Portada

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y RECURSOS HUMANOS

ESCUELA DE ADMINISTRACIN

NEGOCIACIN INTERCULTURAL
AUTOR:
PAUL ALVA PEALOZA
MONICA ALIAGA
STEFANI GUERREROS PERALTA
FLOR DE MARIA MALDONADO CAMPOS
HELEN PICKMAN MARTINEZ
JASON TELLO SANTIBAEZ

ASIGNATURA: NEGOCIACION EMPRESARIAL INTERCULTURAL.

SECCIN Y TURNO: 14N - NOCHE
PROFESOR: CESAR AUGUSTO SOBRINO ESPINOZA.
FECHA DE ENTREGA: 17/11/15

Lima Per, 2015

INTRODUCCIN

El presente trabajo de investigacin tiene por finalidad el dar a conocer

la gran importancia que tiene la negociacin intercultural hoy en da
para el mundo empresarial.
Esto se debe principalmente a la Globalizacin, que ha hecho posible la
integracin mundial de los mercados y una de sus consecuencias es el
choque cultural entre personas. Este choque suele darse porque bajo un
contexto de globalizacin, las empresas pueden ser multinacionales,
franquicias de otros pases; tambin por las migraciones internacionales
ya sea por trabajo, estudios, asuntos personales, y, el internet.
Por lo antes mencionado, la cultura es un elemento muy importante que
se debe tener en cuenta en la negociacin con personas de otras
regiones o naciones ya que esta influye en la forma de pensar, de
comunicarse, en el comportamiento, etc. Y existen muchos casos en los
que las diferencias culturales, que dicho sea de paso, es un factor que
siempre est presente en una negociacin internacional, ha marcado el
fracaso de un negocio.
Son cuatro captulos los que conforman este trabajo de investigacin:
En el primero, se tocarn los temas de Globalizacin y Cultura, y como la
globalizacin influye en la cultura lo cual nos lleva a la segunda parte del
trabajo que es la Negociacin Intercultural. Aqu se explicar cul es su
importancia para nosotros como futuros administradores as como sus
componentes y casos prcticos de distintos pases.
En el cuarto captulo se desarrollar el tema de cultura negociadora en
Per. En este apartado se explicarn las caractersticas del negociador
peruano, el cmo ven las personas de otros pases a la negociacin con
nosotros,
Qu
les
fastidia
de
negociar
con
peruanos?
Tambin habr casustica de este ltimo tema y tips para una
negociacin exitosa con peruanos.

Por ltimo, las conclusiones y recomendaciones correspondientes a

nuestro tema.

INDICE
Portada................................................................................................................. 1
INTRODUCCIN................................................................................................... 2
1. LA NEGOCIACIN COMO PROCESO UNIVERSAL..............................................4
1.2 Una definicin conductista de negociacin................................................5
1.3 La negociacin como alternativa...............................................................5
1.3.1Mtodos para el proceso de negociacin
1.3.2 Cundo se debe de negociar?

2. NEGOCIACIN Y CULTURA............................................................................... 6
2.1. Estilos de negociacin intercultural.............................................................7
2.2 La cultura en la negociacin segn mbito geogrfico...............................11
2.2.1

Las culturas monocrnicas y policrnicas.........................................12

2.2.2

Los rituales y los protocolos..............................................................13

2.3 PERFIL DEL NEGOCIADOR LATINOAMERICANO............................................14

2.4 ETAPAS EN EL PROCESO DE NEGOCIACION SEGN ANIBAL SIERRALTA.......15

3.- CULTURA NEGOCIADORA EN PER..................................................................

3.1. Caractersticas del perfil del negociador peruano.......................................
3.1.1. Negociaciones Formales
..
3.1.2 Negociaciones
informales.
.
3.2 Aspectos importantes de la cultura negociadora de los
peruanos..
3.3 Qu le molesta a las personas de otros pases cuando negocian con los
peruanos?...........
3.4 Tips para negociar con
peruanos..

4. CASO PRCTICO............................................................................................ 17
5. CONCLUSIONES............................................................................................. 19

5.
BIBLIOGRAFA

1. LA NEGOCIACIN COMO PROCESO UNIVERSAL

De acuerdo al autor Gavin Kennedy, 2001. El comercio es la base de
la civilizacin humana. Es lo que diferencia a los humanos de los
animales. El triunfo del comercio sobre la violencia cre las condiciones
para la generacin y la distribucin sostenida de riqueza, cuantitativa y
cualitativamente, en escalas que van mucho ms all de lo que nuestros
antepasados podran haber imaginado.
Por lo que podemos ver que el comercio crea el fenmeno de la
NEGOCIACION, y este fenmeno consiste en un dilogo entre dos o ms
personas realizado con la intencin de lograr un resultado beneficioso
para los involucrados, resolviendo puntos de diferencia, ganando
ventajas para una persona o un grupo de personas, para satisfacer
varios intereses.
De acuerdo a la historia los denominados nobles salvajes no fueron
reemplazados, ni mucho menos, por los nobles comerciantes. Los
comerciantes reflejan las costumbres de sus tiempos y para muchos de
ellos
sus
actividades
comerciales
estaban
inevitablemente

condicionadas por la violencia

de sus sociedades.
Los primeros
experimentos de comercio internacional estuvieron expuestos al peligro
de la piratera, las emboscadas y las confiscaciones, algunas de ellas
practicadas por las mismas personas que patrocinaban el comercio.
Para que el comercio se desarrollase y llegara a ser un sistema social
auto sostenido, fue necesario que cada una de las partes del trato
tuviera capacidad para mantener sus promesas y cumplir su parte del
trato.
Hoy en da, la propia ley del contrato y las soluciones judiciales han
sustituido a las represalias privadas contra los que incumplen sus
promesas, pero muchos de nuestros predecesores comerciantes sufran
penas espantosas si les cazaban haciendo unas trampas.

1.2 Una definicin conductista de negociacin

La negociacin es la caracterstica esencial de una sociedad que crea
riqueza por que posibilita la distribucin voluntaria de cualquier cosa,
aliada a la naturaleza, que se cree gracias al esfuerzo humano y para
cubrir las necesidades humanas. Es decir la negociacin tradicional se
denomina en ocasiones ganar-perder debido al estilo de dureza de los
negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para su
parte.
Lo ideal es que los negociadores se sientan libres para decir SI cuando
piensen que las condiciones son aceptables y NO cuando no lo sean.

1.3 La negociacin como alternativa

1.3.1Mtodos para el proceso de negociacin

-La persuasin es normalmente el primer mtodo que se elige cuando
se quiere algo. Es una tctica muy poderosa cuando se usa como parte
de una negociacin, pero es un sustitutivo menos eficaz de la
negociacin cuando hay graves divergencias en los intereses u
opiniones.
-La cesin, no es una opcin aconsejable para el dbil. Ceder no es una
opcin vlida cuando enva un mensaje incorrecto al otro negociador.
-Las instrucciones, solo son eficaces si la otra persona tiene capacidad,
instrumentos que incluyan el conocimiento, y tiempo para llevar a cabo
las instrucciones recibidas. Las instrucciones no suelen ser tiles en la
negociacin pues implican que la otra persona lo hace por estar obligada
a ello, en lugar de hacerlo por consentimiento.
-La coaccin, vara de tono desde amables recordatorios de
consecuencias no especificadas a amenazas de actos concretos de
violencia.
Las amenazas y la coaccin normalmente no son tiles cuando se est
negociando ya que envenenan la atmosfera y cambian la base de la
decisin.
-La solucin de problemas requiere un elevado nivel de confianza entre
las partes implicadas y el reconocimiento de que comparten un
problema. Si existe una solida relacin entre las partes en conflicto, la
solucin de problemas es una opcin apropiada.
-El azar, una moneda al aire le puede ahorrar una amarga discusin o un
largo periodo de indecisin.
-El arbitraje, deja efectivamente la decisin en manos de una tercera
parte y una vez que las partes enfrentadas hacen su exposicin final ya
no influyen mas en las concesiones mutuas que el rbitro pueda
establecer entre las posiciones de las partes enfrentadas.

1.3.2 Cundo se debe de negociar?

Negociar requiere tiempo y esfuerzo y no garantiza el xito, la otra
parte todava puede decir que no. Lo que uno les ofrece puede no
ser suficiente para ellos. Lo que estn dispuestos a consentir
puede que no satisfaga las necesidades de uno.

Para ellos se debe de conocer bien y con exactitud el asunto a

negociar, estar al tanto de las polticas y regulaciones que puedan
afectar el objeto de negociaciones, cooperar en lo posible con la
otra parte, ser flexibles aceptar los cambios y puntos de vista
opuestos, solucionar conflictos y utilizar el dialogo como
alternativa, ser comprensibles al negociar cara a cara, conocer la
matriz FODA que pueda afectar o favorecer a la negociacin.

2. NEGOCIACIN Y CULTURA
Una forma de negociar trata la negociacin como un fenmeno
universal y ofrece un conjunto de instrumentos prcticos para
aquellos que han de negociar en cualquier parte del mundo.
Adopta el punto de vista de que los procesos de negociacin y los
estilos conductistas no son diferentes alrededor del mundo sino
que, en realidad son los mismos.
La negociacin como proceso es neutral desde el punto de vista
cultural. Las diferentes culturas no tienen diferentes procesos de
negociacin. Las fases de la negociacin son universales.
La cultura influye en la manera de llevar la negociacin. Abarca los
valores, creencias, significaciones compartidas y actitudes de un
grupo. Ofrece una visin global para sus miembros y recoge su
historia, experiencias, perspectivas polticas, mitos, folclore,
religin, rituales y preferencias sociales. La cultura impulsa al
grupo mientras que la personalidad impulsa al individuo.
Geert Hofstede 1984, defini la cultura como la programacin
colectiva de la mente que distingue a un grupo humano de otro.
Fons Trompenaars y Hampden Turner 1997, definen la cultura
como la forma en que un grupo de personas solucionan
problemas.
Los negociadores tienen que aprender a identificar y luego
afrontar la idiosincrasia del sector empresarial en el que trabajan.
Se deben familiarizar con los hbitos y modales de otras
sociedades, pero esto no requiere la bsqueda de un proceso de
negociacin diferente en otra cultura sencillamente porque se
trate de otra cultura. No obstante, requiere la bsqueda de
competencias profesionales como negociador.

2.1. Estilos de negociacin intercultural

Cada regin y/o pas cuenta con sus propias costumbres, su propia
cultura que hace que tengan distintas maneras de comunicarse y que se
desconoce cuando tratamos de entablar una simple conversacin. Un
ejemplo comn es el espacio personal que tienen los japons para los
saludos frente a la manera de saludar de los latinoamericanos (muchas
veces con beso en la mejilla) cosa que puede llegar a incomodar
demasiado a los orientales. As pues, en los negocios, tambin hay
formas de llevar la comunicacin de tal manera que nadie se sienta
incomodo, presionado o abrumado. A continuacin se listar una serie
de estilos que se usan en las negociaciones interculturales:
a. Objetivos de la negociacin: En muchos caso del occidente, los
negociadores quieren simplemente cerrar sus negocios de una sola
forma y de una sola manera: la directa. Es decir, quieren que se lleve a
cabo lo establecido en el contrato y listo, vaya a saber si se volvern a
ver o si la relacin queda solamente en un mero negocio. Por otro lado,
los negociadores asiticos tienden a buscar ms all de un contrato,
ellos buscan establecer lazos con su cliente o proveedor de enfrente,
buscan establecer una relacin a largo plazo en donde en el transcurso
de los aos ambos verse beneficiados.
b. Actitudes de la negociacin: Como se explic en el punto anterior,
al querer los asiticos establecer relaciones con sus pares, estos tienen
una actitud de win-win, es decir que buscan que ambas partes salgan
favorecidas. A diferencia de este lado del continente en donde la
mayora de negociadores buscan simplemente verse ms favorecidos
que su rival, tratan de sacar el mximo provecho al contrato, esta es
una actitud win-lose. La confrontacin de este tipos de actitudes
puede generar un problema para las negociaciones. Es necesario
conocer qu tipo de negociador esta frente a nosotros.
c. Estilo Personal: Esto refiere en la manera de cmo un negociador se
dirige a otro, si lo trata de Usted, por el nombre, el ttulo, la manera de
vestir, etc. Cada cultura tiene una manera distinguida de llevar las
negociaciones. Por ejemplo, los alemanes son siempre muy formales a la

hora de llevar a cabo sus negociaciones. As pues, el negociador de

estilo formal se dirige a su contraparte por sus ttulos o cargo, evita
hacer preguntas que no tengan que ver con el negocio. Por el contrario,
un estilo informal es aquel que se dirige a la otra persona de una
manera ms amical talvez, se dirige al otro utilizando el primer nombre
y a veces hasta hacen preguntas que no se relacionan al negocio con la
mera intencin de generar mayor confianza y transparencia en la charla.
d. Estilo de comunicacin: Nos referimos si se da de manera directa o
indirecta. En la cultura occidental estamos acostumbrados a recibir
directamente las respuestas a nuestras preguntas, esperamos que estas
sean clarificadas en el menos tiempo posible y sin ambigedad; sin
embargo, los japoneses por ejemplo, evitan ser tajantes en sus
decisiones y muy difcilmente emiten gestos tanto de aprobacin o
desaprobacin, esto porque esperan siempre una decisin en consenso y
evaluarlas con otras. A veces cuando se cruzan estos estilos en una
negociacin puede llevar a que la negociacin no prosper simplemente
porque uno piensa que el otro es muy agresivo o pasivo.
e. Demora en decisin: El estilo directo o indirecto tambin nos lleva
al campo de los lmites de tiempo para decidir las propuestas. Nosotros
los americanos somos impacientes y esperamos recibir respuesta de
alguna propuesta o por otro lado, buscamos decidir inmediatamente.
Muy por el contrario pasa con los orientales que, muy a su estilo de
crear relaciones, se toman un tiempo prudente para evaluar la
propuesta y tomar una decisin. Estas ltimas culturas valoran bastante
el tiempo invertido en una decisin.
f. Formas de acuerdo: Los factores culturales influyen bastante en la
forma de los contratos o acuerdos escritos que hacen las partes. Como
ya sabemos, la cultura occidental que tiene un trato directo y concreto y
de poca duracin, busca blindarse en el contrato con varias clusulas
para estar protegido por algn imprevisto que pueda presentarse. Lo
contrario sucede con los negociadores orientales, quienes valoran
mucho el hecho de buscar una relacin larga y de confianza; tienen en
cuenta que si sucede cualquier imprevisto, lo podrn solucionar de tal
manera que nadie se vea afectado. As pues, los occidentales hacen
contratos especficos y con varias clusulas, mientras que la cultura
oriental se basa ms en la confianza y transparencia, haciendo acuerdos
generales.

g. Organizacin del equipo: Es muy comn ver a los asiticos llegar a

la mesa de negociacin con un grupo no pequeo de personas mientras
que de nuestra parte solo vamos mximo con dos o tres personas solo
si son estrictamente necesario. En el primer caso la cultura asitica le da
mucha relevancia al nmero de personas pues muy aparte a que dan
una imagen de poder le dan mucho nfasis al grupo, a lo que cada uno
tendra que decir respecto al negocio. Es lo contrario de nuestra cultura,
tanto como la europea en la que damos ms nfasis al individuo.

El modelo CAGE
interculturales:

su

importancia

en

las

negociaciones

Creada por el profesor Pankaj Ghemawat, nos propone un marco de

referencia en donde se analizan los riesgos y costos de hacer negocios
en otros pases considerando lo cultural, administrativo geogrfico y
econmico (CAGE). Este modelo crea valores en cuanto a las diferencias
de cada uno de sus las partes que el sistema indica.
En cuanto al aspecto cultural, debemos estar conscientes que estas
diferencias nos separan o crean distancia si es que no se comparte por
ejemplo un mismo idioma, si es que los grupos raciales o etnias son
diferentes, si existen diferentes religiones entre ambos pases, adems
de diferentes normas sociales por mencionar solo algunos aspectos en lo
cultural.
Algunas de estas diferencias culturales son fciles de percibir como por
ejemplo el lenguaje. Pues en nuestro caso es ms fcil hacer negocio
con pases de habla hispana que con pases con distinto idioma por
ejemplo chino, ingls, alemn, etc. Otras diferencias culturales no son
tan obvias, como por ejemplo, las normas sociales, esa que forma parte
de la interaccin diaria entre individuos e instituciones y que muchas
veces no son fciles de percibir. Tambin se deben tener cuenta en el
anlisis los que estn ligados a prejuicios como por ejemplo colores. Es
as que por ejemplo el color rojo en Rusia tiene el significado de belleza,
en otros pases pueden tener otros significados como pasin o terror.
Tambin aqu se puede mencionar el ejemplo de Rubbermaid donde los
colores para los utensilios domsticos en los estados Unidos es de
preferencia el azul o almendra neutro, sin embargo en el caso del
mercado Holands el color preferente es el blanco.

Otros prejuicios ligados a factores culturales se pueden mencionar la

valoracin del mercado japons por el espacio y de ah su preferencia
por automviles y electrodomsticos pequeos. Por ltimo, en cuanto a
las caractersticas del producto podemos citar nuevamente la
experiencia de Rubbermaid, en cuanto a los tachos de basura en el que
el mercado americano los prefiere sin tapa y ligueros y el mercado
Europeo los prefiere con tapa, ms gruesos y resistentes.
En cuanto a lo administrativo o institucional, los pases que tiene lazos
coloniales son ms propensos a tener un mayor comercio, de igual forma
pases que comparten sistemas jurdicos similares. En este punto la
Unin Europea es un buen ejemplo ya que al compartir una moneda
comn y un sistema poltico comn incentiva el comercio entre ellos
esto se ve reflejado en las ltimas cifras de la organizacin mundial del
comercio (OMC) que nos muestran que el comercio intrarregional en la
Unin Europea representa el 68% de su comercio, mientras que el
comercio extrarregional representa el 32%.
La hostilidad poltica entre pases, polticas gubernamentales restrictivas
hacia algunos pases pueden hacer que las distancias entre estos sean
mayores y que no se incentive el comercio. Esto lo podemos ver en
industrias estratgicas como electricidad, agua, energa o puertos. Este
es el caso de Per tratando de restringir inversiones Chilenas en puertos
por considerarlas industrias o sectores estratgicos para la nacin.
Tambin hay que considerar en este anlisis el aspecto geogrfico.
Generalmente mientras ms lejos este tu pas objetivo ms difcil ser
hacer comercio con el. Por ejemplo la industria de productos perecibles
cuyas exportaciones se hacen ms riesgosas en la medida que las
distancias son ms lejanas. Unos de estos casos es el gran riesgo que
asumieron los exportadores de mangos peruanos en el 2007 de enviar 2
contenedores al Mercado Chino con una travesa mayor a 30 das. La
buena cadena de fro y tcnicas como atmosfera controlada ayudan a
reducir el riesgo en estos tipos de operaciones. Otras sectores que son
ms sensibles a las distancias geogrficas son la distribucin de gas,
electricidad o la venta de animales.
Pero en el aspecto geogrfico otro punto importante a considerar es la
infraestructura dentro del pas en el que uno pretende actuar. Industrias
como el transporte de vidrio o cristales tiene que considerar vas de
comunicacin y distribucin del pas que cumplan los requisitos que
exige su mercado. Es difcil para estas industrias distribuir sus productos

cuando la topografa o quizs el mal estado de las carreteras no les

permita distribuir con seguridad.
Finalmente est el aspecto econmico que mide las diferencia entre los
diferentes niveles de los clientes, la amplitud del mercado y otros
aspectos que tocamos al inicio de este subtema.
Para tomar una decisin acertada de hacer negocios con otro pas
debemos conocer muy bien el pas al cual nos dirigimos por ellos es
importantsimo hacer el anlisis CAGE ya que es una herramienta vlida
incluso antes de formular nuestras estrategias de mercado.

2.2 La cultura en la negociacin segn mbito geogrfico

En la actualidad la diversidad lingstica y cultural es un factor
importante para quienes desean realizar negociaciones con personas de
otros pases.
Es por ello que se debe tomar en cuenta los factores culturales, en el
momento de iniciar una negociacin, a continuacin se presentan
diversos tipos de culturas y cules son las caractersticas de su forma de
negociar.
En la cultura occidental la forma de negociar frente a un conflicto o
acordar un trato es de la siguiente manera:
Una de las partes comienza exponiendo su argumento o su justificacin
de su punto de vista respecto de lo que se va a considerar en la
negociacin.
La otra parte expresa su contra argumento o su objecin del tema
tratado.

Despus de que cada parte expresa su idea del asunto que se est
considerando, se genera una lluvia de ideas por ambas partes en el que
surgen enfrentamientos y acuerdos de distintos puntos que encierra el
asunto que se est tratando.
Por ltimo se llega a una conclusin que se puede llegar a un acuerdo
ambas partes o no.
Cabe resaltar que para los accidentales la firma del contrato es la
culminacin del negocio.
En el caso de los orientales usan como tcnica la negociacin usando el
mtodo de la pregunta. Ya sea para chinos o japoneses, la firma del
contrato significa que se da comienzo a una relacin.
En la actualidad las negociaciones se llevan a cabo en un entorno global,
ya que se realizan tratos con empresas cuyas tradiciones son distintas.
Por ello es imprescindible estar al tanto de las distintas expectativas que
tienen ambas partes de la negociacin ya que por ejemplo no podemos
comparar la moral, costumbres que se tiene en China y la moral y
costumbres que hay en Europa al momento de entablar la negociacin.

2.2.1 Las culturas monocrnicas y policrnicas

En el momento de negociar tambin es importante saber los tipos de
sociedades que existen, para tener un referente de saber con qu
persona o corporacin se va a negociar y cules son las caractersticas
de su cultura para tener un conocimiento y saber cmo actuar o que
aspectos se deben considerar.
En las culturas monocrnicas sus integrantes tienen las siguientes
caractersticas:
-Alata concentracin en el trabajo

-Realizan una tarea por vez Son respetuosos de la privacidad y de las

reglas
-Acostumbran tener relaciones de corto plazo
-Demandan mucha informacin
-Respetan sus agendas
En el caso de los norteamericanos tienen una alta carga emotiva y de
autoestima, por ello manejan los negocios de una manera impersonal, se
caracterizan por su obsesividad en pos del resultado. Tambin trabajan
en equipo haciendo un concienzudo anlisis del costo y beneficio de lo
que ofrecen, adems le dan mucha importancia a la documentacin y la
toma de decisiones est organizada.
Por ejemplo las culturas monocrnicas estn situadas en estos pases
(Amrica del Norte, Escandinavia, Alemania, Dinamarca, Corea del Sur,
Japn, Jamaica, Canad, Suiza, Pases Bajos, Rusia, Reino Unido, etc. )
Las personas que integran las culturas policrnicas son:
-Personas desconcentradas
-Realizan ms de una tarea a la vez
-Construyen relaciones a largo plazo
-Su eje orientador son las personas y sus comportamientos
-Tienen cambios con mucha facilidad
Por ejemplo en el caso de los latinoamericanos son emocionalmente
sensibles, actan con poder y hacen uso de la debilidad, las decisiones
las toma una persona. En un debate se enfervorizan aun si tienen o no la
razn, adems son impacientes con la documentacin. Son espontneos
e impulsivos cuando van a tomar decisiones.
Las culturas policrnicas (Amrica Latina, Oriente Medio, frica, gran
parte de Asia y hasta cierto punto Francia, Italia, Grecia o Espaa)

2.2.2 Los rituales y los protocolos

Los protocolos no solo se deben cumplir, sino que se debe respetar ya
que si acatamos esto demostramos que respetamos a la persona con
quien estamos negociando.
Tanto de los pases occidentales como orientales se debe conocer sus
rituales y sus costumbres ya que por ejemplo Cmo nos sentiramos si
un turco se burla cuando estn soplando las velas de una torta?
Se tiene que entender que no se burla de nosotros sino de nuestro ritual,
ya que para ellos es algo nuevo dentro ya que tienen esos rituales.
Tambin al momento de negociar por ejemplo con los ciudadanos de
Japn o china se tiene que ser prudente ya que ellos tienen sus propios
rituales y costumbres.
Otro ejemplo es el de los negociadores alemanes ya que ellos al
momento de negociar hablan mucho de los nmeros y los hechos que
llevan a una situacin. Lo que no significa que desconfan al contrario
ese es la forma en que establecen confianza y unidad de ideas con la
otra parte que se est negociando.

2.3 PERFIL DEL NEGOCIADOR LATINOAMERICANO

Se puede decir que la esencia del negociador latinoamericano es
bsicamente el regateo, informal y amical; debido a que si no hay
regateo no hay negociacin. Es por ello que prefieren hacer negocios
entre amigos o familiares, y le da mucha confianza a la otra parte;
donde prefieren crear un ambiente cordial y de un proceso ms
personalizado.
As mismo prefiere obtener resultados a corto plazo o inmediatamente,
lo espontaneo, lo improvisado. Como ya se mencion, el latino est ms
orientado al presente que al futuro, y su vivencia latina de los tiempos
es policronica, mezcla lo personal y el negocio. Cabe resaltar que como

se caracteriza por ser informal, se siente ms cmodo en este tipo de

negociaciones.
Es muy probable que el negociador europeo o estadounidense haya
criticado la conducta latinoamericana, tambin es cierto que estos
mencionados se han visto beneficiados. Ya que el latinoamericano tiende
a argumentar de manera general, dando nfasis a los principios
generales, y dejan entrever que los acuerdos son igualmente rpidos,
imprecisos, de palabra o de minscula legalidad.
Otra de las caractersticas que se menciona, es que se aparece en las
negociones con otras personas o que durante de la misma es
constantemente interrumpido con llamadas telefnicas o recepciones
de mensajes. Es por aquello, que no transmite mucha seriedad a la
contraparte que en muchas veces puede ser riesgoso para poder
entablar una negociacin.

2.4 ETAPAS EN EL PROCESO DE NEGOCIACION SEGN ANIBAL

SIERRALTA
El autor Anibal Sierralta, en su texto Negociaciones y teora de los
juegos, nos menciona sobre tres fases que deben existir en todo
proceso de negociacin; que son, fase emotiva, fase reflexiva y fase
negocial.
De acuerdo a lo mencionado, se entiende que en la fase emotiva,
comprende desde un inicio todo lo respecto a buscar una confianza y no
plantearse situaciones que distancien o alejen a las partes. Con el
objetivo de seguir con las etapas posteriores. Dado que se tiene que se
tiene que demostrar un ambiente de confianza y ser cordiales con la
otra parte. Y esto con respecto a la cultura peruana est muy ligado, ya
que las negociones en el Per, se puede llegar a ceder cuando se tienen
lazos de amistad y confianza.
En lo que respecta a la fase reflexiva, despus de haber logrado la
confianza. Que comprende la etapa en donde se proponen los intereses
y objetivos de las parte. Para el caso de los peruanos, es donde en esta
etapa se luce, por decirlo asi, ya que se caracterizan por florear a la otra
parte; teniendo en cuenta que se puede tener la amenaza de no ser
claro en sus planteamientos y en hablar mucho y no decir nada.

Finalmente se menciona a la fase negocial, en la cual se busca el

acuerdo, la solucin del conflicto o la adopcin de la decisin dentro de
diferentes opciones; es la ultima fase antes del acuerdo claro, expreso y
preciso.
Estas fases mencionadas, es de suma importancia que no solo se den en
una negociacin peruana sino en cualquiera. Se debe tener en cuenta
para poder entablar una negociacin y seguir un orden.

CAPTULO 3

3.1 Caractersticas del perfil del negociador peruano:

El Per es un pas con mucha biodiversidad, no solo de flora, fauna y climas; sino
tambin de personas e idiomas. Cada vez creamos nuevas culturas que se forman
a partir del choque de otras. Sin embargo, para la materia de negociacin no se
han encontrado an estudios exploratorios de ella dentro de la serrana o la selva.
Probablemente sea porque los empresarios de estas regiones del Per saben que
si desean negociar sus productos con mercados grandes es necesario que se
establezcan en Lima. Entonces, la cultura negociadora del Per que se va a
explicar a lo largo de este captulo es la del clsico empresario limeo.
Para empezar, sera bueno revisar el perfil del negociador peruano desde el punto
de vista de un autor extranjero, en este caso uno colombiano:
-

Para el peruano generalmente no existe la negociacin distributiva en

donde todos ganan, ms bien, la conciben como una negociacin de sus

derechos, por lo cual siempre habr un vencedor y un perdedor.

Estilo de peticiones crecientes; () en donde siempre tratarn de llevar a
la contraparte al lmite para obtener de la misma la satisfaccin cabal de
sus intereses, por tanto en al inicio del proceso establecen una posicin

firme, en donde realizan peticiones elevadas, pero durante el desarrollo de

la negociacin empiezan a ceder, al punto que terminan aceptando
acuerdos que no saben si podrn o no cumplir a fin de dar por terminado el
-

proceso de negociacin (Ogliastri, 2003).

Mantienen una posicin engaosa en la cual estn dispuestos a ceder para
que no existan desventajas con la finalidad de confundir a la otra parte para

obtener el mximo beneficio.

Utilizan mucho la tctica de negociacin de Desgaste; tratan de alargar la
negociacin lo mximo posible para cansar a la otra parte y termine

cediendo con el objetivo de finalizar la negociacin.

Suelen ser muy cordiales porque prefieren una relacin amistosa en las

negociaciones.
El tiempo no es un punto fundamental dentro de una negociacin, ya que se

caracterizan por ser impuntuales.

Recurren al regateo, casi siempre.
El negociador que suele hacer, valga la redundancia, negocios con otros
pases est representado por aquellos que ocupan un nivel alto dentro de

las organizaciones tanto pblicas como privadas.

A nivel internacional son catalogados como incumplidos, pues para ellos es
normal que el cumplimiento de una negociacin puede o no cumplirse al
100%. Y, si saben que no van a poder cumplir algo, realizan un acuerdo de

palabra mas no escrito.

El trato es formal. En las presentaciones se utiliza el apellido precedido de
Seor o Seora (e Ingeniero, Licenciado, Doctor).
3.1.1 Negociacin Formal:
Como ya se mencion en un punto anterior, el trato es formal; no obstante,
no quiere decir que la negociacin sea formal.
Bajo el concepto de formalidad se podra decir que los peruanos no siguen
al pie de la letra los protocolos de negociacin, por lo tanto no son muy
formales en las negociaciones. Este tipo de negociacin se suele dar ms
en el sector gubernamental.
3.1.2. Negociacin Informal:

En este tipo de negociacin es bsico establecer primero vnculos de

amistad y de confianza lo cual reduce la presin a la hora de negociar y en
algunos casos trabajan ms confortablemente.

3.2. Aspectos importantes de la cultura negociadora de los

peruanos.
Argumentacin:
Los peruanos tienen mucha fluidez verbal, y muchas veces suelen hablar
ms de lo indicado. Generalmente esto se da con el propsito de hacer ms
amigable la negociacin y en otras ocasiones para persuadir a la otra parte.
Emocionalidad:
Frecuentemente expresan sus emociones, ya sea de amistad, de
admiracin o de enemistad e indiferencia. Pero los peruanos ven esto como
smbolo de autenticidad en la negociacin.
Tcticas de Poder:
Son muy usuales las relaciones desiguales de poder. El poder es uno de los
principales recursos que usan para lograr sus objetivos.
Tiempo en la negociacin:
Los tiempos en las negociaciones no suelen ser tomados tan enserio ya
que no existe tanta puntualidad y las reuniones o sesiones de negociacin
se suelen extender ms de lo pactado.
Cumplimiento:
Depende de la situacin del pas y de cuanta amistad hay entre las partes.
Pero esto aplica para Amrica Latina en general ya que el incumplimiento
de lo pactado suele darse muy a menudo. Por ello la cultura peruana es
muy tolerante con la ambigedad y el incumplimiento.
Tipos de acuerdo: Acuerdos de palabra y acuerdos escritos. Por lo general
cuando propone o accede a un acuerdo de palabra es porque no est
seguro de cumplir con el acuerdo.
3.3 Qu le molesta a las personas de otros pases cuando negocian
con peruanos?

Segn el estudio de Enrique Ogliastri, un conocido socilogo, profesor,

ingeniero, autor y co-autor de ms de 7 libros y una infinidad de
publicaciones cientficas, lo que a los negociadores de otros pases les
molesta de las negociaciones con peruanos es principalmente la falta de
seguridad en el cumplimiento de los acuerdos ya que ha habido muchas
situaciones en que han incumplido debido generalmente a la economa del
Per.
Tambin, el excesivo uso de la palabra y la poca preparacin que tienen
al momento de negociar.
No menos importante, otro punto en contra de la cultura negociadora del
Per son las trabas legales y normativas del estado peruano. No
ayudan a los empresarios a tener mejores relaciones con contactos
extranjeros.
Segn el estudio de Ogliastri, en muchas ocasiones los peruanos muestran
cambios de actitud muy contrastantes. Cuando la negociacin va bien,
suelen ser muy abiertos pero cuando no va como ellos desean y se sienten
presionados, toman una actitud inicialmente tranquila y parca pero luego se
exaltan.
En el caso de los que negocian con el gobierno; el problema es que no hay
informacin actualizada.

3.4 TIPS PARA NEGOCIAR CON PERUANOS

Idiomas: En el Per prevalecen tres idiomas: espaol, quechua y
aymara, sin embargo el 99% de negociaciones se lleva a cabo en el
idioma espaol.
Saludo: Saludar con la mano en la primera cita y si se desarroll
confianza, se puede dar un abrazo as como palmadas en la
espalda. En el caso de saludar a una mujer, si es que ya se conocen
hace algn tiempo es conveniente saludar con un beso en la mejilla.
Trato amistoso y personal.
Citas y horarios: Los peruanos no son rigurosos en la puntualidad,
se tiene que prever retrasos en las citas y no mostrarse enfadado por
ello. Se recomienda que se establezca no solo una hora de inicio de

la reunin, sino tambin una hora de trmino de la negociacin lo

cual ayuda a manejar mejor sus tiempos.
Las reuniones deben ser agendadas con al menos 4 semanas de
anticipacin as como confirmadas el mismo da. Y se tiene que
tomar en cuenta que los peruanos se demoran en tomar decisiones y
por eso en muchas ocasiones la otra parte tiene que realizar ms de
un viaje para concretar un negocio.
Sin duda, el sector con manejo de tiempo ms lento es el sector
pblico debido al alto nivel de burocracia.
Regalos: Depende de la otra parte, quien los da.
Vestuario y viajes de negocio: Empresarios de Per suelen
manejar una vestimenta formal, los hombres de saco, camisa y
corbata de preferencia de colores oscuros y las mujeres de sastre.
Cabe destacar que en Per existe un marco muy favorable para los inversionistas
segn el Ministerio de relaciones exteriores que brinda los siguientes beneficios:

Trato no discriminatorio, igualitario.

Acceso sin restriccin a la mayora de sectores econmicos
Libre transferencia de capitales.
Garanta a la propiedad privada.
Libertad para adquirir acciones de empresas nacionales.
Libertad para acceder al crdito interno y externo.
Libertad para remesar regalas.
Cuenta con una red de Convenios de Inversin y es miembro de OCDE.

4. CASO PRCTICO
En nuestro caso prctico tenemos una empresa alemana, Energie,
dedicada a la fabricacin de materiales electrnicos que cuenta con una
planta en Berln de 320 empleados y una pequea empresa venezolana,
La Red, con una dotacin de 23 empleados situada en la ciudad de
Caracas. Las dos empresas han decidido colaborar en la produccin de
una pieza de hardware que Energie ya produce en su planta de Berln
pero es la primera vez que comenzar a desarrollarla en Amrica Latina.
Ha elegido a La Red como partner dado el alto nivel de capacitacin de
su personal, que ha demostrado extremada rapidez en la asimilacin de
los modos de produccin utilizados por la casa matriz alemana.
La empresa alemana, sin dudas la ms fuerte en la mesa de
negociacin, ha preparado un borrador de contrato y se lo ha enviado a
sus futuros socios en Caracas quienes, luego de analizar las
disposiciones del acuerdo, han decidido aceptar el trato pero negociando
algunos detalles con los que no estn completamente de acuerdo. Los
puntos sobre los cuales la empresa venezolana tiene fuertes reservas se
refieren a:
La determinacin de un periodo de cuatro aos en los que La
Red no puede unirse a otra empresa que sea competidora directa
de la alemana Energie.
El carcter abierto del contrato, sin una fecha de conclusin, que
causa a La Red una sensacin de vulnerabilidad ante los
cambios futuros que no puede prever.
El representante de La
Energie en las oficinas
Asisten el gerente general
con el abogado de la firma

Red se encuentra con la contraparte de

que la empresa alemana tiene en Caracas.
de La Red, el contador Leopoldo Ruiz, junto
y el encargado de produccin.

Son recibidos por el representante de Energie en Venezuela, el Sr. Karl

Martens, junto con el asesor legal de la firma.
OBSERVACIONES PARA EL APRENDIZAJE ACTIVO:

Las dos partes ceden

Se analizan los intereses y no las posiciones de cada negociador
El negociador de mayor fuerza no debe pretender ganar siempre
Se buscan alternativas creativas

RESOLUCIN DE LA NEGOCIACIN:
El contador Ruiz expone sus pretensiones ante el representante alemn
quien le aclara que entiende las aprehensiones que provoca la clusula
respecto a la prohibicin de asociarse con otra compaa competidora,
pero inmediatamente despus le confirma que la empresa

5. CONCLUSIONES
Concluimos que en Per se expresan fcilmente emociones
durante la negociacin, y que tambin las emociones se utilizan
como parte de convencer al otro o causar impacto en l. En la
cultura peruana se acepta como normal y signo de autenticidad
personal la expresin de sentimientos durante la negociacin,
tanto los de calidez y afecto como los de enfado u hostilidad

6. BIBLIOGRAFIA
1. Ogliastri, E; Salcedo, G. (2003). La Cultura Negociadora en el Per.
Ponencia presentada en la Asamblea de Cladea reunida en
Lima, Octubre.

2. Legiscomex (2012). Inteligencia de mercados - Cultura de

Negocios de Per. Colombia. Agosto.
3. Cerini, S. (2004). Manual de negociacin. Editorial de la
Universidad Catlica Argentina (3 ed.) Buenos Aires
4. Sierralta, A. (2009). Negociaciones y Teora de los juegos. Editorial
de la Pontificia Universidad Catlica del Per. (1era.).Per
5. GAVIN,K (2001 Una nueva forma de negociar: para mejorar
resultados. Editorial Deusto. Espaa (1 era. Ed.) Barcelona.
6. ZAPATA, A (2010).NEGOCIACION ARTE EMPRESARIAL. Editorial:
Ecoe Ediciones Colombia (3 era. Ed.) Bogot.
7. PUCHOL, L (2009 ).El libro de la negociacin. Editorial: Daz de

santos (3 era, ed). Madrid.