones de la organizacin y luego son enviadas hacia arriba para que
sean completadas en el nivel corporativo. La estrategia en el mbito corporativo ser
entonces un agregado de esos planes. La debilidad de este enfoque est en que la
estrategia corporativa puede terminar siendo incoherente reflejando simplemente los
objetivos de las decisiones antes de iniciar la planeacin.
Enfoque Descendente.
La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel superior de la organizacin,
quienes formulan una estrategia unitaria y coordinada, generalmente contando con el
asesoramiento de los gerentes a nivel mas bajo. Esta estrategia global se utiliza
despus para fijar los objetivos y evaluar el desempeo de cada unidad de negocio.
Enfoque Interactivo.
Este enfoque, que es un compromiso entre los dos anteriores, los ejecutivos en
el mbito corporativo y los gerentes de nivel ms bajo preparan una estrategia, previa
consulta entre s, de ese modo se establece un nexo entre los objetivos ms generales
de la organizacin y el conocimiento de los gerentes sobre situaciones concretas.
29
Enfoque a nivel dual.

La estrategia es formulada de manera independiente en el nivel corporativo y
de negocios. Todas las unidades forman planes que sean apropiados a sus situaciones
particulares y por lo regular esos planes son revisados por la gerencia corporativa. En
el nivel corporativo, la planeacin estratgica es continua y se centra en metas ms
vastas de la organizacin:
Cundo adquirir y cuando deshacerse de negocios?
Qu propiedades asignar a las diversas unidades de organizacin?
2.2.1.3. Niveles de estrategia
Estrategia de nivel corporativo: Esta estrategia la formula la

alta administracin con el fin de supervisar los intereses y las
operaciones de organizaciones que cuentan con ms de una
lnea de negocios. Las principales preguntas que se deben
responder a este nivel son:
En qu tipo de negocios se debe involucrar la

compaa?
Cules son las metas y las expectativas para cada

negocio?
30
Cmo se deben asignar los recursos para que se

puedan alcanzar las metas?
Estrategia de unidad de negocios: Esta estrategia es formulada

para alcanzar las metas de negocios especficos y se ocupa de
la administracin de los intereses y operaciones de un negocio
particular. Este trata con preguntas tales como:
Cmo competirn los negocios dentro de su mercado?
Qu productos y servicios debera ofrecer?
A qu cliente intenta servir?
De qu manera debern ser administrados las diversas

funciones (Produccin, Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a
fin de satisfacer las metas del mercado?
Cmo sern distribuidos los recursos dentro del

negocio?
Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado

y como debe conducirse un negocio, teniendo presente los recursos y las condiciones
del mercado.
Muchas corporaciones tiene variados intereses en diferentes negocios. A los
ejecutivos de la alta administracin le resulta difcil organizar las actividades tan
complejas y diversas en su corporacin. Una manera de tratar este problema consiste
31
en crear unidades estratgicas de negocios. Una unidad comercial estratgica (UCE)

agrupa todas las actividades del negocio dentro de la corporacin multinegocios que
produce un tipo particular de bienes o servicios y las trata como una sola unidad de
negocios.
El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha unidad,
la cual posteriormente desarrolla su propia estrategia al nivel de unidad comercial. El
nivel corporativo revisa luego los planes de estas unidades y negocia los cambios en
caso de ser necesario.
Las empresas de un solo negocio recurren a la formulacin de estrategias a
nivel de unidad comercial, a menos que estn estudiando la posibilidad de ampliarse a
otro tipo de negocios. En este momento se hace necesaria la planeacin estratgica a
nivel corporativo.
Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia es formulada por

un rea funcional especfica como un refuerzo para llevar a
efecto la estrategia de la unidad de negocio. En esta estrategia
se crea el marco de referencia para la administracin de
funciones (Entre ellas Finanzas, Investigacin y Desarrollo,
Mercadotecnia y Recursos Humanos), de modo de ellas se
sustente la estrategia a nivel de unidad comercial.
32
Grfico N 1
Estrategia
a nivel
Corporativo
Estrategia
a nivel
de negocio
Empresas de
Mercados Mltiples
Unidad
Estratgica
de Negocios
Unidad
Estratgica
de Negocios
Unidad
Estratgica
de Negocios
Estrategia a nivel funcional
Investigacin
y Desarrollo
Produccin
Mercadotecnia
Ventas
Finanzas
En una organizacin funcional, hay distintas funciones de negocio como

mercadotecnia y finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los
cuales habr de desarrollar una estrategia que ha su vez ayudar en la relacin de las
estrategias a niveles ms alto.
Las estrategias funcionales son ms detalladas que las estrategias
organizacionales. Adems de que sus horizontes de tiempo son ms cortos. Su
propsito presenta tres aspectos:
1.
La comunicacin de objetivos de corto plazo.
2.
La descripcin de las acciones necesarias para el logro de

objetivos a corto plazo.
3.
La creacin de un ambiente que favorezca su logro.
Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores participen

en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan
33
adecuadamente que es lo que es preciso realizar y se sientan ms comprometidos con

el plan.
Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre s con el fin de
reducir al mnimo los conflictos que sean inevitables, as como para mejorar las
posibilidades de realizacin de las metas organizacionales.
2.2.1.4. Aspectos sobre direccin, planeacin y gestin

estratgica
Si bien los administradores eficientes siempre han tramado grandes
estrategias, no es sino hasta recientemente que los estudiosos de la administracin
reconocieron a la estrategia como un factor clave en el xito organizacional. Este
tardo reconocimiento se debi principalmente a los cambios del entorno ocurridos
desde la Segunda Guerra Mundial.
Primero, el ritmo de cambio del entorno ha aumentado con rapidez, en parte
porque la mayor interdependencia de los factores del entorno ha conducido a
demandas ms complejas en cuanto a las operaciones administrativas y a un ciclo de
vida mas corto de las ideas innovadoras.
Segundo, ha habido un crecimiento obvio en el tamao y complejidad de las
organizaciones comerciales.
34
En nuestros das, los estudiosos de la administracin apoyan el enfoque de la

administracin estratgica. Este importante enfoque ha surgido con el de cursar del
tiempo, basado fundamentalmente en antiguos enfoques para la formacin de
polticas y la estrategia inicial.
El enfoque de la formulacin de las polticas no es mas que la implantacin
de reglas cotidianas que establecen la delimitacin sobre lo que un rea funcional
puede o no hacer.
Cuando un empresario individual ofrece una clase de productos a un grupo
reducido de clientes, las actividades de la empresa pueden formularse de manera
informal. Pero cuando el producto se modifica o se sustituye o cuando los territorios
de ventas se expanden, las funciones de la empresa aumentan. La actividad de
integrar las funciones pronto requiere procedimientos ms formales para que la
empresa pueda coordinar las actividades tanto dentro como entre las reas
funcionales. As surge el enfoque de las formulaciones polticas, que dejo de ponerse
en practica en los aos 50 y principios de los 60.
En 1962, el historiador comercial Alfred D. Chandler propuso un enfoque de
estrategia inicial, definindola como la determinacin de las metas y objetivos
bsicos de una empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignacin de los
recursos necesarios para lograr dichas metas.
Este enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves:
Inters tanto en las acciones a emprender para lograr los

objetivos como en los objetivos mismos.
35
El nfasis en el proceso de bsqueda de ideas claves, en lugar

del rutinario principio de implantar las polticas basndose en
una sola idea clave que poda o no necesitar una
reconsideracin.
Inters en cmo se formulaba la estrategia, no nicamente en

que resultara de ella
Abandono de la nocin convencional de que la relacin entre

un negocio y su entorno era mas o menos estables y previsibles.
La definicin de estrategia de Chandler fue eventualmente refinada por

diferentes autores, que introducen la idea de estrategia como proceso, en lugar de una
formula fija (las polticas). En la dcada de 1965-1975 el termino Estrategia vino a
remplazar el termino Polticas en las escuelas de negocio de los Estados Unidos de
Amrica y la concepcin de que la planeacin estratgica tena la direccin, sufrieron
cambios. Entre los cambios ocurridos podemos nombrar:
La comprensin de las causas del estancamiento y la paralizacin del

crecimiento. Provocado
por la saturacin de la demanda en los
mercados y el desarrollo tecnolgico que permita que las nuevas

empresas desplazaran a los competidores tradicionales.
La comprensin de que el desarrollo tecnolgico, la mejora del

transporte y las comunicaciones, y la mayor calificacin directiva
captaban los ciclos de vida de la demanda y la tecnologa.
La experiencia demostr que cuando la curva de la demanda pasa de

una etapa a la siguiente cambian los factores crticos que determinan el
36
xito en el mercado, invalidando entonces las modificaciones

anteriores introducidas en la planificacin estratgica.
Conjuntamente se hicieron evidentes dos factores:
1. Que la planificacin estratgica result apropiada en el mundo de
actividades de negocios.
2. Pero el papel del administrador a la hora de implantar la planeacin
estratgica no estaba aun muy claro.
Ante estos dos problemas que enfrentaban las organizaciones modernas, los
rpidos cambios en la interrelacin con el entorno y el rpido crecimiento en tamao
y complejidad de las organizaciones de negocios modernos, el paradigma de la
direccin estratgica comenz a tomar forma.
Las Academias Charles Hofer y Dan Schendel crearon la siguiente definicin
de administracin estratgica, basado en el principio de que el diseo general de una
organizacin, puede ser descrito nicamente, si el logro de los objetivos agrega a las
polticas y a la estrategia como uno de los
factores claves en el proceso de
administracin estratgica.
Estos autores centran en cuatro aspectos fundamentales la administracin
estratgica:
1. El establecimiento de las Metas.
2. La actividad de formulacin de la estrategia, un modelo que crea una
estrategia basada en las metas de la organizacin.
37
3. Implantacin de la estrategia y un cambio en el anlisis de la

administracin, la actividad de lograr las metas predeterminadas. Los
factores claves son los procesos polticos y las relaciones individuales
internas de la organizacin que pueden forzar la revisin de la estrategia.
4. El
control
estratgico,
proporciona
los
trabajadores
una
retroalimentacin en cuanto a su progreso.

El desarrollo del pensamiento estratgico y su aplicacin a la actividad
gerencial, ha trado consigo el surgimiento de diferentes aproximaciones al tema por
parte de innumerables tericos de la direccin, los cuales buscan una forma de
ordenar el proceso de formulacin, aplicacin y control de la estrategia.
El pensamiento estratgico de empresas es la coordinacin de mentes
creativas dentro de una perspectiva comn que le permite a un negocio avanzar hacia
el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propsito del pensamiento
estratgico es ayudar a explorar los muchos desafos futuros, tanto previsibles como
imprevisibles, ms que prepararlos para un probable maana nico.
El pensamiento estratgico es importante debido a que:
El juicio razonado, aunque suele basarse en informacin

inadecuada, es lo ms importante que cualquier empresa espera
de sus directivos.
38
Para ser efectivo, el juicio colectivo despus de que quienes

toman las decisiones importantes tengan una visin clara de lo
que debe ser la administracin futura de la empresa.
La visin de la empresa se basa ms en la forma en la que los

que deciden, vean y sientan, que en los resultados de cualquier
anlisis sistemtico.
El pensamiento estratgico incorpora valores, misin, visin y

estrategias que tienen que ser elementos intuitivos (Basado en
los sentimientos) ms que analticos (Basados en la
informacin).
Llegar a un acuerdo sobre estos elementos en los miembros de su equipo

administrativo es un requisito esencial para la planeacin efectiva.
El pensamiento estratgico es el cimiento para la toma de decisiones
estratgicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizs sean
fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa.
La direccin estratgica se desarrolla alrededor de un proceso completo y
articulado en dos grandes fases bsicas e interrelaciones: la formulacin por una
parte de y la implementacin y control por otra.
La fase de formulacin de la estrategia empresarial recoge bsicamente el
planteamiento de la planeacin estratgica. La estrategia va a guiar el
comportamiento y la actividad de la empresa en un futuro; es el resultado de la
conjugacin de tres elementos:
39
Las aspiraciones de la alta direccin.
Las oportunidades y;
Las amenazas que presenta el entorno y la empresa.
Uno de los motivos de fracaso o de xito menor de lo esperado es la falta de

estudios rigurosos en relacin con la implementacin de la estrategia.
La segunda fase del proceso, cuyo objetivo es posibilitar la puesta en prctica
de la estrategia elegida y asegurar el control tanto de la ejecucin como de su validez,
consta de tres grandes partes.
Para posibilitar la puesta en prctica de la estrategia elegida es preciso plasmar
las lneas de accin diseadas en la fase anterior en planes estratgicos y prcticos,
programas y presupuestos, en los cuales se especificaran las acciones concretas a
emprender en las distintas reas y a los distintos niveles organizativos. La planeacin,
aqu es considerada como simple elaboracin de planes que permiten hacer operativas
las estrategias formuladas constituyendo esta una de las tres tareas fundamentales de
esta fase del proceso de Direccin Estratgica.
El carcter abierto del sistema empresarial hace indispensable el desarrollo de
la funcin de control, objetivo de la segunda fase.
La funcin del control permite decidir acciones correctoras, en base a la
informacin proporcionada por el anlisis de las desviaciones constatadas entre los
resultados obtenidos y los resultados esperados.
40
El control de la estrategia propiamente dicho va ms all de los resultados

concretos de los presupuestos y planes. As pues el control en la direccin estratgica,
pretende asegurar no solamente el cumplimiento de los planes y objetivos, sino
tambin la continuidad de la reflexin estratgica.
Si bien el sistema de planeacin y control est en la base de la fase de
implementacin, un conjunto de planes no puede permitir, por s solos, la correcta
ejecucin de la estrategia. Es necesario asignar las distintas tareas y la
responsabilidad correspondiente a los miembros de la empresa, coordinar e integrar
las acciones, establecer las lneas de autoridad y los canales de informacin por los
que debe fluir la informacin. Adems, son los miembros de la organizacin los que
van a poner en marcha y a ejecutar los planes, por lo que en la forma en la cual se les
va a guiar, capacitar y motivar, influir tambin sobre el xito de la estrategia.
La existencia de un sistema de informacin y de comunicacin que permita
responder por una parte a las necesidades de anlisis de la primera fase, as como a
los requisitos planteados por la mera realizacin de las funciones de planificacin,
control y organizacin, representa otro elemento clave que junto con la estructura
organizativa, el estilo de direccin y liderazgo y la cultura organizacional, constituyen
la superestructura de la direccin estratgica.
La direccin estratgica desarrollada por diferentes autores, a partir de las
siguientes definiciones.
Menguzzate y Renau
La direccin estratgica puede concebirse como una estructura terica para la
reflexin acerca de las grandes opciones que se fundamentan en una nueva cultura
41
organizacional y una actitud de la direccin, donde ya no se trata de copiar las

dificultades tradas de un entorno turbulento, sino de ir a su encuentro donde se huye
de lo improvisado en busca de lo analtico y lo formal.
Bartoli, A y P. Hermes
La direccin estratgica es tambin un intento de mejorar la direccin y la
gestin de una organizacin, utilizando la estrategia para guiar sus acciones pero
integrando las opciones de preparacin y asignacin de recursos.
Schendel & Hoffer
La direccin estratgica se desarrolla alrededor de un proceso complejo y
articulado en dos fases bsicas e interrelacionadas, que son la formulacin por una
parte y la implementacin y control por otra.
Al analizar las definiciones anteriores se pueden destacar los siguientes
aspectos:
Constituye una actitud de la direccin.
Presupone el anlisis y la formalizacin. Es un proceso

integrado en el cual estn presentes la planificacin,
organizacin, direccin y control.
La planeacin constituye una base que determinan el resto del

proceso que permite proyectarse hacia el futuro.
42
Desde los tiempos ancestrales, el hombre ha mostrado

preocupacin en saber por anticipado aquello que deber
enfrentarse
en los das por venir. Como si de esa manera
pudiera esquivar su destino en el caso de augurios, o bien,

cuando se trata de buenas promesas, tranquilizndose
disfrutndola por adelantado.
Planear es sin duda de las actividades caractersticas del

mundo contemporneo, la cual se vuelve ms necesaria ante la
creciente interdependencia y rapidez que se observa en el
acontecer de los fenmenos econmicos, polticos, sociales y
tecnolgicos.
No obstante la planeacin sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido

comn, a travs se pretende entender en primer trmino los aspectos cruciales de una
realidad presente, para despus proyectarla, diseando escenarios de los cuales se
busca finalmente el mayor provecho.
De ah que el carcter estratgico de la planeacin no se trata solo, de prever
un camino sobre el que habremos de transitar, sino que se busca anticipar su rumbo y
si es posible cambiar su destino.
El objetivo de la planeacin estratgica no es solo planear sino realizar en
forma ordenada un amplio numero de actividades que a su vez, implican el uso de
recursos humanos y materiales.
Un aspecto importante en la planeacin es su actualizacin, pues un plan que
no se actualiza no tiene la misma vigencia que un rayo en la oscuridad, en su efecto,
43
tan efmero, solo nos permitira conocer momentneamente el camino, pero

finalmente lo recorreremos a oscuras.
La planeacin estratgica ha sido desarrollada por varios autores a partir de
las siguientes definiciones:
Acle Tomasini, Alfredo.
La planeacin estratgica es un conjunto de acciones que deber ser
desarrolladas para lograr los objetivos estratgicos., lo que implica definir y priorizar
los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables
realizarlos, asignar recursos para llevarlos
para
a cabo y establecer la forma y
periodicidad para medir los avances.
Manso, Francisco.
La planeacin estratgica es el proceso de negociacin entre varias decisiones
que presentan conflictos de objetivos.
Menguzzato y Renau
La planeacin
estratgica se defina como el anlisis racional de las
oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos

fuertes y dbiles de la empresa frente a este entorno y la seleccin de un compromiso
estratgico entre dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos
en relacin con la empresa.
44
Mintzberg y Waters
La planeacin estratgica no es ms que el proceso de relacionar las metas de
una organizacin, determinar las polticas y programas necesarios para alcanzar
objetivos especficos en camino hacia esas metas y establecer los mtodos necesarios
para asegurar que las polticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso
formulado de planeacin a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas
organizacionales.
En los conceptos de planeacin estratgica antes expuestos se puede apreciar
varios aspectos en comn, tales como:
Es un proceso que se utiliza par definir y alcanzar las metas
organizacionales.
Se deben establecer los mecanismos necesarios para poder evaluar el
cumplimiento de lo acordado.
Es un proceso de planeacin a largo plazo. Se realiza sobre la base de
un anlisis del ambiente.
2.2.1.4.1.
Caractersticas
de
la
Planeacin
Estratgica
La planeacin estratgica da respuesta a preguntas como las siguientes:
o En qu negocio estamos y en qu negocio deberamos estar?
45
o Quines son nuestros clientes y quienes deberan ser?

Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para
decisiones ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones se preguntar:
o Cuales opciones sern las ms adecuadas con nuestras
estrategias?
Supone un marco temporal de tiempo ms largo que otros tipos de planeacin.
Ayuda a orientar las energas y recursos hacia las caractersticas de alta prioridad.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar
activamente ya que ella desde su punto de vista ms amplio, tiene la visin necesaria
para considerar todos los aspectos de la organizacin. Adems se requiere adhesin
de la alta direccin para obtener y apoyar la aceptacin en niveles ms bajos.
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la
importancia de la planeacin estratgica para su crecimiento y bienestar a largo plazo.
Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misin de su
organizacin estarn en mejores condiciones de dar direccin y orientacin a sus
actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan ms
sensible ante un ambiente de constante cambio.
2.2.1.4.2 Ventajas de la Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica ofrece puntos importantes para las actividades de la
organizacin. Al servirse de ella los gerentes dan a su organizacin objetivos
definidos con claridad y mtodos para lograrlo. Este proceso de planeacin les ayuda
a prever los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se agraven, tambin
46
ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre
ellas.
Todo este proceso de planeacin y direccin estratgica se produce sobre la
base de la Teora General del Sistema, la cual consiste en un conjunto organizado de
elementos integrados y ordenados lgicamente entre s, que tienden hacia un mismo
fin, supone la existencia de una serie de procesos interconectados, cuyo resultado
global es superior al resultado de cada uno de ellos separadamente.
Gestin Estratgica
es un proceso que permite a las organizaciones ser
proactivas en la proyeccin del futuro, en sus tres etapas: formulacin, ejecucin y

evolucin logrando a travs de ello los objetivos de la organizacin.
Al hablar de gestin debemos tener en cuenta que la herramienta fundamental
est en la brjula, en la determinacin correcta del destino adonde hay que conducir
el sistema. La cuestin derivada esta en el mapa, en la seleccin adecuada de las
opciones de avance para cada situacin, garantizando que cada paso conduzca y
acerque al destino, no que aleje o desve.
Se trata fundamentalmente de definir una proyeccin a largo alcance para el
desarrollo de los sistemas, basado no en la suposicin de un futuro conveniente para
la direccin, sino en la determinacin
de cursos de accin flexibles, lo
suficientemente conveniente para cada futuro que se pudiera presentar ante el

sistema.
Existen muchos modelos de direccin estratgica, dentro de ellos
se
encuentran los modelos de decisin u optimizacin, los cuales son tiles en la

planeacin para la determinacin del mejor curso de accin entre alternativas
disponibles.
47
Los modelos para la formulacin, implantacin y control de la estrategia

requieren de cierta flexibilidad y de un mnimo de estructuracin, permitiendo el uso
de diferentes herramientas que contribuyen a la intensificacin del pensamiento
creativo para as ofrecer las soluciones adecuadas.
2.2.1.5. Modelos de Planeacin Estratgica
A continuacin se relacionan diferentes modelos que han sido creados para la
Planeacin y Gestin Estratgica de una empresa, propuestos por varios autores.
Para el Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo, las
etapas para el proceso de planeacin estratgica.
1.
Determinacin de la misin o razn de ser.
2.
Determinacin de la estrategia.
3.
Determinacin de las tcticas.
4.
Determinacin de los proyectos.
48
Grfico N 2
Modelo del
Centro Latinoamericano de Administracin
para el Desarrollo
Determinar la misin
o
razn de ser
Determinar
la estrategia
Determinar
la tctica
Determinar
los proyectos
Fuente: M. Ros (2.006)
Para Marwin Bower las Etapas para el proceso de planeacin estratgica.

1. Establecimiento de objetivos.
2. Estrategia de planeacin.
3. Establecimiento de Metas.
49
4. Desarrollar la filosofa de la compaa.

5. Establecer polticas.
6. Planear la estructura de la organizacin.
7. Proporcionar el personal.
8. Establecer los procedimientos.
9. Proporcionar instalaciones.
10. Proporcionar el capital.
11. Establecimiento de normas.
12. Establecer programas directivos y planes organizacionales.
Proporcionar informacin controlada. Motivar a las personas.
50
Grfico N 3
Modelo de
Marwin Bower
Establecer
Polticas
Desarrollar
Filosofa
Empresarial
Establecer
Metas
Planear
Estructura de
la Organizacin
Proporcionar
Personal
Establecer
Procedimientos
Proporcionar
Instalaciones
Establecer
Estrategia de
Planeacin
Proporcionar
Capital
10
Establecer
Objetivos
Establecer
Normas
11
Establecer programas
Directivos y planes
Organizacionales
12
Para el Dr. Carlos C. Martnez Martnez el proceso formal de planeacin

estratgica se debe dividir:
1. Formulacin de Metas.
2. Identificacin de objetivos y estrategias actuales.
3. Anlisis ambiental.
4. Anlisis de recursos.
51
5. Identificacin de oportunidades estratgicas.
Grfico N 4
Modelo del
Dr. Carlos Martnez
Formular
Metas
Identificar Objetivos
y Estrategias actuales
Analizar
el ambiente
Analizar los
recursos
Identificar
las oportunidades
52
Para el diseo de la estrategia Jos R. Castellanos Castillo y Orlando A.

Garca proponen un modelo para la formulacin a travs de la:
1. Determinacin de la misin.
2. Matriz DAFO.
3. Factores claves.
4. Escenario de actuacin.
5. Determinar reas de resultados.
6. Elaboracin de objetivos.
7. Definicin de estrategias.
8. Plan de Accin .
53
Grfico N 5
Modelo de Jos Castellanos y

Orlando Garca
Determinar la
misin
Elaborar matriz
DAFO
Factores
Claves
Escenarios
de
Actuacin
Determinar reas
de resultados
Elaborar
Objetivos
Definir
estrategias
Plan
de
Accin
54
El modelo de planeacin estratgica de Carlos Gmez Pardo, nos seala que:

1. Plasmar cuales son las realizaciones de la empresa y cuales son los
puntos fuertes y dbiles.
2. Accin Inmediata.
3. Clasificacin de los objetivos de la empresa.
4. Conocer el entorno.
5. Conocer las expectativas.
6. Valores de las alternativas.
7. Preparacin e implementacin.
55
Grfico N 6
Modelo de
Carlos Gmez
Plasmar realizaciones de la empresa

Puntos dbiles y fuertes
Accin
Inmediata
Clasificar
Objetivos
Conocer
el entorno
Conocer las
expectativas
Valorar las
alternativas
Preparar e implementar
56
El modelo de planeacin estratgica planteado por Harold Koontz, nos indica:

1. Los diversos insumos organizacionales
2. El perfil de la empresa.
3. Orientacin de Alta Gerencia.
4. Objetivos de la Empresa.
5. El ambiente interno actual.
6. El ambiente externo.
7. Desarrollo de las estrategias.
8. Planeacin e implementacin.
57
Grfico N 7
Modelo de
Harold Koontz
Diversidad de
insumos
organizacionales
Perfil de
la empresa
Orientar a la
Alta Gerencia
Objetivos
de la
Empresa
Ambiente
Interno
Actual
Desarrollar las
Estrategias
Planear e
implementar
58
Para Fernando Cambranos, Montesinos Hernndez y David Bustelo el modelo

de planeacin estratgica planteado por ellos debe contener:
1. Finalidades y objetivos generales: graduando la utopa.
2. Los exponentes claves de la accin.
3. Estructura organizativa.
4. Infraestructura de apoyo.
5. A mejor relacin, mejor informacin.
6. Financiacin.
7. Mecanismos de evaluacin.
8. Tiempo de estrategia.
59
Grfico N 8
Modelo de
Cambranos, Montesinos y
Bustelo
Finalidades y objetivos
generales
Exponer las claves

de accin
Estructura
organizativa
Infraestructura
de apoyo
Mejorar las relaciones

Mejora de informacin
Finalizar
Mecanismos de
evaluacin
Tiempo de
estrategia
60
El modelo planteado por Jorga A. Ruso Len nos seala que hay que:
1. Determinar la misin.
2. Matriz DAFO.
3. Formulacin de la visin.
4. Determinar reas de Resultados Claves.
5. Elaboracin de los objetivos.
6. Definicin de las estrategias.
7. Plan de accin.
8. Diseo organizativo.
9. Sistema de Control.
61
Grfico N 9
Modelo de
Jorga Ruso
Determinar la
misin
Matriz
DAFO
Formular la
visin
Determinar reas
claves
Elaborar los
objetivos
Definir las
estrategias
Plan de
accin
Diseo
organizativo
Sistema de
control
62
2.2.2. Gestin de Recursos humanos

Para Snchez (2002), la gestin de recursos humanos no es mas que una
estrategia empresarial que subraya la importancia de la relacin individual frente a las
relaciones colectivas entre gestores o directivos y trabajadores. La gestin de
recursos humanos se refiere a una actividad que depende menos de las jerarquas,
rdenes y mandatos, y seala la importancia de una participacin activa de todos los
trabajadores de la empresa.
El objetivo primordial de la gestin de recursos humanos es de fomentar una
relacin de cooperacin entre los directivos y los trabajadores para evitar los
frecuentes antagonismos derivados de una relacin jerrquica tradicional. Cuando la
gestin de recursos humanos funciona de modo correcto, los empleados se
comprometen con los objetivos a largo plazo de la organizacin, lo que permite que
sta se adapte mejor a los cambios en los mercados.
2.2.2.1. Modelos de Gestin de Recursos humanos

La necesidad de adoptar nuevos enfoques en el tratamiento de los Recursos
humanos, producto a factores socioeconmicos condicionantes, ha llevado a la
concepcin de diferentes modelos para la aplicacin prctica de sistemas de gestin
de estos recursos. A continuacin analizaremos diferentes modelos planteados por
autores contemporneos y se sealan los
principales valores y limitaciones que
poseen. Su estudio es de gran utilidad como
herramienta terico-metodolgica
para el diseo y perfeccionamiento de la Gestin de Recursos humanos en las

Organizaciones.
63
Para la Corporacin Andina de Fomento (CAF), institucin latinoamericana

de
estudios empresariales, plantea la necesidad de cambiar
los
enfoques
tradicionales de administracin de personal por otros enfoques, determinados por las

caractersticas del entorno donde operan las empresas en la actualidad. Este entorno
obliga a las organizaciones a incrementar la competitividad y conduce a colocar en
el centro de la estrategia empresarial
productividad:
sin
productividad y
el
mejoramiento de la calidad y
calidad
es
imposible
la
aumentar la
competitividad. Este hecho redimensiona la relevancia de los recursos humanos pues

l constituye el centro de cualquier proceso de mejoramiento de la calidad y la
productividad. Para que el recursos humanos contribuya efectivamente al proceso de
mejoramiento de acuerdo al esquema descrito, es necesario trabajar con tres variables
de las cuales depende la efectividad del recursos humanos: habilidad; motivacin;
flexibilidad o adaptacin al cambio.
Estas tres variables tienen que operar de forma simultnea, pues de lo
contrario la efectividad del trabajo disminuye. Esto es crucial para el sistema de
gestin de recursos humanos que debe integrarse, segn estos autores, por los
siguientes subsistemas:
Subsistema de puestos y cargos: encargado de la
perfiles
genricos,
incorporando
funciones
de
definicin de los
mejora,
control
mantenimiento y susceptibles a cambios o modificaciones permanentes.

Subsistema de entrenamiento y desarrollo: entendiendo
por entrenamiento
no solo la formacin para llevar a cabo su labor en el puesto sino tambin,

permitir desarrollar las habilidades necesarias en el trabajador para mejorar
las operaciones
y equipos,
atenderlos
rotar
por diferentes puestos
trabajo, facilitando esto los cambios en las estructuras de trabajo.
de
64
Subsistema de retribucin y reconocimiento: debiendo estructurarse sobre la

base de compartir los beneficios del proceso de mejora, de estimular la permanencia
como condicin de acumulacin de capacidad desarrollada. Este nuevo enfoque es
una
ruptura del
modelo tradicional
y tiene el propsito
fundamental de
recompensar al individuo por su capacidad y aporte a la empresa.

Subsistema de evaluacin: incluye evaluar la capacidad de cooperacin,
conocimientos del trabajador, aportes realizados tanto al mejoramiento del
proceso como al incremento de la calidad y desarrollo con iniciativas propias.
Subsistema de seleccin: consiste en la bsqueda de personal, orientado por
la visin de la empresa (Planificacin de largo alcance) haciendo nfasis en la
evaluacin del potencial de desarrollo del individuo y no slo en sus habilidades en
el momento dado. Se buscarn personas con posibilidades de desempearse en la
organizacin y seleccionar recursos humanos con capacidades para trabajar en
equipos y realizar contribuciones a la empresa y al mismo tiempo con potencial
para aprender y desarrollarse.
Subsistema de participacin: debe permitir estimular la participacin de los
trabajadores tanto en el diseo de su puesto como en la bsqueda e implantacin de
mejoras y lograr una relacin de cooperacin con el Sindicato.
Al
analizar las caractersticas de los principales planteamientos de este
enfoque se observa, como a travs del mismo se tratan de eliminar parte de las
deficiencias de los modelos actuales de administracin de personal. Se puede valorar
como aspecto positivo el peso que se le otorga al subsistema de entrenamiento y
desarrollo. Este constituye la va principal para lograr la flexibilidad, polivalencia y
la integracin del recursos humanos, que permita desarrollar procesos de mejora
65
continua, incrementando los niveles de calidad, productividad y competitividad en la

empresa.
Otros autores contemporneos plantean modelos de recursos humanos
centrados en el puesto de trabajo como es el de Carlos Bustillo (1994). Con este
modelo el autor pretende lograr una eficiente gestin de recursos humanos y la
motivacin de las personas a travs del
puesto de
trabajo, su desempeo,
reconocimiento y progreso profesional.

El puesto de trabajo es el elemento sobre el cual se pivotan las tcnicas y
sistemas de gestin de recursos humanos, entendiendo por puesto de trabajo el
cometido de una persona en la organizacin. El puesto de trabajo se configura con un
enfoque estratgico, es decir, se ubica en la estructura como consecuencia de la
estrategia general definida por la direccin para alcanzar las metas y objetivos que
permitan la supervivencia y desarrollo de la organizacin en su entorno.
Este modelo es integrador pues se pueden percibir las interrelaciones entre
los diferentes elementos, todos orientados a la motivacin y es sistmico pues cada
elemento es un producto intermedio o final, que forma parte de un sistema y en el
se
relacionan las
diferentes actividades de recursos humanos como son:
Reclutamiento y seleccin; Perfiles de competencia; Inventario y descripcin de

puestos; Sistema de objetivos; Evaluacin del personal; Formacin; Promocin;
Remuneracin.
Este modelo refleja la interrelacin que debe existir entre todas las actividades
de recursos humanos, desde el reclutamiento y seleccin hasta los sistemas de
remuneraciones, que conlleven a lograr la motivacin de todo el personal.
Es
relevante el lugar que ocupa la definicin de los perfiles de competencia o

profesiogramas para el desarrollo de todo el sistema. Sin embargo no se relacionan
66
estas actividades con otros elementos de las polticas de gestin de recursos humanos
que influyen en la motivacin, como pueden ser: las condiciones de trabajo, el
trabajo en grupo y el grado de participacin de los empleados, es decir, se
circunscribe el logro de la motivacin slo a la remuneracin, la formacin y la
promocin.
Otro modelo es el planteado por Werther y Davis (1991), donde se expresa
que la administracin de personal constituye
un
sistema
de muchas
actividades interdependientes, donde prcticamente todas las actividades influyen

en una u otra ms.
El modelo est conformado por los siguientes elementos:
I. Fundamentos y desafos: la administracin de personal enfrenta desafos
mltiples en su labor. El principal desafo consiste en ayudar a las organizaciones a
mejorar su efectividad y su eficiencia. Otros desafos se organizan en el entorno en
que operan las organizaciones, la economa, las alternativas de mercado y las
disposiciones oficiales, entre otras. Los desafos pueden surgir tambin del interior
de las organizaciones.
II. Planeamiento y seleccin: Constituye el ncleo de la administracin de
personal y requiere de una base
de datos adecuada sobre cada puesto y las
necesidades futuras de recursos humanos que permitan el reclutamiento y seleccin

de los empleados necesarios.
III.
Desarrollo y evaluacin: una vez contratados los nuevos empleados
reciben orientacin sobre las polticas y los procedimientos de la empresa. Se les

asignan los puestos que les corresponden, reciben la capacitacin necesaria para ser
67
productivos.
Adems, se llevan a cabo evaluaciones formales del desempeo
peridicamente.
IV. Compensaciones: Es un elemento vital para mantener y motivar a la
fuerza de trabajo. Los empleados deben recibir un salario justo y ser protegidos de
riesgos de todo tipo, incluyendo en ese campo
la prevencin de accidentes y
enfermedades profesionales.
V. Servicios al personal: Deben brindarse a los empleados prestaciones y
condiciones laborales adecuadas, as como asesora para
enfrentar problemas y
tensiones que se originen en el trabajo. Los sistemas de comunicacin tambin

contribuyen a la motivacin de los empleados.
VI. Relaciones con el Sindicato: existe una estrecha relacin de todas las
actividades del departamento de personal con las actividades sindicales, por lo que
es necesario tenerlo presente a la hora de gestionar los recursos humanos.
VII. Perspectiva general de la administracin de personal: los departamentos
de
personal necesitan recibir retroalimentacin sobre su desempeo. Por esta
razn, se someten a verificaciones y comprobaciones, y realizan investigaciones para

identificar mtodos ms efectivos de servir a su organizacin.
Este modelo posee carcter funcional pues muestra la interrelacin de todos
los elementos del sistema de recursos humanos vinculados con los objetivos que se
pueden lograr, evidenciando que la materializacin slo es posible con un adecuado
sistema de gestin de recursos humanos. Se considera positivo el papel inicial que le
otorga a los fundamentos y desafos, donde incluye al entorno como base para
establecer el sistema y adems muestra a la auditoria como elemento de
retroalimentacin y de continuidad en la operacin de la gestin de recursos
68
humanos. Por ltimo se considera que separar las compensaciones y los servicios al
personal pueden restarle significado sistmico al modelo pues ambos elementos
forman parte del enfoque sistmico del sistema de recompensas.
Por su parte Harper y Lynch (1992) plantean un modelo de gestin de recursos
humanos fundamentado en que la organizacin requiere recursos humanos en
determinada cantidad y calidad, precisamente, la gestin de recursos humanos
permite satisfacer esta demanda, mediante la realizacin de un conjunto de
actividades que se inician con el inventario de personal y la evaluacin del potencial
humano. A partir del conocimiento de los recursos humanos con que cuenta, se
desarrollan las restantes actividades (anlisis y descripcin de puestos; curvas
profesionales;
promocin; planes de
sucesin; formacin; clima y motivacin;
seleccin de personal y "headhunting"; planes de comunicacin; evaluacin del

desempeo: retribucin e incentivos).
Las actividades conjuntamente con la previsin de necesidades de la
organizacin, permite la optimizacin de los recursos humanos. Todo lo cual requiere
de un seguimiento constante para verificar la coincidencia entre los resultados
obtenidos y las exigencias de la organizacin.
Este modelo tiene carcter descriptivo pues slo muestra las actividades
relacionadas con la gestin de recursos humanos para lograr su optimizacin, pero
no en su dinmica y operacin. Un aspecto a destacar es la importancia que le
concede a la auditoria de recursos humanos como mecanismo de control del sistema.
Otro de los modelos ms actuales es el desarrollado por el CIDEC (San
Sebastin, 1994), ste plantea que las polticas y objetivos de recursos humanos se
establecen sobre la base del plan estratgico y de la cultura o filosofa de la empresa.
De esta forma se integran las diferentes actividades en un ciclo continuo que
69
conforma el sistema: Planificacin; Organizacin; Seleccin; Formacin; Evaluacin;

Retribucin; Relaciones laborales; Informacin y control; Desarrollo.
La planificacin y desarrollo constituyen aspectos bsicos para la ejecucin de
este modelo. La funcin de comunicacin es el eje central que une a los gestores del
sistema y al sistema con los recursos humanos de la empresa, se hace referencia a los
resultados como un elemento significativo puesto que el sistema no es un fin en s
mismo, sino un simple medio para obtener la productividad y los objetivos deseados.
Este constituye un modelo funcional que muestra a la gestin de recursos
humanos en su forma mas integra donde se conjugan los objetivos de la organizacin
con los objetivos del sistema de recursos humanos. Sita a la comunicacin como el
eje central del sistema propiciando el crecimiento y desarrollo de los recursos
humanos ya que para lograr el funcionamiento exitoso de este modelo se precisa de
una gran fluidez en la informacin y en las relaciones dentro de la organizacin y con
el entorno.
Para Idalberto Chiavenato (1994), la administracin de recursos humanos est
constituida por subsistemas interdependientes.
Estos
subsistemas,
son
los
siguientes:
- Subsistema de provisin de recursos humanos, incluye
de mercado de mano de obra, el reclutamiento y la
la investigacin
seleccin.
- Subsistema de aplicacin de recursos humanos, incluye el anlisis y

descripcin de los cargos, integracin o induccin,
desempeo y movimientos del personal.
evaluacin del mrito o del
70
- Subsistema de mantenimiento de recursos humanos,

remuneracin, planes de beneficio social, higiene y
registros y controles del
incluye la
seguridad en el trabajo,
personal.
- Subsistema de desarrollo de recursos humanos, incluye los entrenamientos

y los planes de desarrollo de personal.
- Subsistema de control de recursos humanos, incluye el banco de datos,
sistema de informaciones de recursos humanos y la auditoria de recursos humanos.
Estos subsistemas forman un proceso a travs del cual los recursos humanos
son captados, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organizacin.
Adems, son situacionales, varan de acuerdo con la situacin y dependen de factores
ambientales, organizacionales, humanos, tecnolgicos, etc. Son extraordinariamente
variables y el hecho de que uno de ellos cambie en una direccin no significa que los
dems cambien tambin exactamente en la misma direccin y en la misma medida.
El autor plantea la necesidad de establecer para cada subsistema polticas
definidas que condicionen el alcance de los objetivos y el desempeo de las funciones
de recursos humanos, este es sin dudas uno de sus principales aportes.
Besseyre (1989) por su parte plantea un modelo de gestin estratgica de los
recursos humanos al mostrar un procedimiento general donde la funcin de recursos
humanos es la que asegura la gestin de las competencias de la empresa (saber, saber
hacer, saber estar de los individuos que la integran) al desarrollar prcticas para
adquirirlas, estimularlas y
por
supuesto desarrollarlas, constituyendo stas las
misiones del sistema:

1. Adquirirlas: comprende las fases siguientes:
71
- Definicin de puestos (o funciones), lo que permite disponer de

perfiles de puestos.
- Sistema de clasificacin, es el que proporciona la importancia
relativa de
las competencias necesarias, unas por comparacin
con las otras.

2. Estimularlas: Con el objetivo de
optimizar los resultados, se traduce
concretamente en el establecimiento de un sistema de retribuciones equitativas y

motivadoras, en la aplicacin de procedimientos, objetivos
e indicadores de
apreciacin de los buenos resultados o en el desarrollo de enfoques del tipo de gestin

participativa (que incluye las prcticas de mejora de las condiciones de trabajo).
3. Desarrollarlas: Lo cual es sinnimo de formacin profesional, informacin
y comunicacin.
Este modelo concede gran importancia al diagnstico de la organizacin, tanto
externo como al interno, mediante las auditorias de gestin de recursos humanos
pues a partir del mismo es posible establecer los objetivos que den lugar a las
estrategias de adquisicin, estimulacin y desarrollo de recursos humanos.
Arnol Hax (1992), en su libro "Estrategia empresaria", plantea que algunas
polticas organizacionales fundamentales proporcionan el contexto para considerar la
conduccin de recursos humanos, stas polticas varan de organizacin en
organizacin y tienden a limitar o restringir el diseo concreto de un sistema de
gestin de recursos humanos.
72
Hax plantea un modelo evolutivo de planeamiento y desarrollo de los recursos

humanos del cual es posible derivar los componentes de un eficiente sistema de
gestin de recursos humanos, centrado en el planeamiento y desarrollo:
1. Componentes de planeamiento general en la organizacin.
2. Componentes que aseguren un proceso adecuado de designaciones en la
organizacin.
3. Componentes que planeen para el crecimiento y desarrollo y que ambos
sean controlados.
4. Componentes que faciliten el
proceso
completo de crecimiento
desarrollo de las personas que son llevadas a la organizacin.

5. Componentes que se encarguen de la disminucin del rendimiento, de la
caducidad de destrezas, la rotacin, las jubilaciones y otros fenmenos
que reflejan la necesidad de una nueva direccin de crecimiento o de un
proceso de desprendimiento de las personas con respecto a su cargo.
6. Componentes que aseguren que a medida que surjan nuevos cargos se
disponga de personas con las destrezas requeridas para llenarlos y que a
medida que algunas personas abandonen sus cargos, haya otro disponible
para llenarlo.
Los principales mritos imputables a este modelo se relacionan con la
importancia que le confieren al planeamiento y desarrollo de los recursos humanos
como va para aumentar la eficacia organizacional. La formulacin del modelo est
encaminada al incremento del rendimiento individual, pues todas las actividades de
73
recursos humanos tienen
una influencia fundamental sobre el mismo, y por
consiguiente sobre la productividad y rendimiento de la organizacin. Segn el autor

una conduccin estratgica eficaz requiere una conduccin eficaz de los recursos
humanos.
Beer, et. al., de la Harvard Bussines School (1989) plantea un modelo en el
que se puede apreciar que los factores de situacin son la base y determinan la
superestructura;
estos factores y los grupos de inters
definen las polticas de
recursos humanos, midindose sus resultados mediante las cuatro "c" (compromiso,
competencia, congruencia y costos eficaces). Todo lo anterior tiene consecuencias a
largo plazo, como son: Bienestar Social e Individual y Eficiencia Empresarial,
retroalimentndose el sistema, a partir de auditorias de recursos humanos (este ltimo
aspecto aportado por Cuesta, 1995).
A continuacin se precisan los aspectos fundamentales incluidos en cada uno
de los elementos que conforman el modelo.
1. Factores de situacin: Caractersticas de la fuerza de Trabajo; Estrategia
empresarial; Filosofa de la direccin; Mercado de trabajo; Tecnologa;
Leyes y valores de la sociedad.
2. Grupos de inters: Se consideran grupos de inters a los diferentes estratos
de personas, implicados en el sistema como son: accionistas, directivos,
empleados, sociedad, gobierno y sindicatos.
3. Polticas de recursos humanos: Las polticas de recursos humanos
establecidas en este modelo son: Influencia de los empleados; Flujo de
recursos humanos; Sistemas de trabajo; Sistemas de recompensa.
74
4.
Resultados: Los resultados de la gestin de recursos humanos se miden a

travs del compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces.
Este modelo se considera superior pues le confiere un peso significativo al

entorno, al considerar dentro de los Grupos de Inters y Factores de Situacin
elementos como: la Sociedad (Clientes, Proveedores, etc.), el Gobierno, el Mercado
de Trabajo y las Leyes y Valores de la Sociedad. Adems, asume como rectora la
estrategia empresarial y la cultura o filosofa de la empresa, permitiendo diagnosticar
la gestin de recursos humanos de manera integral, al estructurar metodolgicamente
todas las actividades de recursos humanos. Un elemento significativo resulta
conformar las polticas de recursos humanos en los cuatro grupos descritos, pues
muestra la dinmica, interrelacin, no slo con los factores de situacin y grupos de
inters, sino tambin entre ellas mismas.
2.2.3. Outsourcing
2.2.3.1.
Historia
La traduccin al castellano del neologismo ingls outsourcing viene a ser la

externalizacin de determinadas reas funcionales (no slo las informticas). Por
tanto, aplicado con carcter general, no es un concepto nuevo puesto que responde al
acto mediante el cual una organizacin contrata a un tercero para que realice un
trabajo en el que est especializado, con los objetivos de reducir costos y/o evitar a la
organizacin la adquisicin de una infraestructura propia que le permita la correcta
ejecucin del trabajo.
El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la Era Moderna.
Este concepto no es nuevo en Latinoamrica, ya que muchas compaas competitivas
lo realizan como una estrategia de negocio.
75
Despus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en

s mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los
proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue
hacindose obsoleta con el desarrollo de la tecnologa, ya que nunca los
departamentos de una empresa podan mantenerse tan actualizados y competitivos
como lo hacan las agencias independientes especializadas en un rea, adems, su
capacidad de servicio para acompaar la estrategia de crecimiento era insuficiente.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la
dcada de los 70s enfocado, sobre todo, a las reas de informacin tecnolgica en las
empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron
gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.
El Outsourcing es un trmino creado en 1980 para describir la creciente
tendencia de grandes compaas que estaban transfiriendo sus sistemas de
informacin a proveedores.
Hoy en da se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el
nombre de Reingeniera de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho
outsourcing, pero con una concepcin probablemente equivocada.
Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta
ndole y darle valor agregado para obtener una solucin efectiva a los procesos
empresariales.
A pesar de no ser una prctica comn entre las empresas latinoamericanas, en
pases como Venezuela, que hemos experimentado una crisis econmica muy fuerte y
que ahora estamos viviendo cambios radicales debido a las presiones socio-
76
econmicas hemos formado una plataforma de lanzamiento para que este tipo de
servicios externos se llevara a cabo, dado que para muchas compaas el reducir
costos e incrementar la productividad se convirti en la diferencia entre el xito y el
fracaso. De hecho, varias empresas que brindaban este servicio lograron la eficiencia
sin tener que pasar por algunas etapas, ya que la crisis ayud en el sentido de que no
haba otra forma de adaptarse a lo que el mercado y los clientes necesitaban.
2.2.3.2.
Definicin, importancia y aplicacin
Outsourcing o Tercerizacin (tambin llamada subcontratacin) es una

tcnica innovadora de administracin, que consiste en la transferencia a terceros de
ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio,
permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de
obtener competitividad y resultados tangibles.
Esta tcnica se fundamenta en un proceso de gestin que implica cambios
estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura,
procedimientos, sistemas, controles y tecnologa cuyo objetivo es obtener mejores
resultados concentrando todos los esfuerzos y energa de la empresa en la actividad
principal.
Tambin podemos definirlo como la subcontratacin de servicios que busca
agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los
objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que
les es propio.
El outsourcing, tercerizacin y/o subcontratacin significa en la prctica
encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materias
primas, artculos, componentes y servicios.
77
El outsourcing es la accin de acudir a una agencia exterior para operar una

funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa, la cual en definitiva
contrata un servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la
administracin o manejo de la prestacin del servicio, la cual acta con plena
autonoma e independencia para atender diversos usuarios.
La tercerizacin implica tambin fomento para la apertura de nuevas empresas
con oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el
impacto social.
La importancia de la tercerizacin radica en que esta pretende concentrar los
esfuerzos de la compaa en las actividades principales del giro de negocios. De esta
manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos
mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una
reduccin de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayora de los casos,
una reduccin de costos y de personal, as como fortalecer el talento humano.
2.2.3.3.
Objetivos
Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratacin de un

servicio de outsourcing son los siguientes:
Optimizacin y adecuacin de los costos relacionados con la gestin, en
funcin de las necesidades reales.
Eliminacin de riesgos por obsolescencia tecnolgica.
Concentracin en la propia actividad de la organizacin.
78
2.2.3.4.
Caractersticas
Es una decisin estratgica para la organizacin, puesto que

cede el total o parte de sus activos a la empresa de outsourcing.
Permite el acceso a nuevas tecnologas y centrarse en la

realizacin de actividades de mayor valor para la organizacin.
Permite a la organizacin alcanzar un mayor nivel de

competitividad sin realizar inversiones en equipamiento
tecnolgico o en formacin del personal informtico propio.
Transforma a nivel contable los conceptos de costos fijos en

costos variables y las inversiones en gastos desapareciendo los
activos.
Son menores los costos de operacin y se evitan las decisiones

de invertir en infraestructura.
Adquiere un compromiso muy importante con la organizacin

que la contrata, puesto que de ella depender que se
proporcione un adecuado nivel de servicio.
El servicio prestado debe ser suficientemente flexible como

para adaptarse a cambios de negocio, organizativos o
funcionales en la organizacin, as como al entrono
tecnolgico.
79
2.2.3.5.
Aspectos legales
Al considerar la negociacin de un contrato de Outsourcing se deben de tener

en cuenta ciertos aspectos como son:
Decisiones Iniciales:
a)
Conviene,
por
razones
de
confidencialidad
durante
las
negociaciones, redactar un acuerdo independiente de no

revelacin con cada uno de los proveedores potenciales?
b) Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse.
c)
Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, requerida el

cliente una garanta de desempeo o acciones especficas sobre la
cobertura del seguro del proveedor o una indemnizacin por parte
de la matriz del proveedor?
d) Quin iniciar la elaboracin del contrato, el proveedor o el

cliente?
e)
Qu recursos debern utilizarse en la elaboracin y/o

negociacin?
Por ejemplo:
80
Administracin funcional
Experiencia tcnica
Administracin de contratos
Asesora legal interna
Asesora legal externa
f)
Decidir la fecha de inicio para el contrato.
g) Decidir la fecha de transicin para el inicio de los servicios de

Outsourcing.
h) Cul ser la duracin del Contrato?
Definir la Terminologa:
a) Definir los trminos apropiados para este acuerdo particular de

Outsourcing, Por ejemplo, los servicios y el nivel de servicios.
b) Se han identificado y cuantificado las actividades claves?
c) Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios.
d) Identificar los equipos que se usarn para proveer los servicios.
81
e) Identificar el software que se utilizar para los servicios si se va a

subcontratar tecnologa informtica.
Estructura del Contrato:
a) Sera apropiado integrar en el contrato documentos de invitacin

a licitacin y respuesta a licitacin, o ha cambiado la situacin
desde que se elaboraron los documentos?
b) Va a haber un solo contrato o ser mas pertinente tener contratos
mltiples?
c) Lo ltimo podra ser una forma prctica para estructurase el
contrato si puede dividirse en etapas definidas, como Outsourcing
de servicios operativos seguidos por el desarrollo de nuevos
servicios. o si formar parte de los acuerdos una transferencia de
activos.
Personal:
a) Formarn parte del arreglo de Outsourcing algunos miembros del
personal actual del cliente, y en caso de ser as, por transferencia
temporal, redundancia o transferencia definitiva?
b) Se aplica la reglamentacin sobre transferencia de empresas
(proteccin del empleo)? Cul es el grado de indemnizacin de
82
cada parte en caso de demandas relacionadas sobre cuestiones de

empleo?
Locales e Instalaciones:
a) De donde realizar el contrato, en las instalaciones del proveedor
o del cliente?
b) Se vendera o se rentara al proveedor instalaciones que requieran
un contrato distinto por propiedades? Debe negociarse una venta,
un contrato de arrendamiento o una licencia de ocupacin?.
Equipo de Hardware:
a) Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el
funcionamiento operativo de los servicios en sus propias
instalaciones?
b) Va
a utilizar el proveedor el equipo del cliente en las
instalaciones del cliente?

c) Se transferir equipo de las instalaciones del cliente a las del
proveedor? De ser as. Se ha definido la responsabilidad para
asegurar que se obtengan todos los permisos y licencias de terceras
partes que tiene un inters legal en el equipo?
d) Es necesario un contrato separado para dirigir la transferencia de
propiedad?
83
e) Se requerir un avalo formal?

f) Quin ser responsable del seguro?
g) Quin
ser
responsable
de
los
arreglos
pagos
de
mantenimiento?
h) Se requerir un contrato separado para el mantenimiento?
Software:
a) Estar el proveedor utilizando Software para que lo utilice el
proveedor en el Outsourcing? En caso de ser as Esta el cliente
otorgando la licencia de su propio software para que lo utilice el
proveedor en el Outsourcing?
b) Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso de software de
terceros?
c) Est el proveedor utilizando el software propio en el suministro
de los servicios?
d) Quien poseer los derechos del software que se desarrolle en los
arreglos del Outsourcing?
Trminos de cargos y pagos:
a) Cmo se calculan los cargos por el servicio?
84
b) Pueden producirse volmenes y controlarse con suficiente

exactitud para que sea viable un cargo fijo?
c) Se harn los cargos por tiempo y materiales? En la contabilidad
de libros abiertos una opcin, costos del proveedor mas utilidad
acordada?
d) Estn los cargos relacionados directamente con el desempeo en
el nivel de servicio?
e) Cules son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados
los cargos y servicios subordinados?
f) Se cargan por separados los gastos?
g) Habr un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles
de servicio que no estn dentro de los criterios acordados?
h) Habr alguna limitacin en variaciones en los niveles por cargos a
pagar?
i) Habr algn trabajo de desarrollo y cmo se va a cargar ste?
j) Los cargos permiten cambios en los servicios?
k) Con qu frecuencia se revisarn los cambios?
85
l) Hay alguna limitacin en los criterios para la revisin, como el

ndice de precios al menudeo, estudios de salarios en computacin,
etc.?
m) Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el
tiempo?
n) Cules van hacer los mtodos de pagos?
Identificar las responsabilidades del proveedor:
Por ejemplo:
Auxiliar en la evaluacin de los niveles de servicio.
Cumplir los niveles de servicios
Nombrar un representante.
Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing.
Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y

seguridad.
Identificar la responsabilidad del cliente:

Por ejemplo:
86
a) Quin asistir a las reuniones?

b) Cules sern los procedimientos especiales para los problemas no
resueltos en las reuniones?
c) Habr provisiones para auditorias independientes del sistema?
Seguridad:
a) Es necesaria la confidencialidad en el desempeo de los contratos?
Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se estn procesando
electrnicamente datos personales de persona vivas que puedan identificarse. Esta
preparado el proveedor para dar una garanta de cumplimiento de proteccin de
datos?
2.2.3.6.
Ventajas y desventajas de la subcontratacin
Ventajas
La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de
Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la
que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud
de la economa de escala que obtienen las compaas contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la
funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de
Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto,
Implementacin, administracin y operacin de la infraestructura.
87
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de

Outsourcing:
Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se

reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de

reglas y un mayor alcance de la organizacin
Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que

permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para
las decisiones crticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de

entrenar personal de la organizacin para manejarla.
Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida

considerando las presiones competitivas.
Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
88
Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos

fijos.
Desventajas
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral
del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:
Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor

externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen

oportunidades para innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en

cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria
propia y se convierta de suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las

actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la
empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no

resulte satisfactorio.
89
Reduccin de beneficios
Prdida de control sobre la produccin.
2.2.3.7.
reas de la empresa que pueden pasar a

outsourcing
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas

organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus funciones
en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que mejor saben
hacer, maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino
que abarca la mayora de las reas de la empresa.
A continuacin se muestran los
tipos ms comunes.
Outsourcing de los sistemas financieros.
Outsourcing de los sistemas contables.
Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.
Outsourcing de los sistemas administrativos.
Outsourcing de actividades secundarias. Es preciso definir que una

actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades
principales de la compaa. Dentro de este tipo de actividades estn la
90
vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el

abastecimiento de papelera y documentacin, el manejo de eventos y
conferencias, la administracin de comedores, entre otras.
Outsourcing de la produccin.
Outsourcing del sistema de transporte.
Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y

distribucin.
Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.
Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,

operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos

anteriores.
2.2.3.8.
reas de la empresa que no deben pasar a

outsourcing
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:
La Administracin de la planeacin estratgica.
La tesorera
91
El control de proveedores
Administracin de calidad
Servicio al cliente
Distribucin y Ventas
2.2.3.9.
Estrategias de outsourcing
Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe

definir una estrategia que gue todo el proceso. Hay dos tipos genricos de estrategia
de Outsourcing: la perifrica y la central.
La perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca
relevancia estratgica de suplidores externos.
La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de
gran importancia y larga duracin para obtener el xito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el
proceso est regido por las guas de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser
conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia.
Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales
se debe subcontratar y cundo hacerlo.
Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compaa que contrata y
el suplidor.
En esta relacin existen dos componentes:
uno interpersonal que
establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el
92
equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel
directivo entre ambas partes.
Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de
una subcontratacin.
En la actualidad las organizaciones buscan relaciones ms
formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratgico lo
que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor.
La ventaja de este tipo de relacin es que permite
a ambas partes
familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el

suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera ms efectiva en
trminos de comunicacin y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una
relacin ms llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr
consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual
garantizado.
Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en
trminos de tiempo, adherencia al presupuesto y al xito del proyecto medido en base
al logro de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeo no pueden medirse
numricamente se pueden crear escalas de medicin subjetivas con un rango que
abarque desde pobre hasta excelente.
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor
especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al
suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o
reclamo sino ms bien con el fin de buscar reas de mejoras. De igual forma es
beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente
de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la
mejora en ambas partes.
93
La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing,

estableciendo las habilidades mnimas necesarias.
Un equipo de este tipo
generalmente esta compuesto por personas de reas comerciales, tcnicas,

financieras, entre otras, sin embargo la composicin del equipo vara dependiendo del
alcance del proyecto. Se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma
no slo a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de
Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.
2.2.3.10.
Metodologa
para
desarrollar
un
proyecto
outsourcing
La metodologa del Outsourcing es esencialmente la incorporacin de buena

prctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisin para subcontratar necesita
estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como
en el caso de muchas decisiones mas, sobre bases financieras o tcnicas.
Lo que hace esta metodologa es ayudar a planear, a fijar las expectativas,

tanto dentro de la organizacin como en el exterior, a combinar tecnologa, recursos
humanos y recursos financieros; a analizar si la empresa esta preparada cultural,
tcnica y gerencialmente para ser sometida a un proceso de outsourcing en un
momento determinado; a disear un programa de outsourcing partiendo de este
anlisis, establecer cronogramas, necesidades y todos los recursos que se requieren
para llevar a cabo el proceso; a prepararse para la implementacin, y adquirir los
recursos necesarios para que pueda ser manejado por control remoto (va Internet, por
ejemplo) e indica aquellas reas donde la organizacin necesita conocimiento
especializado.
94
2.2.3.10.1. Convencer de la necesidad

Poner en manos de otros la administracin de servicios que son vitales para la
empresa, causa cierto recelo; sin embargo no se puede negar que esto agiliza las
acciones en el desempeo cotidiano de las organizaciones.
Para Rodrguez (1997), "la situacin actual es que las empresas absorban la
totalidad del costo de los procesos, el cual es trasladado al cliente va precio; adems
de la ineficiencia, distraccin de recursos y poca especializacin".
2.2.3.10.2. Implementar el outsourcing.
La metodologa del outsourcing es esencialmente la incorporacin de una
buena prctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisin para subcontratar
necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse
simplemente, como es caso de muchas decisiones ms, sobre bases financieras o
tcnicas.
La metodologa incluye los pasos sencillos de evaluacin, planeacin y
ejecucin de un conjunto de decisiones.
Por lo tanto, se deber ver esta metodologa como un conjunto de
herramientas, la cual debe ser personaliza para satisfacer las necesidades del proyecto
de outsourcing que se est considerando. Este es un paso vital y generalmente da
como resultado un plan general ms adecuado, con un esfuerzo ms dirigido por parte
del equipo del proyecto.
2.2.3.10.3. Pasos de la metodologa
95
FASE 0. Inicio del proyecto
Qu hace? Identifica el alcance de lo que se est considerando para el

outsourcing. Establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los
factores "adelante / alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos
iniciales para poner en marcha el proyecto.
Cunto tiempo? De dos a cuatro semanas.
Quin participa? Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro

del consejo que est patrocinando el estudio de factibilidad.
Qu se entrega? Un documento que establece el alcance del proyecto y las

cuestiones administrativas.
Qu se decide? Examinar (o no) los beneficios estratgicos.
FASE 1. Evaluacin.
Qu hace? Examina la factibilidad del outsourcing; define el alcance y los

lmites del proyecto e informa en que grado el proyecto satisfar los criterios
establecidos.
Cunto tiempo? De cuatro a seis semanas.
Quin participa? Un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, por lo

menos un gerente de una funcin (por ejemplo: de finanzas o recursos
96
humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la

evaluacin.
Qu se entrega? Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisin

acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeacin.
Qu se decide? Decisin acerca de proceder o no.
FASE 2. Planeacin detallada.
Qu hace? Establece los criterios para la licitacin, define los detalles para
los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.
Cunto tiempo? De ocho a diez semanas.
Quin participa? El equipo formado durante la fase 1, ms un representante

de compras (o abastecimientos o contratos), del departamento jurdico y de
recursos humanos, en caso de que no estn representados.
Qu se entrega? Un plan para el proceso de licitacin, incluyendo

documentacin para la licitacin, descripcin de los servicios, borradores de
acuerdos del nivel de servicios y una estrategia para las negociaciones con los
proveedores.
Qu se decide? A quien se invita a conservar, bajo que criterios y las medidas

de desempeo.
FASE 3. Contratacin.
97
Qu hace? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un

proceso de licitacin. Identifica a un proveedor de respaldo.
Cunto tiempo? De tres a cuatro meses.
Quin participa? El equipo central de la fase de planeacin. Puede incluir

asesores externos. Participarn contratistas potenciales y sus socios.
Qu se entrega? Invitacin a concursar. Acuerdos de nivel de servicios. Los

encabezados del acuerdo. Contratos. Plan para la transferencia del servicio al
subcontratista.
Qu se decide? La concesin del contrato. A quien, para que servicio, durante

cuanto tiempo, con que criterios de medicin.
FASE 4. Transicin del nuevo servicio.
Qu hace? Establece los procedimientos para la administracin de la funcin

subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones.
Transfiere personal y activos segn se haya acordado.
Cunto Tiempo? De dos a tres meses.
Quin participa? El equipo central y el gerente de funcin de la funcin

subcontratada. Recursos humanos, usuarios, gerencia y personal del
proveedor.
98
Qu se entrega? Un plan de transicin. Documentacin de los

procedimientos de administracin y revisin. Entrega de la responsabilidad
formal al subcontratista.
Qu se decide? Procedimientos de terminacin. Fecha de entrega del

servicio.
FASE 5. Administracin y revisin.
Qu hace? Revisa el contrato en forma regular, comparndolo contra los

niveles de servicios acordados. Plantea las negociaciones para tomar en cuenta
los cambios y requerimientos adicionales.
Cunto tiempo? De uno a cinco aos, dependiendo de la duracin del

contrato. Normalmente es de tres a cinco aos.
Quin Participa? Representante del contratista responsable de la entrega del

servicio. Representante de la funcin del usuario, responsable de la
administracin del contrato y del proveedor.
Qu se entrega? Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de

sorpresas.
Qu se decide? Verificacin anual de la validez de la evaluacin original.

Decisin sobre la continuacin del contrato.
99
2.2.3.11. Riesgos del outsourcing

Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos
operacionales a riesgos estratgicos.
Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa
Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la
informacin compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:
No negociar el contrato adecuado.
No adecuada seleccin del contratista.
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.
Rechazo del concepto de Outsourcing
Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn permitiendo

que ste se de cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.
100
Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor

seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estndares
que la empresa requiere.
2.2.3.12. Factores condicionantes al outsourcing en Venezuela
Se puede considerar, de una forma amplia y general, la existencia de una serie
de niveles que condicionan la implantacin del outsourcing en las empresas, como lo
son el nivel estratgico, organizacional, econmico, social, poltico y jurdico legal.
2.2.3.12.1. Nivel estratgico.

Para la correcta aplicacin del proceso de outsourcing, existe la necesidad
natural de un conocimiento amplio por parte de los funcionarios sobre el nuevo
sistema de gestin implica la difusin en toda la organizacin de la estrategia, visin,
misin, objetivos y metas de la empresa. Igualmente, se deben revisar los objetivos,
polticas y directrices para que la empresa, en caso de conflicto, se encuentre apta
para establecer una relacin de confianza entre todos los niveles jerrquicos y puestos
de trabajo.
2.2.3.12.2. Nivel organizacional
Debido a los cambios en la estructura funcional se producen alteraciones
significativas del espacio fsico que ocupa la organizacin, variaciones en la actividad
funcional y en la delegacin de autoridad y cambios en los organigramas
departamentales y en el general.
101
Por lo expuesto, se producen tambin alteraciones en las normas, sistemas y

mtodos operacionales, los cuales debern ser revisados frecuentemente para soportar
los cambios que produce el outsourcing.
Consecuentemente la organizacin se ver inmersa en un proceso de
adaptacin al nuevo de control interno de los sistemas de informacin gerencial, a
travs de un mayor soporte y calificacin de datos para la toma de decisiones.
2.2.3.12.3. Nivel econmico
A partir de la implantacin de la outsourcing, se necesita de una revisin
continua de los costos de los procesos de produccin, de distribucin,
comercializacin y, en general, de los costos de muchas actividades administrativas
internas, pues repercuten directamente en la estructura administrativa - operacional de
la empresa.
Bajo esta perspectiva, el outsourcing requiere una adaptacin de la estructura
de costos internos a este nuevo sistema definiendo sus situaciones a un nivel contable
y operacional.
As, los datos obtenidos a travs del sistema de costos de las
actividades subcontratadas en relacin con los costos de las actividades internas.

De igual manera, debe existir un ambiente encaminado a la revisin de los
precios y tarifas de los productos o servicios de la organizacin, considerando la
participacin e influencia, directa o indirecta, de las actividades subcontratadas para
la determinacin final de los mismos.
En muchos casos, dependiendo de las reas subcontratadas y segn la
flexibilidad de manejo implantado en las mismas, puede existir variaciones
102
significativas en la planificacin del nivel de inversiones en activos por parte de la

empresa o en la planificacin del rendimiento de los activos existentes.
2.2.3.12.4. Nivel social
En este tpico se debe analizar el empleo como factor principal, tomando en
cuenta dos aspectos:
2.2.3.12.4.1.
A travs de la apertura de los nuevos
negocios
En este sentido, los ejemplos internacionales de la subcontratacin, nos llevan
a pensar en la formacin rpida de nuevas empresas en varios segmentos del mercado
en el sector de los servicios.
2.2.3.12.4.2.
A travs de la revisin de las
funciones.
Con la implantacin de la subcontratacin, la transformacin de las
estructuras funcionales es inevitable en las empresas.
Le corresponde a la alta
gerencia, partiendo de la visin estratgica, delimitar las consecuencias internas de

este proceso, abordando:
103
El aspecto social de los despidos cuando ocurren, procurando

facilitar el proceso junto a los funcionarios, e intentando
siempre y en la medida de lo posible, a travs de negociaciones
con el proveedor de los servicios que ser contratado, el
acogimiento, en una forma parcial o total, de estos funcionarios
que se convertirn en colaboradores de la nueva empresa.
El movimiento interno funcional ensear al administrador la

posibilidad de aprovechar la mano de obra disponible en las
reas subcontratadas. Esta situacin se facilita, ya que, los ex
empleados conocen la empresa, su cultura y filosofa. Este
enfoque
es
extremadamente
importante
pues,
con
la
implementacin de la tercerizacin, la tendencia empresarial es

despedir empleados, lo cual en un determinado momento hace
que la empresa por el nfasis en las reas que componen las
actividades principales del negocio.
2.2.3.12.5. Nivel poltico
El gobierno Venezolano, ya sea municipal o estatal, podra considerar a la
subcontratacin como una forma adecuada de proceder en la relacin con los cambios
estratgicos y operacionales en los organismos pblicos.
Podemos decir que los programas de estabilizacin de la economa, la
privatizacin de empresas estatales, la apertura de la economa y la disminucin de la
burocracia reflejan intenciones del estado que pueden tener resultados favorables a
travs de la subcontratacin.
104
2.2.3.12.6. Nivel jurdico legal.

En Venezuela no existe ley que prohba o regule la aplicacin de la
subcontratacin, sin embargo, las leyes que regulan las relaciones laborales podran
ser un obstculos para la subcontratacin, debido al costo que implica despedir a los
empleados de las reas que se pretende llevar a la subcontratacin.
No obstante, deben cumplirse todas aquellas leyes, normas y reglamentos que
de una manera vinculante se refiera a la creacin de estas empresas.
2.2.4. Oficinas Virtuales

2.2.4.1. Definicin
En la actualidad no slo existe una impresionante lista de aplicaciones de la
Realidad Virtual, sino tambin existe una urgente necesidad de implementaciones
nuevas e imaginativas debido al radical cambio que puede observarse en la
tecnologa, en la industria y en los negocios. Frente a estos cambios se imponen
nuevas estructuras administrativas y organizacionales para las empresas, siendo este
el caso de la oficina virtual desprendindose de ella la compaa virtual, teniendo
como esencias de ambas la reinvencin de la organizacin, tanto de la mediana como
la gran empresa.
Esencial y tcnicamente la oficina virtual, no es ms que la unin de un
computador generalmente porttil, con capacidad para comunicaciones, un telfono
105
digital mvil, software de red, componentes multimedia y algunos programas

especficos segn la labor que desempea el trabajador. Pero este pequeo equipo
permite a los trabajadores realizar las labores desde su casa, automvil o donde a bien
lo crean conveniente. Esta situacin trae consigo un cambio radical en las pautas de
trabajo, y revoluciona el mundo empresarial y profesional, con incrementos de
productividad y ahorro de tiempo y dinero.
Para poder ampliar un poco ms esta definicin un poco tcnica, debemos
abordar otros aspectos y conceptos, que son el verdadero sentido de la oficina virtual,
y que asocindolos a lo anteriormente descrito, conforman la realidad de todo lo que
es ella.
2.2.4.2. La Sociedad de la Informacin.

La sociedad de la oficina virtual; sociedad de la informacin es en la que
vivimos hoy en da, y que se distingue por una serie de rasgos caractersticos, como
son:
La materia prima es la Informacin:
En esta nueva sociedad, la
informacin sustituye a los antiguos factores de produccin y creacin de riqueza. El

trabajo manual cede su puesto al trabajo intelectual. El poder se basa cada vez ms
en la capacidad para almacenar, gestionar, distribuir y crear informacin.
La terciarizacin: La sociedad de la informacin es un estado evolutivo de
las sociedades avanzadas. En ellas, el nmero de los trabajadores ocupados en el
sector terciario supone, como mnimo, el 50% de la poblacin ocupada y, dentro de
ellos, el nmero de los que trabajan en la informacin supera al de los que trabajan
106
en las dems profesiones.
Esta desproporcin a favor de los trabajadores de la
informacin se incrementa da a da. (Vase Figura 1.)
60
50
40
30
20
10
0
1880
1900
Agricultura
1920
Industria
1940
1960
1980
Servicios
Informacin
Fuente: A.L. Robinson, Electronics and Employment: Displacement Effects, en The Microelectronics Revolution, 1980.
Figura 1. Cambios en la estructura ocupacional de EE.UU.
2000
107
La automatizacin:
La mayor parte de las tareas laborales estn
automatizadas y se definen no desde el punto de vista de fabricacin, sino en trminos

de captura de informacin, solucin de problemas, produccin de ideas creativas y
capacidad de responder flexiblemente a situaciones nuevas o de actuar flexiblemente
cuando se interactua con otros. El trabajo puramente mecnico lo hacen mquinas.
La globalizacin: La sociedad de la informacin tiene vocacin de sociedad
global; es una sociedad de estructura y mbito mundiales. Esta globalidad es fcil de
constatar, ya que cosas que slo se podan comprar en el mercado local se pueden
ahora adquirir instantneamente en cualquier lugar del mundo. Igualmente, hoy se
puede ser espectador universal, mediante las comunicaciones; es as como los medios
de telecomunicacin han dado al ser humano el don de la ubicuidad.
La interactividad:
telecomunicacin,
de
Con el nacimiento y extensin de las redes de
las
llamadas
autopistas
de
la
informacin,
las
telecomunicaciones imponen ya una interconexin de tipo multidireccional, lo cual

ofrece la posibilidad de que aparezcan y existan tantas fuentes y motores de
informacin que conformen una gran variedad de posibilidades que pueden llegar a
ser infinitas; esto dado que cada empresa, persona o institucin se convierte en emisor
y difusor de informacin, transformndose as en un foco de poder.
La complejidad:
La sociedad de la informacin es una sociedad muy
compleja. Dicha complejidad surge, en gran parte, a que los cambios se dan en forma
simultanea, como ocurre en todo periodo revolucionario o de innovacin.
Por
doquier encontramos nuevas formas de organizacin, fruto de la incidencia de las

tecnologas de la informacin sobre todo tipo de organismos y estructuras.
El dominio de los medios de comunicacin: Teniendo en cuenta todo lo
anteriormente descrito como caractersticas de la sociedad de la informacin, y
108
evidenciado, adems, la necesidad e importancia de la informacin, es prcticamente

visible que a esta nueva sociedad la dominan los medios de comunicacin y sus
adelantadas e innovadoras tecnologas.
La televida o vida virtual: La sociedad de la informacin se caracteriza por
la infinidad de posibilidades que las autopistas de la informacin aportan a la vida de
los ciudadanos, donde ellos pueden actuar como:
Proveedores, incorporando al mercado de las redes un producto

o servicio.
Clientes, acudiendo a la red para todo tipo de actividades de

trabajo, diversin, cultura, entre otros.
Con estas condiciones, podemos hablar de una televida o vida virtual; donde
las labores del hogar estn controladas por una unidad central, las compras se hacen
por la red directamente, las transacciones bancarias no necesitan de papeleo y largas
filas, se tiene un medico disponible en la red siempre listo para las emergencias, y en
fin se realizan cantidad de negocios y transacciones por la red, y todo esto trabajando,
obviamente, desde el hogar.
2.2.4.3.
Teletrabajo.
Es aqu donde la definicin tcnica que se mencin en lneas pasadas

comienza a tomar un valor y un sentido mucho ms amplio. El teletrabajo es el
objetivo real de la oficina virtual, y a grandes rasgos es la gran innovacin que trae
consigo la oficina virtual.
109
El primer paso para explicar el teletrabajo es definirlo y esto es ms difcil de

lo que parece. La mayora de la gente entiende que la palabra implica trabajo a
distancia pero eso no es, evidentemente, todo.
En la actualidad existen multitud de definiciones del termino teletrabajo y de
ah que sea difcil cuantificar y/o conocer su implantacin real. As, si se examina la
literatura sobre el tema, se puede comprobar que adems de teletrabajo, se utilizan,
adems, otros trminos como teledesplazamiento (telecommuting), trabajo en red
(networking), trabajo a distancia (remote working), trabajo flexible (flexible
working), y trabajo en el domicilio (homeworking). Sin embargo en la mayora de
las definiciones existentes siempre aparecen tres conceptos claves: organizacin,
localizacin y tecnologa.
As pues, el teletrabajo es tambin una forma de organizar el trabajo de
manera que este se realiza, con la ayuda de tecnologas de la informacin y las
comunicaciones, en un lugar distinto y alejado de las oficinas centrales o de las
instalaciones de produccin. El teletrabajo, supone una ruptura con el concepto
tradicional de <trabajador = lugar de trabajo> y <trabajo = horario de trabajo>
expuesto por Barrera (1994). Para sintetizar todos aspectos es una sola definicin,
podramos decir que:
El teletrabajo es una forma flexible de organizacin del trabajo que consiste
en el desempeo de la actividad profesional sin la presencia fsica del trabajador en la
empresa durante una parte importante o la totalidad de su horario laboral. Engloba
una amplia gama de actividades y puede realizarse en tiempo completo o parcial. La
actividad profesional en el teletrabajo implica el uso frecuente de mtodos de
procesamiento electrnico de informacin, y el uso permanente de algn medio de
telecomunicacin para el contacto entre el teletrabajador (trabajador virtual) y la
empresa.
110
TELETRABAJO TRABAJO DISTANCIA TELECOMUNICACIONES

2.2.4.3.1. Las Modalidades del Teletrabajo.
Las modalidades de
teletrabajo son prcticamente definidas por el lugar en donde se

trabaja, as estas modalidades son:
Domicilio. Es la modalidad ms genuina. Sin embargo, dentro de ella caben
muchas modalidades tendentes, por una parte, a evitar los principales inconvenientes
del trabajo en casa, como puede ser el aislamiento. Por otra, a satisfacer la necesidad
de la empresa de racionalizar costes y seguir contando con la presencia de su
personal, al menos de vez en cuando. Teniendo en cuenta estos condicionantes,
pueden darse las siguientes situaciones:
Trabajo en el domicilio todo el tiempo. Es decir, toda la jornada y todos los
das de la semana. Este tipo de situaciones son ms frecuentes, lgicamente, en las
personas que trabajan por cuenta propia y venden sus servicios a las empresas (free
lances).
Parte del trabajo en el domicilio y parte en la empresa.
Cuando los
trabajadores pertenecen a la nmina de una empresa, esta suele buscar

combinaciones, de manera que se conjuguen las ventajas que para ella y sus
trabajadores pueda tener el trabajo a distancia con la necesidad de mantener la
cohesin de los frutos del trabajo y el espritu de pertenencia de sus trabajadores a la
institucin.
Las Oficinas Satlites. Estos son lugares de trabajo que pertenecen a la
misma empresa, pero son independientes de la sede corporativa. En estas oficinas
satlites para teletrabajo situadas en puntos estratgicos, no tienen porque ubicarse, de
111
modo fijo, unos departamentos concretos.

funcional, sino la geogrfica.
En ellas prima no la organizacin
Se abren para que acudan a trabajar a ellas los
trabajadores que viven ms cerca, con independencia del puesto de trabajo que
ocupen o de las tareas que desempeen.
Los Telecentros.
Fundamentalmente son centros compartidos por varias
empresas, fundamentalmente medianas.
El principal criterio que agrupa
a los
trabajadores en ellos, al igual que en las oficinas satlites, es geogrfico. Se trata de

prestar un servicio a personas que viven en las proximidades, de modo que no tengan
que efectuar un largo viaje para ir a trabajar. Estos telecentros han de tener el
equipamiento suficiente para realizar las funciones que en ellos se pretende.
Los telecentros pueden ser propiedad de empresas o asociaciones de empresas
que comparten costos.
Puede ser tambin propiedad de empresas de
telecomunicaciones y/o empresas de informtica, que los crean con la intencin de

incentivar el consumo tanto de equipos como de lneas.
Las Telecabaas (Telecottages).
Son centros de teleservicios asociados,
generalmente, a instalaciones en haciendas, pueblos pequeos, en sntesis zonas

rurales. Con este sistema se busca retener a la poblacin autctona y atraer incluso a
poblacin ms preparada, que suele servir en los grandes centros urbanos.
Mviles o nmadas. Quiz la mxima expresin de la oficina virtual y el
teletrabajo la constituya el trabajador mvil o nmada. Es decir, el que trabaja donde
esta, donde surge la necesidad de trabajar.
Son trabajadores que realizan su labor
desde su casa, telecentros, oficinas satlites, telecabaas, desde el lugar donde se

encuentra su cliente, en su lugar de descanso e incluso en el camino a cualquier lugar.
2.2.4.5. Compaa Virtual
112
Como es visible, las tecnologas de la informacin han permitido hoy un

nuevo concepto de las empresas, llamadas Compaas virtuales, o empresas en red,
no ligadas a un espacio fsico, sino conformadas por una red de relaciones
telemticas.
La compaa virtual est compuesta
de una red temporal de socios de
negocios independientes, clientes, proveedores e incluso antiguos competidores.

Estos estn conectados por tecnologa informtica que les permite compartir recursos
administrativos, experiencia en investigacin y desarrollo, mercados y costos.
Este nuevo modelo, tiende un poco ha desvanecer la nocin de la empresa como una
organizacin jerrquica estructurada. La compaa que en el pasado pareca una
impresionante estructura de clases, ha empezado a dividirse en piezas ms pequeas:
las unidades independientes de negocios.
Adems, las teoras organizacionales
actuales indican que slo un ncleo de actividades debe permanecer dentro de un

centro corporativo reducido. El resto debe decentralizarse o realizarse a travs de
alianzas, lo que afianza aun ms la filosofa de la oficina y compaa virtual.
Debido a estos cambios radicales en la organizacin y en los negocios, en la
actualidad se estn dando cambios muy significativos en la industria de la
manufactura, en los servicios, mercadeo y finanzas.
2.2.4.5.1. Caractersticas de la Compaa Virtual.
Los siguientes son los atributos clave de una empresa de este tipo:
Excelencia. Debido a que cada socio aporta su habilidad, puede ser posible
crear una organizacin que sea lo mejor en todo. Todas las funciones y procesos
podran ser de nivel mundial, algo que ninguna compaa podra llegar a lograr sola.
113
Tecnologa.
Las redes de informacin
permiten que las compaas y
empresarios, sin importar su ubicacin geogrfica, se unan y trabajen como uno slo.
Existe utilizacin intensiva de las tecnologas de informtica y telecomunicaciones.
Sentido de la oportunidad. Las sociedades son menos permanentes, menos
formales y tienen un mejor sentido de la oportunidad. Las empresas se colaboran
para aprovechar una oportunidad especifica ofrecida por el mercado y, casi, siempre,
se disgregaran nuevamente cuando la necesidad se acabe.
Confianza. Estas relaciones obligan a las compaas a depender mucho ms
unas de otras y exigen un nivel de confianza mucho ms alto. Comparten un sentido
de objetivo conjunto, lo cual significa que el destin de cada socio depende del otro.
Ausencia de Fronteras.
Este nuevo modelo corporativo redefine las
fronteras tradicionales de la empresa. La mayor cooperacin entre competidores,

proveedores y clientes hace difcil determinar donde termina una empresa y comienza
otra.
Otras caractersticas implcitas son:
Flexibilidad de estructura
Descentralizacin de decisiones
Alta dispersin de empleados y recursos
Concentracin en una actividad muy especializada
114
Fuerte nivel de subcontratacin (Outsourcing)
La compaa virtual puede tener enormes ventajas competitivas en este nuevo

mundo, su flexibilidad y ligereza puede darle enorme capacidad para capturar
mercados emergentes, de rpido desarrollo y demandantes de soluciones con un
contenido tecnolgico muy elevado. Para Boluda (1996) los campos especialmente
abandonados en este sentido son los que se dedican a la gestin y elaboracin de
informacin, siendo uno de los ms importantes la consultora, en su concepto ms
amplio, como suministradora de informacin, experiencias y conocimiento.
2.2.4.5.
Tecnologas relacionadas con el desarrollo y

aplicacin de la oficina virtual.
2.2.4.5.1 Redes
La palabra red tiene varias definiciones. La ms comn describe los mtodos
que la gente utiliza para mantener sus relaciones con amigos y contactos de negocios.
Aplicada a computadores, tiene mucho ms significado. Para Norton (1996) una red
es una manera de interconectar computadores de tal forma que estn conscientes
unas de otras y puedan unir y compartir sus recursos. Cabe anotar que Rodrguez
(1996) dice que esta comunicacin es lograda gracias a los Protocolos, que son un
conjunto de normas o procedimientos necesarios para iniciar y mantener una
comunicacin. Los principales protocolos son, TCP/IP, SNA, NetBEUI, IPX/SPX.
115
2.2.4.5.1.1. Ventajas.
En los negocios, educacin y muchos otros tipos de organizaciones, las redes
ofrecen enormes beneficios, de los cuales los ms importantes son:
Acceso simultaneo. Una realidad de las empresas con computadores es que
la mayora de sus empleados de oficina utilizan los mismos programas. Con una red,
las empresas pueden ahorrar bastante dinero al comprar versiones especiales para red
de los programas ms comnmente utilizados, en lugar de reproducciones por
separado de la informacin en diferentes discos duros. Esto mismo sucede con la
informacin en si. La informacin que cada empleado necesita, estar disponible
siempre, sin la antigua necesidad de tener que trasladar constantemente los archivos
con informacin de un equipo a otro.
Dispositivos
Perifricos
Compartidos.
Compartir
dispositivos,
especialmente como las impresoras lser o el escner, con una red es relativamente
fcil. Esto al igual que el acceso simultaneo trae consigo beneficios muy importantes
en el ahorro de costos.
Respaldo ms fcil.
En las empresas, la informacin puede ser
extremadamente valiosa, de tal forma que es imperativo asegurarse de que los

empleados respalden su informacin. Una forma de dar solucin a este problema es
manteniendo toda la informacin de valor en un dispositivo de almacenamiento
compartido al cual los empleados tienen acceso mediante la red. De esta forma, a una
persona se le puede asignar la tarea de hacer respaldos frecuentes de la informacin
en el dispositivo de almacenamiento compartido.
Transferencia de datos. Es decir, la posibilidad de establecer comunicacin
entre computadores e intercambiar informacin.
116
2.2.4.5.1.2. Tipos de Redes.

La distancia entre los computadores que integran una red no es obstculo para
obtener un buen funcionamiento de esta. Dependiendo de dicha distancia, las redes
de computadores presentan la siguiente clasificacin.
2.2.4.5.1.2.1. LAN.
Una LAN (Red de Area Local) es una red de computadores de cualquier
variedad que estn ubicadas relativamente cerca una de otras y conectadas por un
cable contiguo (o por enlace inalmbrico). Una LAN puede estar por slo dos o tres
computadores interconectados para compartir recursos, o puede incluir varios cientos
de ellos. Cualquier red que resida dentro de una sola edificacin, edificaciones
contiguas, o incluso un campus se considera una LAN.
Una LAN permite a todos los computadores conectados a ella compartir el
hardware, software e informacin. Los recursos ms compartido a menudo son los
dispositivos de disco de almacenamiento e impresoras. Un disco de almacenamiento
compartido en una LAN es llamado Servidor de Archivos o Servidor de la Red.
2.2.4.5.1.2.2. WAN.
Una WAN (Red de Area Extendida) es comnmente dos o ms LAN
interconectadas, generalmente a travs de una amplia zona geogrfica, por ejemplo un
banco con sucursales en diferentes zonas del pas. Cada sucursal necesita recursos,
informacin y programas a nivel local, pero tambin necesita compartir informacin
117
con la otras sucursales o con la oficina central, para poder llevar con eficacia sus
operaciones a nivel nacional.
2.2.4.5.1.3 Tipos de Conexin.
Existen tres tipos de conexin a una red: la conexin punto a punto, la
conexin multipunto y la conexin inalmbrica.
Punto a Punto. Es una conexin de dos dispositivos entre ellos y nadie ms.
Por ejemplo, una conexin de dos computadores mediante fibra ptica o un cable
paralelo.
Multipunto. Utiliza un slo cable para conectar ms de dos dispositivos. Por
ejemplo, un cable coaxial, que tiene varios dispositivos conectados al mismo.
Inalmbrica. Como su nombre lo indica es una red que casi no utiliza cables.
Bsicamente, las redes inalmbricas se basan en el uso de dos tecnologas: Ondas de
radio y Luz infrarroja, que tienen sus pros y contras, especficamente en trminos de
la velocidad de transmisin, compatibilidad y medio en el cual se instala. Estos pros
y contras los podemos resumir as:
Ventajas.
Buenas caractersticas de desempeo
Resistencia a la interferencia externa
Seguridad
118
Bajos costos de operacin
Facilidad de instalacin
Facilidad de mantenimiento y deteccin de fallas
Menor tiempo de instalacin
Buen nivel de integracin con redes tradicionales existentes
Potencia y distancia limitada
Velocidad de transmisin limitada
Alto costo por unidad
Limitaciones.
2.2.4.5.1.4. Topologas de Redes.

La topologa de una red es la distribucin fsica de los cables que conectan los
nodos a la misma. Existe un nmero de factores a considerar para determinar cual
topologa
es la ms apropiada para una situacin dada; estos factores son por
ejemplo, el tipo de computadores, el costo de componentes y el desempeo deseado.

Existen tres topologas de redes.
2.2.4.5.1.5. Bus Lineal.
119
Una red en bus lineal, es una topologa de red que utiliza una conexin
multipunto, donde todos los dispositivos se conectan a un mismo cable uno tras otro.
Aun cuando la topologa de bus lineal es una de las ms comunes, tiene
desventajas inherentes:
Frgil. Si el cable se desconectara o se rompe, la red deja de funcionar en su
totalidad.
Limitada en distancia y nmero de dispositivos conectados.
Difcil de aislar cuando hay problemas de cableado.
Degradacin del desempeo de la red con el crecimiento de dispositivos.
Y tiene algunas ventajas, tales como:
La falla en una computadora no afecta la red.
Las conexiones a la red son sencillas y flexibles.
Es una topologa barata, en cuestiones de cable, conectores y otros
componentes.
120
Fig. 2
Red Bus Lineal
2.2.4.5.1.6. Red en Estrella.

La topologa en estrella, es una topologa en red punto a punto, ya que los
dispositivos se encuentran conectador a un panel de control o concentrador, que
enruta el trfico al lugar apropiado. Las ventajas de esta topologas son:
Si el cable de un dispositivo falla no afecta la integridad de la red.
Facilidad para aadir nuevos dispositivos
Administracin y Monitoreo centralizado
Sus desventajas son:
Alto costo en el cableado, las conexiones y el concentrador.
Si el concentrador falla, la red entera deja de funcionar.
121
Fig. 3
Red en estrella
2.2.4.5.1.7. Anillo.
La topologa de anillo, utiliza una conexin punto a punto donde los
dispositivos se conectan en un circulo irrompible formado por un concentrador, que
es el encargado de formar elctricamente el anillo en la medida en que se insertan los
dispositivos. En esta topologa, el mensaje viaja en una sola direccin y es ledo por
cada una de las computadoras hasta llegar a su destin.
Las desventajas de esta forma son:
Un alto costo en el cableado y las conexiones, as como el concentrador.
Si el concentrador falla el anillo se rompe.
Las ventajas de esta topologa son:
Si el cable de un dispositivo falla, no afecta la integridad del anillo.
Igualdad de acceso a todos los dispositivos.
El desempeo de la red esta garantizado.
122
Fig. 4
Red Anillo
2.2.4.5.1.8. Hbrida.
La topologa hbrida es el conjunto de todas las anteriores.
Su
implementacin se debe a la complejidad de la solucin de red, o bien al aumento en

nmero de dispositivos, lo que hace necesario establecer una topologa de este tipo.
Las topologas hbridas tienen un alto costo debido a su administracin y
mantenimiento, ya que cuentan con segmentos de diferentes tipos, lo que obliga a
invertir en equipo adicional para lograr la conectividad deseada.
2.2.4.5.2. Internet
Una de las muchas definiciones que se le han asignado a Internet es la de ser
una red de redes, cuyos elementos (computadores y/o usuarios) se encuentran
distribuidos por todo el mundo. Tambin puede considerarse como un conjunto de
recursos de informacin a nivel mundial. Concretando, la definicin ms universal y
concisa sobre Internet es la planteada por Wyatt (1996):
Internet es una red de redes, lo que significa que muchas redes
operadas por una multitud de organizaciones estn interconectadas
para conformarla. Permite comunicarse, compartir recursos y datos
con personas ubicadas en la calle de enfrente o al otro lado del planeta.
Su mayor ventaja radica en que es una herramienta que permite tener
acceso a enormes cantidades de informacin en todo el mundo.
123
Internet es el banco de datos ms grande en la actualidad; en ella podra

encontrarse gran cantidad de informacin acerca de cualquier tema, lo que la hace de
gran utilidad para maestros, estudiantes, cientficos, msicos, nios y en general para
cualquier persona.
En la actualidad la velocidad de crecimiento de Internet es
bastante grande debido a la cantidad de usuarios individuales e instituciones que se

conectan da a da .
Al trabajar en Internet, es posible efectuar una infinidad de operaciones
relacionadas con el manejo de la informacin, es decir, existe la posibilidad de
establecer comunicacin con cualquier lugar del planeta en donde exista un
computador conectado a Internet. Pueden transmitirse archivos entre computadores,
consultar informacin actualizada sobre algn tema determinado y mucho ms.
A diferencia de otras redes, Internet no posee un administrador central que
tenga un control sobre su totalidad; en lugar, existe un grupo de usuarios identificados
como la sociedad Internet ISOC, que cumple con las siguientes funciones:
Promover el intercambio de informacin utilizando Internet.
Identificar estndares tecnolgicos para utilizacin de Internet en lo referente
al hardware y al software.
Debido al gran tamao y a la incontable cantidad de usuarios de Internet,
resulta imposible decir que posee un sistema operativo definido. Pero, en el momento
de la creacin de Internet y aun en la actualidad, la mayor parte de los computadores
conectados con esta red utiliza el sistema operativo UNIX; por este motivo en algunas
ocasiones se requerir de conocimientos bsicos sobre este sistema operativo sin que
esto signifique que saber UNIX sea necesario para navegar en Internet.
124
Servicios y Herramientas de Internet. Existen en Internet elementos que

vale la pena tener claros, para una mejor comprensin de lo que es en si la
superautopista de la informacin.
Correo Electrnico (e-mail).
Si se utiliza este servicio, cualquier usuario
puede intercambiar mensajes con otros usuarios conectados a Internet sin importar la
distancia que existe entre ellos.
Cuando se enva un mensaje este se guarda
temporalmente en un buzn electrnico que forma parte del sistema de

almacenamiento del proveedor de acceso a Internet, por lo tanto, el usuario se conecta
con su proveedor y lee sus mensajes.
Usenet. Red que permite crear o tener acceso a grupos de usuarios que tengan
algn inters en comn, y as poder discutir o intercambiar ideas.
FTP (File Transfer Protocol; Protocolo de Transferencia de archivos).
Esta herramienta se utiliza para listar y copiar archivos de un computador a otro.
Para esto se debe conectarse con un computador servidor de archivos y de all gracias
a esta herramienta se pueden bajar los archivos que se deseen.
Archie. Debido a la gran cantidad de computadores servidores de archivos
FTP annimos, es necesario contar con la ayuda de otras herramientas para encontrar
un archivo especifico. Archie permite realizar la bsqueda de dichos archivos.
IRC (Internet Relay Chat; Conversacin Transmitida por Internet).
Conecta a un computador con muchos otros, con el objetivo de intercambiar mensajes
interactivamente en tiempo real, sin que importe la distancia entre ellos; as pueden
desarrollarse conferencias.
punto de la videoconferencia.
Esta herramienta ha evolucionado bastante, hasta el
125
Ghoper. A travs de los Ghoper de Internet puede accederse a informacin de

diferentes organizaciones mediante mens, que van de lo general a lo especifico.
Cada computador en el que exista un sistema Ghoper pone a disposicin de los
usuarios una cantidad de informacin clasificada por mens, permitiendo as una
bsqueda ms fcil.
Vernica. Esta herramienta permite localizar ttulos y direcciones de Ghoper,
de una que facilita aun ms la bsqueda.
WAIS (Wide Area Information Server; Servidor de Informacin de rea
amplia). Al utilizar WAIS, puede encontrarse fcilmente informacin, en bases de
datos que ponen a disposicin organizaciones e institutos por todo el mundo.
Word Wide Web (WWW). Este servicio utiliza el concepto de hipertexto, es
decir, texto en el cual se encuentran enlaces que pueden ser palabras resaltadas,
imgenes o iconos, y al seleccionar algunos de estos se obtiene una explicacin
adicional, una definicin o simplemente un nuevo texto relacionado con la palabra
seleccionada. En la mayor parte de los casos se integran a esta herramienta imgenes,
animaciones, videos y sonidos. Debido a esto, este servicio es el de mayor acogida y
crecimiento, gracias a su facilidad y lo agradable de su consulta.
Telnet. Con el uso de este servicio, es posible conectarse con un computador
remoto para emplear de esta forma sus recursos de software como programas, bases
de datos, etc.
126
Fig. 5
Internet
2.2.4.5.2.1. Seguridad en Internet.

La filosofa con al que creci Internet, permitir la mxima conectividad, ha
admitido que cualquier persona pueda tener acceso tanto a la informacin que
permanece en los diferentes puntos de la red como la informacin que viaja por los
canales de comunicacin. Es precisamente esta filosofa la que ha empezado a ser un
verdadero problema para el almacenamiento y/o transferencia de cierto tipo de
informacin sensible a ser observada, capturada o deteriorada por personas diferentes
a los verdaderos propietarios de ella. Como resultado de estas necesidades que
surgen da a da por la introduccin de ciertos servicios en la red (servicios bancarios,
pagos por la red, etc.), surge un concepto que es la seguridad en Internet.
127
2.2.4.5.2.2. Mecanismos de Seguridad.

Los principales servicios de seguridad que debe ofrecer una red de
computadores, segn Coral y Len (1997), son: autenticacin, integridad,
confidencialidad, control de acceso y no rechazo; estos servicios de seguridad segn
Stallings (1995) necesitan para su implementacin de mecanismos y tcnicas tales
como: la criptografa, firmas digitales, funciones de transformacin y tcnicas de
control. Los mecanismos de mejor desempeo en la actualidad son los siguientes:
PGP (Pretty Good Privacy). PGP es un software de encriptacin de alta
seguridad, disponible para varios sistemas operativos.
Bsicamente ofrece los
servicios de confidencialidad y autenticacin aunque, adems, tiene posibilidades

para ofrecer comprensin de datos y gran compatibilidad con el funcionamiento y
manejo de mensajes de correo electrnico. En resumen PGP permite a los usuarios
intercambiar archivos o mensajes con privacidad y autenticacin de una manera
conveniente.
Muros de Seguridad (firewalls).
Estrictamente hablando un muro de
seguridad segn Atkins (1996) puede ser definido como una coleccin de
componentes que se coloca entre dos redes; donde todo el trfico en cualquier
direccin debe pasar a travs del muro de seguridad, nicamente al trfico autorizado
por las polticas locales de seguridad se le permitir el paso y el juro de seguridad por
si mismo es inmune a la penetracin. Ms especficamente y en teora el firewall
sencillamente bloquea o restringe cierto tipo de comunicaciones no autorizadas entre
computadores en la organizacin y computadores en las organizaciones externas; en
trminos generales este mecanismo ofrece un buen grado de aislamiento, y si se
maneja y configura adecuadamente, puede tambin ofrecer un grado alto de
seguridad.
128
SSL (Secure Socket Layer).
Es un protocolo diseado para proveer
privacidad sobre Internet. El protocolo permite que aplicaciones cliente/servidor se

comuniquen de tal forma que no exista riesgo de ser espiados.
El servidor es
autenticado siempre y los clientes opcionalmente. Este sistema es compatible con

prcticamente todo el manejo de Internet.
2.2.4.5.3. Intranet
A raz del xito de Internet, nace Intranet como una herramienta para las
organizaciones y empresas que queran hacer uso de las ventajas que Internet brinda
pero con un enfoque ms interno. Esto es, una red con las mismas caractersticas de
Internet a la cual slo tiene acceso el personal de la organizacin, clientes de la
misma, etc. Es aqu donde radica la diferencia entre estos dos tipos de redes, que en
Internet el acceso a la informacin es pblico, y en Intranet se restringe a
determinados usuarios.
Intranet es una nueva alternativa para las empresas que necesiten compartir
informacin que se genera al interior de su organizacin. En otras palabras, es hacer
uso y distribuir la informacin dentro de la empresa pero a la manera Internet.
El uso e implementacin de la Intranet trae consigo ventajas tales como:
Capacidad de accesar bases de datos sin importar el lugar en donde se
encuentre la computadora, ni su arquitectura, ni su sistema operativo.
Disponibilidad de la informacin a cualquier hora y desde cualquier lugar.
129
Aprovechamiento de recursos tales como: multimedia, hipertexto y otras

facilidades de la red corporativa como navegadores, herramientas de Java, etc., para
desarrollar aplicaciones en la Intranet.
Intranet es una manera rpida y eficaz para realizar transacciones internas.
til en la comunicacin con trabajadores, proveedores y clientes.
Facilita a los empleados las consultas de informacin.
Auxiliar eficiente en la planeacin de citas y reuniones.
Promueve el desarrollo del personal y su capacitacin, as como tambin
impulsa el trabajo en grupo.
Es ideal para difundir informacin interna, tales como polticas, promociones,
etc.
Distribucin de software de trabajo.
Presentacin de productos a clientes sin tener que desplazarse.
Mensajera eficiente, por medio de correo electrnico.
2.2.4.5.4. Telecomunicaciones
Es natural que las telecomunicaciones sean parte esencial de la nueva forma de
trabajo en la oficina virtual. Ya que como hemos visto en la descripcin de las
130
anteriores tecnologas, todas ellas tienen como principal eje la comunicacin, que a la
postre es tambin el pilar de la cultura del teletrabajo.
En este campo de las telecomunicaciones existen diversidad de sistemas,
como las microondas, la fibra ptica, el satlite, y ltimamente hasta la misma red
energtica.
Pero sin lugar a dudas las lneas telefnicas y sus sistemas de
comunicacin (que en muchos casos son de alguno de los tipos mencionados

anteriormente), son los abanderados en los sistemas que tienen que ver con la oficina
virtual, ya que en el campo de lneas telefnicas y servicios especiales sobre ellas, se
avanzado bastante, y, por consiguiente, el uso del mdem es cada vez mas importante.
Telecomunicaciones Mediante el Uso de Mdem. Un telfono convierte el
sonido de la voz en una seal elctrica que viaja a travs de los cables de telfono; y
el telfono del otro lado la vuelve a convertir en voz. Este proceso de convertir la voz
en seal elctrica se llama modulacin, y el contrario se llama demodulacin. El
mdem (Modulacin - Demodulacin) maneja esta conversin para los datos del
computador, convirtiendo la voz en un lenguaje que el computador entiende.
Usos del Mdem.
Acceso Remoto. Uno de los grandes beneficios de un mdem es que confiere
la habilidad de accesar computadores remotos. Que pueden ser los computadores de
la empresa y, por consiguiente, su red.
Transferencia de archivos.
Es simplemente enviar un archivo de una
computadora a otra, esta es la forma principal de utilizacin del mdem. Para que un
archivo pueda ser transferido de un computador a otro, ambos deben utilizar el mismo
protocolo de transferencia de archivos.
131
Servicios de Informacin. Esto es, tal vez para lo que es ms utilizado el

mdem en los tiempos actuales, es conectarse con una empresa que ofrece una gran
variedad de servicios en cuanto a informacin se refiere, boletines de prensa, noticias
que llegan al computador cada vez que es accesada una cuenta especial que ofrece
estos servicios.
Tipos de Mdem.
Mdem Externos. Son cajas que contienen circuitos y lgica para modular
seales de datos. Se conectan al computador mediante un puerto serial y al sistema
telefnico mediante un conector normal. En la parte frontal del mdem hay una
hilera de luces que indican el estado del mdem y cuando esta enviando o recibiendo
informacin. La desventaja de este tipo de dispositivo, es el hecho de ocupar un
puerto serial.
Mdems Internos. Son placas de circuitos o tarjetas que se conectan en una
de las ranuras de expansin del computador. La ventaja de estos dispositivos es que
no tienen muchos cables y aparatos. La desventaja principal es la falta de control
directo que se pueda ejercer sobre el aparato, ya que no cuenta con ningn acceso
externo; por ejemplo dado un congelamiento del dispositivo es ms complicado
restablecer la comunicacin.
Estos mdems, cualquiera que sea su tipo, son llamados faxmdem cuando
adems de las caractersticas ya mencionadas, se le incorpora la posibilidad de emular
una mquina de fax, con algunas restricciones evidentes frente a una mquina de fax
estndar.
Fibra ptica. La fibra ptica son filamentos de vidrio de alta pureza
extremadamente compactos: El grosor de una fibra es similar a la de un cabello
132
humano. Fabricada a alta temperatura con base en silicio, su proceso de elaboracin

es controlado por medio de computadoras, para permitir que el ndice de refraccin
de su ncleo, que es la gua de la onda luminosa, sea uniforme y evite las
desviaciones, entre sus principales caractersticas se puede mencionar que es
compacta, ligera, con bajas prdidas de seal, amplia capacidad de transmisin y un
alto grado de confiabilidad debido a que es inmunes a las interferencias
electromagnticas de radio-frecuencia. La fibra ptica no conduce seales elctricas
por lo tanto son ideales para incorporarse en cables sin ningn componente
conductivo y pueden usarse en condiciones peligrosas de alta tensin. Tienen la
capacidad de tolerar altas diferencias de potencial sin ningn circuito adicional de
proteccin y no hay problemas debido a los cortos circuitos Tienen un gran ancho de
banda, que puede ser utilizado para incrementar la capacidad de transmisin con el
fin de reducir el costo por canal. De esta forma es considerable el ahorro en volumen
en relacin con los cables de cobre.
Con un cable de seis fibras se puede transportar la seal de ms de cinco mil
canales o lneas principales, mientras que se requiere de 10,000 pares de cable de
cobre convencional para brindar servicio a ese mismo nmero de usuarios, con la
desventaja que este ltimo medio ocupa un gran espacio en los ductos y requiere de
grandes volmenes de material, lo que tambin eleva los costos.
Comparado con el sistema convencional de cables de cobre donde la
atenuacin de sus seas, ( decremento o reduccin de la onda o frecuencia ) es de tal
magnitud que requieren de repetidores cada dos kilmetros para regenerar la
transmisin, en el sistema de fibra ptica se pueden instalar tramos de hasta 70 km.
Sin que halla necesidad de recurrir a repetidores lo que tambin hace ms
econmico y de fcil mantenimiento este material.
133
Originalmente, la fibra ptica fue propuesta como medio de transmisin

debido a su enorme ancho de banda; sin embargo, con el tiempo se ha planteado para
un amplio rango de aplicaciones adems de la telefona, automatizacin industrial,
computacin, sistemas de televisin por cable y transmisin de informacin de
imgenes astronmicas de alta resolucin entre otros. Es as como ahora se utiliza
para Internet y sus ventajas son grandes. Por ejemplo, mientras que con el mejor de
los mdems se transmiten 56.600 bits por segundo, la fibra ptica puede transmitir 10
millones de bits por segundo; lo que genera videoconferencias mas rpidas y reales,
transmisiones de archivos mas rpidas, consulta de bases de datos mucho mas gil.
La fibra es el soporte ideal por todas las ventajas que brinda, tales como:
Supresin de ruidos en las transmisiones.
Red redundante.
Conexin directa desde nuestras centrales hasta su empresa.
Alta confiabilidad y privacidad en sus comunicaciones telefnicas.
Posibilidad de dao casi nula.
Tiempos de respuesta mnimos en la reparacin de daos.
Mayor nmero y rapidez en la solicitud y entrega de nuevos servicios.
Gran ancho de banda
Transmisin de datos de Alta Velocidad
134
Satlites. La carrera espacial ha dejado como resultado y beneficio a la

comunidad el avance de las comunicaciones gracias a la aparicin del satlite. Pues
bien, en los ltimos tiempos este sistema ha incursionado en el mbito teleinformtico
con una buena aceptacin.
El sistema consiste en recibir con una antena la seal de Internet y de all
mandarla al PC, consiguiendo con este sistema una velocidad de 400 kbps, mucho
mas que el mdem tradicional y menos que la fibra ptica. El nico inconveniente de
este sistema es que se puede recibir mas no generar, es decir, con la antena se puede
recibir informacin, pero al recibir hay que hacerlo con el mdem tradicional, lo que
le resta un poco de efectividad al sistema.
2.2.4.5.5. Multimedia
Es una coleccin de tecnologas basadas en la utilizacin de la computadora
que da al usuario la capacidad de acceder y procesar informacin en por los menos
tres de las siguientes formas; texto, grficas, imagen fija, imagen con movimiento y
audio.
Cuando se permite al usuario controlar ciertos elementos y el momento en que
deben presentarse, se le llama Multimedia Interactiva. Si se incluye una estructura de
elementos relacionados a travs de los cuales el usuario puede navegar, entonces
hablamos de Hypermedia.
Producto Multimedia
Es la presentacin de una determinada informacin, mediante la integracin
de diferentes medios a travs de una computadora, donde el usuario puede interactuar
con dicha informacin.
135
Un elemento imprescindible en todo Producto Multimedia es la interaccin.

La interaccin se basa en el principio de que el usuario puede decidir a donde
ir, o que es lo primero que quiere ver entre una serie de opciones que se le ofrecen en
la pantalla.
La interaccin implica tres conceptos bsicos:
Inmersin. Porque la presentacin debe ser tan interesante que debe sumergir
o atrapar al usuario para que est lo suficientemente interesado en ver la presentacin.
Navegacin. El recorrido no debe ser lineal, es decir, el usuario puede elegir
si desea ir al final regresarse ir al principio, etc. Puede ir viajando de acuerdo al
inters que le susciten las diferentes opciones.
Manipulacin.
Inherente al anterior, el sistema le debe dar diferentes
acciones para que el usuario pueda interactuar con las opciones que se le presenten de
la forma ms fcil e intuitiva posible.
Medios
Texto. Cualquier tipo de informacin textual.
Imagen Esttica. Fotos a color, blanco y negro, dibujos, pinturas, grabados,
esquemas, grficas, carteles.
Imagen en Movimiento. La imagen en movimiento la podemos dividir en
vdeo y animacin, el vdeo es el registro que se hace de la realidad por medio de una
136
cmara de vdeo, la animacin es la representacin que hacemos de la realidad

mediante diferentes tcnicas, ya sea en dos o en tres dimensiones.
Audio. El audio puede ser voz, msica, ruido, efectos de audio.
Aplicaciones de la Multimedia. Como se ve la multimedia crea un ambiente
muy agradable y, por consiguiente, muy atractivo, gracias a la combinacin los
medios que la componen. Este resultado deriva en variedades de aplicaciones de esta
tecnologa tales como:
Fotografa.
Efectos y modificaciones artsticas pueden ser aplicadas por
computador. O simplemente almacenar las fotografas en discos pticos de una

manera esttica, y sin sufrir los estragos del tiempo y otros factores.
Atencin al Pblico.
Quioscos multimedia similares a los cajeros
automticos se usan para atencin al pblico o para ofrecer informacin. Esto por
medio de pantallas de contacto que dan la informacin requerida al tocarlas.
Msica. Las mezclas y digitalizacin del sonido se realizan ahora mejor
gracias a la multimedia.
Cine y Vdeo. Las imgenes digitalizadas ofrecen una grata experiencia a la
imaginacin, sobre todo cuando de efectos especiales se trata.
Presentaciones.
Las exposiciones son mucho ms impactantes y atraen
mucho ms la atencin del pblico gracias a la combinacin de sonido, imagen y

vdeo.
2.2.4.5.6. Bases de datos
137
Son todos los registros de informacin operacional necesarios para manejar

los negocios de una compaa. Esta coleccin de tems no redundantes (informacin
comn a varios archivos)e interrelacionados, son procesables por medio de programas
hechos para este tipo de aplicacin. De este modo se comparten archivos comunes y
se reducen en buena parte los problemas de manipulacin de informacin, lo cual es
relevante para el buen desempeo del sistema de oficina virtual.
Existe software especializado para operar con las bases de datos, se llaman
manejadores de bases de datos, y entre los principales podemos contar:
Oracle
Acces
Foxpro
Paradox
Dbase
Ventajas.
Mantener una sola fuente de informacin para el procesamiento y retiro
preciso y completo de datos.
Reducir el tiempo de procesamiento en el computador.
Centralizar archivos para todas las aplicaciones.
Eliminar duplicidad de tiempo y esfuerzo
138
La mayora de las ventajas se basan en la nocin de que las bases de datos se

almacenan una sola vez en el sistema y quedan accesibles fcilmente cuando se
necesiten.
Desventajas.
El costo relativamente alto de personal especializado entrenado y la compra
de dispositivos de almacenamiento de acceso directo.
Ineficiencias en la administracin de archivos de cada usuario.
Problemas con mantener datos dispuestos para acceso de usuarios no
autorizados.
2.2.4.6. Aplicaciones de la oficina virtual.
La era de la informacin en la cual vivimos ha llevado a la comercializacin
electrnica y virtual de productos, algo que se ha denminado E-Business o
Negocios Virtuales . Dentro de esta rea de servicios virtuales encontramos toda
clase de aplicaciones de la oficina virtual, a continuacin se describirn brevemente
algunas de las ms importantes y mayor desarrollo.
2.2.4.6.1. Mercadeo Virtual

Llevar la imagen de la empresa, sin catlogos desactualizados y sin muestras
fsicas de productos, es posible para el empleado de hoy. Basta con acudir a la
139
tecnologa de Internet y/o multimedia, y entrar en la era del mercadeo virtual: un

servicio ms en la oficina virtual que asegura el buen desarrollo de la organizacin,
para dar versatilidad y agilidad al servicio.
Los tipos de mercadeo virtual disponibles incluyen kioscos (para uso pblico),
sistemas de asistencia para ventas profesional, catlogos de servicios o productos,
directorios, presentacin corporativa y sistemas de induccin y capacitacin.
Los programas para el mercadeo virtual estn diseados para cualquier
usuario, sin conocimiento previo del tema, pueda mediante guas lograr cualquier
informacin de la empresa en forma detallada. Tambin las presentaciones pueden
hacerse en videobeam para grupos en recinto cerrado, y ser trasladados a cualquier
parte.
Esta tecnologa en ltimas, es una opcin eficaz para reflejar una imagen de
vanguardia perdurable, mientras abre a la gerencia de hoy el camino para llevar esa
presentacin por Internet al mundo, sin salir de la sala de juntas.
Es as, como hoy, gracias a Internet, la competencia en cuestiones de tamao y
presupuestos ya no es tan desigual. Ahora la red de redes permite que cualquier
empresa pueda desarrollar una estrategia de mercadeo y promocin de productos que
le permita no slo aumentar las ventas y productividad sino reducir costos y ampliar
cobertura. Esto ha hecho que Internet se convierta en una herramienta til a la hora
de hacer publicidad y mercadeo.
Desarrollo del Mercadeo virtual. Internet se convierte en una herramienta
de trabajo de la oficina virtual, para el mercadeo, desde el mismo momento en que se
realiza la investigacin de mercados, en labores como recoleccin de opiniones y
estudio de nuevas ideas. Luego, en la elaboracin de un plan estratgico de mercadeo
140
la red ofrece completa informacin sobre la competencia, el sector y posibles

consumidores.
Una vez tomada la decisin de anunciar o promocionar un producto en
Internet, es necesario tener en cuenta que al igual de cualquier otro medio, el objetivo
es mostrar que es y que hace una empresa.
Los beneficios para las empresas que utilicen el mercadeo virtual se traduce
en la posibilidad, actualizada y dinmica, de ofrecer a los clientes la razn comercial,
historia de la empresa, la estructura organizacional, las reas de trabajo, la
informacin financiera y ofrecer la gama de productos de la empresa con las
especificaciones, y una explicacin de como utilizarlos con imgenes en movimiento
y un sin nmero de posibilidades, que dependen ya en gran parte de la creatividad de
la empresa.
2.2.4.6.2. Banca Virtual
El nmero de bancos en Internet esta creciendo vertiginosamente: a finales de
1995 se encontraban en la red cerca de 200 entidades bancarias y para finales de 1996
una cifra cercana a las 800. Estos bancos reciben ahora el nombre de Ciberbancos y
su sector de desempeo la banca virtual.
La banca virtual brinda mayor comodidad al cliente y reduccin de costos a
las empresas, lo cual redunda en mas beneficios para el usuario.
Ciberbanco.
Un Ciberbanco es una agencia bancaria establecida en el
ciberespacio, por lo cual puede ser accesado desde cualquier localizacin geogrfica,
adems,
provee servicios operacionales a travs de una red de comunicaciones
141
conectada a Internet generalmente, permitiendo a sus clientes llevar todas sus usuales
operaciones bancarias en la red, o va redes privadas.
El mercado para el Ciberbanco es posible, gracias a que la venta de
computadores para el hogar aumentan da con da, incluso ya se venden en los sitios
donde se encuentran los artculos tradicionales para el hogar, tambin existe un buen
acceso a lneas telefnicas, y debido a los inconvenientes de trfico, parqueadero,
tiempo, entre otras, desde un empresario hasta un ama de casa preferira ir lo menos
posible a una oficina bancaria.
Las transacciones virtuales son cada vez ms seguras, ya que los productores
de tecnologa para este servicio, incrementan cada vez ms los mecanismos de
seguridad, llegando al punto que en la actualidad se verifican casi por tres sistemas la
legitimidad de la transaccin, que, adems, es verificada por un tercero o compaa
que ofrece el sistema de identificacin y autenticacin de la transaccin.
Este servicio bancario ha revolucionado el sector, ya que las operaciones se
estn realizando ms rpidamente, hasta el punto de ser posible eliminar el engorroso
tiempo de canje de un cheque, ya que los cheques no pasaran ms por la comisin de
aceptacin, sino que, sern autentificados directamente por el banco a que pertenecen,
gracias a la banca virtual. Adems, da a da, esta aplicacin crece, ya que casi la
totalidad de los servicios de una agencia fsica, son ofrecidos a travs de la red, lo que
convierte a la banca virtual en una de las ms promisorias aplicaciones dentro del
campo la oficina virtual.
En el futuro la banca dispondr de mltiples puntos de acceso para los
clientes, sin importar donde se encuentren ni su disponibilidad a travs de diferentes
medios; as, el usuario valorara menos el hecho de tener el banco cerca, como el saber
que el servicio del banco estar accesible las 24 horas de los 365 das de cada ao.
142
2.2.4.6.3. Universidad Virtual

Universidad Virtual es un programa que integra toda una infraestructura
tcnica, que garantiza la simultaneidad, interactividad y virtualidad, para llevar
educacin a un alumno en un rea geogrfica diferente a la del maestro o la
institucin universitaria.
En el mundo contemporneo, los estudiantes y docentes ya no necesitan estar
en un mismo lugar y al mismo tiempo; precisamente la Universidad Virtual busca
transmitir educacin desde lugares centrales hacia las localidades ms remotas.
Dentro de esta organizacin, el alumno ser adems del tradicional, la persona que no
ha tenido acceso a la educacin superior gracias a la tecnologa ya que siendo un
modelo sencillo de masificar, la tendencia ser que los costos educativos bajen. En
este mecanismo de universidad virtual, la educacin se vuelve personalizada y el
alumno es el protagonista y quien impone el ritmo de aprendizaje.
Pero no es slo el estudiante el que tiene que ver en el cambio, como la
estructura involucra nuevas tecnologas y un esquema de interactividad el profesor
tambin tiene que prepararse para asumir el reto. Se ha considerado que los medios y
las nuevas tecnologas desplazan los docentes y es todo lo contrario, es una
oportunidad para su transformacin y fortalecimiento.
As, cada da ser mas comn encontrar sitios en Internet que permitan
navegar por la biblioteca, el campus o los laboratorios de prestigiosas universidades,
sin recurrir al VHS o al CD-ROM.
Este proceso para ser global, debe reunir varios
atributos entre los que sobresalen el estudiantado de por lo menos dos pases,
profesorado con experiencia internacional, planes de estudio con enfoque mundial, y
143
estructuras (institucionales y tecnolgicas) que soporten la cobertura nacional y

transnacional.
Dentro del proceso educativo virtual estn las modalidades de enseanza
dentro del mismo pas, y el de transferencia de conocimientos entre universidades
alrededor del mundo. La implementacin de este sistema se basa en tres categoras:
Sistemas de textos que incluyen correo electrnico, conferencias en
computadora, conversaciones en tiempo real y otros usos de la red.
Audioconferencias en la red
Videoconferencias (de una o dos vas), videos y videoclips.
La experiencia ha demostrado que es mas fcil en este proceso el acceso
electrnico para los estudiantes individuales que la coordinacin para grupos de
trabajo, especialmente por los diferentes horarios de trabajo de sus miembros. Para
atender estas necesidades se han creado espacios que van, ampliamente desde las
informales discusiones sobre un tpico (cafs electrnicos) pasando por las reuniones
estructuradas para terminar en intercambios de estudios acadmicos, conversaciones
acadmicas privadas y el acceso a miembros y materiales del profesorado.
Las limitantes para este proceso son muchas, entre las que se encuentran el
entrenamiento para la enseanza con nuevas tecnologas, los nuevos mtodos de
trabajo, las adecuadas evaluaciones a los estudiantes, los procedimientos burocrticos
adicionales, el rechazo hacia a el, ya que la poblacin no acepta fcilmente el modelo
porque desde que nace cuenta con un gua, mientras que perteneciendo a la
universidad virtual el instructor puede estar a muchos kilmetros de distancia y lo
esta recibiendo por una pantalla, tambin influye la baja rentabilidad del proyecto a
144
corto plazo y la prevencin de los estudiantes por la acreditacin de estos estudios en

el mercado laboral.
En sntesis, la Universidad Virtual, que tiene sus pilares en la Universidad a
Distancia, es una nueva y prometedora alternativa tanto para estudiantes como
docentes. En Colombia por ejemplo, ya se aplica esta tecnologa, aunque no en un
cien por cien, en universidades como La Javeriana, Los Andes, La EAFIT, La
Universidad del Valle, Universidad de Cartagena y El Politcnico Santafe de Bogot.
2.2.4.7. Impacto de la Oficina Virtual
Definitivamente, sistemas tan innovadores y revolucionarios como la oficina
virtual, trae consigo consecuencias para los actores que intervienen en el proceso y
desarrollo de la experiencia.
En este capitulo se evaluaran estas consecuencias, teniendo como base el caso
de Eastman Kodak de Colombia, y las implicaciones lgicas que un remezn de este
tipo, puede traer a una organizacin. Para estos efectos, se consideraran las ventajas
y desventajas que conlleva el sistema para sus protagonistas, es decir, el trabajador
virtual, la empresa y la sociedad.
Impacto en la empresa
La oficina virtual se esta expandiendo por todo el mundo, de la mano de
procesos corporativos de reduccin de costos generales y fijos, al mismo tiempo que
la bsqueda de una mayor productividad que ayude a las empresas a afrontar el reto
de la globalizacin de la economa, entre otros factores. Factores que hay que tener
en cuenta la evaluar las consecuencias de la oficina virtual en la empresa.
145
Ventajas.
a. Incremento de la Productividad.
La productividad es un factor
difcilmente comparable de unas empresas de unas empresas a otras y difcil de

medir. Tampoco procede de una sola fuente. En los incrementos o decrementos de la
productividad intervienen factores puramente econmicos junto con otros de tipo
psicolgico, organizativo e incluso de oportunidad. Por otra parte, no todas las
empresas estn dispuestas a facilitar datos referentes a las variaciones experimentadas
en sus parmetros de productividad cuando han introducido la oficina virtual dentro
de su organizacin.
En un estudio hecho por la firma 3Com, se estimo que el incremento de la
productividad esta entre un 10% y 30%, intervalo dentro del cual se encuentra
Kodak, llegando a un aproximado de 20% en el incremento de su productividad.
Este incremento en la productividad, lo podemos asociar con varios factores
inherentes al desarrollo de la oficina virtual:
Trabajar en casa significa, que el tiempo que tarda en ir y volver del trabajo se
puede convertir en tiempo de trabajo. Adems, se desmitifica el tiempo trabajado, ya
que el trabajador se siente cmodo.
El sistema de pago generalizado para la oficina virtual, liga estrechamente el
salario y el rendimiento, lo que significa que no se esta pagando ningn tiempo
improductivo. La oficina virtual impone la realizacin de unas determinadas tareas
en determinado tiempo, puesto que, el jefe no puede estar vigilando el trabajo
realizado.
Los trabajadores virtuales, se encuentran con un modo de trabajar que les
atrae mas y les anima mas a trabajar, adems, se sientes estudiados, evaluados y
146
monitoreados constantemente, y por ello, el rendimiento y comportamiento se ven

afectados favorablemente hacia la productividad.
El ausentismo en el trabajo se reduce, ya que por ejemplo, en un empleo
normal si el trabajador amanece enfermo ese da no va al trabajo, es decir, que el da
laboralmente se pierde, incluso justificadamente. Con la oficina virtual, puede ser
que no se pierda, ya que el trabajador en su convalecencia se puede dedicar a trabajar.
Se reducen los costos por rotacin de personal, ya que la oficina virtual ayuda
al reclutamiento, motivacin y retencin del trabajador.
Adems, por ejemplo,
algunas empresas han incrementado su productividad ya que el costo de entrenar

personal suplente, para las mujeres que quedaban embarazadas, se redujo, gracias a
que ellas realizan su trabajo estando en casa y atendiendo su estado.
Los incrementos de productividad estn condicionados por los equipos que se
utilicen y por la tecnologa en general, por la infraestructura tcnica, la organizacin
de la empresa y obviamente por el tiempo de adaptacin de los trabajadores y la
empresa al sistema.
b. Reduccin de costos. Bsicamente, la reduccin esencial que se hace
gracias a la oficina virtual, se relaciona con el status de la misma; es decir, las
empresas incurren en costos altsimos, gracias a tener ubicadas sus dependencias en
edificios gigantescos, con variedad de lujos y servicios, y obviamente con personal
que a la postre puede llegar a ser innecesario.
Costos de servicios pblicos altsimos; mantenimiento de los bienes muebles e
inmuebles; plizas millonarias de seguros; llamadas injustificadas, intiles o
personales; cantidades innecesarias de equipos como fotocopiadoras, impresoras y
material de oficina; personal en exceso innecesario como recepcionistas, vigilancia,
147
apoyo administrativo, etc. Tambin es justo decir, que estos costos pueden pasar al
trabajador, pero en una menor escala mucho mas fcil de controlar.
Ejemplo de esta reduccin de costos en Kodak, es la venta del edificio de la
calle 26, y la compra de dos pisos al norte de Bogot, efecto de esta transaccin de
mas o menos 350 empleados en ese edificio central, se redujo a 100 contando los
trabajadores virtuales que son 49 en la actualidad; as se redujeron costos que
permitieron subsanar faltas presupuestales, y conseguir el incremento de sus
utilidades.
c. Direccin por objetivos. La oficina virtual, no se concibe sin la direccin
por objetivos, por efectividad y por resultados, en lugar de presencialmente. Ello
obliga a un planteamiento de racionalizacin de la estructura bsica de gestin. Al no
haber presencia, pierde vigencia el mtodo tradicional direccin - control de la
actividad. El trabajador virtual es invisible, no se sabe que hace en cada momento.
Pero se incrementa el control sobre la prestacin del trabajo de cada uno de los
trabajadores, puesto que se les puede controlar por medios informticos.
d. Nuevas actitudes ambientales. Las empresas, gracias a la tecnologa de la
oficina virtual, pueden considerarse contribuyentes en la preservacin del medio
ambiente, gracias a que reducen los viajes al trabajo y as la emisin de gases
contaminantes por parte de los vehculos de los trabajadores.
Gracias a esto, las empresas recuperan y ganan en su imagen corporativa ante
la opinin publica, lo que reporta ganancias en clientes y en aceptacin por parte del
pblico.
e. Mejor atencin al cliente. En la oficina virtual los tiempos de respuesta a
los clientes es mas rpida, debido principalmente a la facilidad de comunicacin y
148
que el trabajador virtual realiza su labor sin un horario fijo. El cliente adquiere las
ventajas de mayor disponibilidad, mayor capacidad de reaccin, de eficacia, de
calidad de servicio y de imagen del proveedor. Las polticas flexibles facilitan la
toma rpida de decisiones y permiten plazos de entrega mas cortos.
En el caso de Kodak, este factor fue uno de los que mas contribuyo al repunte
de la productividad de la empresa, ya que el servicio al cliente se mejoro casi en un
50%, es decir, los esfuerzos tuvieron su objetivo en este aspecto
Existe mas agilidad para responder a imprevistos, a interrupciones del
transporte, a cadas de computadores o lneas. Esta agilidad es muy importante en
una empresa en el caso de contingencias, que pongan en riesgo la continuidad del
trabajo en la empresa.
Desventajas.
a. Costos en equipo. La mayor parte de los trabajos a distancia requieren un
equipo entre informtico y de telecomunicaciones, que puede resultar costoso
dependiendo del nmero de trabajadores que la empresa tenga repartidos por las
diferentes zonas de su territorio. Al costo de estos equipos se suman los costos de las
lneas telefnicas, sean normales o especiales, aunque esta situacin depende del
lugar o pas donde se ubique la empresa, aunque estos costos son menores cada da
debido a la liberacin de las telecomunicaciones.
Es as como en Kodak la adquisicin de todos los equipos y software, tuvo
que ser financiada con parte de la venta del edificio de la calle 26, y segn la gerencia
de la empresa, el costo de dicho material fue un poco elevado para la situacin
econmica que atravesaba la compaa por dicha poca.
149
b. Imposibilidad de controlar el trabajo fsicamente. Se trata, en cierto

modo, de una cuestin psicolgica y de mentalidad real que otra cosa. Es decir, la
desventaja se encuentra en el rechazo del empresario a no ver a sus trabajadores en el
momento de trabajar, resulta difcil convencer a directivos de que los trabajadores
virtuales son productivos para la empresa tal vez mas que si estuvieran en la empresa
fsicamente.
c. Dificultades para el trabajo en equipo. Desde el punto de vista de la
empresa, los contactos personales directos se reducen, o incluso llegan a desaparecer
entre los empleados destinados a colaborar entre si. Esto reduce o suprime los
intercambios de ideas productivas, disminuye la cohesin social y hace mas difcil la
difusin de la cultura empresarial y el sentido de pertenencia.
d. Seguridad. Este tema tratado a lo largo de este trabajo, es uno de los
principales inconvenientes en la oficina virtual. Ya que a es un poco dispendioso por
parte de la organizacin ejercer un control eficiente sobre la informacin que manejan
sus trabajadores virtuales.
Sin embargo, los creativos en la informtica siguen creando nuevas
herramientas para ejercer un excelente control sobre la informacin de la empresa.
Impacto en el trabajador
En el sistema de oficina virtual, se tiende a pensar que siempre la empresa
gana y el empleado es el que pierde, como ya hemos visto la implantacin del sistema
tambin trae consecuencias negativas para la empresa. As mismo, para el trabajador
la oficina virtual conlleva tanto ventajas como desventajas.
Ventajas.
150
a. Mas Libertad para el trabajador. Las empresas han constatado que, al

dar mas libertad y autonoma al trabajador, tambin obtienen de el mas productividad.
Este progreso de la libertad se ha visto facilitado, e incluso exigido, a veces, por la
naturaleza de este sector de servicios: la informacin y el hecho de que los
trabajadores que acceden a ella estn mucho mejor preparados que los trabajadores
industriales, y que tengan otras aspiraciones y exigencias.
La oficina virtual descubre que la libertad no es slo necesaria, sino
productiva, cuando se dan determinados condiciones mnimas: personalidad,
preparacin y equipamiento por parte del individuo, estructura adecuada por parte de
la empresa y de la sociedad. Porque la empresa, al igual que la sociedad, tiene que
estar preparada para la democracia que llevan consigo la oficina virtual y por ende la
descentralizacin y el Empowerment.
El trabajador virtual tiene mas libertad y ocasin de demostrar, como persona,
que puede no ser esclavo y en cambio encontrarse realizndose como persona a travs
de su trabajo. El trabajador tiene tambin mas libertad para elegir donde vive, mas
posibilidad de darse el status que siempre quiso dentro de la empresa.
b. Mas Flexibilidad. La libertad trae consigo la flexibilidad. Flexibilidad
que es anhelada por muchos trabajadores. Flexibilidad para organizarce de acuerdo a
sus conveniencias y a la mejor realizacin de sus tareas, el trabajador virtual puede
trabajar donde y cuando quiera. El trabajador disfruta de algunas ventajas que no son
muy tangibles, como la independencia y control sobre sus vidas, mayor satisfaccin
con su trabajo y el placer de disfrutar de vida familiar y comunal.
c. Menos gastos. La oficina virtual puede resultar tambin mas econmica
para el trabajador. La reduccin del tiempo invertido en desplazamientos se traduce
151
en ahorro de dinero y de tiempo, adems, no se tiene que comer fuera generalmente.

Aunque como se mencionaba anteriormente, algunos costos en que incurra la
empresa anterior a la oficina virtual, como energa, es traducida al trabajador virtual,
pero obviamente no en la misma magnitud, por ejemplo es diferente la energa
elctrica que gastan 30 computadores con impresoras ala que consume un slo equipo
y una impresora; tal vez en este sentido el costo mas alto sera el de comunicacin,
aunque si es bien administrado por el trabajador puede ser controlable. Unido a esto
se encuentra la posibilidad de aumentar los ingresos con trabajos adicionales o
trabajando un poco mas.
Otros ejemplos de ahorros en gastos son los de guardera para cuidar los
nios, gastos de parqueadero, y gastos mdicos, que pueden ser disminuidos debido a
la misma disminucin de riesgos.
Y as, todo esto no desemboca en mas que el
crecimiento del trabajador y de la empresa.

d. Mercado laboral.
El mercado laboral de un trabajador virtual es mucho
mas amplio, debido a que la oferta de empleo le puede llegar de zonas geogrficas
diferentes a la suya. Incluso si las polticas de su empresa se lo permite, puede llevar
a cabo dos trabajos virtuales si el lo desea.
e. Mas disponibilidad de tiempo. Esto es realmente importante, gracias al
tiempo libre, el trabajador primero que todo realiza su labor mas descansado y
consecuentemente mejor, adems, maneja niveles de tensin y estrs que no son
perjudiciales ni para el ni para los que con el conviven.
Adems, el teletrabajador dispone de mas tiempo para dedicar a su familia y a
su comunidad, lo cual hace que el ncleo de la sociedad sea mas fuerte, ya que para
nadie es un secreto que la ruptura de este ncleo se debe en buena parte al descuido
152
de algunos de sus miembros por dedicarle la mayor parte de su tiempo a sus

actividades laborales.
En definitiva, la oficina virtual va dar lugar a la aparicin de un nuevo tipo de
empleado, autosuficiente, orientado a resultados y emprendedor.
Desventajas.
a. Aislamiento. La totalidad de los estudios y textos sobre oficina virtual,
coinciden en sealar que el principal inconveniente de esta tcnica, desde el punto de
vista del trabajador, es la sensacin de aislamiento que lo acaba invadiendo.
No a todos los afecta de la misma forma: hay individuos de personalidad
independiente y solitaria y otros que son altamente sociables, que no soportan la falta
de interaccin con compaeros de trabajo. Pero aun as los individuos del primer tipo
tienden a lamentarse del aislamiento.
Para este problema se opta por algunas soluciones que pueden surtir efecto.
Por ejemplo en Eastman Kodak de Colombia se opto por crear un saln donde los
trabajadores virtuales van a verse y compartir con sus compaeros de trabajo, sobre la
premisa que all, a ese saln, no se va a trabajar.
En otras empresas se prefiere no hacer la oficina virtual de tiempo completo,
haciendo que por lo menos un da a la semana el trabajador se acerque a la empresa a
efectuar generalmente, presentaciones de informes de trabajo cumplido.
Otra salida a este problema, son los telecentros y las oficinas satlites, que se
mencionaron en el primer capitulo, en ellas el individuo va a estar rodeado de gente y
va trabajar en un lugar cercano a su hogar y sin horarios y sin nadie que lo presione,
153
adems, con la ventaja de que all encontrara el equipo necesario para desarrollar su
trabajo sin cargar con los costos.
b. Inseguridad econmica, social y profesional. Otro factor importante es el
sentimiento de inseguridad laboral y social. Este sentimiento se agrava por cuanto la
modalidad de trabajo en el domicilio hace disminuir las prestaciones y protecciones
sociales del trabajador.
Otros inconvenientes de la oficina virtual, pueden ser la sensacin de
desproteccin del trabajador, al no hallarse amparado por una normatividad especifica
que cubra riesgos y accidentes en el trabajo, enfermedades profesionales, etc.
Tambin amenaza la existencia de los sindicatos que no sepan adaptarse a las nuevas
realidades al producirse un riesgo de automatizacin del poder sindical.
Por ltimo, el trabajador experimenta temor, al pensar que por no estar fsica y
presencialmente en la empresa, sus oportunidades de ascenso sern mnimas.
c. El trabajo de la mujer.
Al tratar este tipo de trabajo, merece una
consideracin aparte: la mujer. Para ella, el hogar no ha sido tradicionalmente un

lugar de ocio, como para el hombre, sino de trabajo y, para muchas, de opresin. As
pues, para este tipo de mujer, el trabajar en casa principalmente, no es el gran avance,
por el contrario es la confirmacin de pasar sus das en casa. Tal vez por esto el
consenso global de trabajadores virtuales son hombres, las mujeres por lo general no
trabajan virtualmente. As, algunas mujeres consideran la oficina virtual, como una
cultura antifeminista , que slo busca devolver la mujer al hogar.
d. El primer remezn. En el principio de la implementacin del sistema,
que como ya se ha visto, comienza generalmente con un proceso de reingenieria, se
154
tiende a despedir bastante gente de las empresas, ya sea por la no acomodacin al

sistema, o por poltica de reduccin de costos.
Impacto en la sociedad
Una vez consideradas las formas en que la oficina virtual afecta a sus
protagonistas mas directos, que son las empresas y los trabajadores virtuales,
podemos ampliar un poco el anlisis del impacto que tiene la oficina virtual hacia las
consecuencias globales, es decir, en la sociedad.
Para comenzar para la sociedad en si, lo primero que trae la oficina virtual
consigo, en una tendencia en las empresas a despidos masivos, ya que como lo hemos
dicho anteriormente, se tiende a despedir gente de departamentos que ya se
consideran innecesarios, as como los individuos que no se adaptan al sistema.
Desafortunadamente, en las polticas de implantacin de este sistema no se puntualiza
una opcin para no dejar a tanta gente vacante, por ejemplo, en Kodak se despidi en
el curso de un ao y medio alrededor de 250 empleados que laboraban en el edificio
central de la compaa en Colombia. Entonces, este desempleo masivo, puede crear
conflictos sociales, como delincuencia, pobreza, etc.
Pero, la oficina virtual no slo trae desventajas para la sociedad, como ya se
ha dicho en grandes ciudades se puede mejorar los ndices de contaminacin, gracias
a la disminucin de permanencia de los vehculos en las calles, y simultneamente
disminuye el catico trfico de algunas ciudades.
Un ejemplo de esto, es una
estimacin hecha en 1990 por el gobierno Bush en U.S.A., donde se considero que si
en los ngeles, California, se trabajara por oficina virtual un da a la semana, la
cantidad de contaminantes se disminuira de 47.000 toneladas de ellos semanales.
Otra consideracin favorable a la oficina virtual, es la cantidad de energa
elctrica que gasta el trabajador virtual en comparacin con el modo tradicional.
155
Globalmente, el ahorro de energa es considerable, pues el trabajador virtual, mide

mas el gasto de recursos como el elctrico, esto obviamente fortalece las sociedades,
sobre todo en estos tiempos donde el recurso hidrulico es tan preciado.
La nueva distribucin de la poblacin, es otra consecuencia de la oficina
virtual en la sociedad. Esto se debe a la tendencia de los trabajadores virtuales a
rebuscares, para buscar lugares mas grandes y mas tranquilos, para poder combinar
as el trabajo, la familia y el esparcimiento. Este nuevo orden, trae consigo otro
fenmeno, que es el reacondicionamiento de las ciudades, donde se intenta colocar en
todos los sectores de ella, unas especies de miniciudades, donde se encuentre desde la
diversin, hasta la posibilidad de encontrar un telecentro para trabajar, todo esto
dentro del rea del hogar del trabajador virtual.
En sntesis la poblacin esta sufriendo a raz de la oficina virtual, un cambio
sociolgico importante, que slo con el tiempo se podr evaluar completamente.
2.2.4.8. Metodologa para la implantacin de la oficina
Virtual
En el momento de plantear una experiencia de oficina virtual lo primero que
hay que considerar es el trabajo en si, y luego al trabajador. Esta afirmacin puede
parecer en principio poco social, pero en realidad tiene su lgica. Lo que sucede es
que hay que hacerle a la idea de que la oficina virtual es trabajo, slo que realizado de
manera distinta, as, hay que considerar si el tipo de trabajo se adapta a la forma
virtual, o aun mas importante, si el trabajo en realidad existe.
En segundo lugar, est el trabajador, considerando aqu a los que trabajan
virtualmente y los que no, que en un lenguaje mas tcnico son llamados co-workers,
156
que representan un papel bien importante, ya que sin su colaboracin activa la

oficina virtual no funcionaria.
Tambin deben tenerse en cuenta los clientes y los proveedores, ya que ellos
experimentaran diferencias fundamentales en el modo de relacionarse con la empresa.
Y puede que ambos soporten algunos de los costos en que incurre la empresa que
implanta la oficina virtual.
Tomando en cuenta las anteriores consideraciones, las experiencias reales
como el caso de Kodak, y algunos textos sobre el tema, los pasos ideales para
implantar un programa de oficina virtual son los siguientes:
Preparar una propuesta de oficina virtual.
Obtener el apoyo de la gerencia o alta direccin.
Establecer un comit de puesta en prctica del teletrabajo.
Definir las condiciones del plan piloto.
Divulgar los conceptos de oficina virtual, dentro del personal.
Desarrollar una poltica de teletrabajo para la organizacin.
Redactar un acuerdo de teletrabajo.
Establecer los criterios de seleccin de los participantes.
Establecer los criterios de evaluacin del programa.
157
Estudiar y decidir la tecnologa a utilizar.

Desarrollar material de capacitacin.
Seleccionar el grupo de participantes.
Implantar una metodologa de direccin por objetivos.
Seleccionar los trabajadores virtuales y supervisores.
Seleccionar grupo de control.
Capacitar a trabajadores virtuales y supervisores.
Comenzar con la oficina virtual.
Comenzar la evaluacin del sistema.
Analizar los resultados de la evaluacin.
Redefinir la propuesta si es necesario.
Monitorear el programa constantemente.
Efectuar ajustes si es necesario.
Esta es una descripcin global de la estructura a seguir para poner en prctica
la experiencia con la oficina virtual. Sera necesario un libro para describir a fondo
cada uno de los puntos, ya que cada uno de ellos puede desencadenar en estructuras
158
pequeas. Por eso en las siguientes pginas, describir esta metodologa basndome
en puntos y conceptos comunes, y muy importantes, que se encuentran en esta .
Esperando as, cubrir al mximo la estructura metodolgica optima para aplicar un
sistema de oficina virtual con xito.
La seleccin de trabajos y tareas
La primera preocupacin al plantearse una experiencia de oficina virtual tiene
que centrarse en las caractersticas del puesto de trabajo. La razn es obvia: slo una
tarea que se puede realizar a distancia es susceptible de ejecutarse mediante el sistema
virtual. En casi todos los textos sobre el tema, se incluye una lista de tareas y
profesiones aptas para el mismo, pero a veces, el entusiasmo por la innovacin, hace
que estos autores sugieran que casi todas las profesiones y tareas son aptas para la
oficina virtual. En general podramos decir, que las tareas que ofrecen intangibles,
como los servicios, o que utilizan tecnologa para comunicacin, como la informtica,
y en si donde se trabaja la informacin, son susceptibles al desarrollo de la oficina
virtual. Puntualizando un poco mas, tendramos que dichas tareas son:
Tareas que permiten controlar el ritmo de trabajo, no slo por parte del
empresario, sino por el propio trabajador virtual. En la oficina virtual es fundamental
la programacin, y esta ser mas fcil en las tareas que tengan ritmos definidos.
Tareas que requieren o permiten efectuar entregas definidas, tanto en lo
referente al contenido como al plazo de realizacin.
Las que pueden subdividirse en plazos intermedios definidos.
establecimiento de las metas intermedias es base en toda buena programacin.
El
159
Los trabajos que exigen espacios reducidos para su desempeo son mas
adecuados que los que requieren grandes espacios. Este requisito resulta fcil de
entender incluso en trabajos puramente intelectuales cuando exigen el manejo de
grandes volmenes de documentacin que generalmente el trabajador no puede tener
en casa por falta de espacio.
Las tareas que sean mas fciles de evaluar en cuanto a resultados.
Trabajos que implican un alto grado intelectual, mas que manual.
El trabajo que se puede hacer individualmente o con reas claramente
definidas de tareas individuales.
Aquellos trabajos que implican bastante iniciativa, puesto que a los
trabajadores se les debe dar el objetivo y dejar que trabajen con una supervisin
mnima.
Resumiendo, puede decirse que las tareas que mas se prestan para la oficina
virtual son aquellas que son claramente definibles, cuantificables, controlables y en
muchsimos casos repetitivas. Al mismo tiempo, las tareas menos indicadas para el
proceso, son aquellas que necesiten interaccin cara a cara, y por obvias razones las
actividades puramente manuales y mecnicas; tampoco son indicadas las tareas que
necesiten un contacto directo y continuo con clientes, pacientes, en un punto central.
Teniendo en cuenta lo anterior, podemos hacer una lista de profesiones y
actividades que se ajustan a las exigencias de la oficina virtual:
Ventas
Consultora en cualquier rea
160
Digitadores
Contabilidad y facturacin
Desarrollo de software
Programacin informtica
Trabajos editoriales: redaccin , correccin de textos, traducciones, etc.
Periodismo
Publicidad
Enseanza y Formacin
Mercadeo
La seleccin de los Trabajadores Virtuales
Una vez decidida la implantacin del teletrabajo y elegidas las tareas que se
van a realizar a distancia, la empresa tiene que plantearse cuales son los empleados a
seleccionar para asignarles los trabajos virtuales.
Es necesario entender primero, que no todo trabajador quiere hacerlo
virtualmente, y no todo el que quiere lo puede hacer. As, el teletrabajador, adems
de querer trabajar a distancia debe contar con unas caractersticas como son:
161
Responsabilidad y madurez. Los trabajadores elegidos, no deben ser del

tipo que necesitan vigilancia y estmulos continuos para poder trabajar. Dado que el
trabajador va a gozar de mas libertas y flexibilidad, debe tener la personalidad y
criterio suficiente para evaluar el mismo la forma y resultados de su trabajo.
Capacidad para organizarce. Es necesario que junto a la responsabilidad, el
trabajador tenga la capacidad de no distraer sus obligaciones, y no por tener mas
tiempo las descuide. Es decir, el trabajador virtual, debe ser capaz de organizar y
planear su jornada laboral, de tal manera que cumpla con los requisitos de la empresa
y a la vez pueda gozar de las ventajas de la oficina virtual.
Emprendedor. Debido a que el empleado labora en soledad, y no tiene ni
directivos ni compaeros a su lado, este trabajador debe ser capaz de tomar
decisiones y de ser su propio lder, para no dejarse alcanzar de las situaciones
difciles.
Profesionalidad. Es evidente, que el trabajador virtual debe conocer su rea
de trabajo muy bien, tal sea el caso que maneje las situaciones concernientes a el con
gran destreza profesional. Es decir, un principiante que aun no maneja bien sus tareas
en una oficina tradicional, claramente no podr trabajar a distancia.
Capacidad de comunicacin.
El empleado debe tener facilidades de
expresin, tanto corporal, oral y escrita, ya que estos son los medios que tendr que
utilizar para comunicarse principalmente con sus clientes, comunicaciones que ante
todos tienen que ser especificas y concisas .
Capacidad de adaptacin. El teletrabajador debe ser una persona que se
mimetice rpidamente a las situaciones y a los cambios inesperados, ya que desde el
momento en que se convierte en trabajador virtual su vida sufrir grandes cambios
muy fuertes y rpidos.
162
Autonoma. Tal vez esta palabra encierra muchas de las caractersticas ya

mencionadas, pero junto con ellas la autonoma para el trabajador virtual, se refiere a
la capacidad del empleado a distancia de trabajar slo, es fundamental esta condicin,
ya que personas que son altamente sociables, no se acomodan al sistema y esto incide
en el desempeo del mismo.
Con ambiente familiar y domicilio adecuado.
La vida familiar del
trabajador debe ser armnica, para que el pueda trabajar a gusto, adems, que la
familia tambin debe adaptarse a ciertos cambios que pueden llegar a sus vidas. El
domicilio del teletrabajador debe tener al igual algunas caractersticas esenciales tales
como: Un buen espacio para trabajar, temperatura del sitio adecuada, potencia
elctrica, buena iluminacin, y sobre
todo tranquilidad.
Estas condiciones son
necesarias para que el trabajador este a gusto, y esto se vea reflejado en el desarrollo
de su labor.
Apoyo al trabajador virtual. El trabajador para la oficina virtual es tal vez
uno de sus puntos mas sensibles, en el momento de la aplicacin. Por ello es
necesario implementar planes que apoyen al trabajador virtual en su desarrollo
profesional como personal.
Capacitacin del trabajador virtual. En el campo de la formacin propia
para el trabajador, debe entrar todo un plan de educacin y actualizacin que puedan
relacionarse con su trabajo, para desenvolverse con soltura en su nuevo mundo
laboral. Deben tenerse en cuenta los aspectos relacionados con la utilizacin de las
herramientas tcnicas necesarias (hardware y software), y tambin de aquellos
relacionados con las nuevas formas de comunicarse con el resto de los trabajadores.
As mismo, la organizacin debe tomar en cuenta todo el enriquecimiento cultural del
163
trabajador, para poder promoverlo o premiarlo, la organizacin no debe olvidar que el

trabajador virtual pertenece a la empresa.
Informacin personalizada. El trabajador virtual debe sentirse integrado en
el colectivo empresarial, y participando en todo momento de lo que pasa en la oficina
central. Para ello se le debe mantener informado, a travs del e-mail, por ejemplo, de
las notificaciones escritas y llamadas telefnicas, de todo aquello que sera normal
conocer cuando se trabaja en la oficina central.
Socializacin del trabajador virtual.
Las empresas deben implementar
mecanismos para evitar que el individuo se asle de la empresa, y que baje su

rendimiento por culpa de sentimientos de soledad y abandono. Una de las formas es
la de trabajar al menos un da en la empresa. Otra forma es programas reuniones
peridicas para controlar el desarrollo de los objetivos, y de paso dar al trabajador la
oportunidad de que se relaciones con su empresa. En si, la organizacin puede
implementar programas de recreacin, socializacin y esparcimiento para el
trabajador, estando segura que esto se vera repercutido en el buen desarrollo de las
labores encomendadas al empleado.
Formar el comit de Oficina Virtual. Dicho comit tiene como misin
aunar esfuerzos y pareceres, desde arriba, de modo que la experiencia no sufra
interrupciones o entorpecimientos porque algunos de los temas que conciernen a una
persona determinada no se hayan estudiado suficientemente o no se hubieran previsto
siquiera
A este comit debe pertenecer el director de la experiencia (de quien
hablaremos mas adelante), directores de departamento implicados, representantes del
departamento de personal y relaciones humanas, representantes de los departamentos
financieros y contables, representantes de informtica y comunicaciones, esto para
164
que todos conozcan desde un principio, las implicaciones del sistema, y as puedan
contribuir a el.
El director de la experiencia. El director de la implantacin de la oficina
virtual es una persona clave en el xito o fracaso de la misma. Obviamente, al igual
que el trabajador virtual, el director debe estar preparado para el cambio, y sobre todo
acostumbrarse a dirigir por objetivos, por resultados y no por presencia o actividad
inmediata, que es un vicio duro de superar en algunos ejecutivos. El director de la
experiencia debe ser un excelente lder, profesional, comunicador, administrador
ecunime y supervisor. Las funciones de este director son bsicamente:
Organizar la participacin de los empleados en el estudio y puesta en marcha
de la experiencia.
Establecer objetivos especficos para cada trabajador virtual y generales para
el conjunto de ellos.
Discutir los problemas concretos con todos los implicados y organizar el
grupo directivo, a nivel de la empresa.
Estudiar las reacciones defensivas de los trabajadores y aprender a superarlas.
Recompensar al empleado que realice bien sus funciones.
Medir el rendimiento del equipo y de cada uno de los componentes a partir de
la calidad y la cantidad de las tareas efectuadas y del cumplimiento de los plazos.
165
Difundir tanto en el grupo de oficina virtual, tanto en el resto de la empresa,

las cualidades del sistema, es decir, el director debe vender constantemente el
programa a la totalidad de la organizacin.
Implicarse en asociaciones y grupos donde la oficina virtual sea el centro de
estudio, esto para poder conocer otras experiencias y dar a conocer la suya.
Como se ve en la oficina virtual, cae gran parte del xito de ella, en la
direccin.
Cuestiones legales relacionadas con la Oficina Virtual
A la hora de implantar el sistema de oficina virtual en una empresa o de
decidirse a hacerlo, se han de tener en cuenta todas las situaciones y actuaciones
relacionadas con las distintas normativas que inciden en los campos de actividad o
que rigen en los lugares donde la empresa tiene su sede y donde se encuentra el
trabajador virtual.
Sin embargo, este es un tema no muy bien definido, ya que las
leyes cambian de una regin a otra, y la oficina virtual no se ha centralizado o

ubicado en algn tipo de marco jurdico o legal. Aunque, esta problemtica no nace
de la naturaleza de la oficina virtual, sino de algunos efectos del trabajo realizado
bajo esta forma.
Aun as, se puede coincidir en ciertos aspectos legales que la oficina virtual
debe incluir en su reglamentacin, as como: Las relaciones laborales, los derechos
del trabajador, el salario, el rgimen de contratacin, la seguridad social, plizas por
equipos y sitios de trabajo, seguridad de la informacin, responsabilidad por deterioro
de equipos, etc. Para puntualizar un poco mas este aspecto nos referiremos a algunos
conceptos importantes en el momento de normatizar la oficina virtual.
166
Contrato de trabajo. Mas que un contrato de trabajo, en la oficina virtual es

necesario establecer unas guas, con reglas mnimas para evitar malos entendidos y
problemas en el desarrollo de la experiencia. Estas guas o contratos no pueden
abarcar todos los temas, pero si los marcos de los problemas en el momento en que
ellos puedan surgir. Algunos de los puntos a incluir en dicho contrato son:
La comunicacin con los trabajadores por parte de la empresa.
Los procedimientos y normas a seguir.
Los horarios en que el trabajador ha de estar localizable en la empresa.
Las horas de presencia cuando se requiera trabajar en grupo, lo que se llama
telepresencia.
Las frecuencias y lugares de reuniones, as como las horas habituales para
ellas.
Los das laborables y las vacaciones, la duracin de las jornadas, etc.
Equipos y tiles de trabajo
Indemnizacin por gastos extras de oficina virtual.
Gastos de transporte los das que haya que hacer presencia en la empresa.
Gastos de alimentacin.
Accidentes de trabajo.
167
Salario. Lo normal, en lo que al salario se refiere, es que las situaciones no

cambien. Sin embargo, a veces, los empleadores prefieren ahorrarse vacaciones,
pagos por maternidad, enfermedades, etc., y se niegan a mantener las mismas
condiciones a sus trabajadores. Dependiendo de las empresas, de los sectores y los
pases, las situaciones pueden ser muy distintas.
Esta situacin debe ser muy bien tratada y conciliada en las dos partes, ya que
debido a estas situaciones, es que el trabajador virtual se comienza a sentir explotado,
y es natural que se desanime y pierda fuerza en su labor.
Seguridad en la informacin. Este punto es muy importante, ya que de esta
seguridad dependen mucho el desempeo de la empresa en el mercado, en este punto
hay que establecer convenios con el trabajador, para que se comprometa y obligue a
guardar la confidencialidad de la informacin, estableciendo sanciones en caso de
filtraciones.
La buena capacitacin del empleado en cuanto al software y hardware, evitara
que el trabajador virtual de al traste con la informacin, con algn error en el manejo
de ellos, adems, existen unos puntos que se deben tener en cuenta :
Instalar alarma en el domicilio del trabajador para evitar robos.
Dar instrucciones precisas a los empleados virtuales para que apaguen sus
terminales cuando abandonen el trabajo.
Prevenir a los trabajadores para que no se siten al trabajar en lugares donde
sus pantallas puedan ser observadas por extraos.
168
El trabajador debe cuidarse y poner mucha atencin de lo que bota a la basura,

es decir, listados, informes, etc.
La empresa debe contratar, siempre que pueda, seguros de proteccin y
seguridad de datos.
Seleccin de las tecnologas para la Oficina Virtual.
Anteriormente se describieron las principales herramientas que necesita la
oficina virtual para desarrollarse. Bajo las premisas que se establecieron all, es
necesario escoger ante todo una tecnologa que no sea muy costosa y que cumpla
satisfactoriamente las funciones que se desean. Hay que dejar de lado en este punto,
la tendencia tecnosnob, no incurrir en comprar una tecnologa de lujos que realice
funcione que la empresa nunca imagino y que sobrepasan las necesidades de la
empresa en este aspecto.
Las soluciones en este punto pueden ser entonces dos: La primera es la
adoptada por Kodak de Colombia, es decir, disear un software especifico que cubra
todas las necesidades de la oficina virtual y las de la propia empresa, esto respaldado
por un conjunto de hardware y otras herramientas de comunicaciones que se ajusten
al programa creado.
La segunda es instalar un sistema que homologue las aplicaciones de un
sistema diseado especialmente, es decir, software que sirvan para elaborar informes,
presentaciones, manejo de bases de datos, hojas de calculo, intercambio de datos,
compartir de recursos, Informacin multimedia, intercambio de mensajes, obtencin
de informacin, agenda colectiva de grupo de trabajo, compartir tareas, etc.
Esto
tambin respaldado por un sistema de hardware que soporte el software y las

necesidades de la empresa.
169
En este sentido de la eleccin de los sistemas y herramientas, la verdad es que

da a da la tecnologa ofrece productos tiles y novedosos, pero siempre hay que
evaluar primero la funcionalidad para el caso especifico de la empresa donde se va a
implantar el sistema, ya que uno de los objetivos de esta tcnica es ahorrar costos, no
se justifican gastos innecesarios en tecnologa que se va a subutilizar.
2.3. Definicin de trminos bsicos
Activex: Lenguaje de programacin al estilo de Java propuesto por Microsoft.
Activos: Es el conjunto de recursos informticos que son propiedad de la
organizacin contratante y que son susceptibles de ser traspasados a la empresa que
proporciona el servicio de outsourcing e incluso posteriormente ser recuperados.
Ancho de banda (bandwidth): Capacidad mxima de transmisin de un enlace.
Usualmente se mide en bits por segundo (bps). Es uno de los recursos ms caros de
toda red y es uno de los temas principales hoy en da pues el ancho de banda es una
limitante para el desarrollo de aplicaciones que requieren transferir grandes
cantidades de informacin a muchos puntos diferentes (multimedia, por ejemplo).
ASCII (American Standard Code for Information Interchange; Cdigo americano
estndar para intercambio de informacin) Estndar que define cmo representar
dgitos, letras, signos y signos de puntuacin en computadoras (por ejemplo, la A
mayscula corresponde al cdigo nmero 65). Aunque existen otros estndares, el
ASCII es el ms popular.
Autenticacin: Proceso mediante el cual se comprueba la identidad de un usuario en
la red.
170
Baudio: Unidad de medida que indica el nmero de veces que una seal portadora
cambia de valor. Su uso ms comn es en la industria de los mdems y las
comunicaciones seriales. No debe ser confundido con la velocidad en bps pues,
aunque en los primeros mdems el nmero de baudios corresponda a los bps,
actualmente los mdems de alta velocidad logran transferencias de hasta 28,800 bps
sin que ello signifique que trabajan a 28,800 baudios.
Bps (Bits por segundo): Unidad de medida que indica los bits por segundo
transmitidos por un equipo.
Browser: (Navegador) Programa usado para accesar diferentes tipos de recursos en
Internet. Los ms famosos hoy en da son los navegadores de WWW (Netscape,
Internet Explorer, Mosaic, etc.) y suelen trabajar con una arquitectura cliente/servidor.
Cable Coaxial: Cable consistente en un conductor cilndrico externo hueco que cubre
a un alambre conductor nico. Suelen emplearse dos tipos de cable coaxial para las
redes locales: cable de 50 Ohms, para seales digitales, y cable de 75 Ohms, para
seales analgicas y para seales de alta velocidad.
Cableado: Columna vertebral de cualquier sistema de red, ya que lleva la
informacin de un nodo a otro.
Ciberespacio: Termino acuado por William Gibson en la novela "Neuromancer" y
utilizado frecuentemente para referirse al mundo digital creado y constituido por las
redes de computadoras, en particular por Internet.
171
Cliente/servidor: Esto significa que cuando se hace una conexin para solicitar algn
recurso, el computador desde el cual se hace la conexin es el cliente y el computador
con el cual se conecta. Es decir, brinda el recurso, ser el servidor.
Codificador: Un programador principiante o en entrenamiento que escribe
programas simples, el cdigo para programas ms extensos que ya fueron diseados
por otra persona.
Cdigo binario: Es un sistema de codificacin constituido por dgitos binarios.
Cdigo: Un conjunto de smbolos de mquina que representa datos o instrucciones .
Tambin puede ser, cualquier representacin de un conjunto de datos por medio de
otros.
Contrato: Es un documento de carcter legal que recoge el alcance y caractersticas
del servicio de outsourcing.
Cookie: Mecanismo utilizado para que un servidor Web pueda guardar y leer
informacin en la computadora que corre el software cliente. Se utiliza para conocer
las preferencias de los usuarios, para acceso a servidores que requieren de
autenticacin, etc.
Co-sourcing: Algunos expertos predicen que las empresas que mayores beneficios
obtendrn en el ao 2000 con el negocio del outsourcing sern aquellas que ofrezcan
algn valor aadido a sus clientes. Muestra de esto puede considerarse una modalidad
de "externalizacin" surgida recientemente, denominada co-sourcing, que responde a
una evolucin ms del mencionado servicio. Con ello, lo que se pretende es que la
empresa prestadora del servicio comparta riesgos con aquella que la contrat.
172
Decodificador: Cualquier dispositivo de hardware o programa de software que

convierte una seal codificada a su forma original.
Digital: Tradicionalmente, el uso de nmeros, que proviene de dgito o dedo. En la
actualidad, digital se ha hecho sinnimo de computadora.
Direccin IP (Protocolo Internet): Direccin nica de un dispositivo en una red
TCP/IP. Consiste de cuatro nmeros entre 0 y 255 separados por puntos (por ejemplo
200.132.5.45).
DNS (Sistemas de nombres de dominio): Sistema para hacer ms fcil la
administracin y localizacin de direcciones IP que funciona asignando uno o ms
alias a cada direccin IP. Tambin suele llamarse as a las computadoras encargadas
de administrar la base de datos del sistema de nombres de dominio. Cuando alguien
pide, por ejemplo, localizar la computadora computadora@dominio, su servidor DNS
convierte ese nombre en la direccin IP correspondiente. Otra aplicacin del DNS es
la creacin de nombres de dominio para correo. Por ejemplo, supngase que la
compaa XYZ, S.A. de C.V. requiere de direcciones de correo electrnico para sus
empleados pero no quiere instalar una red propia. Entonces lo que hace es contratar
los servicios de un ISP el cual tramita un nombre de dominio y crea en sus
computadoras las cuentas respectivas. As pues, podr mandarse correo a
adamian@xyz.com.mx sin ningn problema.
E-mail: Correo enviado a travs de medios electrnicos. Aunque originalmente se

trataba de mensajes de texto, actualmente puede cualquier otro tipo de informacin.
173
Encripcin: Procedimientos para codificar informacin de manera que pueda

transmitirse sin peligro de ser interceptada o alterada antes de que llegue a su
destinatario.
Ethernet: Red local desarrollada en forma conjunta por Xerox, Intel y Digital
Equipment Corporation
Extensiones del sistema operativo de red: Definen lo "abierto" del sistema. Las
extensiones que comnmente se ofrecen en los sistemas operativos de red, por lo
general son manejadores de productos de alto nivel que efectan operaciones, tales
como traslado entre protocolos de acceso de archivos que requieren los diferentes
sistemas operativos de usuarios o estaciones.
FAQ (Preguntas ms frecuentes): Un FAQ es un archivo con las respuestas a las
preguntas ms comunes sobre algn tema. Una de las reglas bsicas de Internet es
leer primero el FAQ respectivo antes de expresar cualquier duda.
FDDI (Interface de datos distribuidos por fibra): Estndar para transmisin por
medio de fibra ptica a velocidades de hasta 100 Mbps
Fibra ptica: Un filamento de vidrio sumamente delgado diseado para la
transmisin de la luz. Las fibras pticas poseen capacidades de transmisin enormes,
del orden de miles de millones de bits por segundo.
Finger: Software utilizado para localizar a alguien en Internet. Con finger puede
averiguarse si una persona posee o no cuenta en una computadora de la red. Muchas
mquinas no permiten peticiones de finger como medida de seguridad.
174
Firewall (pared de fuego): Mecanismo utilizado para proteger una red o

computadora conectada a Internet de accesos no autorizados. Una firewall puede
construirse con software, con hardware o con una combinacin de ambos.
FTP (Protocolo de transferencia de archivos): Como su nombre lo indica, define
los mecanismos y reglas para transferir archivos entre las diversas computadoras de la
red
FTP annimo: Transferencia de archivos desde un servidor FTP que no requiere de
cuenta de usuario en el mismo para poder leer informacin. El FTP annimo permite
la creacin de reas pblicas en un servidor FTP para que cualquier persona pueda
bajar los archivos hacia su computadora. En realidad si se requiere un nombre de
usuario y contrasea, aunque los modernos navegadores hacen automticamente este
proceso: Nombre de usuario: anonymous Contrasea: nombre del usuario (por
ejemplo, hjuarez@spin.com.mx)
Gateways
(Puerta
de
acceso):
Los
gateways
son
una
compuerta
de
intercomunicacin que operan en las tres capas superiores del modelo OSI (sesin,
presentacin y aplicacin). Ofrecen el mejor mtodo para conectar segmentos de red
y redes a mainframes. Se selecciona un gateway cuando se tienen que interconectar
sistemas que se construyeron totalmente con base en diferentes arquitecturas de
comunicacin.
Gestin de instalaciones: Es el servicio que tiene como objetivo realizar las tareas
propias de un Centro de Proceso de Datos (CPD) de una organizacin. Este servicio
puede proporcionarse va remota desde las instalaciones de la empresa contratada o
en las propias de la organizacin contratante y los recursos a utilizar pueden
pertenecer a la empresa contratada, a la organizacin contratante o al suministrador
del equipo lgico o fsico que se utilice. El concepto de gestin de instalaciones se
175
confunde generalmente con el de outsourcing aunque ste ltimo es ms amplio y lo

engloba.
Gestin de sistemas: Es un servicio de mayor alcance que el de gestin de
instalaciones.
Gopher: Herramienta para organizacin de informacin en Internet. Puede verse
como un precursor del Web y, aunque lentamente est desapareciendo, an quedan
miles de servidores Gopher en servicio. De hecho, muchos navegadores como
Netscape tienen un cliente Gopher por si usted se topa con alguno.
Hardware (materia fsica): Conjunto de componentes fsicos de una computadora.
Hipertexto: Termino usado por Ted Nelson para referirse a un sistema no linear de
bsqueda y recuperacin de informacin que acta mediante hiperligas.
In-house: Este concepto se aplica cuando el servicio de outsourcing se produce en las
instalaciones de la organizacin contratante del servicio.
Integracin de sistemas: Es un servicio que contempla el desarrollo y puesta en
marcha de las aplicaciones de una organizacin y cuyo alcance incluye todas las
tareas relacionadas con un proyecto de desarrollo.
Internet: La llamada "red de redes" creada de la unin de muchas redes TCP/IP a
nivel
internacional
cuyos
Conexin entre dos o ms redes.
antecedentes
estn
en
la
ARPANet.
176
Intranet: Red de uso privado que emplea los mismos estndares y herramientas de
Internet. Es uno de los segmentos del mercado de computacin que ms impulso est
cobrando.
IRC (Poner en charla en Internet): Herramienta de Internet que permite a un
usuario unirse a una pltica en vivo con otros usuarios (en modo texto). Est siendo
substituida por herramientas similares en el World Wide Web y por los nuevos
sistemas multimedia que permiten el intercambio de audio y vdeo por Internet.
Java: Lenguaje de programacin independiente de la plataforma creado por Sun
Microsystems. Est pensado expresamente para una arquitectura cliente/servidor en la
que slo es necesario intercambiar pequeas porciones de cdigo (llamadas Applets)
que son ejecutadas por el cliente.
Kbps: Kilo bits por segundo.
KBps: Kilo bytes por segundo.
LAN ( Red de rea local): Conjunto de computadoras y otros dispositivos
comunicados entre s dentro de un rea relativamente pequea.
Mainframes (Macrocomputadoras): Se refiere a un sistema computacional de
grandes dimensiones.
Microcomputadoras: Son estaciones de trabajo por medio de las cuales se accesa la
informacin y que ayudan al procesamiento de la misma.
177
Mdem. Modulador-Demodulador: Dispositivo que convierte seales digitales a

una forma adecuada para transmisin sobre medios de comunicacin analgicos y
viceversa.
Modulacin por codificacin de impulsos.: Tcnica para digitalizar voces tomando
muestras de las ondas del sonido y convirtiendo cada muestra en un nmero binario.
Navegar: Trmino empleado cuando se salta entre documentos hipertexto en el
World Wide Web. Tambin se suele emplear el trmino surfear.
Newsgroup (Grupo de noticias): Foro de discusin de un tema en particular.
Actualmente existen mas de 15 mil grupos de noticias diferentes.
Nivel de servicio: El nivel de servicio define el mbito de aplicacin del servicio
(operacin, mantenimiento, desarrollo, etc.), para sistemas de informacin concretos
y la forma exacta de llevarlo a cabo. Es uno de los puntos ms importantes de un
contrato de outsourcing y debe ser fcilmente medible.
Off-site: A diferencia del anterior, este concepto se aplica cuando el servicio de
outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa que presta este
servicio.
Out-tasking: Una modalidad de outsourcing ms focalizada hacia tareas especficas.
Plan de pagos: Dadas las peculiaridades del servicio de outsourcing, el plan de pagos
establece la forma en que se remunerar el servicio (mensual, cuando se cumplan
determinados hitos, etc.), teniendo en cuenta que cada pago podr tener una
componente de costo de carcter fijo y otra variable, en funcin del nivel de servicio.
178
POP (Protocolo de oficina postal): Protocolo empleado por el software cliente para
extraer mensajes de los servidores de correo.
Protocolo de comunicacin: Se refiere a la manera como los datos pasan de una
estacin a otra. Protocolo, es un lenguaje o conjunto de instrucciones que utilizan las
computadoras para comunicarse entre si.
Puerto (Port): En Internet se refiere a la parte de un URL que va inmediatamente
despus de un nombre de dominio y que est precedido por dos puntos (:). Se utiliza
para indicar que los servicios de dicho servidor no estn ejecutndose en el puerto
estndar . Por ejemplo en el URL FTP://servidor.cia.com.mx:240 se indica que el
servicio de FTP se ejecuta en el puerto 240.
RAM (Memoria de acceso aleatorio): Almacenamiento de informacin que permite
al usuario mover y colocar los datos de cualquier manera posible.
Remodular: Reconvertir una seal modulada a su forma original, extrayendo los
datos de la frecuencia portadora.
Right-sourcing: Este trmino se utiliza para definir la solucin ptima en la eleccin
de la empresa a la que se cede el servicio de outsourcing. Como el outsourcing
incluye servicios muy diferentes, la eleccin ptima posiblemente supondra no
adjudicar el contrato a una nica empresa sino a varias, de modo que cada una
efectuase la parte del servicio para la que fuera ms efectiva. Sin embargo, en la
prctica no suele hacerse de esta manera, sino que se decide adjudicar el contrato a
una nica empresa.
ROM (Memoria de slo lectura): Datos e instrucciones almacenados en la memoria
que no pueden ser alterados.
179
Salidas programadas: El contrato de outsourcing debe prever los mecanismos

necesarios para que a la terminacin del mismo sea posible la transferencia de activos
y del servicio.
Sistema operativo de red: Es quien rige y administra los recursos (archivos,
perifricos, usuarios, etc.) y lleva el control de seguridad de stos.
Software (materia lgica): Conjunto de instrucciones lgicas diseadas para el
funcionamiento computacional.
Tarjetas de interfaces: Permiten empaquetar la informacin y transmitirla a cierta
velocidad y de acuerdo con caractersticas determinadas de envo. Estas varan segn
la topologa y el protocolo de red que pueden ser entre otras, Token Ring, Ethernet y
Arcnet. Estas son las ms comunes en el mercado de redes locales.
Teleconmuting: Teledesplazamiento
Telecottages: Centros de teletrabajo en medios rurales, y las oficinas relacionadas
con ellos.
Telnet: Protocolo y aplicaciones que permiten una conexin como terminal remota a
una computadora remota.
Transformacin de costos: Bajo este concepto se engloba comnmente el hecho de
que el outsourcing modifica los conceptos contables relacionados con la gestin
informtica. Se transforman los costos del recurso en costos del servicio, los costos
fijos en costos variables y las inversiones en gastos desapareciendo los activos.
180
UNIX: Es un sistema operativo multiususario y multitrea. Su principal ventaja es

ser un sistema abierto, es decir, que puede compilarse en diferentes lenguajes de
mquina, por tanto, los programas se ejecutaran en diferentes tipos de computadores.
La caracterstica de ser un sistema abierto permite el uso de sus protocolos de
comunicacin en Internet.
CAPITULO III: Marco Metodolgico

3.1.
Naturaleza de la investigacin
En esta investigacin se elabora una estrategia para la creacin de empresas
outsourcing para la gestin de recursos humanos a travs de oficinas virtuales, por lo

que el tipo de estudio es descriptivo ya que segn Arias (1999): consiste en la
caracterizacin de un hecho, fenmeno o grupo con el fin de establecer su estructura
o comportamiento.
Sobre el particular Dunkhe (1986) citado por Hernandez y Otros (1991),
menciona que: este tipo de investigacin busca especificar las propiedades
importantes de las personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea
sometido a anlisis.
Para abordar el tema, los datos de inters se recogen en forma directa de la
realidad o en el lugar de los hechos, por lo que se sustenta en una investigacin de
campo de tipo cuantitativo correlacional siendo este un proyecto factible, de campo
porque segn la UPEL (1998) citada por Rodrguez (2001):
Investigacin de Campo: es el anlisis sistemtico de problemas
con el propsito de describirlos, explicar sus causas y efectos,
entender su naturaleza y factores constituyentes o predecir su
ocurrencia. Los datos de inters son recogidos en forma directa de
la realidad por el propio investigador.
Correlacional, porque segn Rodrguez (1999) se describe o interpreta lo

que es. Se interesa por las condiciones o relaciones existentes y las tendencias que
estn desarrollndose.
179
180
El proyecto factible no es mas que la elaboracin de propuestas las cuales sean

viables o generen una posible solucin a un problema de tipo prctico, para satisfacer
las necesidades de una empresa, institucin o grupo social.
3.3.
Estrategia Metodolgica
Como primer paso de la estrategia metodolgica de esta investigacin se
realiz una revisin documental de investigaciones, fuentes bibliogrficas y

documentales relacionadas con el tema, trabajos y publicaciones similares que
permiti describir y obtener informacin de los aspectos ms resaltantes referentes al
tema de estudio.
Se construy un cuadro tcnico metodolgico basndose en el objetivo
especfico N 2, siendo ste: Identificar las reas de recursos humanos que son
susceptibles a outsourcing, con la finalidad de presentar detalladamente las acciones a
realizar, la conceptualizacin de la dimensin y el establecimiento de los indicadores
e tems, adems de facilitar la seleccin del instrumento ms adecuado y las fuentes
de suministro de informacin.
A continuacin se describen cules son los pasos o estrategias que permiten
desarrollar la investigacin:
181
1/3
CUADRO TCNICO METODOLGICO

CUADRO N 1
Obj. Especfico N 2
DIMENSIN
Identificar las reas de

recursos humanos que
son susceptibles a
outsourcing
Identificar las reas de recursos humanos que son susceptibles a outsourcing.

DEFINICIN
Descripcin del
INDICADORES
Conocimiento
las organizaciones y
determinacin de las
reas de recursos
humanos susceptibles
a outsourcing
Implementacin
FUENTE
INSTRUMENTOS
Y TCNICAS
Gerente de
Recursos
Humanos
Cuestionario
1.- Conoce qu el outsourcing

Si
proceso de
outsourcing dentro de
ITEMS
No
2.- Implementan el outsourcing en la

empresa
Si
No
3.- Qu influencias del entorno
provocaron la implementacin del
a) Mejorar las condiciones frente
a los competidores.
b) Aumento de los costos de
operacin.
c) Poltica econmica del
gobierno.
d) Falta de infraestructura.
e) Reduccin de personal.
f) Avances tecnolgicos.
g) Satisfacer las exigencias del
mercado.
h) Simplificar la administracin
de la empresa.
4.- En qu reas implementa el
outsourcing?
a) Asesora.
b) Mantenimiento.
182
Elaborado por: Ros (2004)
181
153
183
2/3
Continuacin
Obj. Especfico N 2
DIMENSIN
DEFINICIN
INDICADORES
Recursos Humanos
Experiencia
Personal
ITEMS
c) Manufactura.
d) Transporte.
e) Recursos humanos.
f) Informtica.
g) Capacitacin.
h) Vigilancia y seguridad.
i) Diseo y Construccin.
5.- Si el outsourcing lo aplica en
Recursos Humanos en qu reas lo
implementa
a)
Planeaci
n de recursos humanos
b)
Selecci
n
c)
Contrata
cin
d)
Entrena
miento
e)
Adiestra
miento
f)
Desarroll
o
g)
Evaluaci
n
h)
Compens
aciones
i)
Servicios
al personal
j)
Relacion
es con el sindicato
FUENTE
INSTRUMENTOS
Y TCNICAS
184
k)
Segurida
d Industrial
6.- Cul es el mnimo de experiencia
exigido a una empresa subcontratista?
7.-Qu hace la empresa con el personal
afectado por la subcontratacin?
a) Terminacin del contrato
laboral.
Continuacin
3/3
182
Obj. Especfico N 2
DIMENSIN
DEFINICIN
INDICADORES
ITEMS
b) Transferir el empleado a la
empresa subcontratada
c) Utilizar su experiencia y
capacidad de reas ms
productivas de la empresa.
8.- Por qu se rechaza
subcontratacin?
a) Costos
b) Rechazo del personal
c) Temor
d) Despido de empleados
e) Fuga de informacin
f) No es necesario
g) Disminucin de utilidades
FUENTE
la
INSTRUMENTOS
Y TCNICAS
185
183
154
184
3.3. Colectivo a investigar

Esta investigacin se realiza en un conjunto de empresas manufactureras
afiliadas a la Cmara de Industriales del Estado Carabobo.
Para llevar a cabo la investigacin, se toma como poblacin 25 empresas
manufactureras afiliadas a la Cmara de Industriales del Estado Carabobo.
3.4. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
De acuerdo a lo planteado en el cuadro tcnico metodolgico, se emple como
tcnica la entrevista de tipo estructurada y la observacin (documental y directa).
En cuanto a la tcnica de la entrevista, los autores Delgado y Otros (2003) se
refieren a la misma como la relacin directa, investigador-objeto de estudio, en donde
el entrevistador har al entrevistado una serie de preguntas anteriormente elaboradas
y normalizadas, dichas preguntas debern estar asentadas en un cuestionario y all
mismo se vaciarn las respuestas a las interrogantes formuladas a los encuestados de
los cuales se obtendr la informacin que se quiere a travs de testimonios orales de
individuos relacionados con el fenmeno, siendo stas de forma individual o
colectiva, logrando captar con esta tcnica el punto de vista personal del entrevistado.
Los tems, formulados para dicha entrevista, estn estructurados con preguntas
abiertas, donde el entrevistado podr responder libremente cada una de ellas.
Se hace necesario destacar que, por el tipo de Investigacin, se aplicaron
cuestionarios o entrevistas a los Gerentes de Recursos Humanos de las empresas
muestras a investigar a los se le aplic la entrevista estructurada para poder obtener
los datos primarios.
185
Con respecto a la tcnica de la observacin, no es mas que la obtencin de

informacin, referente a documentos, fuentes bibliogrficas, estudios, entre otros
materiales que permitan acercarse al tema de estudio.
Sobre el particular Delgado y Otros (2003) la definen como: Se trata del
acopio de los antecedentes relacionados con la investigacin. Se realiza por la
consulta de documentos escritos, sean formales o no, en los que se plasm un
conocimiento que fue evaluado por autores que realizaron una investigacin previa.
3.5. Validez y confiabilidad del instrumento de recoleccin de datos
El instrumento de recoleccin de datos utilizado en esta investigacin fue
tomado del trabajo de investigacin de nombre Outsourcing, Estrategia Empresarial
del Presente y Futuro elaborado el Ing. Adriano Rodrguez y Otros de Repblica
Dominicana.
CAPITULO IV: Interpretacin de los datos

ITEM 1: Conoce qu es el outsourcing
CUADRO N 2
Si
No
Total
Resultado
25
0
25
Porcentaje
100%
0
100%
Interpretacin: El 100% por ciento de los encuestados respondieron que si

conocan que era el outsourcing.
186
187
ITEM 2: Implementan el outsourcing en la empresa

CUADRO N 3
Resultado
15
10
25
Si
No
Total
Porcentaje
60%
40%
100%
GRAFICO N 11
40%
60%
Si
No
Interpretacin:
El
60%
de
los
gerentes
encuestados
respondieron
afirmativamente y el 40% de los encuestados respondieron negativamente.
188
ITEM 3: Qu influencias del entorno provocaron la implementacin del outsourcing

en la empresa?
CUADRO N 4
Competencia
Aumento de costos
en el mercado
Poltica econmica
del gobierno
Falta de
infraestructura
Reduccin de
personal
Avances
tecnolgicos
Exigencias del
mercado
Simplificar la
administracin de la
empresa
Total
Resultado
2
Porcentaje
13%
13%
7%
13%
13%
13%
28%
15
100%
GRAFICO N 12
189
13%
28%
13%
7%
13%
13%
13%
Com petencia
Aum ento de costos en el mercado
Falta de infraestructura
Reduccin de personal
Avances tecnolgicos
Exigencias del m ercado
Sim plificar la adm inistracin de la em presa
Interpretacin: De las 25 empresas encuestadas 15 empresas manifestaron

aplicar el outsourcing, de esas 15 empresas el 28% de los encuestados manifestaron
que las causas que influenciaron la implementacin del outsourcing en la empresa fue
la de simplificar la administracin de la empresa, un 13% los aumentos de costos en
el mercado, 13% reduccin de personal, 13% manifestaron exigencias del mercado,
13% a la competencia, 13% a los avances tecnolgicos y un 7% a la falta de
infraestructura.
ITEM 4: En qu reas implementa el outsourcing?
190
CUADRO N 5
Asesora
Mantenimiento
Transporte
Recursos Humanos
Informtica
Capacitacin
Vigilancia
Diseo y
construccin
Total
Resultado
4
3
3
7
7
7
8
Porcentaje
10%
7%
7%
17%
17%
17%
20%
5%
41
100%
GRAFICO N 13
191
5%
10%
7%
20%
7%
17%
17%
17%
Asesora
Mantenimiento
Transporte
Recursos Humanos
Informtica
Capacitacin
Vigilancia
Diseo y construccin
Interpretacin: De las 15 empresas encuestadas 8 empresas han implementado

el outsourcing en vigilancia, 7 empresas en capacitacin, 7 empresas en informtica,
7 empresas en recursos humanos, 3 empresas en transporte, 3 empresas en
mantenimiento y 2 empresas en diseo y construccin.
ITEM 5: Si el outsourcing lo aplica en Recursos Humanos en qu reas lo

implementa
192
CUADRO N 6
Planeacin de
recursos humanos
Seleccin
Contratacin
Adiestramiento
Desarrollo
Evaluacin
Compensaciones
Servicios al personal
Relaciones con el
sindicato
Seguridad industrial
Total
Resultado
Porcentaje
4%
7
5
5
5
0
0
2
27%
19%
19%
19%
0%
0%
8%
1
26
4%
100%
GRAFICO N 14
193
2% 1%
4%
21%
30%
21%
21%
Planeacin de recursos hum anos
Seleccin
Contratacin
Adiestram iento
Desarrollo
Servicios al personal
Seguridad industrial
Interpretacin: De las 7 empresas que manifestaron en el tem anterior haber

implementado el outsourcing en recursos humanos 7 manifestaron que la aplican en
la seleccin de personal, 5 en la contratacin, 5 en adiestramiento, 5 en desarrollo, 2
en servicios al personal, 1 en planeacin de recursos humanos y 1 en seguridad
industrial.
ITEM 7: Qu hace la empresa con el personal afectado por la subcontratacin?
194
CUADRO N 7
Terminacin del
contrato laboral
Transferir
empleados a
empresas
subcontratada
Utilizar su
experiencia y
capacidad en otras
reas productivas de
la empresa
Total
Resultado
Porcentaje
0%
60%
40%
15
100%
GRAFICO N 15
40%
60%
Transferir empleados a empresas subcontrada

Utilizar su experiencia y capacidad en otras reas productivas de
la empresa
Interpretacin: De las 15 empresas que manifestaron aplicar el outsourcing el

60% manifest que el personal afectado por el outsourcing se transfiere a las
empresas subcontratas y el 40% Utilizar su experiencia y capacidad en otras reas
productivas de la empresa.
195
ITEM 8: Por qu se rechaza la subcontratacin?
196
CUADRO N 8
Costos
Rechazo del
personal
Temor
Despido de
empleados
Fuga de informacin
No es necesario
Disminucin de
utilidades
Total
Resultado
7
Porcentaje
19%
0%
11%
14%
10
10
28%
28%
0%
36
100%
GRAFICO N 16
19%
28%
11%
14%
28%
Costos
Tem or
Fuga de inform acin
No es necesario
Despidos de em pleados
Interpretacin: De las 10 empresas que manifestaron no aplicar el outsourcing

10 de las empresas manifestaron no aplicarlo por la fuga de informacin y que no es
necesario, 7 empresas por los costos, 5 empresas por despidos de empleados y 4 por
temor.
CAPITULO V. PROPUESTA
La propuesta que se presenta a continuacin es un esquema de un modelo de
planeacin estratgica para la creacin de una empresa outsourcing, entendible de
aplicar, ya que engloba la mayor cantidad de pasos para cualquier organizacin, ya
sea grande, pequea o mediana, este modelo es adaptable a cualquiera de ellas.
Consta de trece pasos que se expresan a continuacin, lo cual permite llevar
de una manera muy bien organizada la planeacin estratgica de cualquier
organizacin.
Fuente: Fuentes , C (2.004)
198
199
Estos pasos se pueden definir de la siguiente manera:

Propsito Bsico.En esta etapa se desarrolla la definicin de la organizacin y sus valores. La
formulacin de un propsito duradero es lo que distingue a una empresa de otras
parecidas. Una formulacin de Misin identifica el alcance de las operaciones de una
empresa en los aspectos del producto y del mercado. Una formulacin de misin
incorpora la filosofa de los estrategas de una organizacin. Revela el concepto de
una organizacin, su principal producto o servicio y las necesidades principales del
cliente que la firma se propone satisfacer. Resumiendo, una formulacin de misin
clara y significativa describe los valores y prioridades de una organizacin.
Otro aspecto a definir es el de la Visin, sta evoca imgenes sobrenaturales,
apariciones, profecas y revelaciones, y a los visionarios los sita en el panorama
social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una
visin. Entonces la visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la
percepcin simultanea de un problema y de una solucin tcnica novedosa; al fin y al
cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una idea por el pblico. La visin adscribe
una misin a la empresa: hacer que la visin se convierte en realidad.
Diagnsticos y Escenarios.Entendimiento del entorno y medicin de la capacidad de crear valor. Esto se
logra por medio de un anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar
las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las
fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos
organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas
que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
200
El Anlisis Interno implica el anlisis de los recursos (recursos financieros,

mquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnologa, etc.) de que
dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del
sistema econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste
implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia. La empresa est
obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los
factores socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias
de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales,
como el Banco Mundial.
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anlisis es por medio de
un Estudio del DOFA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organizacin en su entorno. Es
de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientacin en el momento de
plasmar sus objetivos y planes de accin, para que estos sean lo ms cercano a la
realidad de la empresa.
Los factores externos de una organizacin representan las oportunidades y las
amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean inters, mientras que los internos,
fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado.
Ms que una evaluacin cuantitativa se busca entender los cambios en el
entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones.
201
Objetivos.Definicin de las prioridades en relacin a los grupos de inters. Establecen

qu se tiene que alcanzar y cundo los resultados deben lograrse. Existen cuatro
enfoques fundamentales diferentes para plantear las metas de una organizacin:
ascendiente, descendiente, una combinacin entre los dos anteriores y enfoque en
equipo.
Existen varios aspectos en cuanto a la relacin entre los objetivos. Primero,
deben relacionarse con los propsitos bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes
partes de la empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan
los objetivos de la alta direccin.
El alcanzar un objetivo, es que su logro debe apoyar los propsitos y misiones
bsicos de una empresa. Adems debe guiar a la misma en la direccin identificada
por los propsitos y misiones bsicas. Un objetivo que no hace ninguna contribucin
al propsito no es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso. Una
contribucin positiva a un propsito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un
efecto ms que casual en esta rea.
Hasta donde sea posible, los objetivos debern establecer, en trminos
concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. La planeacin se facilita bastante
cuando los objetivos estn fijados, no como generalidades inexactas sino en trminos
concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales como calidad,
cantidad, tiempo, costos, ndice, porcentaje, tasa o en pasos especficos a seguirse.
Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino
que estos deberan ser posibles de lograr, sin embargo, no es fcil fijar objetivos
prcticos, ya que numerosas consideraciones estn involucradas en el proceso de su
202
determinacin. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos

consideran que pasar en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores
y las proyecciones en el aspecto econmicos, sociales, polticos y tcnicos del medio
ambiente. Adems, debe tomarse en cuenta los factores internos, tales como
capacidades, directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital
disponible y habilidades de innovacin tcnica. Un objetivo factible refleja de manera
realista tales fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada de los planes pueden
esperarse que ocurren dentro del lapso especfico.
Los objetivos pueden lograrse ms fcilmente si son aceptables para las
personas dentro de una organizacin. Un objetivo que no se adapta al sistema de
valores de un director importante, no ser aspirado asiduamente. Trtese de hacer
responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director
no le agrade. El objetivo tambin debera ser aceptable en cuanto que la empresa est
de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no
solo significan recursos financieros sino que tambin el tiempo de los directivos y del
personal, capacidad de la planta, participacin del mercado y utilidades utilizados
durante un lapso especfico.
Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias
inesperadas, aunque no debera ser inestable, sino lo suficientemente firme para
asegurar la direccin.
En trminos generales, los objetivos fuera de alcance de las personas no son
objetivos motivadores ni son logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, los
objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco ms all
de los lmites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos
especficos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fciles de
lograr.
203
Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y

comprensibles. Sin embargo, no importando como estn formulados, los directores
que los fijaron deberan asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos
involucrados en sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es
muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy que los
objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.
Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera
existir una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos.
Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de
objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere
ms bien a empresas grandes, descentralizadas, que ha compaas pequeas.
Estrategias.Asignacin de recursos y definicin de cmo lograr una ventaja competitiva

sostenible en los productos y servicios. Las estrategias son los medios por los cuales
se lograrn los objetivos. Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansin
geogrfica, diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin de control sobre
proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetracin en el mercado,
reduccin, desposeimiento, liquidacin, asociaciones o una combinacin de algunas
de estas acciones. En el siguiente captulo se dan pautas especficas para la
comprensin de cundo ciertos tipos de estrategias con las ms apropiadas. En esta
etapa es en la que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajar,
determinada por la situacin a la que se desea llegar.
204
El propsito de las estrategias es determinar y comunicar a travs de un

sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea
la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de
esfuerzos. No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su
objetivo, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de
sustentacin mayores y menores.
Modelo de Negocio.Componentes del concepto de negocio de la organizacin. Permite el
seguimiento de los elementos claves de la estrategia. Es el conjunto de medidas que le
proporcionan a la alta direccin una rpida pero amplia visin del negocio:
Medidas Financieras. Presentan los resultados de accione ya tomadas.
Medidas Operacionales. Satisfaccin de los clientes, procesos internos y actividades
de innovacin y mejora.
Anlisis de Consistencia.Verificacin de que la estrategia desarrollada es factible y adecuada. En esta
etapa se evalan las diferentes opciones de estrategias que se han presentado. Entre
los criterios de evaluacin se pueden mencionar:
Es conveniente, se basa y resuelve los diagnsticos externos e internos?
Es factible, en relacin a la base de recursos existentes y en funcin de la
probable reaccin de los competidores?
205
Es aceptable?
Cartera de Acciones.Definicin de las prioridades de cada una de las reas de la organizacin o en
relacin a programas o funciones. Una vez elegida la estrategia ms conveniente para
la empresa se comunican las diferentes acciones a seguir por parte de las personas
responsables directas en la ejecucin de los planes. Estas deben de ser
preferiblemente como un manual de procedimientos, en los que se especifiquen una a
una las actividades y criterios de ejecucin en las diferentes reas de la empresa.
Mtrica de Desempeo.Cmo medir la instrumentacin de la estrategia y sus resultados. El
desempeo estratgico es multidimensional, comprende componentes estratgicos y
financieros, los cuales se refuerzan uno a otro para producir la excelencia.
El desempeo econmico puede ser medido por medio de retorno de capital,
retorno de la inversin, crecimiento de las utilidades, flujo de caja/liquidez, valor en
el mercado de las acciones en relacin al valor en libros; por otro lado se tiene que el
desempeo estratgico se puede medir en la calidad del portafolio, productividad,
innovacin y relaciones con los interesados en la empresa.
Planes y Presupuesto.Planes operativos anuales y elaboracin del presupuesto. Cada rea funcional
necesita un plan de accin que le proporcione direccin y oportunidad a sus
actividades y a su personal en el uso se sus recursos consistentemente con las
demandas de la estrategia corporativa y de negocios. Estos planes se elaboran de
206
acuerdo a las directrices que resultan del proceso de planeacin estratgica,

buscndose:
Que las decisiones estratgicas se instrumenten.
La existencia de una base para el control.
Un mejor uso del tiempo de los directivos.
Consistencia en la administracin de los recursos.
Coordinacin interfuncional cuando es necesaria.
El presupuesto es la expresin financiera de la Planeacin Estratgica. Hoy en
da los presupuestos est integrando mtodos para convertir los planes estratgicos en
acciones actuales; son las guas para estas ltimas. Establecen normas para la accin
coordinada y son la base para controlar la productividad y as ver que vaya de
acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implcitas tres funciones
sobrepuestas; planeacin, coordinacin y control.
Ejecucin.Se inicia la instrumentacin de lo planeado. Este paso puede denominarse
etapa de accin. Significa la movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para
llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Con frecuencia se considera que la
ejecucin de estrategias es el paso ms difcil en el proceso de la direccin estratgica
debido al hecho que requiere disciplina personal, sacrificio y consagracin. Es posible
que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para
207
motivar a los empleados, y la motivacin con frecuencia se considera ms un arte que

una ciencia. No tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en prctica.
Resultados.Evaluacin del desempeo, es decir, es la medicin del desempeo resultado
de la instrumentacin de las estrategias. Los cambios en el entorno detectados va los
sistemas de monitoreo e inteligencia son incorporados en el proceso de planeacin. Se
confirma la validez de las estrategias planteadas adems de evaluar la disciplina
organizacional en la ejecucin de las estrategias.
Seguimiento y Aprendizaje.Responsabilidades propias de la funcin de la Planeacin Estratgica, ya sea
esta formal o informal. Es la etapa en la que, luego de haber estudiado los ndices de
monitoreo del resultado de la ejecucin de la planeacin estratgica, se determina el
grado de certeza de los planes que se llevaron a cabo, si existe algn objetivo no
cumplido en su totalidad, es el momento de replantearlos y modificar dicha estrategia
o cambiarla.
Retroalimentacin.Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el procedimiento para el acopio y

anlisis de informacin del entorno para alimentar el proceso de la planeacin
estratgica y el logro de una organizacin en continuo aprendizaje, es decir, se le
comunica a todas las personas de la organizacin los resultados de la planeacin
estratgica y los cambios en el nuevo ciclo que se iniciar.
208
CONCLUSIONES
Si hay un termino que se escuche con insistencia en los ltimos aos en el
mundo de la gestin empresarial, es el de la globalizacin. Los mercados estn
atravesando un fuerte proceso de globalizacin, y con ellos, prcticamente todos los
aspectos de la economa. La economa y los mercados se globalizan, y con ellos la
empresa tiene que plantearse tambin formulas que le permitan competir en ellos.
Las organizaciones para poder competir en esos mercados, buscan alcanzar
una mayor eficiencia a un menor costo, sin dejar de lado los estndares de calidad y
servicio al cliente exigidos. A travs de nuevas tcnicas, se puede decir que hay una
tendencia muy marcada a la prctica del outsourcing en las empresas a nivel
mundial.
Como todo proceso administrativo en el outsourcing estn involucradas
actividades de planificacin, organizacin y anlisis que responden a objetivos
especficos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas
estrategias para las diversas reas de la organizacin, los beneficios potenciales de
utilizar el outsourcing son la disminucin de los costos, un enfoque ms dedicado a
actividades competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta as
como el uso de tecnologa y materiales de clase mundial.
Las organizaciones al involucrarse en un proceso de outsourcing, deben
definir claramente una estrategia que gue todo el proceso y contenga los aspectos
importantes en el desarrollo del mismo.
El logro de un buen desempeo requiere de elegir la mejor estrategia, para
ello se debe de crear una cultura de calidad en la organizacin que la lleve a la
prctica.
209
Para que una estrategia sea comprensible por cualquier persona de la

organizacin, los directivos deben de crearla sin ambigedades, de forma coherente;
para lograr eso ellos deben tener muy bien claro dos situaciones: el nuevo reto al que
se enfrentan y al hecho que una vez iniciada la ejecucin ya no se puede volver a
reparar en detalles que se les olvido considerar a un principio.
Las estrategias de la organizacin representan la fuerza relativa de cada
unidad estratgica de negocio. Los objetivos y las estrategias de la corporacin
contenidos en el plan estratgico, se convierten en objetivos y estrategias operativas y
por medio de la planeacin estratgica, la organizacin puede lograr la unidad y la
continuidad de accin.
A su vez existe una marcada tendencia a estar presente cada vez mas en
diferentes lugares, esto incrementa de forma espectacular la demanda de los sistemas
de comunicacin cada vez mas integrados, tambin la necesidad de mantener
organizaciones coherentes. Una de las maneras de poder lograrla es sin duda la
oficina virtual, ya que integra la organizacin internamente y externamente con el
mercado.
La oficina virtual puede tener enormes ventajas competitivas en este nuevo
escenario, su flexibilidad y ligereza puede darle enorme capacidad a la empresa de
capturar mercados emergentes, de rpido desarrollo y demandantes de soluciones con
un contenido tecnolgico muy elevado.
Fundamentalmente la oficina virtual es y puede ser implantada en empresas
y/o reas de servicios, ya que la tcnica se acomoda mejor al manejo de intangibles,
como es el caso de la informacin.
210
Las informaciones estadsticas obtenidas tienen como objetivo plasmarle a

ustedes la realidad o el comportamiento de los hechos, que el outsourcing es una
solucin estratgica y acompaada con la oficina virtual, seguramente, traern
cambios muy significativos en la organizacin de la produccin, el trabajo y la
manera de vivir de la humanidad en la nueva era. Sin dejar de mencionar los cambios
que ests nuevas maneras de administracin pueden provocar en la gestin de
recursos humanos.
211
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www.findarticles.com: Leading Laterally in Company Outsourcing
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Reingineering
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ESTRATEGIA PARA LA CREACIN DE UNA EMPRESA

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ESTRATEGIA PARA LA CREACIN DE UNA EMPRESA

ESTUDIOS SUPERIORES PARA GRADUADOS

ESTRATEGIA PARA LA CREACIN DE UNA EMPRESA

1.2.1. Objetivo General

1.2.2. Objetivo Especficos

CAPITULO II: MARCO TERICO

2.2. Bases Tericas

2.2.1.1. Definicin y concepto de estrategia

2.2.1.2. Enfoques para la formacin de estrategias

2.2.1.3. Niveles de estrategia

2.2.1.4. Aspectos sobre direccin, planeacin y gestin

Caractersticas de la planeacin estratgica

Ventajas de la planeacin estratgica

2.2.1.5. Modelos de planeacin estratgica

2.2.3.2. Definicin, importancia y aplicacin

2.2.3.5. Aspectos legales

2.2.3.6. Ventajas y desventajas de la subcontratacin

2.2.3.7. reas de la empresa que pueden pasar a outsourcing

2.2.3.8. reas de la empresa que no deben pasar a outsourcing

2.2.3.9. Estrategias de outsourcing

2.2.3.10. Metodologa para desarrollar un proyecto de

2.2.3.10.1. Convencer que existe una necesidad

2.2.3.10.2. Implementar el outsourcing

2.2.3.10.3. Pasos de la metodologa

2.2.3.11. Riesgos del outsourcing

2.2.3.12. Factores condicionantes al outsourcing en Venezuela

2.2.3.12.2. Nivel organizacional

2.2.3.12.3 Nivel econmico

2.2.3.12.4. Nivel Social

2.2.3.12.4.1. A travs de la apertura de los

2.2.3.12.4.2. A travs de la revisin de las

2.2.3.12.5. Nivel poltico

2.2.3.12.6. Nivel jurdico legal

2.2.4. Oficinas virtuales

2.2.4.2. La sociedad de la informacin

Las modalidades del teletrabajo

2.2.4.4. Compaas virtuales

2.2.4.5. Tecnologas relacionadas con el desarrollo y aplicacin

2.2.4.6. Algunas aplicaciones de la oficina virtual

2.2.4.7. Impacto de la oficina virtual

2.2.4.8. Metodologa para la implantacin de una oficina

2.3. Definicin de trminos bsicos

CAPITULO III: MARCO METODOLGICO

3.2. Estrategia metodolgica

3.3. Colectivo a investigar

3.4. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de la informacin

CAPITULO IV: INTERPRETACIN DE LA INFORMACIN

Modelo de planeacin estratgica de Centro Latinoamericano de

Modelo de planeacin estratgica de Marwin Bower

Modelo de planeacin estratgica de Dr. Carlos C. Martnez

Modelo de planeacin estratgica de Jos R. Castellanos Castillo

Modelo de planeacin estratgica de Carlos Gmez Pardo

Modelo de planeacin estratgica de Harold Koontz

Modelo de planeacin estratgica de Cambranos, Montesinos y

Modelo de planeacin estratgica de Jorga A. Ruso Len

Implementan el outsourcing en la empresa

Qu influencias del entorno provocaron la implementacin del

En qu reas implementa el outsourcing?

Si el outsourcing lo aplica en Recursos Humanos en qu reas lo

Qu hace la empresa con el personal afectado por la