BS 8800 Comentada - Racco

Gesto de Sade e Segurana Industrial
GUIA PARA SISTEMAS DE

GESTO DE SADE
SEGURANA INDUSTRIAL
British Standard 8800:1996
SUMRIO
GUIA....................................................................................................................................... 5
PREFCIO.............................................................................................................................. 8
INTRODUO........................................................................................................................ 9
Av. Barbacena, 58 - Fone: 31-3295-1477 - Fax: 31-3295-1579 - CEP: 30190-130 - Belo Horizonte - MG
Site: www.racconet.com.br Email: racco@racconet.com.br
1. ESCOPO........................................................................................................................... 10
2. REFERNCIAS INFORMATIVAS.....................................................................................11
3. DEFINIES.................................................................................................................... 11
4-HS. ELEMENTOS DO SISTEMA DE GESTO DE S&SO EMBASADO NA HS(G)65.......12
4.0-HS Introduo............................................................................................................ 13
4.0.1-HS Generalidades................................................................................................13
4.0.2-HS Levantamento da situao inicial....................................................................14
4.1-HS Poltica de S&SO.................................................................................................14
4.2-HS Organizao.........................................................................................................14
4.2.1-HS Responsabilidades.........................................................................................15
4.2.2-HS Dispositivos organizacionais...........................................................................15
4.2.3-HS Documentao S&SO....................................................................................15
4.3-HS Planejamento e implementao.........................................................................16
4.3.1-HS Generalidades................................................................................................16
4.3.2-HS Avaliao de risco...........................................................................................16
4.3.3-HS Requisitos legais e outros...............................................................................16
4.3.4-HS Providncias para o gerenciamento de S&SO................................................16
4.4-HS Medio do desempenho....................................................................................16
4.5-HS Auditoria...............................................................................................................17
4.6-HS Levantamento peridico da situao................................................................17
4.0-ISO INTRODUO DO SISTEMA DE GESTO DE S&S EMBASADO NA ISO 14001.18
4.0.2-ISO Levantamento da situao inicial..................................................................19
4.1-ISO Poltica de S&SO................................................................................................19
4.2-ISO Planejamento.......................................................................................................20
4.2.1-ISO Generalidades...............................................................................................20
4.2.2-ISO Avaliao de risco.........................................................................................20
4.2.3-ISO Requisitos legais e outros.............................................................................20
4.2.4-ISO Providncias para o gerenciamento de S&SO..............................................20
4.3-ISO Implementao e operao...............................................................................20
4.3.1-ISO Estrutura e responsabilidade.........................................................................20
4.3.2-ISO Treinamento, conscientizao e competncia...............................................21
4.3.3-ISO Comunicaes..............................................................................................21
4.3.4-ISO Documentao do sistema de gerenciamento de S&SO...............................21
4.3.5-ISO Controle de documentos...............................................................................21
4.3.6-ISO Controle operacional.....................................................................................21

4.3.7-ISO Preparao e resposta a emergncias..........................................................21
4.4-ISO Verificao e ao corretiva..............................................................................21
4.4.1-ISO Monitorao e medio.................................................................................22
4.4.2-ISO Ao corretiva...............................................................................................22
4.4.3-ISO Registros.......................................................................................................22
4.4.4-ISO Auditoria........................................................................................................22
4.5-ISO Levantamento gerencial....................................................................................22
ANEXOS............................................................................................................................... 23
ANEXO A (INFORMATIVO): LIGAES DA ISO 9001 : 1994 SIST. DE GESTO DE QUALIDAD...23
TABELA A.1.......................................................................................................................... 23
ANEXO B (INFORMATIVO) - ORGANIZAO....................................................................24
ANEXO C (INFORMATIVO) - PLANEJAMENTO E IMPLEMENTAO..............................27
FIGURA C.1 UM PROCEDIMENTO DE PLANEJAMENTO E IMPLEMENTAO DE S&SO...29
FIGURA C.2 - PLANEJAMENTO DO INCREMENTO DO USO DE PROTEO
AUDITIVA................................................................................................................ 34
FIGURA C.3 - REVISO DO PLANEJAMENTO E DA IMPLEMENTAO.........................36
FIGURA C.4 - ESTUDO DE CASO.......................................................................................36
ANEXO D (INFORMATIVO) - AVALIAO DE RISCO........................................................37
FIGURA D.1 O PROCESSO DE AVALIAO DE RISCO....................................................39
TABELA D.1 UM MODO SIMPLES DE ESTIMAR RISCOS.................................................46
TABELA D.2 UM PLANO SIMPLES DE CONTROLE COM BASE NO RISCO...................46
ANEXO E (INFORMATIVO) - MEDIO DO DESEMPENHO..............................................46
ANEXO F (INFORMATIVO) - AUDITORIA............................................................................53
LISTA DE REFERNCIAS....................................................................................................58
Comits responsveis por esta Norma Britnica
A preparao desta Norma Britnica foi confiada ao Comit Tcnico HS/1,
gerenciamento de sade e segurana ocupacionais, no qual as seguintes instituies se
fizeram representar:
AEA Technology
Association of British Certification Bodies
Association of British Insurers
Association of Consulting Engineers
BEAMA Ltd.
British Cable Makers Confederation
British Gas plc
British Iron & Steel Producers Association
British Railways Board
British Retail Consortium
British Safety Council
British Safety Industry Federation
Building Employers Confederation
Chartered Institute of Environmental Health
Chemical Industries Association
Confederation of British Industry
Electricity Association
Engineering Employers Federation
Federation of Civil Engineering Contractors
Federation of Small Business
Federation of the Electronics Industry
Health and Safety Executive
Institute of Management
Institute of Occupational Hygienists
Institute of Risk Management
Institution of Chemical Engineers
Institution of Gas Engineers
Institution of Occupational Safety and Health
Institution of Plant Engineers
Loss Prevention Council
Ministry of Defence
Royal Society for the Prevention of Accidents
Society of Motor Manufacturers and Traders Ltd.
Society of Occupational Medicine
Trades Union Congress
United Kingdom Accreditation Service
United Kingdom Petroleum Industry Association
University of Aston in Birmingham
GUIA PARA SISTEMAS DE GESTO DE SADE E SEGURANA OCUPACIONAIS

As presentes orientaes tm por base os princpios gerais da boa gerncia e o objetivo
de capacitar a integrao do gerenciamento de Sade e Segurana Industrial (S&SI) dentro de
um sistema global de gerncia. Diversas abordagens poderiam ser adotadas, duas das quais
so apresentadas em detalhes e uma terceira em linhas gerais. A primeira abordagem
detalhada,
com
base
no
guia
da
HSE
Successful
Health
and
Safety
management(gerenciamento de Sade e Segurana bem sucedidos) HS(G)65 [2] destinada a
organizaes que desejam fundamentar o seu sistema de gerenciamento de S&SO neste
enfoque. Uma abordagem alternativa detalhada tem o objetivo de atender s organizaes que
pretendem fundamentar os seus sistemas de gerenciamento de S&SO na ISO 14001, a norma
para sistemas ambientais, e, como tal, identifica as reas comuns em ambos os sistemas de
gerenciamento. As orientaes apresentadas em cada abordagem so essencialmente as
mesmas, sendo a nica diferena significativa a ordem de apresentao. Cada abordagem
pode ser utilizada para integrar o gerenciamento de S&SO no interior do sistema global de
gerncia. O Anexo A apresenta as ligaes entre este guia e a ISO 9001, a fim de auxiliar as
organizaes que operam ou que planejam operar segundo as normas de sistemas de
Gerncia de Qualidade, a integrar a S&SO nos seus sistemas existentes ou planejados de
gerenciamento.
Como Utilizar este Guia
Embora este guia contenha duas abordagens detalhadas, os itens 1, 2 e 3 so comuns
a ambas, cobrindo: o escopo, referncias e definies, e anexos, tabelas e figuras comuns.
Porm, o guia contm dois itens 4 - um cobrindo a abordagem HS(G)65, numerado como 4-HS,
e o outro, numerado como 4-ISO, que cobre a abordagem da BS EN ISO 14001. Alm disto, as
pginas correspondentes aos dois modelos contm cabealhos de identificao. Estes itens
so precedidos dos seguintes modelos:
COM BASE NA ABORDAGEM HS(G)65
COM BASE NA ABORDAGEM DA ISO 14001
Os leitores devero decidir qual enfoque a adotar e consultar as pginas relevantes do item 4.
As pginas correspondentes ao item 4 da outra abordagem podem ento ser desconsideradas.

Prefcio
Esta Norma Britnica foi preparada pelo Comit Tcnico HS/1, sob a direo do
Conselho Setorial de Sistemas de Gerenciamento. Prov orientao sobre sistemas de
gerenciamento de sade e segurana ocupacionais (S&SO) a fim de auxiliar no atendimento a
polticas e objetivos de S&SO e como a S&SO deve ser integrada dentro do sistema global de
gerncia da organizao.
Esta publicao contm orientao e recomendaes. No deve
ser citada como se fosse uma especificao nem ser usada para fins
de certificao.
Estatsticas oficiais de acidentes e doenas relacionados com o trabalho, publicadas a
cada ano, no representam a extenso plena da dor e sofrimento que cada evento traz para as
vtimas, suas famlias, colegas e amigos. Alm do custo humano, os acidentes e doenas
ocupacionais impem custos financeiros aos indivduos, empregadores e sociedade em geral.
Estudos do Health and Safety Executive indicam que o custo global para os
empregadores, decorrente de acidentes do trabalho com ferimentos pessoais, com doenas
relacionadas com o trabalho e acidentes evitveis no causadores de ferimentos, estimado
como equivalente a 5% a 10% dos lucros brutos de todas as empresas do Reino Unido. Um
estudo mostrou, na organizao estudada, que os custos no segurados decorrentes de perdas
por acidentes situavam-se entre 8 e 36 vezes maiores do que os custos dos prmios de
seguros. H, portanto, slidas razes econmicas para reduzir os acidentes e doenas
relacionados com o trabalho, assim como motivos ticos e legais. Alm de reduzir os custos, o
gerenciamento eficaz de S&SO promove a eficincia dos negcios.
J existe um embasamento jurdico abrangente de sade e segurana ocupacionais,
que exige das organizaes pertinentes administrarem as atividades de maneira a prever e
prevenir as circunstncias possveis de acarretar ferimentos ou problemas de sade
ocupacionais. Procura-se nesta norma aprimorar o desempenho das organizaes em matria
de sade e segurana, fornecendo orientao quanto maneira pela qual o seu gerenciamento
deve ser integrado com a administrao de outros aspectos do desempenho da empresa, como
um todo, a fim de:
a) minimizar os riscos para empregados e outros;
b) aprimorar o desempenho da empresa; e
c) ajudar as organizaes a estabelecerem uma imagem
responsvel no mercado onde atuam.
Esta norma compartilha princpios comuns de sistemas gerenciais com as das sries
ISO 9000 Gerenciamento de Qualidade e ISO 14000 Gerenciamento Ambiental; contudo,
estes no so pr-requisitos para a operao segundo este guia.
Esta norma compatvel com:
The Health & Safety Commissions Approved Code of Practice: Management of health and
safety at work [1] (Cdigo de Prticas Aprovadas da Comisso de Sade e Segurana:
Gerenciamento de sade e segurana no trabalho);
The Health & Safety Executives Booklet HS(G)65: Successful health and safety
management [2] (Folheto HS(G)65 para Dirigentes de Atividades de Sade e Segurana:
O gerenciamento bem sucedido de sade e segurana);
ISO 14001: Environmental Management Systems
Orientaes administrativas HSC/HSE OH&S em setores especficos.
O cumprimento de uma Norma Britnica no outorga por si s imunidade de
obrigaes legais.
GUIA
Introduo
As organizaes no atuam isoladamente; diversas partes que podem ter um interesse
legtimo na abordagem adotada por uma organizao para com a S&SO incluem: empregados;
consumidores, clientes, fornecedores; a comunidade; os acionistas; os empreiteiros; os
seguradores, assim como as agncias governamentais encarregadas de zelar pelo
cumprimento dos regulamentos e leis. Esses interesses precisam ser reconhecidos. A
importncia do gerenciamento da S&SO j foi enfatizada em relatrios oficiais recentes sobre
acidentes de monta e tem recebido ateno cada vez maior da legislao sobre S&SO.
O bom desempenho de sade e segurana no casual. As organizaes devem
dispensar a mesma importncia obteno de altos padres de gerenciamento de S&SO
como o fazem com respeito a outros aspectos chaves de suas atividades empresariais.
Isto requer a adoo de uma abordagem estruturada para com a identificao, avaliao e
controle dos riscos relacionados com o trabalho.
Destina-se este guia a ajudar as organizaes a desenvolverem uma abordagem do
gerenciamento de S&SO que permita proteger os empregados cuja sade e segurana podem
ser afetadas pelas atividades da organizao. Muitas das caractersticas do gerenciamento
eficaz de S&SO se confundem com prticas slidas de gerncia defendidas por proponentes da
excelncia da qualidade e dos negcios. Estas orientaes tm por base os princpios gerais da
boa gerncia e foram concebidas para capacitar a integrao do gerenciamento de S&SO com
o sistema de gerncia geral. Diversas abordagens poderiam ser adotadas, duas das quais so
aqui apresentadas. A primeira, com base no guia da HSE Successful Health and Safety
management HS(G)65 [2] destinada a organizaes que desejam fundamentar o seu sistema
de gerenciamento S&SO segundo este enfoque. Uma abordagem alternativa tem o objetivo
de atender s organizaes que pretendem fundamentar os seus sistemas de gerenciamento
de S&SO na ISO 14001, a norma para sistemas ambientais, e, como tal, identificar as reas
comuns em ambos os sistemas de gerenciamento. As orientaes apresentadas em cada
abordagem so essencialmente as mesmas, sendo a nica diferena significativa a ordem de
apresentao. Cada abordagem pode ser utilizada para integrar o gerenciamento de S&SO no
interior do sistema global de gerncia.
PARA USAR ESTE GUIA
Os itens 1, 2 e 3 so comuns a ambas as abordagens neste guia. As organizaes que
desejarem usar a abordagem HS(G)65, devem utilizar o item 4 e seus subitens numerados
como 4-HS; aquelas que desejarem adotar o enfoque ISO 14001, devero utilizar o item 4 e
seus subitens numerados como 4-ISO. Alm disto, as pginas correspondentes s duas
abordagens tm cabealhos indicadores distintos.

Os elementos cobertos neste guia so todos essenciais para um sistema de
gerenciamento eficaz de S&SO. Os fatores humanos incluindo a cultura, poltica, etc., dentro
das organizaes, podem fazer ou romper a eficcia de qualquer sistema de gerenciamento e
precisam ser considerados com muito cuidado quando da implementao deste guia.
Seguindo os estgios mostrados na figura 1, as organizaes sero capazes de
estabelecer procedimentos para fixar a poltica e objetivos de S&SO e para a sua
implementao, assim como para demonstrar xito em relao a critrios que tiverem definido.
Todos os estgios na figura 1 so parte de um ciclo de aperfeioamento contnuo do
gerenciamento de S&SO e a sua integrao no sistema global de gerncia.
O Anexo A apresenta as ligaes entre este guia e a ISO 9001, a fim de auxiliar as
organizaes que operam, ou que planejam operar segundo as normas de sistemas de
Gerncia de Qualidade, a integrar a S&SO nos seus sistemas existentes ou planejados de
gerenciamento.
Outros anexos oferecem orientao para organizao (anexo B); planejamento e
implementao (anexo C); avaliao de risco (anexo D); medio de desempenho (anexo
E) e auditoria (anexo F), que so necessrios para um sistema eficaz de gerenciamento de
sade e segurana ocupacionais.
As pequenas organizaes precisam considerar que, embora os princpios gerais
discutidos nos anexos aplicam-se a todas as organizaes, elas tero de ser seletivas quanto
aos aspectos que se lhes aplicam de imediato. As pequenas organizaes precisam, em
primeiro lugar, assegurar que atendem aos requisitos legais, antes de objetivarem o
aperfeioamento contnuo, com o tempo.
NOTA: As listas contidas neste guia no pretendem ser definitivas nem exaustivas.
1. Escopo
Esta Norma Britnica fornece orientao sobre:
a) o desenvolvimento de sistemas de gerenciamento de sade e segurana ocupacionais;
b) as ligaes com outras normas de sistemas de gerenciamento.
O guia foi concebido para uso por organizaes de todos os portes, a despeito da
natureza das suas atividades. Tem o objetivo de ter a sua aplicao proporcional s
circunstncias e necessidades da organizao em particular.
Esta Norma Britnica no estabelece por si mesma critrios de desempenho de S&SO,
nem busca oferecer orientao detalhada sobre a concepo de sistemas de gerenciamento
gerais.
2. Referncias informativas
Esta Norma Britnica menciona outras publicaes que proporcionam informaes ou
orientao. As edies dessas publicaes em vigor na ocasio da expedio desta norma so
listadas no final, mas a consulta deve ser feita s ltimas edies.
3. Definies
10
Para os fins desta Norma Britnica as seguintes definies aplicam-se:
3.1 acidente
Evento no planejado que acarrete morte, problema de sade, (veja 3.8) ferimento dano
ou outros prejuzos.
3.2 auditoria
Exame sistemtico e, sempre que possvel, independente, destinado a determinar se as
atividades e os resultados correlatos esto em conformidade com disposies planejadas, e se
essas disposies so implementadas eficazmente, e apropriadas, para a realizao da poltica
e objetivos (veja 3.6) da organizao.
NOTA: Apalavraindependente,aqui,nosignifica,necessariamente,externaorganizao.
3.3 fatores externos
Foras alheias ao controle da organizao com impacto sobre questes de sade e
segurana, e com que se tenha de lidar dentro de um horizonte temporal apropriado, tais como
regulamentos e normas industriais.
3.4 perigo
Fonte ou situao com potencial de provocar danos em termos de ferimentos humanos
ou problemas de sade (veja 3.8), danos propriedade, ao ambiente, ou um combinao disto.
3.5 identificao de perigo
O processo de reconhecer que um perigo (veja 3.4) existe e definir suas caractersticas.
3.6 objetivos de sade e segurana
Os objetivos, em termos de desempenho de S&SO, que uma organizao estabelece
para si mesma, como metas a serem atingidas, e que devem ser quantificados sempre que
vivel.
3.7 vigilncia de sade
A monitorao da sade das pessoas a fim de detectar sinais ou sintomas de problemas
de sade (veja 3.8) relacionados com o trabalho, de modo que medidas possam ser tomadas
para eliminar, ou reduzir, a probabilidade de danos ulteriores.
3.8 problema de sade
A sade deteriorada, o que julgado como tendo sido causado, ou piorado, pela
atividade ou ambiente de trabalho de uma pessoa.
3.9 incidente
Evento no previsto que tem o potencial de conduzir a acidentes (veja 3.1).
3.10 fatores internos
Foras dentro da organizao que podem afetar a sua capacidade de realizar a poltica
11
de sade e segurana, tais como reorganizao ou cultura internas.
3.11 sistema de gerenciamento

Conjunto, a qualquer nvel de complexidade, de pessoal, recursos e procedimentos,
cujos componentes interagem de maneira organizada, de modo a permitir que se realize
determinada tarefa ou que se atinja, ou se mantenha, determinado resultado.
3.12 organizao
Grupo ou estabelecimento organizados, como, por exemplo, um negcio, uma empresa,
uma repartio governamental, entidade caritativa ou sociedade. No caso de entidades que
tiverem mais de um local de operao, cada um destes poder ser definido como sendo uma
organizao.
3.13 risco
A combinao da probabilidade e conseqncia de ocorrer um evento perigoso
especificado.
3.14 avaliao de riscos
O processo global de estimar a magnitude do risco e decidir se ele tolervel ou
aceitvel.
3.15 levantamento da situao
A avaliao formal do sistema de gerenciamento para sade e segurana ocupacionais.
3.16 alvo
Uma exigncia detalhada de desempenho, quantificada sempre que vivel, pertinente
organizao, oriunda dos objetivos de sade e segurana (veja 3.6) e precise ser cumprida
para que esses objetivos sejam atingidos.
12
Figura 1 Elementos de gesto bem sucedida de Sade e Segurana

abordagem HS(G)65
com base na
13
4- HS. ELEMENTOS DO SISTEMA DE GESTO DE S&SO

4.0- HS Introduo
4.0.1- HS Generalidades
Todos os elementos deste guia devero ser incorporados no sistema de gesto de
S&SO, mas a maneira e extenso pelas quais os elementos individuais devem ser aplicados
depender de fatores como o tamanho da organizao, a natureza das suas atividades, os
perigos e condies nas quais opera.
4.0.2-HS Levantamento da situao inicial
Auditoria
Levantamento da situao
inicial e peridica
Retroalimentao a partir
da medio de desempenho
Poltica
As organizaes devero considerar a execuo de um levantamento inicial dos
dispositivos existentes para o gerenciamento de S&SO. Este levantamento deve ser feito a fim
de proporcionar informaes que influenciaro as decises sobre o escopo, adequabilidade e
implementao do sistema corrente, assim como prover uma linha mestra a partir da qual o
progresso possa ser medido. Os levantamentos iniciais de situao devem responder
pergunta onde estamos agora?
O levantamento deve comparar os dispositivos existentes com:
a) os requisitos da legislao relevante que trata dos assuntos de gerenciamento de S&SO;
b) a orientao existente sobre gerenciamento de S&SO dentro da organizao;
c) a melhor prtica e desempenho no setor de emprego da organizao, e noutros apropriados
(por exemplo, a partir de comits industriais relevantes de HSC e orientaes de associaes
de classe);
d) a eficincia e eficcia de recursos existentes dedicados ao gerenciamento de S&SO.
Um ponto de partida til seria levantar o sistema existente contra essas linhas mestras.
Os anexos oferecem informaes para ajudar as organizaes a assegurar uma cobertura das
atividades principais. As informaes a partir do levantamento inicial da situao podem ser
utilizadas no processo de planejamento.
14
4.1- HS Poltica de S&SO

Levantamento inicial e
peridico da situao
Auditoria
Poltica
Organizao
A mais alta gerncia da organizao deve definir, documentar e endossar a sua poltica
de S&SO. A gerncia deve assegurar que a poltica inclui um compromisso de:
a) reconhecer a S&SO como parte integral do seu desempenho negocial;
b) obter elevado nvel de desempenho de S&SO, com o atendimento aos requisitos legais como
o mnimo, e ao contnuo aperfeioamento, com economicidade, do desempenho;
c) proporcionar recursos adequados e apropriados ao implemento da poltica;
d) estabelecer e publicar os objetivos de S&SO, ainda que por meio, apenas, de boletins
internos;
e) colocar o gerenciamento de S&SO como uma responsabilidade primordial da gerncia de
linha, do dirigente hierarquicamente mais alto ao nvel de superviso;
f) assegurar a sua compreenso, implementao e manuteno em todos os nveis na
organizao;
g) promover o envolvimento e interesse dos empregados a fim de obter compromissos com a
poltica e sua implementao;
h) revisar periodicamente a poltica, o sistema de gerenciamento e auditoria do cumprimento
daquela;
i)assegurar que os empregados, em todos os nveis, recebam treinamento apropriado e sejam
competentes para executar suas tarefas e responsabilidades.
4.2- HS Organizao
Poltica
Auditoria
Organizao
Planejamento e
implementao
4.2.1- HS Responsabilidades
A responsabilidade primeira quanto sade e segurana ocupacionais repousa na alta
gerncia. Aqui, a melhor prtica atribuir a uma pessoa no mais alto nvel (por exemplo, numa
organizao grande, a um membro do Conselho ou da diretoria) particular responsabilidade por
garantir que o sistema de gerenciamento de S&SO corretamente implementado e funciona
15
segundo os requisitos em todos os locais e esferas de operao dentro da organizao.

Em todos os nveis da organizao as pessoas precisam:
a) ser responsveis pela sade e segurana daqueles que dirigem, delas prprias e de outros
com os quais trabalham;
b) estar conscientes de sua responsabilidade com a sade e segurana de pessoas que
possam ser afetadas pelas atividades que controlam, como, por exemplo, empreiteiros e o
pblico;
c) estar conscientes da influncia que sua ao ou inao podem ter sobre a eficcia do
sistema de gerenciamento de S&SO.
A alta gerncia deve demonstrar, por exemplo, o seu compromisso, portando-se de
maneira envolvida e atuante no aperfeioamento contnuo do desempenho da sade e
segurana ocupacionais.
4.2.2- HS Dispositivos organizacionais
importante que a S&SO, no seu sentido mais amplo, seja inteiramente integrada, em
toda a organizao, e em todas as atividades, a despeito do tamanho ou natureza do seu
trabalho (veja o anexo B). Ao organizar para a implementao da poltica e do gerenciamento
efetivo da S&SO, a organizao deve:
a) ter acesso a suficiente conhecimento de S&SO, especialidades e experincia a fim de
administrar as suas atividades com segurana e de acordo com os requisitos legais;
b) definir a alocao de responsabilidades e prestao de contas na estrutura gerencial;
c) assegurar que as pessoas tm a necessria autoridade para executar as suas tarefas;
d) atribuir recursos compatveis com o seu tamanho e natureza;
e) identificar as competncias necessrias, em todos os nveis da organizao, e organizar
qualquer treinamento necessrio;
f) tomar providncias para a divulgao e, quando adequado, abrir as informaes sobre a
S&SO;
g) tomar as providncias necessrias para a proviso de consultoria por especialistas;
h) tomar as necessrias providncias para envolver os empregados, com esclarecimentos,
quando adequado.
4.2.3- HS Documentao S&SO
A documentao elemento chave para capacitar uma organizao a implementar um
sistema de gerenciamento bem sucedido. tambm importante na montagem e reteno do
conhecimento sobre S&SO. Contudo, importante que a documentao seja mantida num
mnimo necessrio para eficcia.
A organizao deve manter quaisquer registros necessrios para demonstrar o
atendimento com requisitos legais e outros.
As organizaes devem assegurar que documentao suficiente fique disponvel para
implementar por completo os planos de S&SO e que seja proporcional s suas necessidades
(veja B.6.2).
16
As organizaes devem tomar as providncias para garantir que os documentos sejam

atualizados e aplicveis aos fins para os quais foram criados.
4.3- HS Planejamento e implementao
Organizao
Auditoria
Planejamento e
implementao
--- Retroalimentao a
partir da medio de
desempenho
Medio do desempenho
4.3.1- HS Generalidades
importante que o sucesso ou o fracasso da atividade planejada possa ser visto
claramente. Isto envolve a identificao dos requisitos de S&SO, o estabelecimento de critrios
claros de desempenho, definindo o que deve ser feito, quem responsvel, quando deve ser
feito e o desfecho desejado.
Embora seja reconhecido que, na prtica, organizar, planejar e implementar funes
estaro em sobreposio, apesar disto, as seguintes reas chaves precisam ser abordadas
(veja o anexo C).
4.3.2- HS Avaliao de risco
A organizao dever fazer a avaliao de risco, incluindo a identificao de perigos
(veja o anexo D).
4.3.3- HS Requisitos legais e outros
A organizao dever identificar os requisitos legais, alm da avaliao de risco, a ela
aplicveis, assim como quaisquer outros requisitos que considera aplicveis ao gerenciamento
de S&SO.
4.3.4- HS Providncias para o gerenciamento de S&SO
A organizao dever tomar providncias para cobrir as seguintes reas chaves:
a) planos e objetivos gerais, incluindo pessoal e recursos, para a organizao implementar a
sua poltica;
b) planos operacionais para implementar as aes de controle dos riscos identificados em 4.3.2
e para atender aos requisitos identificados em 4.3.3;
c) planos de contingncia para emergncias previsveis e para mitigar os seus efeitos;
d) planejamento de atividades organizacionais cobertas em 4.2.2;
e) planejamento para a medio da eficincia, auditorias e levantamento de situao (veja 4.4,
4.5 e 4.6);
f) implementar aes corretivas que se demonstrem necessrias.
17
4.4- HS Medio do desempenho

Planejamento
implementao
Auditoria
Medio do desempenho
Retroalimentao para todas

as
atividades

A medio do desempenho uma maneira importantssima de prover informaes sobre

a eficcia do sistema de gerenciamento de S&SO. Medidas qualitativas e quantitativas devem
ser consideradas, sempre que adequado, e devem ser preparadas especialmente para as
necessidades da organizao (veja o anexo E).
A medio de desempenho um meio de monitorar a extenso na qual a poltica e os
objetivos esto sendo satisfeitos e inclui:
a) medies pr-ativas de desempenho que monitorem o atendimento, por exemplo, pela
vigilncia e inspees das providncias sobre sade e segurana da organizao, como
sistemas seguros de trabalho, autorizaes para trabalhar, etc.;
b) medies reativas de desempenho que monitorem acidentes, quase acidentes, problemas de
sade e outras evidncias histricas de sade desempenho deficiente de sade e segurana.
Onde deficincias forem encontradas, as causas originrias devem ser identificadas e
aes corretivas tomadas.
4.5- HS Auditoria
Alm da monitorao de rotina do desempenho de S&SO, haver necessidade de
auditorias peridicas que possibilitem uma avaliao mais profunda e crtica de todos os
elementos do sistema de gerenciamento de S&SO (cobertos na figura 1). As auditorias devem
ser conduzidas por pessoas competentes e independentes, tanto quanto possvel, da atividade
a ser auditada; podem, contudo, ser designadas da prpria organizao (veja o anexo F).
Embora as auditorias precisem ser rigorosas, a sua abordagem deve ser adaptada ao
tamanho da organizao e natureza dos seus perigos.
Em diferentes ocasies e por razes diversas, as auditorias precisam cobrir os seguintes
pontos:
a) o sistema global de gerenciamento de S&SO da organizao capaz de promover a obteno
dos padres requeridos de desempenho de S&SO?
b) a organizao est cumprindo todas as suas obrigaes com relao S&SO?
c) quais so os pontos fortes e fracos do sistema de gerenciamento de S&SO?
d) a organizao (ou parte dela) est realmente fazendo e realizando o que alega?
As auditorias precisam ser abrangentes ou abordar tpicos selecionados, segundo as
circunstncias. Os seus resultados devem ser informados a todas as pessoas relevantes e as
aes corretivas tomadas, conforme as necessidades.
18
4.6- HS Levantamento peridico da situao

Fatores
Fatores
internos
externos
Levantamento peridico da
situao
Auditoria
da medio de
desempenho
Poltica
A organizao dever definir a freqncia e escopo dos levantamentos peridicos do
sistema de gerenciamento de S&SO, segundo as suas necessidades. O levantamento peridico
da situao dever considerar:
a) o desempenho global do sistema de gerenciamento de S&SO;
b) o desempenho de elementos individuais do sistema;
c) as concluses das auditorias;
d) os fatores internos e externos, como as mudanas na estrutura organizacional, leis
pendentes, a introduo de novas tecnologias, etc., e identificar que ao necessria para
remediar quaisquer deficincias.
O sistema de gerenciamento de S&SO deve ser concebido para acomodar ou adaptarse aos fatores internos e externos. O levantamento peridico da situao tambm proporciona
uma oportunidade de realizar previses. As informaes em a) a d) acima podem ser utilizadas
pela organizao para aperfeioar a sua abordagem pr-ativa na minimizao de riscos e
melhorar o desempenho nos negcios.
19
Figura 1- Elementos do gesto bem sucedida de sade e segurana ocupacionais com

base na abordagem da ISO 14001
4.0- ISO INTRODUO

4.0.1- ISO Generalidades
Todos os elementos deste guia devero ser incorporados no sistema de gerenciamento
de S&SO, mas a maneira e extenso pelas quais os elementos individuais devem ser aplicados
depender de fatores como o tamanho da organizao, a natureza das suas atividades, os
perigos e condies nas quais opera.
20
4.0.2- ISO Levantamento da situao inicial
Auditoria
Levantamento da situao
inicial
- Retroalimentao a
partir da medio de
desempenho
Poltica
As organizaes devero considerar a execuo de um levantamento inicial dos
dispositivos existentes para o gerenciamento de S&SO. Este levantamento deve ser feito a fim
de proporcionar informaes que influenciaro as decises sobre o escopo, adequabilidade e
implementao do sistema corrente, assim como prover uma linha mestra a partir da qual o
progresso possa ser medido. Os levantamentos iniciais de situao devem responder
pergunta onde estamos agora?
O levantamento deve comparar os dispositivos existentes com:
a) os requisitos da legislao relevante que trata dos assuntos de gerenciamento de S&SO;
b) a orientao existente sobre gerenciamento de S&SO dentro da organizao;
c) a melhor prtica e desempenho no setor de emprego da organizao, e noutros apropriados
(por exemplo, a partir de comits industriais relevantes de HSC e orientaes de associaes
de classe);
d) a eficincia e eficcia de recursos existentes dedicados ao gerenciamento de S&SO.
Um ponto de partida til seria levantar o sistema existente contra essas linhas mestras.
Os anexos oferecem informaes para ajudar as organizaes a assegurar uma cobertura das
atividades principais. As informaes a partir do levantamento inicial da situao podem ser
utilizadas no processo de planejamento.
4.1- ISO Poltica de S&SO
Levantamento gerencial
Poltica
Auditoria
- Retroalimentao a
partir da medio de
desempenho
Planejamento
A mais alta gerncia da organizao deve definir, documentar e endossar a sua poltica
de S&SO. A gerncia deve assegurar que a poltica inclui um compromisso de:
a) reconhecer a S&SO como parte integral do seu desempenho negocial;
b) obter elevado nvel de desempenho de S&SO, com o atendimento aos requisitos legais como
o mnimo, e ao contnuo aperfeioamento, com economicidade, do desempenho;
c) proporcionar recursos adequados e apropriados ao implemento da poltica;
d) estabelecer e publicar os objetivos de S&SO, ainda que por meio, apenas, de boletins
21
internos;
e) colocar o gerenciamento de S&SO como uma responsabilidade primordial da gerncia de
linha, do executivo hierarquicamente mais alto ao nvel de superviso;
f) assegurar a sua compreenso, implementao e manuteno em todos os nveis na
organizao;
g) promover o envolvimento e interesse dos empregados a fim de obter compromissos com a
poltica e sua implementao;
h) revisar periodicamente a poltica, o sistema de gerenciamento e auditoria do cumprimento
daquela;
i)assegurar que os empregados, em todos os nveis, recebam treinamento apropriado e sejam
competentes para executar suas tarefas e responsabilidades.
4.2- ISO Planejamento
Poltica
Auditoria
Planejamento
Retroalimentao a
partir da medio de
desempenho
Implementao e operao
4.2.1-ISO Generalidades
importante que o sucesso ou o fracasso da atividade planejada possa ser visto
claramente. Isto envolve a identificao dos requisitos de S&SO, o estabelecimento de critrios
claros de desempenho, definindo o que deve ser feito, quem responsvel, quando deve ser
feito e o desfecho desejado.
Embora seja reconhecido que, na prtica, organizar, planejar e implementar funes
estaro em sobreposio, apesar disto, as seguintes reas chaves precisam ser abordadas
(veja o anexo C).
4.2.2-ISO Avaliao de risco
A organizao dever fazer a avaliao de risco, incluindo a identificao de perigos
(veja o anexo D).
4.2.3-ISO Requisitos legais e outros
A organizao dever identificar os requisitos legais, alm da avaliao de risco, a ela
aplicveis, assim como quaisquer outros requisitos que considera aplicveis ao gerenciamento de
S&SO.
4.2.4-ISO Providncias para o gerenciamento de S&SO
A organizao dever tomar providncias para cobrir as seguintes reas chaves:
a) planos e objetivos gerais, incluindo pessoal e recursos, para a organizao implementar a
sua poltica;
b) ter acesso a suficiente conhecimento de S&SO, capacitaes e experincia para administrar
22
suas atividades com segurana e segundo os requisitos legais;

c) planos operacionais para implementar as aes de controle dos riscos identificados em 4.3.2
e para atender aos requisitos identificados em 4.3.3;
d) planejamento de atividades organizacionais cobertas em 4.3.6;
e) planejamento para a medio da eficincia, auditorias e levantamento de situao (veja
4.4.1, 4.4.2, 4.4.4 e 4.5);
f) implementar aes corretivas que se demonstrem necessrias.
4.3- ISO Implementao e operao
Planejamento
Auditoria
Medio de desempenho
Verificao e ao corretiva
4.3.1- ISO Estrutura e responsabilidade
A responsabilidade primeira quanto sade e segurana ocupacionais repousa na alta
gerncia. Aqui, a melhor prtica atribuir a uma pessoa no mais alto nvel (por exemplo, numa
organizao grande, a um membro do Conselho ou da diretoria) particular responsabilidade por
garantir que o sistema de gerenciamento de S&SO corretamente implementado e funciona
segundo os requisitos em todos os locais e esferas de operao dentro da organizao.
Em todos os nveis da organizao as pessoas precisam:
a) ser responsveis pela sade e segurana daqueles que dirigem, delas prprias e de outros com os quais
trabalham;
b) estar conscientes de sua responsabilidade com a sade e segurana de pessoas que
possam ser afetadas pelas atividades que controlam, como, por exemplo, empreiteiros e o
pblico;
c) estar conscientes da influncia que sua ao ou inao podem ter sobre a
eficcia do sistema de gerenciamento de S&SO.
A alta gerncia deve demonstrar, por exemplo, o seu compromisso, portando-se de
maneira envolvida e atuante no aperfeioamento contnuo do desempenho da sade e segurana
ocupacionais.
4.3.2-ISO Treinamento, conscientizao e competncia
A organizao deve tomar as providncias para identificar as competncias necessrias,
em todos os nveis, e organizar qualquer treinamento necessrio.
4.3.3-ISO Comunicaes
A organizao dever estabelecer e manter dispositivos, sempre que apropriado, para:
a) a informao eficaz e, quando adequado, abertas, sobre a S&SO;
b) tomar as providncias necessrias para a proviso de consultoria por especialistas;
c) envolver os empregados, com esclarecimentos, quando adequado.
4.3.4-ISO Documentao do sistema de gerenciamento de S&SO
23
A documentao elemento chave para capacitar uma organizao a implementar um

sistema de gerenciamento bem sucedido. tambm importante na montagem e reteno do
conhecimento sobre S&SO. Contudo, importante que a documentao seja mantida num
mnimo necessrio para eficcia.
As organizaes devem assegurar que documentao suficiente fique disponvel para
implementar por completo os planos de S&SO e que seja proporcional s suas necessidades.
4.3.5-ISO Controle de documentos
As organizaes devem tomar as providncias para garantir que os documentos sejam
atualizados e aplicveis aos fins para os quais foram criados.
4.3.6-ISO Controle operacional
importante que a S&SO, no seu sentido mais amplo, seja inteiramente integrada, em
toda a organizao, e em todas as atividades, a despeito do tamanho ou natureza do seu
trabalho (veja o anexo B). Ao organizar para a implementao da poltica e do gerenciamento
efetivo da S&SO, a organizao deve tomar providncias para assegurar que as atividades so
executadas com segurana e de acordo com as providncias definidas em 4.2.4, e, ainda:
a) definir a alocao de responsabilidades e prestao de contas na estrutura gerencial;
b) assegurar que as pessoas tm a necessria autoridade para executar as suas tarefas;
c) atribuir recursos compatveis com o seu tamanho e natureza.
4.3.7-ISO Preparao e resposta a emergncias
Uma organizao deve tomar providncias para estabelecer planos de contingncias em
emergncias previsveis e minimizar os seus efeitos.
4.4- ISO Verificao e ao corretiva
Auditoria Verificao e ao corretiva
Retroalimentao a
partir da medio de
desempenho
Levantamento gerencial
4.4.1-ISO Monitorao e medio
A medio do desempenho uma maneira importantssima de prover informaes sobre
a eficcia do sistema de gerenciamento de S&SO. Medidas qualitativas e quantitativas devem
ser consideradas, sempre que adequado, e devem ser preparadas especialmente para as
necessidades da organizao (veja o anexo E).
A medio de desempenho um meio de monitorar a extenso na qual a poltica e os
objetivos esto sendo satisfeitos e inclui:
a) medies pr-ativas de desempenho que monitorem o atendimento, por exemplo, pela
vigilncia e inspees das providncias sobre sade e segurana da organizao, como
sistemas seguros de trabalho, autorizaes para trabalhar, etc.;
b) medies reativas de desempenho que monitorem acidentes, quase acidentes, problemas de
sade e outras evidncias histricas de sade desempenho deficiente de sade e segurana.
24
4.4.2-ISO Ao corretiva
Onde deficincias forem encontradas, as causas originrias devem ser identificadas e
aes corretivas tomadas.
4.4.3-ISO Registros
A organizao deve manter os registros necessrios para demonstrar o cumprimento de
requisitos legais, assim como de outros.
4.4.4-ISO Auditoria
Alm da monitorao de rotina do desempenho de S&SO, haver necessidade de
auditorias peridicas que possibilitem uma avaliao mais profunda e crtica de todos os
elementos do sistema de gerenciamento de S&SO (cobertos na figura 1). As auditorias devem
ser conduzidas por pessoas competentes e independentes, tanto quanto possvel, da atividade
a ser auditada; podem, contudo, ser designadas da prpria organizao (veja o anexo F).
Embora as auditorias precisem ser rigorosas, a sua abordagem deve ser adaptada ao
tamanho da organizao e natureza dos seus perigos.
Em diferentes ocasies e por razes diversas, as auditorias precisam cobrir os seguintes
pontos:
a) o sistema global de gerenciamento de S&SO da organizao capaz de promover a obteno
dos padres requeridos de desempenho de S&SO?
b) a organizao est cumprindo todas as suas obrigaes com relao S&SO?
c) quais so os pontos fortes e fracos do sistema de gerenciamento de S&SO?
d) a organizao (ou parte dela) est realmente fazendo e realizando o que alega?
As auditorias podem ser abrangentes ou abordar tpicos selecionados, segundo as
circunstncias. Os seus resultados devem ser informados a todas as pessoas relevantes e as
aes corretivas tomadas, conforme as necessidades.
4.5-ISO Levantamento gerencial
Verificao e ao corretiva
Levantamento
Fatores internos
gerencial
Fatores externos
Poltica
A organizao dever definir a freqncia e escopo dos levantamentos peridicos do
sistema de gerenciamento de S&SO, segundo as suas necessidades. O levantamento peridico
da situao dever considerar:
a) o desempenho global do sistema de gerenciamento de S&SO;
b) o desempenho de elementos individuais do sistema;
c) as concluses das auditorias;
d) os fatores internos e externos, como as mudanas na estrutura organizacional, leis pendentes, a
introduo de novas tecnologias, etc., e identificar que ao necessria para remediar quaisquer
deficincias.
25
O sistema de gerenciamento de S&SO deve ser concebido para acomodar ou adaptar-se aos fatores
internos e externos. O levantamento peridico da situao tambm proporciona uma oportunidade de
realizar previses. As informaes em a) a d) acima podem ser utilizadas pela organizao para
aperfeioar a sua abordagem pr-ativa na minimizao de riscos e melhorar o desempenho nos
negcios.
ANEXOS
Anexo A (informativo):
Ligaes da ISO 9001:1994 Sistemas de Gesto de Qualidade
Os princpios bsicos de gesto so comuns, a despeito da atividade envolvida, seja
qualidade, o meio ambiente, sade e segurana ocupacionais ou outras atividades
organizacionais. Algumas organizaes podero extrair benefcios tendo um sistema de gesto
integrado, enquanto outras podero preferir adotar sistemas diversos, com base nos mesmos
princpios de gerncia. A Tabela A.1 mostra, de forma matricial, as ligaes entre este guia e a
ISO 9001, para aqueles que operam ou planejam faz-lo segundo a norma internacional de
qualidade e que desejam integrar a sade e segurana ocupacionais em seu sistema global de
gerncia.
As ligaes so ilustradas apenas para informao, uma vez que este guia no foi
preparado para fins de certificao.
Tabela A.1
Ligaes com a ISO 9001:1994 (que cancelou e substituiu a BS 5750-1:1987)
Subclusula da ISO 9001
Subclusula neste guia
abordagem HS(G)65
4
4.0. 4.1 4.2. 4.2. 4.2. 4.3 4.4 4.5 4.6
===>
2
1
2
3
abordagem pela ISO 14001 4
4.0. 4.1 4.3. 4.3. 4.3. 4.2 4.4 4.4. 4.5
=>
2
1
2
5
4
4.1Responsabilidade da
*
/
*
*
*
*
administrao
4.2 Sistema da qualidade
*
/
*
*
*
4.3 Anlise crtica de contrato
/
*
4.4 Controle de projeto
/
*
4.5 Controle de documentos
/
*
e de dados
4.6 Aquisio
/
*
4.7 Controle de produtos
/
*
fornecido pelo cliente
4.8 Identificao e
/
*
rastreabilidade de produto
4.9 Controle de processo
/
*
4.10 Inspeo e ensaios
/
*
4.11 Controle de
/
*
equipamentos de inspeo,
medio e ensaios
4.12 Situao de inspeo e
/
*
ensaios
4.13 Controle de produto
/
*
26
Subclusula da ISO 9001

Subclusula neste guia
abordagem HS(G)65
4
4.0. 4.1 4.2. 4.2. 4.2. 4.3 4.4 4.5 4.6
===>
2
1
2
3
abordagem pela ISO 14001 4
4.0. 4.1 4.3. 4.3. 4.3. 4.2 4.4 4.4. 4.5
=>
2
1
2
5
4
no-conforme
4.14 Ao corretiva e ao
/
*
*
preventiva
4.15 Manuseio,
/
*
armazenamento, embalagem,
preservao e entrega
4.16 Controle de registros da
/
*
qualidade
4.17 Auditorias internas da
/
*
qualidade
4.18 Treinamento
/
*
4.19 Servios associados
/
*
4.20 Tcnicas estatsticas
/
*
NOTA:
representa uma ligao entre as sub-clusulas relevantes das duas normas;
/ representa uma subclusula que no tem equivalente na ISO 9001
Anexo B (informativo) - Organizao

B.1 Introduo
Este anexo oferece orientao sobre a atribuio de responsabilidades e a organizao
de pessoas, recursos, comunicaes e documentao, a fim de definir e implementar a poltica
e gerenciar eficazmente a S&SO.
B.2 Integrao e cooperao
B.2.1 As organizaes variam em muito, na sua complexidade, assim como os termos usados
para descrever as diferentes atividades que tm um papel ativo a desempenhar no sistema de
gerenciamento global de S&SO. No entanto, diferenas significativas existem, com freqncia,
entre as diversas partes da organizao, em termos de:
a) trabalho executado;
b) sistema de gerncia;
c) tecnologia utilizada;
d) perigos encontrados;
e) competncia do pessoal;
f) recursos;
g) experincia passada em assuntos de S&SO;
h) especializao em S&SO;
i) atitudes com relao a riscos;
j) atitudes com respeito cooperao entre a S&SO e outras funes.
B.2.2 Como resultado das potenciais diferenas, listadas em B.2.1, importante, para a
gerncia, assegurar que a atividade de S&SO, no seu sentido mais amplo, seja abrangida
27
dentro e entre as funes, de modo que:

a) as necessidades comuns de S&SO sejam abordadas;
b) amplas variaes de desempenho de S&SO sejam evitadas;
c) a duplicao de esforos e o desperdcio de recursos sejam evitados;
d) as responsabilidades de S&SO sejam adequadas, claras e acordadas; por exemplo, para
equipamentos, locais de trabalho e pessoal compartilhados;
e) diferentes empregadores que compartilhem um mesmo local de trabalho cooperem;
f) barreiras artificiais e conflitos desnecessrios sejam evitados;
g) quaisquer decises tomadas levem em conta os efeitos importantes de S&SO sobre as
outras atividades;
h) os objetivos de S&SO, as medies de desempenho, os planos de S&SO e os objetivos de
desempenho para cada atividade sejam consistentes com aqueles que se relacionam com seus
objetivos, planos e desempenho de negcios.
B.2.3 As abordagens e tcnicas que incentivam a cooperao incluem:
a) equipes de projeto ou grupos de trabalho de S&SO compreendendo pessoas oriundas e que
trabalham em diferentes partes da organizao;
b) gerentes, especialistas em S&SO, representantes e comits de segurana que abordam
problemas comuns a partes diferentes da organizao;
c) auditorias de S&SO;
d) levantamentos de S&SO.
B.3 Responsabilidade e prestao de contas
B.3.1 Generalidades
Em cada nvel da organizao, as pessoas precisam estar cientes das suas
responsabilidades, a quem se subordinam e quanto influncia de suas aes ou inaes
sobre a eficcia do sistema de gerenciamento de S&SO.
A responsabilidade e a prestao de contas sobre S&SO devem refletir as
responsabilidades dentro da estrutura gerencial.
B.3.2 Responsabilidades individuais
As responsabilidades individuais para a implementao de uma poltica de S&SO devem
ser claramente atribudas. Para isto, os seguintes aspectos devero ser abordados:
a) as responsabilidades individuais sobre S&SO devem ser claramente definidas. Quanto forem
utilizadas descries de funes, poder ser adequado incluir tais responsabilidades;
b) todo o pessoal dever receber a autoridade e os recursos (incluindo o tempo) necessrios
para realizar as suas tarefas;
c) providncias adequadas devero existir, pelas quais as pessoas sejam responsabilizadas por
se omitirem quanto aos seus deveres;
d) os relacionamentos de subordinao devem ser claros e sem ambigidades;
e) quando houver sistemas de avaliao de pessoal, o desempenho de S&SO deve ser includo
nos critrios de avaliao.
Alm de quaisquer responsabilidades atribudas, todos os empregados tm uma
responsabilidade geral em relao sua prpria segurana e dos outros.
B.4 Envolvimento dos empregados
Deve ser reconhecido que o gerenciamento eficaz de S&SO exige o apoio e empenho
28
dos empregados, e que o conhecimento e a experincia da fora de trabalho podem ser um

recurso valoroso no desenvolvimento e operao do sistema de gerenciamento de S&SO.
A organizao dever dispor de meios eficientes para consultas e representao. Em
muitas organizaes, as consultas e representao sobre S&SO podem ser acomodadas com
xito no interior do sistema global de gerncia existente. Algumas organizaes podero
precisar formalizar as suas providncias. Os comits de S&SO proporcionam um mtodo de
envolver a fora de trabalho, mas o objetivo dever ser promover o envolvimento ativo da fora
de trabalho em todos os aspectos do sistema de gerenciamento de S&SO. Os empregados
devem ser incentivados a informar as falhas nos dispositivos de S&SO e se envolverem,
quando adequado, no desenvolvimento de procedimentos e providncias de S&SO.
B.5 Competncia e treinamento
O sistema de gerenciamento de S&SO dever assegurar que as pessoas em todos os
nveis sejam competentes para executar as tarefas e obrigaes a elas atribudas, e que
recebem treinamento, quando necessrio.
B.5.2 Requisitos de treinamento do sistema de gerenciamento de S&SO
O sistema de gerenciamento de S&SO dever incluir:
a) a identificao sistemtica das competncias exigidas por cada membro do corpo de pessoal
e o treinamento necessrio para resolver quaisquer deficincias;
b) a proviso de qualquer treinamento identificado como sendo necessrio, de modo
sistemtico e a tempo;
c) a avaliao de indivduos, a fim de assegurar que adquiriram e mantm o conhecimento e
capacitaes necessrios para o nvel de competncia demandado;
d) a manuteno de registros adequados de treinamento e capacitaes.
B.5.3 Elementos nos programas de treinamento organizacional
Todas as organizaes devero assegurar que os seguintes elementos sejam includos
nos programas de treinamento:
a) uma compreenso das providncias de S&SO da organizao e os papis e
responsabilidades especficos de cada um;
b) um programa sistemtico de induo e treinamento contnuo para empregados e aqueles
transferidos entre divises, locais de trabalho, departamentos, reas, funes ou tarefas na
organizao. O treinamento dever incluir os dispositivos locais de S&SO; os perigos, riscos,
precaues e procedimentos de trabalho a serem executados, antes do trabalho comear;
c) meios para garantir que o treinamento foi eficiente;
d) treinamento para todos os indivduos que chefiam pessoal, empreiteiros e outros, como
trabalhadores temporrios. Eles devem, subseqentemente, compreender os perigos e riscos
das operaes pelas quais so responsveis, as competncias necessrias para executar as
atividades com segurana e a necessidade de garantir que procedimentos seguros de trabalho
so seguidos pelo pessoal sob seu controle;
e) treinamento em avaliao de risco e tcnicas de controle para projetistas, pessoal de
manuteno e aqueles responsveis pelo desenvolvimento do processo de mtodos de
trabalho;
f) os papis e responsabilidades dos diretores e gerentes de mais alto nvel por assegurar que o
sistema de gerenciamento de S&SO funcione conforme o necessrio, para controlar riscos e
minimizar problemas de sade, ferimentos e outras perdas para a organizao.
Os empreiteiros, trabalhadores temporrios e visitantes devem ser includos no
programa de treinamento, segundo o nvel de riscos aos quais estaro expostos ou podero
29
causar.
B.6 Comunicaes e documentao
B.6.1 Comunicaes eficazes
Comunicaes eficazes so um elemento essencial do sistema de gerenciamento de
S&SO. As organizaes precisam assegurar que dispem de providncias eficientes para:
a) identificar e receber informaes relevantes de S&SO do exterior da organizao,

incluindo:
1) legislao nova, ou alteraes;
2) informaes necessrias para a identificao de perigos e a avaliao e controle de riscos;
3) informaes e desenvolvimentos nas prticas de gerenciamento de sade e segurana;
b) assegurar que as informaes pertinentes de S&SO so comunicadas a todas as pessoas na
organizao que delas precisam. Isto exige providncias para:
1) determinar as necessidades de informaes;
2) assegurar que essas necessidades so satisfeitas, tendo em mente a exigncia legal que as
informaes relevantes tm de ser providas de uma forma e maneira que sejam
compreensveis para a pessoa que as recebe;
3) assegurar que as informaes no fluam apenas de cima para baixo mas, tambm, de
baixo para cima e, de modo cruzado, atravs das diversas partes da organizao;
4) evitar restringir os assuntos de S&SO s reunies exclusivas de S&SO, incluindo-os na
agenda de reunies as mais diversas, sempre que adequado;
5) informar os perigos e deficincias nos dispositivos de S&SO;
6) assegurar que lies sejam tiradas de acidentes e incidentes, para evitar a repetio;
c) assegurar que informaes relevantes sejam comunicadas a pessoas fora da organizao
que delas precisam;
d) encorajar a retroalimentao e sugestes dos empregados sobre assuntos de S&SO.
B.6.2 Documentao
A documentao pea chave de qualquer sistema de comunicao e deve ser
especialmente preparada para as necessidades da organizao. A complexidade da
organizao e os riscos que tm de ser controlados ditaro, normalmente, o detalhamento da
documentao necessria, embora deva ser reconhecido que os requisitos legais exigem
alguns documentos e registros; por exemplo, as organizaes com cinco ou mais empregados
30
devem ter uma poltica escrita de S&SO e um registro das concluses significativas de qualquer
avaliao de risco. A documentao dever apoiar o sistema de gerenciamento de sade e
segurana, e no impulsion-lo. Documentos importantes, como procedimentos de trabalho,
registros e instrues, devem ser acessveis no local de utilizao. necessrio assegurar que
as pessoas que precisam consultar qualquer dos documentos ou dados, como parte de suas
tarefas, tm verses atualizadas disposio. Como as mudanas em documentos e registros
devero ser feitas, e quem tem a autoridade de faz-las, deve tambm ser definido.
B.7 Consultoria e servios de especialistas
As organizaes devem ter acesso a suficiente conhecimento de S&SO, capacitaes
ou experincia para identificar e gerenciar os riscos de S&SO eficazmente, e para estabelecer
os objetivos de S&SO apropriados. Isto pode ser conseguido por um ou mais dentre o seguinte:
a) treinar gerentes a um nvel suficiente de competncia, de modo que sejam capazes de
gerenciar as suas atividades com segurana e manterem-se atualizados com os
desenvolvimentos de S&SO;
b) empregar profissionais adequados de S&SO como parte da equipe de gerncia;
c) engajar o suporte de especialistas externos, quando a experincia do pessoal interno, ou os
recursos, so insuficientes para atender s necessidades da organizao.
Qualquer que seja o mtodo ou combinao escolhidos, dever haver proviso
adequada de informaes, recursos e cooperao, de maneira a assegurar que os consultores
especializados sejam capazes de desempenhar as suas tarefas eficientemente. As tarefas e
responsabilidades das partes envolvidas precisam ser claramente compreendidas.
NOTA: Deve ser ressaltado que um empregador obrigado, por lei, com
limitadas excees, a designar um ou mais pessoas competentes, de dentro ou
de fora da organizao, para ajudar na aplicao das provises das leis sobre
sade e segurana ocupacionais. No entanto, o emprego de um consultor de
S&SO no exime a administrao da organizao de suas responsabilidades
legais.
Anexo C (informativo) - Planejamento e implementao
Este anexo descreve um procedimento de planejamento que as organizaes podem
empregar para desenvolver qualquer aspecto do seu sistema de gerenciamento de S&SO; por
exemplo, em conjunto com um levantamento inicial ou peridico de situao. Tipicamente, o
procedimento pode ser empregado para planejar e implementar mudanas organizacionais de
S&SO, avaliao e controle de risco, e medio de desempenho. O procedimento tambm pode
ser usado para preparar planos de qualidade e para o meio ambiente e para atender a outros
objetivos de negcio.
O anexo tambm considera:
a) o relacionamento entre os negcios e o planejamento de S&SO;
b) o planejamento pr-ativo de S&SO;
c) as limitaes ao gerenciamento reativo de S&SO.
Para empresas de porte mdio e pequeno, o princpios gerais de planejamento e
implementao de S&SO sero os mesmos que para qualquer organizao. Contudo, ao
considerar este anexo, os gerentes dentro dessas empresas devero notar que o
planejamento e implementao de S&SO podem muito bem ser executados por um nico
indivduo ou um pequeno grupo de pessoas da organizao. A abordagem adotada dever ser
31
adaptada s necessidades.
C.2 Os negcios e o planejamento de S&SO
Os mtodos adotados para planejar e implementar os programas de S&SO devem ser
os mesmos que aqueles usados para planejar e implementar alteraes sobre qualquer aspecto
das atividades de uma organizao. As organizaes podero desejar considerar a integrao
de S&SO e o planejamento de qualidade e do ambiente. Os requisitos chaves so:
a) que os objetivos da organizao sejam claramente definidos, priorizados e quantificados,
sempre que possvel;
b) critrios de medio adequados devem ser escolhidos para confirmar que os objetivos so
obtidos. Esses critrios devero ser definidos antes de passar ao prximo estgio;
c) um plano deve ser preparado para a obteno de cada objetivo. O plano dever ser
desenvolvido, primeiramente, em termos amplos, e em seguida em detalhes; alvos especficos
devero ser acordados, notadamente as tarefas que precisam ser executadas por pessoas
designadas, ou equipes, para implement-lo;
d) recursos financeiros, e outros, devero ser postos disposio;
e) a implementao de planos e sua eficcia na obteno de resultados devem ser medidas e
revisadas.
C.3 O planejamento pr-ativo e a resposta reativa
C.3.1 Planejamento pr-ativo de S&SO
O planejamento de S&SO requer uma abordagem abrangente que ressalta a preveno.
Algumas organizaes podero ter dificuldades na avaliao do seu sistema de S&SO, dos
riscos e no estabelecimento de prioridades de aperfeioamento. O procedimento estabelecido
neste anexo foi concebido para ajudar a vencer tais dificuldades.
Os sistemas pr-ativos de gerenciamento de S&SO devero promover o
aperfeioamento contnuo e assegurar que:
a) dispositivos apropriados estejam disponveis, com recursos adequados, com pessoal
competente e com responsabilidades definidas; e que incorporem canais eficazes de
comunicao (veja C.6);
b) os procedimentos sejam adotados para estabelecer objetivos, conceber e implementar
planos, visando a atender aos objetivos, e monitorar tanto a implementao quanto a eficcia
dos planos;
c) os perigos sejam identificados e os riscos avaliados e controlados antes de algum (ou
qualquer coisa) ser adversamente afetado (veja o anexo D);
d) o desempenho de S&SO seja medido com uma gama de tcnicas, e que uma ausncia de
eventos perigosos no seja vista como evidncia conclusiva de que tudo est bem (veja o
anexo E).
Uma parte vital do planejamento pr-ativo de S&SO o gerenciamento das mudanas.
As que podem afetar a S&SO incluem:
32
1) mudanas no pessoal;
2) propostas de novos produtos, nova fbrica, novos processos ou servios;
3) mudanas nos procedimentos de trabalho;
4) modificaes de processos;
5) modificaes de software.
As mudanas externas que, entre outras, podem afetar a S&SO, incluem:
i) nova legislao
ii) desenvolvimentos no conhecimento e tecnologia de S&SO.
Como parte do ciclo de levantamento, as organizaes devem avaliar o impacto de tais
mudanas e tomar as providncias necessrias para controlar os riscos antes da introduo das
mudanas.
C.3.2 Limitaes do gerenciamento reativo de S&SO

Nos seus levantamentos de situao, as organizaes devem considerar se a operao
do seu sistema de gerenciamento de S&SO:
a) depende indevidamente de dados de monitorao reativa - as limitaes de acidentes e de
doenas como indicadores de desempenho so discutidas em E.4.3;
b) tem por base crenas errneas de que a ao apenas necessria aps um grave evento
perigoso ou da apario de sintomas de doenas ocupacionais, e que a ao preventiva
somente requerida para impedir a repetio do evento em particular;
c) com freqncia, repousa em investigaes superficiais de eventos perigosos. Estes, em
geral, tm muitas causas. Uma investigao limitada a um estudo de atos inseguros pelo
pessoal, no fim das contas, poder deixar de revelar as fraquezas de sistemas de trabalho e de
salvaguardas, assim como de deficincias no sistema de gerenciamento de S&SO (veja e.6).
A preveno de eventos perigosos e de doenas ocupacionais exige um conjunto
equilibrado de controle tcnicos e de procedimentos, apoiado pelo treinamento. Mas as regras e
salvaguardas concebidas aps os acidentes ou doenas ocupacionais podem:
1) ser excessivamente zelosas (conforme percebido algum tempo depois do evento);
2) conflitar com a necessidade de realizar o trabalho;
3) conflitar com os controles adotados para outros perigos;
4) deixar de acompanhar as mudanas no local de trabalho e os desenvolvimentos tcnicos em
geral.
Uma abordagem reativa pode ser simples de aplicar. O gerenciamento de S&SO
reduzido soluo de problemas aparentemente independentes, com remdios independentes.
No entanto, um sistema de gerenciamento de S&SO fundado em medies reativas e
investigaes superficiais no uma base segura, nem econmica, de controlar os riscos.
C.4 Planejamento e implementao na prtica
33
Figura C.1 Um procedimento de planejamento e implementao de S&SO

Faa uma lista dos
OBJETIVOS
de
S&SO
Selecione os OBJETIVOS
chaves
Quantifique
os
OBJETIVOS chaves (se
possvel).
Selecione
indicadores de resultado
Prepare um plano para a

consecuo do objetivo
chave. Liste os ALVOS
Implemente o PLANO
Mea os indicadores de RESULTADOS. Os ALVOS

O objetivo chave foi obtido?
PLANO
foi
completo?
foram atingidos? O
implementado
por
34
REVISAR
C.4.1 Generalidades
As organizaes podero achar til aproveitar a experincia de alguns indivduos para
planejar e implementar aperfeioamentos no seu sistema de S&SO. As organizaes grandes
podero estabelecer um certo nmero de equipes trabalhando em diferentes partes, e a nveis
diversos. As organizaes devem utilizar procedimentos sistemticos ao planejar e
implementar;
a) as mudanas mostradas como necessrias pelos levantamentos de situao e gerncia;
b) planos de controle para controlar riscos (veja D.6.2);
c) dispositivos de emergncia.
C.4.2 Procedimento global para planejar e implementar

A figura C.1 ilustra um procedimento passo a passo de planejamento de S&SO. As
prximas subclusulas descrevem como o procedimento utilizado. A figura C.2 mostra um
exemplo de como o procedimento pode ser usado para planejar um programa de aumento da
utilizao de proteo auditiva. A figura C.3 um procedimento de verificao numa reviso de
planejamento e implementao. A figura C.4 aplica o procedimento ao controle de riscos de
transporte em local de trabalho, em armazns.
Alguns objetivos podem ser simplesmente implementados, sendo a sua eficcia bvia,
tornando o emprego formal deste procedimento desnecessrio.
Por simplicidade, o procedimento explicado no contexto de uma equipe de
planejamento buscando selecionar e conseguir um objetivo chave. Na prtica, as organizaes,
provavelmente, utilizaro o procedimento para desenvolver planos que visem a diversos
objetivos ao mesmo tempo.
O procedimento envolve:
a) preparar uma lista de objetivos e selecionar os de mais alta prioridade dentre eles;
b) quantificar, se possvel, um objetivo chave e escolher indicadores de resultado que possam
ser usados mais tarde para determinar se ele foi atingido: ou seja, se o plano foi eficaz;
c) desenvolver um plano para atingir o objetivo chave. Alvos planejados devem ser listados.
Estes podem ser usados mais tarde para verificar se o plano foi integralmente implementado;
d) implementar o plano;
e) medir separadamente, e revisar, a implementao e eficcia do plano.
Pode ser necessrio voltar aos diversos passos no procedimento vrias vezes, antes do
objetivo chave ou do plano em si ser finalizado.
Alm do mais, muitos planos sero contnuos, por exemplo, para manter controles
especficos de riscos particulares, como ordem e limpeza para controlar escorreges e
tropees, guardas em partes perigosas de mquinas e o controle do trabalho de empreiteiros.
No haver, neste caso, ponto final formal para o processo de implementao mostrado na
figura C.1. A medio e reviso ocorreriam a intervalos definidos, levando a uma reavaliao do
objetivo chave e do prprio plano.
35
C.5 Onde estamos agora, e onde deveramos estar?

Prepare uma lista dos OBJETIVOS DE S&SO
As organizaes devem utilizar os levantamentos de situao e avaliaes de risco para
comparar seus dispositivos e controles de risco com:
a) requisitos da legislao sobre S&SO;
b) orientao existente sobre gerenciamento de S&SO e controles de risco dentro da
organizao;
c) boa prtica em setores relevantes de empregos;
d) eficincia e eficcia de recursos existentes devotados ao gerenciamento de S&SO e o
controle de risco.
Uma tcnica til compilar uma lista de objetivos a partir de uma variedade de fontes,
como relatrios de auditoria, avaliao de risco, dados sobre acidentes e incidentes e requisitos
legislativos. O tempo gasto neste estgio traz benefcios mais tarde. As seguintes palavras de
guia podem ser empregadas para preparar a lista:
1) aumentar/aperfeioar
por exemplo: relatrios sobre quase acidentes; guardas de mquinas; treinamento; utilizao de
equipamento de proteo individual; comunicaes; percepes de riscos dos empregados;
2) manter/continuar
por exemplo: inspees do local de trabalho; treinamento dos supervisores; relatrio de
acidentes;
3) reduzir
por exemplo: eventos perigosos; eventos perigosos especficos relacionados com escorreges,
tropees e quedas; exposio a substncias perigosas;
4) introduzir
por exemplo: avaliao de risco; um plano de emergncia; um sistema de monitorao ativa;
treinamento estratgico de S&SO para gerentes de alto nvel; sistemas de autorizao para
trabalhos destinados a tarefas especficas;
5 eliminar
por exemplo: todos os eventos perigosos; a utilizao de substncias perigosas especficas; o
emprego de equipamentos avariados.
C.6 A seleo e priorizao de objetivos
C.6.1 A seleo de objetivos
Uma lista de objetivos buscados deve ento ser preparada. Eles formaro a base para
decises acerca de aperfeioamentos no sistema de gerenciamento de S&SO de uma
36
organizao e de controles de riscos especficos. Sempre que possvel, os objetivos devero

ser:
a) especficos;
b) mensurveis;
c) obtenveis;
d) relevantes;
e) oportunos.
C.6.2 A priorizao de objetivos
Selecione os OBJETIVOS chaves
A tarefa seguinte reduzir a lista ao ponto em que os objetivos chaves que surjam
satisfaam s necessidades da organizao. Prioridade dever ser dada aos que se relacionam
com requisitos legais especficos. Ateno inicial deve tambm ser dada aos objetivos que
podem ser obtidos com relativa facilidade e a baixo custo. Os objetivos chaves, para comear,
provavelmente se relacionam com:
a) coleta de informaes;
b) avaliao de risco;
c) manuteno de controles de risco existentes;
d) medidas corretivas para deficincias bvias em controles existentes, como a falha do pessoal
usar equipamentos de proteo individual.
Planos complexos para obter objetivos de longo prazo, que podem ser difceis de medir,
so os mais difceis de planejar e implementar com xito.
Os prximos passos na figura C.1 ilustram os estgios para realizar cada objetivo. O
planejamento para obter objetivos de prioridade mais baixa ou conseqentes deve seguir o
mesmo procedimento.
C.6.3 A quantificao de objetivos e a seleo de indicadores de resultado
Quantifique o OBJETIVO chave (se possvel). Selecione

o s i n d i c a d o r e s d e R E S U LTAD O
A quantificao, neste caso, significa que:
a) os objetivos para aumentar ou diminuir alguma coisa devem ser representados por um
nmero (por exemplo, reduzir acidentes de manuseio de 20%) e por uma data para a obteno
37
do objetivo;
b) os objetivos para introduzir ou eliminar alguma coisa devem ser atingidos at uma data
especificada;
c) os objetivos para manter ou continuar alguma coisa devero especificar o nvel presente de
atividade (por exemplo, os supervisores continuaro a inspecionar suas sees uma vez por
semana).
Em alguns casos, poder no ser possvel quantificar um objetivo, como, por exemplo, a
eficcia das comunicaes num comit de segurana. O que vital, neste caso, selecionar
indicadores de resultado apropriados para confirmar se o objetivo foi atingido. Os melhores
indicadores de resultado devem ser quantitativos, mas indicadores qualitativos podero ser
teis.
Note que o indicador de resultado para o objetivo: implementar um programa de
avaliao de risco simplesmente uma data. No entanto, um objetivo mais difcil e til seria
implementar um programa de avaliao de risco eficiente. Neste caso, indicadores de
resultado adicionais so necessrios para determinar se o programa de avaliao de risco
mais que um exerccio no papel. O anexo E apresenta a faixa e adequabilidade de indicadores
de resultado que podem ser apropriados.
Quando relevante, importante medir a linha de referncia: a situao anterior
implementao do plano. Por exemplo, se um objetivo for reduzir o tempo gasto para agir aps
sugestes de S&SO feitas pelo pessoal, a organizao dever descobrir quanto tempo isto leva
no momento presente.
C.7 Possveis caminhos para atingir os objetivos; atribuindo responsabilidades e
alocando recursos
Quantifique o OBJETIVO chave (se possvel). Selecione os indicadores

de RESULTADO
Prepare um PLANO para atingir o OBJETIVO chave. Liste ALVOS

Esta parte do processo de planejamento envolve, em primeiro lugar, desenvolver o
contedo global do plano. Por exemplo, introduzir um programa de avaliao de risco exige,
entre outras coisas (veja D.3.2), providncias de comunicao e consulta, treinamento em
avaliao de risco, classificao de atividades de trabalho e coleta de informaes.
Os alvos so os requisitos detalhados de desempenho que devem ser atingidos por
pessoas designadas, ou equipes, a fim de implementar o plano. Este dever especificar quem
deve fazer o qu, quando, e qual dever ser o resultado. Por exemplo, no plano de proteo
auditiva (veja a figura C.2), uma pessoa deve ser designada para reescrever as condies de
servio com base em consultas adequadas ao pessoal e aos seus representantes.
Alvos de desempenho devem ser claramente listados, de maneira que as pessoas ou
38
equipes designadas saibam exatamente o que tm de fazer. O pessoal ao qual alvos forem
atribudos deve ser consultado acerca da sua praticabilidade e deve se tornar competente no
empreendimento.
A documentao dos alvos pode ser usada mais tarde para verificar se o plano foi
implementado. Os alvos de desempenho podem ser listados como uma srie de perguntas
(veja as figuras C.2 e C.4).
As implicaes de recursos do plano devem ser tambm consideradas. O programa
deve ser custeado e os recursos financeiros adequados devem ser colocados disposio. O
plano deve ter o pleno apoio da alta gerncia.
C.8 Passando do planejamento para a implementao

Quantifique o OBJETIVO chave (se possvel). Selecione os

indicadores de RESULTADO
Prepare um PLANO para atingir o OBJETIVO chave. Liste

ALVOS
Implemente o PLANO
O plano deve ser implementado segundo as especificaes dos alvos. Contudo, o plano
no deve ser rgido. Ajustagens podero ser necessrias em resposta a evidncias prematuras
de falhas em atingir os alvos, ou a informaes de que os indicadores de resultado no esto
progredindo na direo desejada.
C.9 Medio e reviso do progresso
C.9.1 Mea os alvos atingidos; o plano foi inteiramente implementado?
Quantifique o OBJETIVO chave (se possvel). Selecione os

39
indicadores de RESULTADO
Implemente o PLANO
Os ALVOS foram ATINGIDOS? O

PLANO
foi
integralmente
implementado?
O atingimento de alvos deve ser continuamente monitorado, por todo o tempo de durao
do plano. Esta monitorao uma pea importante da medio do desempenho abordada no
anexo E.
A evidncia de que alvos foram atingidos deve ser utilizada para julgar o sucesso da
organizao na implementao integral do plano.
40
C.9.2 Medio dos indicadores de resultado; o objetivo chave foi atingido?


de RESULTADO
Implemente o PLANO
Os ALVOS foram ATINGIDOS? O Mea

os
indicadores
de
PLANO
foi
integralmente RESULTADO.
implementado?
O OBJETIVO chave foi atingido?
As tendncias dos indicadores de resultado devem ser continuamente monitoradas por
todo o perodo de durao do plano, e alm, se necessrio.
As evidncias dos indicadores de resultado devem ser utilizadas para julgar o sucesso
da organizao na obteno do objetivo chave.
Figura C.2 - Planejamento do incremento do uso de proteo auditiva

Objetivo chave quantificado
Aumentar a utilizao de proteo auditiva em zonas designadas de proteo auditiva, a partir
do valor presente (medido) de 20% para 100%, dentro de um ano.
Indicador de resultado
O registro da utilizao de proteo auditiva observada em zonas designadas.
Prepare o plano para atingir o objetivo chave
Os elemento gerais de um plano para aumentar o uso de proteo auditiva podem envolver:
a) obter o envolvimento e apoio da alta gerncia;
b) oferecer ao pessoal a escolha quanto proteo que utiliza;
c) treinar, para demonstrar os efeitos da surdez ocupacional e a importncia de usar a proteo
todo o tempo, em reas designadas;
d) alteraes nas condies de emprego;
e) verificaes peridicas quanto utilizao da proteo auditiva;
f) assegurar que a proteo auditiva limpa, recebe manuteno e substituda conforme o
necessrio.
41
Liste os alvos
Os alvos devem ser listados de maneira a tratar com os elementos gerais do plano. Por
exemplo, os alvos para alterar as condies de emprego podem ser listados como a seguir:
1) Foi algum encarregado de alterar as condies contratuais de trabalho, tornando obrigatrio
usar proteo auditiva aprovada em reas designadas de proteo auditiva?
2) Todo o pessoal afetado foi consultado sobre a alterao?
3) O procedimento disciplinar da organizao foi alterado para levar em conta a reviso?
4) Foi uma data estabelecida para a mudana nas condies contratuais de trabalho?
5) Todo o pessoal afetado assinou um termo declarando que recebeu uma cpia revisada do
seu contrato de trabalho e que compreendeu o significado da alterao?
C.9.3 Reviso

de RESULTADO
Implemente o PLANO
Os ALVOS foram ATINGIDOS?

Mea os indicadores de
O PLANO foi integralmente
RESULTADO.
implementado?
O OBJETIVO chave foi atingido?
REVISAR
A figura C.3 levanta duas perguntas bsicas e mostra os quatro resultados bsicos de
um plano, essencialmente perguntando:
a) implementamos o nosso plano?
b) foi o plano certo?
c) para um programa contnuo, o objetivo e o plano ainda so relevantes?
A figura C.3 chama ateno para a possibilidade de um objetivo ser atingido a despeito
do fracasso em implementar o plano. Isto pode ocorrer, tipicamente, quando o objetivo reduzir
acidentes. Por exemplo, conforme descrito em E.4, uma reduo no nmero de acidentes pode
ser uma falsa estatstica ou resultar de uma reduo de atividade no local de trabalho.
42
A figura C.4 apresenta um quadro preto no branco: sucesso total e fracasso total. Na
prtica, os planos podem ser parcialmente eficazes, caso em que deve-se considerar a
necessidade de revisar o plano.
Figura C.3 - Reviso do planejamento e da implementao
PLANO IMPLEMENTADO?
SIM
SIM
OBJETIVO
ATINGIDO?
NO
NO
O Plano no foi relevante.
Descubra o que levou ao
a atingimento do objetivo
Nenhuma ao corretiva
requerida, mas continue
monitorar.
O plano no relevante; por Faa um esforo renovado para
conseguinte, prepare um novo implementar o plano; continue a
plano
medir
os
indicadores
de
resultado
As organizaes tambm devem examinar a relao custo-benefcio dos seus objetivos

e planos. Pode ser que nem todos os elementos do plano tenham contribudo para o seu
sucesso. Por exemplo, no caso da proteo auditiva (veja a figura C.2), talvez no fosse
necessrio tornar o uso da proteo auditiva uma condio de emprego.
Finalmente, as organizaes devem considerar se o objetivo ainda relevante. Por
exemplo, o uso de proteo auditiva poder no mais ser necessrio depois da introduo de
mquinas novas, mais silenciosas.
Figura C.4 - Estudo de caso
O planejamento e implementao de controles de risco de transporte no local de trabalho num
armazm tipo supermercado.
1. Concluses da avaliao de risco
A avaliao de risco revelou que os controles do transporte eram inadequados. Os principais
problemas que levaram a uma avaliao desfavorvel foram:
a) os veculos dos clientes, fornecedores e da empresa tinham de manobrar em reas
congestionadas;
b) os sistemas de prateleiras do armazm no eram protegidos contra impactos de
empilhadeiras;
c) as pistas dos veculos do armazm eram estreitas e com esquinas cegas;
d) os pedestres tinham acesso a reas de manobras de veculos e a pistas de veculos do
armazm;
e) os motoristas de empilhadeiras no eram treinados;
f) as empilhadeiras no eram inspecionadas nem recebiam manuteno em base regular.
2. Objetivos chaves
O objetivo chave quantificado da organizao era:
planejar e implementar um plano de ao para reduzir os riscos de transporte no local a um
nvel to baixo quanto razoavelmente praticvel, dento de seis meses.
O plano especificava aperfeioamentos nos indicadores de resultado que demonstrariam que
um risco era to baixo quanto razoavelmente praticvel e que podia ser mantido ao longo do
tempo.
3. Indicadores de resultado
43
a) o cumprimento de regulamentos relevantes;

b) as quantidades de atos inseguros relacionados com o transporte, observadas por meio de
observaes planejadas;
c) comentrios relevantes de clientes, empregados e motoristas de veculos de fornecedores;
d) evidncia de impactos de empilhadeiras contra prateleiras de armazenamento e guardas
protetoras;
e) quase acidentes conhecidos e informados;
f) acidentes de transporte.
As informaes de linha de referncia foram obtidas como parte da avaliao de risco.
4. Preparar o plano para atingir o objetivo
O teor global do plano de ao para atingir o objetivo chave, dentro de um oramento acordado,
foi finalizado aps discusses com as partes interessadas e um levantamento da adequacidade
do plano:
a) introduzir sistemas de trfego de mo nica;
b) segregar, sempre que possvel, os pedestres e veculos, usando, conforme apropriado,
marcaes de pista e barreiras;
c) instalar cruzamentos para pedestres;
d) instalar defensas para proteger as prateleiras de armazenamento;
e) instalar espelhos para melhorar a viso nas esquinas cegas, no armazm;
f) introduzir inspees dirias, semanais e anuais das empilhadeiras;
g) colocar todos os motoristas de empilhadeiras num curso que atenda aos requisitos do
Cdigo de Prtica Aprovado;
h) introduzir treinamento no local e um teste de competncia para motoristas.
5. Listar os alvos
Um plano detalhado mostrando quem seria necessrio para fazer o que, e quando, foi
preparado, como um conjunto de alvos para cada parte do plano de ao de controle de risco.
Por exemplo, os alvos de treinamento foram:
Uma pessoa designada, dentro de um cronograma definido:
a) preparou um programa de liberao de motoristas para freqentar um curso externo, ao
mesmo tempo assegurando que haja motoristas suficientes trabalhando?
b) reservou os lugares para todos os motoristas no curso?
c) consultou orientao aprovada sobre treinamento no local de trabalho e certificao de
competncia?
d) preparou um programa de treinamento e testes no local de trabalho?
e) completou o treinamento e os testes no local de trabalho?
f) tomou providncias, conforme apropriado, para o treinamento e a certificao de novos
motoristas?
6. Os alvos foram atingidos e inteiramente implementados?
Os alvos para treinamento e os preparados para cada uma das outras partes do plano
proporcionaram uma lista de verificao que foi utilizada para determinar se os alvos tinham
sido atingidos e o plano implementado.
7. Medio dos indicadores de resultado; o objetivo chave foi atingido?
Em seguida implementao do plano, os indicadores de resultado foram utilizados para testar
se o plano tinha sido eficaz.
8. Reviso
A reviso revelou que os alvos foram atingidos e o objetivo tambm. A organizao tomou
providncias para continuar monitorando a segurana do transporte no local de trabalho e
revisar o sucesso continuado do plano dentro de um ano.
44
Anexo D (informativo) - Avaliao de risco

D.1 Introduo
D.1.1 Objetivos
Este anexo explica os princpios e prticas de avaliao de risco de S&SO e as razes
da sua necessidade. As organizaes devem adaptar a abordagem aqui descrita aos seus
prprios requisitos, levando em conta a natureza do seu trabalho e a gravidade e complexidade
dos seus riscos.
O planejamento e implementao de programas de avaliao e controle de risco so
cobertos no Anexo C.
D.1.2 Termos chaves
Os termos chaves so:
a) um perigo uma fonte de dano potencial ou avaria, ou uma situao com potencial para
dano ou avaria;
b) risco a combinao da probabilidade de acontecimento e das conseqncias de um
evento perigoso especfico (acidente ou incidente). Um risco, ento, sempre tem dois
elementos:
1) A probabilidade de que um perigo possa ocorrer;
2) as conseqncias do evento perigoso.
D.1.3 Quando utilizar o procedimento de avaliao de risco
Todos os empregadores e pessoas que trabalham por conta prpria tm o dever legal de
avaliar os riscos do seu trabalho. O procedimento de avaliao de risco descrito neste anexo
tem a inteno de ser usado:
a) em situaes em que os perigos parecem constituir uma ameaa
significante e incerto se os controle planejados ou existentes so adequados, em princpio, ou
na prtica;
b) por organizaes que buscam aperfeioamento contnuo nos seus sistemas de
gerenciamento de S&SO, alm dos requisitos mnimos legais.
O procedimento completo descrito neste anexo no necessrio ou econmico quando
for bem claro, a partir de estudos preliminares, que os riscos so triviais, ou quando uma
avaliao anterior tenha mostrado que os controles existentes ou planejados:
1) so conformes requisitos ou normas legais bem determinados;
2) so apropriados para as tarefas;
3) so ou sero compreendidos e utilizados por todos envolvidos.
Neste caso, nenhuma ao ulterior necessria, alm de assegurar, quando apropriado,
45
que os controles continuem a ser utilizados. Organizaes pequenas, de baixo risco, em

particular, devem ser altamente seletivas nos riscos que escolhem para avaliar em detalhe.
O esforo dedicado avaliao de riscos triviais ou para a avaliao de controles

padronizados levam coleta de mais informaes do que possivelmente capaz de ser usado,
e a situaes em que os fatos importantes so perdidos numa massa de documentao
suprflua.
D.2 O que a avaliao de risco de S&SO e por que faz-la?
A avaliao de risco envolve trs passos bsicos:
a) identificar os perigos;
b) estimar o risco a partir de cada perigo - a probabilidade e a gravidade do perigo;
c) decidir se o risco tolervel.
D.2.2 Por que a avaliao de risco importante?
Os empregadores so legalmente obrigados a realizar avaliaes de risco de S&SO
(consulte Management of health and safety at work, HSC[1]). O objetivo principal determinar
se os controles planejados ou existentes so adequados. A inteno que os riscos sejam
controlados antes do perigo ocorrer.
Por muitos anos as avaliaes de risco de S&SO tm sido realizadas, em geral, numa
base informal. agora reconhecido que as avaliaes de risco so fundamentais para um
gerenciamento de S&SO pr-ativo e que procedimentos sistemticos so necessrios para
assegurar seu sucesso.
Uma avaliao de risco com base numa abordagem participativa proporciona uma
oportunidade para que a gerncia e a fora de trabalho concordem que os procedimentos de
S&SO da organizao:
a) tenham por base percepes compartilhadas de perigos e riscos;
b) so necessrios e praticveis;
c) sero bem sucedidos na preveno de acidentes;
D.2.3 Problemas e solues
Avaliaes mal planejadas, feitas na crena em que so imposies burocrticas,
desperdiaro tempo e nada mudaro. Alm do mais, as organizaes podem ver-se
assoberbadas com detalhes, onde a preparao de formalidades de avaliao tornar-se-o um
objetivo em si mesmo. A avaliao de risco deve proporcionar um inventrio para a ao e
formar a base para implementao de medidas de controle.
Os avaliadores de risco, potencialmente, podem ter-se tornado complacentes. As
pessoas que esto muito prximas de situaes podem no mais enxergar os perigos, ou,
talvez, julguem os riscos como triviais, porque, que seja do seu conhecimento, ningum foi
prejudicado. O objetivo deve ser que todos vejam as avaliaes de risco com novos olhos e
uma atitude de questionamento.
As avaliaes de risco devem ser realizadas por pessoas competentes, com
conhecimento prtico das atividades de trabalho, preferivelmente com colegas de outra parte da
organizao que possam ter maior objetividade. Uma abordagem til, sempre que possvel,
treinar pequenas equipes para fazer as avaliaes.
46
Idealmente, cada um deve contribuir para as avaliaes que se relacionam consigo. Por
exemplo, devem dizer aos avaliadores o que pensam a respeito da necessidade e da
praticabilidade de controles de risco em particular. Em organizaes maiores, uma pessoa
competente, geralmente de dentro da organizao, deve coordenar e guiar o trabalho dos
avaliadores. O aconselhamento com especialistas pode ser necessrio.
D.3 O processo de avaliao de risco
D.3.1 Os passos bsicos na avaliao de risco
A figura D.1 mostra os passos bsicos na avaliao de risco. Os passos so mostrados
abaixo e descritos por completoD.5 e D.6.
Figura D.1
O processo de avaliao de risco

Classificar as atividades de trabalho
Identificar os perigos
Determinar o risco
Decidir se o risco tolervel
Preparar o plano de ao para controle de risco (se

necessrio)
Revisar a adequacidade do plano de ao
Os seguintes critrios so necessrios para as organizaes executarem uma avaliao

de risco eficaz:
a) classificar as atividades de trabalho: preparar uma lista das atividades de trabalho cobrindo
os recintos, a fbrica, as pessoas e procedimentos, e coletar informaes a respeito deles;
b) identificar os perigos: identificar todos os perigos significativos relacionados com cada
atividade de trabalho. Considerar quem pode ser prejudicado e como;
c) determinar o risco: fazer uma estimativa subjetiva do risco associado com cada perigo,
assumindo que os controles planejados ou existentes esto a postos. Os avaliadores devem
tambm considerar a eficcia dos controles e as conseqncias de suas falhas;
d) decidir se o risco tolervel: julgar se as precaues existentes ou planejadas de S&SO (se
houver) so suficientes para manter os perigos sob controle e se atendem a requisitos legais;
e) preparar um plano de ao de controle de risco (se necessrio); preparar um plano para lidar
com quaisquer assuntos encontrados pela avaliao que requeiram ateno. As organizaes
47
devem assegurar que os controles novos e existentes permanecem a postos e so eficazes;

f) revisar a adequacidade do plano de ao: reavaliar os riscos com base nos controles
revisados e verificar se os riscos so tolerveis.
NOTA: A palavra tolervel significa, aqui, que o risco foi reduzido ao nvel mais baixo que
razoavelmente praticvel.
D.3.2 Requisitos da avaliao de risco
Se a avaliao de risco tem de ser til, na prtica, as organizaes devero:
a) designar um membro graduado da organizao para promover e chefiar a atividade;
b) discutir com todos os envolvidos; discutir o que planejado para ser feito e obter os seus
comentrios e compromisso;
c) determinar as necessidades de treinamento de avaliao de risco e para o pessoal ou
equipes de avaliao e implementar um programa de treinamento adequado;
d) revisar a adequacidade da avaliao; determinar se a avaliao adequada e suficiente; ou
seja, adequadamente detalhada e rigorosa;
e) documentar os detalhes administrativos e as concluses significativas da avaliao.
Geralmente, no necessrio fazer clculos numricos precisos do risco. Os mtodos
complexos para quantificar os riscos so normalmente exigidos, apenas, quando as
conseqncias ou falhas podem ser catastrficas. A avaliao de risco em indstrias que
oferecem riscos importantes relaciona-se com a abordagem necessria em outros locais de
trabalho, mas, na maioria das organizaes, mtodos subjetivos muito mais simples so
apropriados.
A avaliao de riscos sade, associados com a exposio a substncias txicas e
energias prejudiciais podem exigir, por exemplo, medies de concentraes de p no ar ou a
exposio ao rudo.
D.4 A avaliao de risco na prtica
D.4.1 Generalidades
Esta subclusula descreve os fatores que uma organizao deve considerar ao planejar
a avaliao de risco. Chama-se ateno para a necessidade de considerar os regulamentos e
orientao relevantes, a fim de assegurar que os requisitos legais especficos sejam atendidos.
O processo de avaliao de risco aqui descrito cobre todos os perigos de S&SO.
melhor integrar as avaliaes para todos os perigos, e no executar avaliaes separadas para
os perigos sade, manuseio, perigos de mquinas e assim por diante. Se as avaliaes forem
executadas separadamente, usando-se diferentes mtodos, graduar as prioridades de controle
de risco se torna mais difcil. Avaliaes separadas podem tambm levar duplicao
desnecessria.
48
Os seguintes aspectos da avaliao de risco precisam ser considerados

cuidadosamente desde o incio:
a) a concepo de um formulrio de avaliao de risco simples (veja D.4.3);
b) critrios para classificar as atividades de trabalho e as informaes necessrias acerca de
cada atividade de trabalho (veja D.4.4 e D.4.5);
c) mtodos para identificar e categorizar os perigos (veja D.5.1);
d) procedimentos para fazer uma determinao informada dos riscos (veja D.5.2);
e) palavras para descrever os nveis estimados de risco (veja as tabelas D.1 e D.2);
f) critrios para decidir se os riscos so tolerveis: se as medidas de controle planejadas ou
existentes so adequadas (veja D.6.1);
g) cronogramas para implementao e aes reparadoras (quando necessrio) (veja a tabela
D.2);
h) mtodos preferveis para o controle de risco (veja D.6.2);
i) critrios para revisar a adequacidade do plano de ao (veja D.6.3)
D.4.3 Formulrio para a avaliao de risco
As organizaes devem preparar um formulrio simples que possa ser utilizado para
registrar as concluses de uma avaliao, cobrindo, tipicamente:
a) atividade de trabalho;
b) perigo(s);
c) controles disponveis;
d) pessoal sob risco;
e) probabilidade de dano;
f) gravidade do dano;
g) nveis de risco;
h) ao a ser empreendida em seguida avaliao;
i) detalhes administrativos, como, por exemplo, o nome do avaliador, data, etc.
As organizaes devem desenvolver seu procedimento global de avaliao de risco e
podem necessitar realizar experincias e revisar continuamente o sistema.
D.4.4 Classificar as atividades de trabalho
Uma preliminar necessria para a avaliao de risco preparar um lista das atividades
de trabalho, grup-las numa forma prtica e racional e obter as informaes necessrias sobre
elas. vital incluir, por exemplo, tarefas de manutenes infreqentes, assim como o trabalho
de produo do dia-a-dia.
Modos possveis de classificar as atividades de trabalho incluem:
a) reas geogrficas dentro ou fora do recinto da organizao;
b) estgios no processo de produo ou na proviso de um servio;
c) trabalho planejado e reativo;
d) tarefas definidas (por exemplo, dirigir veculos).
D.4.5 Os requisitos de informao para as atividades de trabalho
49
As informaes requeridas para cada atividade de trabalho podem incluir itens dentre o
seguinte:
a) tarefas sendo executadas: a sua durao e freqncia;
b) os locais onde o trabalho executado;
c) quem normalmente, ou ocasionalmente, executa as tarefas;
d) outros que possam ser afetados pelo trabalho (por exemplo, visitantes, empreiteiros, o
pblico);
e) o treinamento que o pessoal recebeu acerca dos riscos;
f) sistemas escritos de trabalho e/ou procedimentos de autorizao para trabalhar preparadas
para as tarefas;
g) as plantas e mquinas que possam vir a ser utilizadas;
h) ferramentas manuais motorizadas que possam vir a ser usadas;
i) instrues de fabricantes ou de fornecedores para a operao e manuteno de plantas,
mquinas e ferramentas manuais motorizadas;
j) tamanho, forma, caracterstica superficial e peso dos materiais que devem ser manipulados;
k) as distncias e alturas a que os materiais tm de ser movidos mo;
l) as utilidades empregadas (por exemplo, ar comprimido);
m) as substncias usadas ou encontradas durante o trabalho;
n) a forma fsica das substncias usadas ou encontradas (fumaa, gs, vapor, lquido,
poeira/p, slidos);
o) o teor e as recomendaes em folhas de dados sobre perigos relacionadas com substncias
usadas ou encontradas;
p) os requisitos de atos relevantes, regulamentos e normas importantes para o trabalho sendo
feito, a planta e as mquinas sendo utilizadas e as substncias empregadas ou encontradas;
q) medidas de controle que se acredita estarem disponveis;
r) dados reativos de monitorao: a experincia sobre acidentes, incidentes e problemas de
sade, em associao com o trabalho sendo feito, os equipamentos e substncias utilizados,
adquirida como resultado das informaes oriundas de dentro e de fora da organizao;
s) as concluses de quaisquer avaliaes existentes relacionadas com a atividade de trabalho.
D.5 A anlise de risco
D.5.1 Identificar os perigos
D.5.1.1 Generalidades
Trs perguntas possibilitam a identificao de perigos:
a) h uma fonte de dano?
b) quem (ou o que) poderia sofrer o dano?
c) como o dano poderia ocorrer?
Os perigos que, claramente, possuem um potencial desprezvel para causar danos no
devem ser documentados nem receber maior considerao.
D.5.1.2 Categorias amplas de risco
50
Para ajudar no processo de identificar os perigos, til categoriz-los em diferentes

maneiras, por exemplo, por tpico, como:
a) mecnico;
b) eltrico;
c) radiao;
d) substncias;
e) incndio e exploso.
D.5.1.3 Lista de referncia sobre riscos
Uma abordagem complementar desenvolver uma lista de referncia com perguntas
como:
Durante as atividades de trabalho os seguintes perigos podem existir?
a) escorreges ou quedas no piso;
b) quedas de pessoas de alturas;
c) quedas de ferramentas, materiais, etc., de alturas;
d) p direito inadequado;
e) perigos associados com o manuseio ou levantamento manual de ferramentas, materiais, et.;
f) perigos da planta e de mquinas associadas com a montagem, comissionamento, operao,
manuteno, modificao, reparo e desmontagem;
g) perigos de veculos, cobrindo tanto o transporte no local e os percursos em estrada;
h) incndio e exploso;
i) violncia contra o pessoal;
j) substncias que podem ser inaladas;
k) substncias ou agentes que podem causar danos aos olhos;
l) substncias que podem causar danos ao entrar em contato ou sendo absorvidas pela pele;
m) substncias que podem causar danos sendo ingeridas (i.e., penetrando no corpo atravs da
boca);
n) energias prejudiciais (por exemplo, eletricidade, radiao, rudo, vibrao);
o) disfunes dos membros superiores associadas com o trabalho e resultantes de tarefas
freqentemente repetidas;
p) ambiente trmico inadequado, como muito quente;
q) nveis de iluminao;
r) superfcies de piso escorregadias e no uniformas;
s) guardas inadequadas ou corrimos inadequados em escadas;
t) atividades de empreiteiros.
A lista acima NO exaustiva. As organizaes devem desenvolver a sua prpria lista
de referncia de perigos, levando em conta as caractersticas das suas atividades de trabalho
e os locais onde o trabalho executado.
D.5.2 Determinar o risco
D.5.2.1 Generalidades
51
Determinar o risco
O risco oriundo do perigo deve ser determinado pela estimativa da gravidade potencial
de perigo e da probabilidade de que este venha a ocorrer.
D.5.2.2 A gravidade do perigo

As informaes obtidas acerca das atividades de trabalho (veja D.4.4) uma fonte vital
para a avaliao de risco. Ao buscar estabelecer a gravidade potencial do perigo, o seguinte
deve tambm ser considerado:
a) as partes do corpo que podem ser afetadas;
b) a natureza do dano, desde o levemente prejudicial ao extremamente prejudicial:
1) levemente prejudicial, por exemplo:
- ferimentos superficiais; pequenos cortes e contuses; irritao dos olhos pela poeira;
- incmodo e irritao (por exemplo, dores de cabea); problema de sade levando a um
desconforto temporrio;
2) prejudicial, por exemplo:
- laceraes; queimaduras; concusso; tores srias; pequenas fraturas;
- surdez, dermatite; asma; disfunes dos membros superiores relacionadas com o
trabalho; problema de sade levando a uma incapacidade permanente de pequeno porte;
3) extremamente prejudicial, por exemplo:
- amputaes; fraturas importantes; envenenamento; ferimentos mltiplos; ferimentos
fatais;
- cncer ocupacional; outras doenas graves que diminuem a vida; doenas agudas
fatais.
D.5.2.3 A probabilidade de dano
Ao buscar estabelecer a probabilidade de dano, a adequacidade de medidas de controle
j implementadas e que atendem s necessidades precisam ser consideradas. Neste ponto, os
requisitos legais e os cdigos de prtica so boas orientaes que cobrem os controles dos
perigos especficos. Os seguintes aspectos devem ser ento considerados, alm das
informaes sobre as atividades de trabalho dadas em D.4.4:
a) o nmero de pessoas expostas;
b) a freqncia e durao da exposio ao perigo;
c) a falha de utilidades, como eletricidade e gua;
d) a falha de componentes da planta e de mquinas e de dispositivos de segurana;
e) a exposio aos elementos;
f) a proteo proporcionada pelos equipamentos de proteo individual e a taxa de uso desses
equipamentos;
g) atos inseguros (erros no intencionais ou violaes intencionais de procedimentos)
52
cometidos por pessoas, como, por exemplo, quem:

1) pode desconhecer quais so os perigos;
2) pode no ter o conhecimento, a capacidade fsica ou as capacidades para fazer o trabalho;
3) subestimar os riscos aos quais esto expostos;
4) subestimar a praticabilidade e utilidade de mtodos de trabalhar seguros.
importante levar em conta as conseqncias de eventos no planejados.
Essas estimativas subjetivas de risco devem, normalmente, levar em conta todas as

pessoas expostas a um perigo. Assim, qualquer perigo dado mais grave se afetar um nmero
maior de pessoas. Porm, alguns dos riscos maiores podem estar associados com uma tarefa
ocasional executada por apenas uma pessoa, como, por exemplo, a manuteno de partes
inacessveis de equipamentos de levantamento de peso.
D.6
Avaliao de risco: decidindo se o risco tolervel e a ao sobre os resultados
D.6.1 Decidir se o risco tolervel
Determinar o risco

A Tabela D.1 mostra um mtodo simples de estimar os nveis de risco e de decidir se os
riscos so tolerveis. Os riscos so classificados segundo as suas probabilidades estimadas e a
gravidade potencial de dano. Algumas organizaes podero desejar desenvolver abordagens
mais sofisticadas, mas este mtodo um ponto de partida razovel. Nmeros podero ser
empregados para descrever tarefas, ao invs dos termos risco moderado, risco substancial,
etc. A utilizao de nmeros no confere maior preciso a essas estimativas.
D.6.2 Preparar o plano de ao para controle de risco
Determinar o risco

necessrio)
53
As categorias de risco mostradas como exemplo na Tabela D.1 formam a base para
decidir se controles aperfeioados sero necessrios e o cronograma para agir. Uma
abordagem, novamente sugerida como ponto de partida, mostrada na Tabela D.2. Esta tabela
mostra que o esforo de controle e a urgncia devem ser proporcionais ao risco.
O desfecho de uma avaliao de risco deve ser um inventrio de aes, em ordem de
prioridade, para conceber, manter ou melhorar os controles. Um procedimento para planejar a
implementao das mudanas necessrias em seguida a uma avaliao de risco descrito no
anexo C.
Os controles devem ser escolhidos levando em conta o seguinte:
a) se possvel, elimine todos os perigos ou combata os riscos na fonte; por exemplo, use uma
substncia segura no lugar de uma perigosa;
b) se a eliminao no for possvel, tente reduzir o risco; por exemplo, usando um equipamento
de baixa voltagem eltrica;
c) sempre que possvel, adapte o trabalho ao indivduo; por exemplo, levando em considerao
as capacitaes individuais, mentais e fsicas;
d) tome partido do progresso tcnico para melhorar os controles;
e) medidas que protejam a todos;
f) uma mistura de controles tcnicos e de procedimento em geral necessria;
g) a necessidade de introduzir a manuteno planejada de, por exemplo, guardas de mquinas;
h) adote equipamentos de proteo individual apenas como um ltimo recurso, depois de todas
as outras opes terem sido consideradas;
i) a necessidade de dispositivos para emergncias;
j) indicadores pr-ativos de medio so necessrios para monitorar o atendimento com os
controles (veja o anexo E).
Tambm devem ser considerados o desenvolvimento de planos de emergncia e de
evacuao, e a proviso de equipamentos de emergncia relevantes para os perigos da
organizao.
D.6.3 Revisar a adequacidade do plano de ao
Determinar o risco

necessrio)
Revisar a adequacidade do plano de ao

O plano de ao deve ser revisado antes da implementao, tipicamente, perguntandose:
a) os controles revisados levam a nveis de risco tolerveis?
54
b) novos perigos foram criados?

c) a soluo mais econmica foi escolhida?
d) o que as pessoas afetadas pensam a respeito da necessidade e da praticabilidade de
medidas preventivas revisadas?
e) os controles revisados sero usados na prtica, e no ignorados em face de, por exemplo, as
presses para executar o trabalho?
D.6.4 Mudando as condies e revisando
A avaliao de risco deve ser vista como um processo contnuo. Assim, a adequacidade
de medidas de controle devem ser submetidas reviso contnua e revisadas, se necessrio.
Analogamente, se as condies mudarem a ponto de que os perigos e riscos sejam
significativamente afetados, ento as avaliaes de risco devem tambm ser revisadas.
Tabela D.1 Um modo simples de estimar riscos
Altamente improvvel
Improvvel
Levemente
prejudicial
RISCO TRIVIAL
RISCO TOLERVEL
Provvel
RISCO MODERADO
Prejudicial
RISCO TOLERVEL
RISCO MODERADO
RISCO
SUBSTANCIAL
Extremamente
prejudicial
RISCO MODERADO
RISCO
SUBSTANCIAL
RISCO
INTOLERVEL
Tabela D.2 Um plano simples de controle com base no risco

NVEL
DE
AO E CRONOGRAMA
RISCO
TRIVIAL
Nenhuma ao requerida e nenhum registro documental
precisa ser mantido
Nenhum controle adicional necessrio. Pode- se considerar uma
TOLERVEL soluo mais econmica ou a aperfeioamento que no
imponham custos extras. A monitorao necessria para
assegurar que os controles so mantidos.
Devem ser feitos esforos para reduzir o risco, mas os custos
de preveno devem ser cuidadosamente medidos e limitados.
MODERADO As medidas de reduo de risco devem ser implementadas
dentro de um perodo de tempo definido.
Quando o risco moderado associado a conseqncias extremamente
prejudiciais, uma avaliao ulterior pode ser necessria, a fim de estabelecer,
mais precisamente, a probabilidade de dano, como uma base para determinar
a necessidade de medidas de controle aperfeioadas.
O trabalho no deve ser iniciado at que o risco tenha sido
SUBSTANCIAL reduzido. Recursos considerveis podero ter de ser alocados para
reduzir o risco. Quando o risco envolver trabalho em execuo,
ao urgente deve ser tomada .
O trabalho no deve ser iniciado nem continuar at
55
INTOLERVEL q u e o r i s c o t e n h a s i d o r e d u z i d o . S e n o f o r p o s s v e l
reduzir o risco, nem com recursos ilimitados, o trabalho
tem de permanecer proibido .
NOTA: Tolervel, aqui, significa que o risco foi reduzido ao mais baixo nvel que
razoavelmente praticvel.
Anexo E (informativo) - Medio do desempenho
E.1 Introduo
E.1.1 Responsabilidades e competncia
Este anexo explica porque a medio de desempenho em S&SO necessria e as diversas
abordagens que podem ser adotadas. Deve-se dar ateno, todo o tempo, ao papel chave da
gerncia de linha na medio do desempenho de S&SO. Tambm de importncia a necessidade
de assegurar que os responsveis pela execuo da medio de desempenho em S&SO so
competentes para faz-lo.
E.1.2 Finalidades da medio do desempenho
A medio de desempenho parte essencial de um sistema de gerenciamento de S&SO.
As finalidades principais da medio de desempenho so:
a) determinar se os planos de S&SO foram implementados e os objetivos atingidos;
b) verificar se os controles de risco foram implementados e so eficazes;
c) aprender a partir das falhas do sistema de gerenciamento de S&SO, incluindo eventos
perigosos (acidentes e incidentes);
d) promover a implementao de planos e de controles de risco, proporcionando retroalimentao
para todos os envolvidos;
e) proporcionar informaes que possam ser usadas para revisar e, sempre que necessrio,
aperfeioar os aspectos de um sistema de gerenciamento de S&SO.
E.1.3 Objetivos pertinentes
Os objetivos so descrever:
a) a monitorao pr-ativa e reativa;
b) a seleo de indicadores de resultado;
c) os princpios de medio de desempenho;
d) as tcnicas de medio;
e) a investigao de eventos perigosos;
E.2 A monitorao pr-ativa e reativa
E.2.1 O escopo da monitorao pr-ativa e reativa
Um sistema de medio de desempenho de uma organizao deve incorporar tanto a
monitorao pr-ativa quanto a reativa, como a seguir:
56
a) a monitorao pr-ativa dever ser empregada para verificar o atendimento das atividades de
S&SO da organizao, como, por exemplo, para confirmar que o pessoal recentemente
designado freqentou um curso de induo;
b) a monitorao reativa tambm deve ser usada para investigar, analisar e registrar as falhas do
sistema de gerenciamento de S&SO - incluindo os acidentes e incidentes (veja E.6);
c) freqentemente necessrio usar os dados de ambos os tipos de monitorao como
indicadores de resultado. Estes so utilizados para determinar se os objetivos so atingidos (veja
E.3 e C.6.3).
E.2.2 Monitorao pr-ativa e reativa na avaliao e controle de riscos especficos
A monitorao pr-ativa e reativa desempenham papis complementares na avaliao e
controle de risco.
Dados pr-ativos (por exemplo, do local de trabalho e inspees de documentao) so
usados para monitorar o cumprimento dos controles de risco. Devem tambm ser usados em
avaliaes de risco subseqentes.
A monitorao pr-ativa de controles de risco devem ser parte do plano de controle. Por
exemplo, se o controle da soldagem no campo envolve uma autorizao para trabalho, a
monitorao pr-ativa deve verificar se os termos da autorizao esto sendo cumpridos e se a
documentao est preenchida corretamente.
As evidncias oriundas da monitorao pr-ativa (e da experincia operacional, em geral)
devem ser retroalimentadas e usadas para revisar e, se necessrio, aperfeioar a implementao
de controles.
Os dados da monitorao reativa (por exemplo, relatrios de investigaes de acidentes)
ajudam os avaliadores de risco a:
a) fazer estimativas subjetivas da probabilidade e conseqncias de eventos perigosos;
b) selecionar controles de risco apropriados.
Em seguida a uma avaliao de risco inicial, os dados reativos podem ser usados em
base contnua para monitorar a eficcia dos controles.
E.3 A seleo de indicadores de resultado
Esta seo lista exemplos de medidas de desempenho que uma organizao poderia
adotar para monitorar o desempenho de S&SO. No entanto, as organizaes devem desenvolver
uma gama de medidas relevantes em relao s suas particulares circunstncias.
As necessidades de informaes variam em nveis diferentes e em partes diversas de
uma organizao. Por exemplo, o pessoal de maior graduao precisa de indicadores de
resultado para confirmar se o sistema de S&SO est funcionando eficazmente. A nvel
operacional, muitos indicadores de desempenho podem ser necessrios para monitorar a
implementao e eficcia de controles de risco. Organizaes grandes devem desenvolver um
sistema em que resumos de medies sejam informados de baixo para cima, para a alta
administrao.
A seleo de indicadores de resultado apropriados depende dos objetivos escolhidos. O
que se segue so exemplos de indicadores de resultado pr-ativos e reativos relevantes para
57
uma gama de objetivos. As listas incluem exemplos de dados de monitorao tanto qualitativos
quanto quantitativos.
E.3.2 Exemplos de dados de monitorao pr-ativos
a) a extenso na qual os planos e objetivos foram estabelecidos e atingidos;
b) as percepes do pessoal quanto ao compromisso da gerncia em relao S&SO;
c) se um diretor para S&SO foi designado;
d) se um especialista em S&SO foi designado;
e) a extenso da influncia dos especialistas de S&SO;
f) se uma poltica de segurana foi publicada;
g) se uma poltica de segurana foi adequadamente comunicada;
h) os nmeros de pessoas treinadas em S&SO;
i) a eficcia do treinamento em S&SO;
j) o nmero de avaliaes de risco completadas em proporo quelas requeridas;
k) a extenso do atendimento aos controles de risco;
l) a extenso do atendimento aos requisitos legais;
m) a quantidade e eficcia dos rodzios de gerentes de alto nvel nas posies de S&SO;
n) a quantidade de sugestes do pessoal para aperfeioamentos de S&SO;
o) as atitudes do pessoal em relao a riscos e controles de risco;
p) a compreenso do pessoal quanto aos riscos e aos controles de risco;
q) a freqncia das auditorias de S&SO;
r) o tempo para implementar as recomendaes das auditorias de S&SO;
s) a freqncia e eficcia das reunies dos comits de S&SO;
t) a freqncia e eficcia das reunies de S&SO com o pessoal;
u) os relatrios dos especialistas em S&SO;
v) o tempo para implementar aes relativas a queixas ou sugestes;
w) os relatrios de vigilncia de sade;
x) relatrios de amostra sobre exposio pessoal;
y) os nveis de exposio do local de trabalho (por exemplo, rudo, poeira, vapores);
z) a utilizao de equipamentos de proteo individual.
E.3.3 Exemplos de dados de monitorao reativa
a) atos inseguros;
b) condies inseguras;
c) quase acidentes;
58
d) acidentes que s causam danos materiais;

e) ocorrncias perigosas informadas;
f) acidentes causadores de perda de tempo - quando pelo menos um turno de trabalho (ou outro
perodo de tempo) perdido por uma pessoa como resultado de um ferimento em acidente;
g) acidentes informados envolvendo a ausncia do trabalho por mais de trs dias;
h) ferimentos informados de grande porte;
i) ausncias por doena - ausncias do empregado em virtude de doena (relacionada ou no
com a ocupao);
j) queixas feitas; por exemplo, por membros do pblico;
k) crticas feitas pelo pessoal de rgos governamentais;
l) aes de rgos governamentais.
E.4 Princpio da medio de desempenho
E.4.1 Introduo
Esta seo trata de:
a) indicadores diretos de desempenho de S&SO;
b) precaues na utilizao de dados de acidentes e sobre doenas como indicadores de
desempenho de S&SO;
c) medidas de desempenho - objetivas e subjetivas; quantitativas e qualitativas.
E.4.2 Indicadores diretos de desempenho de S&SO
Algumas medidas, em particular, dados sobre acidentes, so indicadores diretos do
desempenho de S&SO. No entanto, certo tempo tem de transcorrer antes deles poderem ser
usados como um guia confivel de que um plano de S&SO teve xito (veja E.4.3). Os dados
sobre acidentes nunca devem ser usados como medida nica do desempenho de S&SO.
Outros indicadores (por exemplo, os padres de arrumao e limpeza, o uso de
equipamentos de proteo individual) podem ser utilizados para prever o desempenho de S&SO.
Tais indicadores so teis, uma vez que proporcionam evidncias antecipadas do sucesso ou do
fracasso, embora a sua ligao com o desempenho a longo prazo possa ser imperfeita. Por
exemplo, um aumento no indicador nmero de pessoas treinadas na operao segura de
transporte interno no levar, necessariamente, a uma reduo dos acidentes causados pelo
transporte no local de trabalho.
Conseqentemente, as organizaes devem selecionar uma combinao de indicadores
como medidas de desempenho de S&SO.
E.4.3 Precaues no emprego de dados sobre acidentes e doenas como indicadores de
desempenho de S&SO
Os dados sobre acidentes so vitais, uma vez que so um indicador direto do
desempenho de S&SO. No entanto, h precaues relacionadas com o seu uso; por exemplo:
a) a maioria das organizaes tem muito poucos acidentes com ferimentos para distinguir as
tendncias reais dos efeitos aleatrios;
59
b) se mais trabalho for realizado pelo mesmo nmero de pessoas, no mesmo tempo, apenas o
aumento da carga de trabalho pode ser responsvel pelo aumento dos ndices de acidentes;
c) o perodo de ausncia do trabalho atribudo a ferimentos ou doenas pode ser influenciado por
fatores outros que no a gravidade do ferimento ou da doena ocupacional - tais como moral
baixa, trabalho montono e gerncia deficiente;
d) os acidentes so, com freqncia, informados de modo subestimado (e, ocasionalmente,
superestimados). Os nveis de informao podem mudar. Eles podem melhorar como resultado
da conscientizao crescente da fora de trabalho e de melhores informaes e sistemas de
registro;
e) um retardo ocorrer entre as falhas de gerenciamento de S&SO e quaisquer efeitos
prejudiciais. Alm do mais, muitos desastres ocupacionais tm longos perodos de latncia. No
desejvel esperar que o dano ocorra antes de julgar se os sistemas de S&SO esto funcionando
(veja C.3.2).
E.4.4 Medidas de desempenho - objetivas e subjetivas; quantitativas e qualitativas
As medidas de desempenho incluem:
a) medidas objetivas que so retiradas do julgamento pessoal de um avaliador (por exemplo, a
leitura de um medidor de rudo calibrado; o nmero de pessoas usando proteo auditiva; se um
especialista em S&SO est a postos). Contudo, eles podero no ter as coisas mais importantes
para medir;
b) medidas subjetivas que podem ser influenciadas por aqueles que fazem a medio. Exemplos
so as medidas da adequacidade da limpeza e arrumao ou de um sistema seguro de trabalho,
em que nenhum padro de referncia foi estabelecido. Estas medidas podem ser muito teis mas
precisam ser tratadas com cuidado. Por exemplo, duas pessoas podem informar diferentes
concluses acerca da adequacidade dos controles no local de trabalho;
c) medidas quantitativas que podem ser descritas em termos de nmeros e registradas numa
escala. Sempre que possvel, desejvel quantificar as medidas de desempenho de modo que
as comparaes possam ser feitas com o tempo. No entanto, tais medidas podem dar uma
impresso injustificada de preciso;
d) medidas qualitativas que so descries de condies ou situaes que no podem ser
registradas numericamente, como, por exemplo, um comentrio sobre as deliberaes de um
comit de S&SO. Embora indicadores quantitativos possam ser muito importantes, podero ser
muito difceis de relacionar com outras medidas de desempenho.
As organizaes devem adotar uma combinao bem formulada de todos os quatro tipos
de medida num programa de S&SO. Isto permite uma avaliao global muito melhor do
desempenho de S&SO do que confiar numa s medida.
Deve-se dar ateno ao nvel de competncia requerido daqueles responsveis por
conceber, executar e analisar os dados oriundos de todas as medidas de desempenho.
E.5 Tcnicas de medidas
O que se segue so exemplos de mtodos que podem ser usados para medir o
desempenho de S&SO:
60
a) inspees sistemticas do local de trabalho, usando listas de verificao;

b) passeios de segurana - por exemplo, numa base de passando pelo local;
c) inspees de mquinas especficas e da planta, a fim de verificar se as partes relacionadas
com a segurana esto montadas e em boas condies;
d) amostragem de segurana - examinar aspectos especficos de S&SO;
e) amostragem ambiental - medir a exposio a substncias ou energias e comparar com
padres aceitos;
f) amostragem de comportamento - avaliar o comportamento dos trabalhadores para identificar
prticas de trabalho inseguras que possam requerer correo; por exemplo, pelo aperfeioamento
dos projetos de trabalho ou atravs do treinamento;
g) levantamentos de atitudes do pessoal, em todos os nveis;
h) anlise da documentao e dos registros;
i) comparao contra boas prticas de S&SO em outras organizaes.
As organizaes precisam decidir a freqncia com que a monitorao deve ocorrer, com
base no nvel do risco. A freqncia das inspees da planta e das mquinas so, em alguns
casos, definidas por regulamentos.
E.6 Investigao de eventos perigosos
As organizaes devem ter procedimentos efetivos para informar e investigar eventos
perigosos. O propsito primordial do procedimento de investigao impedir outros eventos
perigosos. A ocorrncia de um evento perigoso , em geral, uma evidncia de falhas no sistema
de gerenciamento de S&SO. Por conseguinte, para descobrir porque um acidente ou incidente
aconteceu, as deficincias no sistema de S&SO e as falhas nas pontas devem ser investigadas.
A investigao de eventos perigosos deve abordar questes sobre o que e por que aconteceu.
O procedimento deve incluir:
a) o tipo de eventos a ser investigado (por exemplo, quase acidentes que poderiam levar a danos
graves);
b) onde apropriado, coordenao com planos e procedimentos de emergncia;
c) o propsito das investigaes;
d) a escala do esforo investigativo em relao ao potencial de dano real;
e) quem deve investigar, a sua autoridade, as competncias requeridas e as necessidades de
treinamento associado (incluindo da gerncia de linha);
f) os arranjos e o local para entrevistas de testemunhas;
g) assuntos prticos, tais como a disponibilidade de mquinas fotogrficas e o arquivamento de
evidncias;
h) os preparativos para os relatrios de investigaes, incluindo os requisitos legais.
O pessoal de investigao deve comear a sua anlise preliminar dos fatos enquanto
informaes adicionais so coletadas. A coleta e anlise de dados deve continuar at que uma
explicao adequada e suficientemente abrangente seja obtida.
61
E.6.2 Fontes de informao

Aqueles que investigam eventos perigosos devem considerar criticamente:
a) os dados de monitorao reativa;
b) os resultados de avaliao de risco e a escolha de controles;
c) a implementao de controles conforme determinado pela monitorao de dados pr-ativos;
E.6.3 Possveis deficincias de S&SO
Os investigadores devem considerar se o evento perigoso estava associado com um ou
mais dentre o seguinte:
a) controles de risco selecionados com base numa avaliao de risco inadequada ou insuficiente;
b) implementao deficiente dos controles;
c) falhas de monitorao pr-ativa em detectar a implementao deficiente dos controles;
d) controles implementados porm ineficazes;
e) falhas de monitorao reativa em detectar quase acidentes que teriam revelado controles
ineficazes;
f) controles no revisados nem aperfeioados, luz da evidncia de monitorao pr-ativa ou
reativa;
g) falha em gerenciar as mudanas com eficincia.
E.6.4 Aprendendo e comunicando os resultados das investigaes
A organizao deve aprender com a investigao, que deve:
a) identificar as causas bsicas no gerenciamento de S&SO e global da organizao;
b) informar as descobertas a todas as partes envolvidas relevantes;
c) incluir as descobertas relevantes das investigaes no processo contnuo de reviso de S&SO.
A implementao de controles reparadores deve ser monitorada, a fim de assegurar
mudanas a tempo e eficazes.
Anexo F (informativo) - Auditoria
F.1 Introduo
Este anexo oferece orientao sobre como estabelecer e operar um sistema de auditoria
de sade e segurana. Ele define as decises e aspectos chaves e como abord-los. No
proporciona um sistema pronto para implementar, uma vez que, em geral, ser necessrio
adaptar qualquer sistema s necessidades e tamanho da organizao.
F.2 Compromisso com a auditoria
F.2.1 Compromisso da gerncia de alto nvel
A auditoria elemento essencial de uma sistema de gerenciamento de sade e segurana
e no um substituto para ele. Para que a auditoria de sade e segurana tenha valor, a gerncia
mais elevada deve estar inteiramente comprometida com o conceito de auditoria e com a sua
implementao efetiva dentro da organizao. Isto inclui um compromisso de no rejeitar as
62
concluses e recomendaes da auditoria sem uma boa razo e em tomar ao apropriada

dentro de um prazo razovel, segundo o nvel de risco identificado. Eles devem reconhecer que,
uma vez tendo concordado que uma auditoria deve ser realizada, ela deve ser completada sem
interferncia e sem qualquer tentativa de influenciar ou coagir os auditores.
F.2.2 Cooperao com os auditores
Muitas vezes as pessoas, em todos os nveis, vem a auditoria como uma ameaa. Elas
devem ser informadas das suas finalidades e dos seus benefcios. Devem ser solicitadas a se
abrirem, cooperar integralmente com os auditores e a responder a suas questes com franqueza.
Isto pode ser conseguido garantindo-se que a auditoria seja vista como parte de um processo de
aperfeioamento contnuo e no apenas como um meio de identificar problemas.
F.3 Desenvolvendo um sistema de auditoria
F.3.1 Poltica de auditoria
Ao desenvolver uma poltica de auditoria, um certo nmero de pontos chaves tm de ser
considerados, incluindo:
a) os objetivos e finalidades da auditoria;
b) os procedimentos, normas e auxlios a serem usados;
c) quem competente para realizar auditorias;
d) os arranjos para o gerenciamento da auditoria, incluindo a proviso de oramento;
e) o programa de auditoria;
f) o formato dos relatrios de auditoria e os preparativos para respond-los;
g) as normas de desempenho para o planejamento e implementao do programa de auditoria e
as providncias para a sua monitorao;
h) as providncias para a reviso da poltica de auditoria e sua implementao, e reviso,
conforme necessrio.
Quando estes assuntos tiverem sido considerados, a deciso ter de ser feita quanto a
usar um sistema de marca registrada, de prateleira, ou desenvolver um sistema singular. Ao
tomar esta deciso, o tempo que levaria, os custos envolvidos, a disponibilidade das capacitaes
necessrias, e a experincia, devem ser levados em conta, juntamente com a adequabilidade do
sistema.
F.3.2 Preparao dos procedimentos de auditoria e dos auxlios
Uma vez estando a alta gerncia inteiramente comprometida com a auditoria, e todos os
objetivos gerais tenham sido acordados, um procedimento deve ser preparado para assegurar
que podem ser atingidos. Ao desenvolver o conceito inicial do procedimento de auditoria, o
seguinte deve ser considerado:
a) os elementos do processo de auditoria, a preparao do trabalho no local e o
acompanhamento;
b) os elementos chaves do sistema de gerenciamento de sade e segurana, e outros tpicos
importantes que o programa de auditoria abordar, e os critrios contra os quais o desempenho
ser julgado;
c) meios para assegurar que a auditoria inclua uma amostra significativa das atividades a serem
63
consideradas;
d) como os pontos chaves sero enquadrados;
e) a necessidade de auxlios para a auditoria, como listas de verificao, anotaes e roteiros,
procedimentos de inspeo.
A forma final do sistema de auditoria deve ter por base a melhor prtica corrente e ser
apropriada natureza e complexidade da organizao.
F.4 Planejamento e gerenciamento de auditorias
F.4.1 Gerncia de auditoria
Uma pessoa de alta hierarquia dever ter a responsabilidade por:
a) preparar e supervisionar o programa de auditoria;
b) prover os fundos oramentrios apropriados;
c) obter quaisquer aprovaes requeridas para o programa proposto e os gastos previstos.
F.4.2 Programa de auditoria
Um programa de auditoria deve ser preparado, num prazo adequado, para examinar e
proporcionar uma avaliao compreensiva de todos os elementos do sistema de gerenciamento
de sade e segurana. Ao determinar uma freqncia adequada de auditagem, alguns dos
fatores que podem necessitar ser levados em conta incluem:
a) a natureza dos perigos;
b) o nvel de risco;
c) um relatrio adverso de auditoria ou de incidente;
d) quaisquer requisitos regulamentares;
e) a experincia anterior ou a amostragem adequada de instalaes pequenas e de baixo risco.
A poltica adotada com respeito ao programa de auditoria deve ser suficientemente
flexvel, de modo a permitir mudanas inesperadas nas prioridades, e deve ser apoiada pela alta
gerncia.
F.5 Preparao de uma auditoria
F.5.1 Natureza da auditoria
A natureza e extenso da auditoria a ser empreendida deve ser determinada. Isto envolve
responder perguntas como:
a) a auditoria olhar para o todo, ou apenas parte da organizao, ou focalizar numa atividade
especfica, local, ou assunto?
b) a auditoria olhar somente para o sistema de gerenciamento de S&SO ou envolver assuntos
tcnicos com respeito planta, equipamentos e processos?
c) a auditoria tem a inteno ou no de estabelecer a eficcia do sistema de gerenciamento de
S&SO (auditoria de validao), ou de verificar se a organizao est cumprindo os seus prprios
64
padres e procedimentos (auditoria de cumprimento), ou ambos?

d) a auditoria deve ser executada por auditores externos ou internos?
e) a auditoria, da forma como proposta, exige quaisquer capacitaes especiais dos auditores?
F.5.2 Termos de referncia
Os termos de referncia da auditoria devem ser acordados e conhecidos tanto para os
auditores quanto o gerente das atividades a serem auditadas e incluem:
a) os objetivos e o escopo da auditoria;
b) a forma pela qual o relatrio das concluses da auditoria deve ser provida;
c) quem deve receber cpias do relatrio de auditoria.
F.5.3 Prazos
Datas adequadas de incio e trmino para a auditoria devem ser acordadas com os
auditores e com aqueles a serem auditados, assim como a data na qual os relatrio final deve ser
encerrado. Para minimizar as inconvenincias, quando apropriado, um cronograma de entrevistas
e inspees planejadas deve ser preparado e distribudo s pessoas que delas precisam ter
conhecimento.
F.6 Auditores, seleo e treinamento
F.6.1 Auditores
As auditorias podem ser realizadas por uma ou mais pessoas. Um enfoque de equipe,
envolvendo gerentes, representantes de segurana e empregados pode alargar o envolvimento e
melhorar a cooperao. As pessoas escolhidas como auditores devem ser competentes. Sempre
que possvel, elas devem ser independentes da parte da organizao ou da atividade que vai ser
auditada. A natureza da auditoria influencia fortemente a deciso se deve ser realizada por
pessoas de uma outra parte da organizao ou por auditores externos. Outros fatores que devem
ser levados em considerao incluem:
a) a disponibilidade de auditores pelo perodo de tempo necessrio para realizar a auditoria;
b) a disponibilidade de auditores com as necessrias capacitaes;
c) o nvel de experincia em auditoria exigido;
d) a necessidade de conhecimento de especialistas ou de percia tcnica;
e) qualquer necessidade de treinamento;
f) a diferena de custo entre usar auditores internos ou externos;
g) o perigo de um auditor interno estar superfamiliarizado ou satisfeito com os arranjos da
organizao, em comparao com os benefcios de novos olhos e uma abordagem
possivelmente mais questionadora de um auditor externo;
h) o perigo de falta de familiaridade ou falta de compreenso, particularmente quando assuntos
tcnicos complexos ou processos estiverem envolvidos.
F.6.2 Critrios de seleo
Os auditores tm de entender a sua tarefa e ser competentes para execut-la. Eles
65
precisam ter o status, experincia e conhecimento dos padres/sistemas relevantes que esto
auditando, a fim de possibilitar que avaliem o desempenho e identifiquem deficincias.
F.6.3 Composio das equipes de auditoria
Quando uma equipe for empregada, em comparao com um auditor individual, a
composio da equipe depender da natureza e escopo da auditoria e, tambm, se:
a) auditores internos, externos ou uma combinao de ambos vai ser empregada;
b) o conhecimento de especialistas, a experincia, as capacitaes ou percia tcnica que sero
necessrias;
c) chegou-se a acordos acerca do envolvimento de representantes dos empregados.
F.6.4 Treinamento
Quando auditores externos forem empregados, eles devem ser selecionados com base na
sua habilidade e competncia para realizar a tarefa. Quando pessoal interno for utilizado, o
treinamento deve ser provido, conforme necessrio, para assegurar que aqueles selecionados
como auditores so competentes para realizar a tarefa.
F.7 Coleta de dados e interpretao
F.7.1 Generalidades
As tcnicas e auxlios empregados na coleta das informaes que so requeridas
dependero da natureza da auditoria sendo realizada e da organizao em questo. O objetivo
deve ser obter evidncias que possam formar a base de concluses objetivas, ao invs de
julgamentos subjetivos acerca de desempenho. A auditoria, por conseguinte, deve assegurar que
uma amostra suficientemente representativa das atividades chaves includa no processo da
auditoria.
F.7.2 Auxlios auditoria
O auditor ou equipe deve selecionar os auxlios auditoria a serem usados e conformar
se so adequados para a tarefa a ser realizada, fazendo as alteraes que sejam identificadas
como necessrias. O auditor ou equipe de auditoria deve tambm considerar a necessidade de
equipamentos para registrar as suas concluses mais eficientemente, tais como notebooks,
gravadores de udio, filmadoras e gravadores de vdeo. A evidncia visual gravada mais
prontamente aceita do que a palavra escrita e pode servir como um registro permanente das
condies, na ocasio da auditoria.
NOTA: Qualquer equipamento a ser usado em auditoras deve s-lo apenas segundo as regras
locais sobre segurana que possam ser aplicveis.
F.7.3 Entrevistas
O pessoal chave deve proporcionar informaes relevantes equipe de auditoria. Poder
ser necessrio utilizar questionrios para garantir que as entrevistas so realizadas de uma
maneira estruturada, e que todas as informaes necessrias so obtidas de maneira eficiente e
com o mnimo de incmodo para as partes envolvidas. O pessoal importante, em geral, a ser
includo, abrange diretores, gerentes, pessoas com responsabilidades especficas por sade e
segurana, como assessores de segurana ou, por exemplo, aqueles responsveis pelo controle
66
de autorizaes para trabalhos, representantes de segurana designados pelos sindicados e

representantes dos empregados. Outras pessoas em todos os nveis devem ser entrevistadas, a
fim de estabelecer se os procedimentos so conhecidos, compreendidos e seguidos.
F.7.4 Documentao
A documentao relevante deve ser examinada. Idealmente, as instrues de S&SO
devem formar parte integral dos procedimentos normais e das instrues de trabalho.
Tipicamente, a documentao que poderia ser apropriada para exame pode incluir:
a) a Poltica de S&SO e a declarao quanto organizao e providncias de apoio;
b) avaliaes de risco;
c) registros anteriores de auditoria;
d) manuais de S&SO e procedimentos de emergncia;
e) providncias para controle de risco de S&SO;
f) atas dos comits de sade e segurana;
g) inspees de segurana, relatrios de acidentes, incidentes e doenas, assim como
estatsticas;
h) registros de higiene ocupacional, como registros pessoais de monitorao;
i) relatrios das autoridades governamentais;
j) registros legais e certificados;
k) sugestes de sade e segurana.
F.7.5 Inspees
O objetivo das inspees dentro de uma auditoria confirmar (ou no) as informaes
coletadas durante as entrevistas e o exame da documentao. Podem incluir observaes
simples de trabalho e de comportamento, atravs de inspees sistemticas de recintos,
instalaes e equipamentos, e pode envolver um exame total de uma particular operao ou
atividade ou ser realizada com base numa amostra limitada.
F.7.6 Anlises de dados
As concluses das auditorias tomam a forma de dados qualitativos e quantitativos. O
emprego de auxlios auditoria corretamente selecionados deve simplificar a anlise dos dados
e, em alguns casos, pode ser de valia para graduar concluses, de maneira que as mudanas no
desempenho possam ser medidas de uma auditoria para a prxima. Quando tal enfoque for
adotado, tem de ter por base os mtodos de auditoria que assegurem que h uma consistncia
na graduao.
F.7.7 Interpretao
O valor de uma auditoria depende da experincia e conhecimento dos auditores e da sua
capacidade em interpretar a utilizao das concluses. Depende tambm da integridade de todas
as partes envolvidas. Sempre que possvel, verificaes devem ser embutidas no sistema, para
auxiliar a evitar a m interpretao ou a m aplicao dos resultados.
F.8 Executando as auditorias
F.8.1 Administrando o tempo e os recursos
67
Os auditores devem fazer o emprego mais eficaz do tempo e dos recursos disponveis a
eles, assegurando que mantm o seu programa, no se deixando ser perturbados.
F.8.2 Mantendo registros adequados
A fim de assegurar que quaisquer disputas que possam surgir com relao auditoria ou
concluses possam ser encaradas, os auditores devem assegurar que registros adequados
sejam mantidos, do que foi feito, do que foi dito, e por quem, e o que foi encontrado.
F.8.3 Lidando com a tenso
As auditorias podem se mostrar causadoras de tenso para os que esto sendo
auditados, que, muitas vezes as vem como uma ameaa e crtica aos seus esforos, assim
como para os auditores, que podem ser confrontados por pessoas no receptivas, no
cooperadoras, obstrutivas e mesmo agressivas. Todo o esforo deve ser feito pelos auditores
para desarmar tais situaes, enfatizando que a auditoria tem o pleno apoio e o
comprometimento da alta administrao. Devem explicar que tanto o indivduo quanto a
organizao tero benefcios, pela identificao de problemas e fraquezas em potencial no
sistema de sade e segurana, e que a auditoria no est preocupada com recriminaes ou
apontar culpados. Quando o problema no puder ser resolvido com o indivduo em questo, os
auditores devem informar a situao ao gerente de auditoria.
F.8.4 Lidando com o inesperado
Os auditores devem ser capazes de reconhecer as limitaes das suas prprias
capacitaes. Inevitavelmente, haver ocasies em que os auditores sero confrontados com
situaes ou assuntos para os quais no sero competentes ou que esto fora do seu programa,
mas que so reconhecidos como de sria preocupao. Eles precisam assegurar que tais
assuntos so trazidos ateno do gerente de auditoria, de maneira que possam receber as
aes apropriadas.
F.9 Relatrios
F.9.1 Preciso e confidencialidade
Uma auditoria ser de pouco valor a menos que seja executada com integridade e
informada com preciso.
Um relatrio de auditoria preparado, em primeiro lugar, para a administrao que
encomendou o trabalho. O teor do relatrio e de quaisquer outras informaes conhecidas pelos
auditores no decurso da auditoria devem ser tratados como confidenciais e no ser divulgados,
exceto com a concordncia de quem encomendou o relatrio ou quando os auditores so
legalmente obrigados a revelar as informaes.
F.9.2 Retroalimentao inicial
No final da fase de coleta de dados, o auditor ou equipe de auditoria deve resumir e
retroalimentar as suas concluses iniciais para a alta administrao local e, em particular, chamar
ateno para quaisquer assuntos que sejam significativos, a ponto de necessitar de ateno
imediata.
F.9.3 Minuta de relatrio
O relatrio de auditoria deve ser submetido administrao local, a fim de possibilitar que
a preciso dos fatos seja verificada e para garantir que ele compreendido.
F.9.4 Relatrio final
68
O relatrio final deve avaliar o desempenho global, identificar as inadequacidades e pode

fazer recomendaes sobre aes para melhorias. Alternativamente, pode ser deixado que a
administrao local desenvolva um plano de ao adequado com base nas concluses da
auditoria (veja F.10.2). Ele tambm deve apontar as foras identificadas e sugerir como podem
ser agrupadas.
O relatrio deve ser conciso, escrito em linguagem escorreita, isento de jargo e com ilustraes
adequadas, quando reforcem a sua compreenso e aceitao. Um resumo, incluindo as
concluses principais e as recomendaes pode ser til.
F.10.1 Disseminao do relatrio final
O relatrio final deve ser considerado pelos nveis apropriados da gerncia. Estes, em
geral, sero aqueles que encomendaram a auditoria e os afetados pelas concluses, incluindo os
representantes dos empregados. importante informar a substncia do relatrio da auditoria e as
recomendaes acordadas, para fins de ao pelo pessoal apropriado.
F.10.2 Plano de ao
Um plano de ao com medidas remediadoras acordadas deve ser traado, juntamente
com as responsabilidades, datas para trmino e requisitos de informao. essencial que a
gerncia de linha demonstre, claramente, a propriedade da auditoria e do plano de ao
subseqente.
F.10.3 Monitorao do progresso
Se as aes necessrias, identificadas no plano de ao, no forem executadas com
rapidez, todo o exerccio de auditoria poder ter sido intil. Providncias de monitorao de
acompanhamento tm de ser estabelecidas para assegurar a implementao satisfatria do plano
de ao.
Lista de referncias ( veja clsula 2 )
Referncias informativas
Publicaes BSI STANDARDS
BRITISH STANDARDS INSTITUTION, LONDRES
ISO 9000:
Quality systems
ISO 9000:1994
Specification for design/development, production, installation and servicing
ISO 30011
Guide to quality systems auditing
ISO 30011-1:1993
Auditing
ISO 30011-2:1993
Qualification criteria for auditors
ISO 30011-3:1993
Managing an audit programme
ISO 14000
Environmental management systems
ISO 14001:1996
Environmental management systems Specification with guidance for use
BS 7750:1994
Specification for environmental management systems
69
Publicaes do Health and Safety Commission/Executive:

[1]
Health
Commission
and
Safety Management of health and safety at work: HMSO, ISBN 011

8863304, 1992
[2]
Health
Commission
and
Safety Successful health and safety management: HS(G) 65,

HMASO, ISBN 0 7176 0425 X, 1993
NOTA:Suffolk C10 6FS O local para informaes pblicas do HSE :

HSE Information Centre
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71

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Gesto de Sade e Segurana Industrial

GUIA PARA SISTEMAS DE

British Standard 8800:1996

Gesto de Sade e Segurana Industrial

Gesto de Sade e Segurana Industrial

4.3.6-ISO Controle operacional.....................................................................................21

Gesto de Sade e Segurana Industrial

Gesto de Sade e Segurana Industrial

GUIA PARA SISTEMAS DE GESTO DE SADE E SEGURANA OCUPACIONAIS

Gesto de Sade e Segurana Industrial

COM BASE NA ABORDAGEM HS(G)65

Gesto de Sade e Segurana Industrial

COM BASE NA ABORDAGEM DA ISO 14001

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As pginas correspondentes ao item 4 da outra abordagem podem ento ser desconsideradas.

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abordagens tm cabealhos indicadores distintos.

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Para os fins desta Norma Britnica as seguintes definies aplicam-se:

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de sade e segurana, tais como reorganizao ou cultura internas.

3.11 sistema de gerenciamento

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Figura 1 Elementos de gesto bem sucedida de Sade e Segurana

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4- HS. ELEMENTOS DO SISTEMA DE GESTO DE S&SO

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4.1- HS Poltica de S&SO

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segundo os requisitos em todos os locais e esferas de operao dentro da organizao.

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As organizaes devem tomar as providncias para garantir que os documentos sejam

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4.4- HS Medio do desempenho

Retroalimentao para todas

A medio do desempenho uma maneira importantssima de prover informaes sobre

Gesto de Sade e Segurana Industrial

4.6- HS Levantamento peridico da situao

Gesto de Sade e Segurana Industrial

Figura 1- Elementos do gesto bem sucedida de sade e segurana ocupacionais com

4.0- ISO INTRODUO

Gesto de Sade e Segurana Industrial

4.0.2- ISO Levantamento da situao inicial

Gesto de Sade e Segurana Industrial

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suas atividades com segurana e segundo os requisitos legais;

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A documentao elemento chave para capacitar uma organizao a implementar um

Auditoria Verificao e ao corretiva

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Subclusula da ISO 9001

Anexo B (informativo) - Organizao

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dentro e entre as funes, de modo que:

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dos empregados, e que o conhecimento e a experincia da fora de trabalho podem ser um

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a) identificar e receber informaes relevantes de S&SO do exterior da organizao,

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