Pregunta 1. Explicar los enfoques estratgicos dominantes.

# Modelo de Michael Porter

Este modelo nos plantea que hay dos factores que determinan la rentabilidad:
-La estructura de la industria en donde la empresa opera (modelo de las cinco
fuerzas)
-El posicionamiento competitivo que ocupa la empresa en la industria (modelo de la
cadena de valor)
El modelo de las cinco fuerzas, describe lo atractivo de un mercado o segmento a
largo plazo en cuanto a su retabilidad. Los factores que analiza son los competidores
de la misma industria, los proveedores y compradores, los competidores potenciales
y los sustitutos. Su modelo se aprecia en este grafico, donde Proveedores y
compradores deben ser analizados en cuanto a poder de negociacin, mientras que
rivales del sector, competidores nuevos y sustitutos son vistos como una amenaza.
Nuevos Competidores
Potenciales
Amenaza
Proveedores
Poder

Industria
Rivalidad Propia
del sector

Compradores
Poder

Amenaza
Productos sustitutos

Amenaza de rivalidad intensa en el sector :

Un sector es poco atractivo si hay muchos competidores o si son muy fuertes, si esta
en decadencia, si los costos son altos, si hay complicadas barreras de salida. Estas
condiciones dan lugar a competencia por precio, publicidad y desarrollo de
productos que hacen costosa la permanencia en el sector.
Amenaza de competidores potenciales
El segmento es atractivo si las barreras de entrada son altas y las de salida bajas.
Pocos pueden ingresar y si no les va bien pueden salir sencillamente. Por su parte si
todas las barreras son altas, la renatabilidad tiende a ser mayor pero hay mas
riesgo ; con todas bajas pasa lo contrario : baja rentabilidad y bajo riesgo. Por ultimo
el peor caso se da si el ingreso es facil pero la salida no, ocasionando una
sobrecapacidad que perjudica a todos.

Amenaza de Productos Sustitutos :

El sector es poco atractivo si hay reales o potenciales sustitutos , los cuales van a
limitar con su existencia o desarrollo, los precios y beneficios.
Amenaza del poder negociador de los Proveedores y Compradores :

El sector deja de ser atractivo si los Proveedores pueden subir los precios o reducir
el abastecimiento (generalmente si se organizan o no tienen competidores),
afectando calidad y precio. En cuanto a los compradores, tambien resulta perjudicial
que tengan gran poder para agruparse, negociar y exigir calidad o precio con una
consecuente baja en la rentabilidad o aumento de la competencia en el sector.
En cuanto al modelo de la cadena de valor empresarial, nos permite describir el
desarrollo de las actividades de una organizacin, y categoriza las actividades que
producen valor aadido en una organizacin en dos tipos: las actividades primarias
(se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio posventa) y las
actividades auxiliares.

Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los

costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente. La cadena de valor ayuda
a determinar las actividades que permiten generar una ventaja competitiva.
El modelo es sumamente valioso y vigente, aunque es criticado por algunas
contradicciones.
El Modelo de Porter sita a la industria como el centro de la atencin de la
estrategia. As, las caractersticas estructurales de la firma son las que mejor
explican el desempeo de una empresa, visualiza que existen industrias atractivas, y
slo existen dos formas de competir, con bajos precios o diferenciacin de
productos.
# Ocano azul (Blue Ocean Strategy)
La estrategia surge en base al estudio de los profesores W. Chan Kim y Rene
Mauborgne de la INSEAD, una de las escuelas de negocios mas importantes del
mundo y la publicacion de su libro Blue Ocean Strategy. No obstante hay
numerosos trabajos y publicaciones que expresan ideas similares
La idea bsica de esta estrategia es que la empresa logra un beneficio alto slo a
travs de una propuesta de valor innovadora, que genere nuevos mercados o
transforme los actuales, sobre una mejor estructura de costos y una diferenciacion
significativa para evitar la competencia.
Para exlicar esto, se basan en la metafora de los oceanos rojos y azules. En el Rojo,
transitan las industrias con limites y con reglas de competencia aceptadas. Cada
empresa, trata de superar al rival para captar mas demanda, y con el tiempo la
competencia se vuelve mas cruenta (sangrienta, de ahi el rojo) y la rentabilidad baja.
Opuestamente, el Oceano Azul, representa un espacio poco o sin explorar, carente
de competencia, donde hay posibilidad de crecimiento rentable y rapido, mientras
que la competencia es irrelevante porque las reglas de juego no fueron definidas.
Asi, la piedra fundamental de la estrategia crear una propuesta de valor que asi lo
represente para el comprador. Cabe destacar que los autores critican el modelo de
2

Porter y alientan el abastecimiento de proveeedores de bajo costo y el marketing de

nicho.
En resumen el enfoque apunta a:
Generar una propuesta de valor que lo diferencia.
Encontrar y crear nuevos mercados
Evitar la competencia.
Anular el vnculo entre costo y beneficio.
Concentracin en la diferenciacin y disminucion simultnea de costos.
Ejemplos: Ford al sacar el modelo Ford T, Nintendo cuando presento la consola Wii,
Southwest Airlines, Cirque du Soleil, Microsoft hoy dia con Project Native.
# Gary Hamel y Prahald -Modelo basado en los Recursos Core Competences
En este analisis, asi como en el de Porter se coloca al mercado, la competencia y el
cliente en el punto de partida de un diseo de estrategia. El modelo de Core
Competences, o competencias centrales indica que a largo plazo, la competitividad
se logra de una capacidad de construir estas mencionadas competencias, a un costo
mas bajo y de manera mas rapida que los rivales. Estas competencias pueden dar
lugar a productos inesperados, pero las verdaderas ventajas deben verse el la
capacidad de gestion de consolidad tecnologias y habilidades en la produccion para
lograr flexibilidad y adaptacion al cambio.
El Modelo Basado en Recursos, en vez de mirar la industria como una fuente de
beneficios, nos muestra que la atencin debe focalizarse en la empresa.
En vez de buscar beneficios producto de la interseccin de productos con el
mercado, este Modelo busca valor derivado de los recursos, competencias y
capacidades. En este modelo lo que hace a una empresa diferente de otra es la
habilidad para apropiarse de recursos que son valorados, escasos y difciles de
copiar.
Para verificar que se trata de este tipo de competencia se tiene que dar:
1-Proporcionar acceso a varios mercados.
2-Hacer un gran aporte al valor agregado percibido por el cliente.
3-Debe ser dificil de imitar por el rival.
En resumen, Prahalad y Hamel sostienen que la ventaja competitiva es el resultado
de:
1- Desarrollar ms rpido que los competidores, competencias centrales en la
empresa como un todo.
2- Aplicar dichas competencias para crear productos centrales, no confundiendo a
estos con los productos finales.
3- Utilizar una arquitectura estratgica o mapa que facilite identificar las
competencias centrales que la empresa necesita y las tecnologas que la sustentan.

# El Modelo Delta (Wilde y A. Hax)

La letra delta viene del griego y significa transformacin y cambio. Este modelo,
apunta a la vinculacin con el cliente como la fuerza impulsora de la estrategia. Asi,
Hax y Wilde integraron las ideas de los otros modelos y los complementaron con una
3

perspectiva de una empresa extendida y orientada a brindar soluciones totales a los

clientes.
El centro de la estrategia debe ser el cliente. Debemos servirlos en forma distintivay
se debe atraer, satisfacer, y retener al cliente. Las estrategias clsicas estn
orientadas al producto.
La naturaleza fsica de los canales de distribucin ponen barreras a las empresas
para conocer a sus clientes, al romper estas barreras se logra crear un lazo con los
mismos del cual se puede sacar provecho.
ELEMENTOS DEL MODELO:
1-El triangulo estrategico: Usado para definir las posiciones estrategicas que reflejan
nuevas fuentes de rentabilidad. Las opciones son: mejor producto, soluciones del
cliente y sistema cerrado.
2-Alineacion entre las opciones estrategicas y las actividades de la empresa, hay 3
procesos siempre presentes: eficacia operacional, cliente objetivo e innovacin.
3-Procesos Adaptativos: Los mismos se deben alienear a la estrategia. El modelo
identifica los procesos principales y como deben responder ante el cambio.

Pregunta 2- Mencionar los niveles de segmentacin y describir el de nicho.

Marketing de Segmento

Marketing Local
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Marketing Individual

Marketing de Nicho

El Marketing de Nicho es el nivel de segmentacion que apunta a una parte del

mercado en que an no hay competidores o donde el abastecimiento es
insuficiente. La empresa obtiene ventajas competitivas a travs de la
especializacin, la individualizacin y la concentracin de sus actividades,
obteniendo muchas veces la ventaja de ser el pionero : la empresa puede
lograr una posicin slida como un monopolio y por eso puede ganar beneficios
por ser el primero en este mercado. Tambin se dice que las empresas en los
nichos de mercado pueden ganar una alta rentabilidad.
El ejemplo de la clase es la empresa Rolex.
Otro ejemplo pueden ser las empresas alemanas del sector ingeniera
mecnica (las Pymes), que valen como especialistas en su mercado. No son
todo, pero son muchos. Su ventaja es una alta calidad de sus productos y
tambin un alto grado de innovacin en un sector que no estaba lo
debidamente explotado.
Pregunta 3 - Variables principales de segmentacin. Explicar puntualmente la
segmentacin psicogrfica.

Geogrfica: Consiste en dividir el mercado en unidades geograficas,

como naciones, estados, climas, municipios, densidad de poblacin. Se
agrupan en funcion a distancias y vias de comunicacin.

Demogrfica: Divide el mercado en grupos a partir de datos

demograficos como edad, sexo, tamao de familia, nivel de ingreso,
escolaridad, religion, raza, nivel economico, etc.

Por Comportamiento (conductual): Se arman grupos en cuanto al

comportamiento en el momento de compra, beneficios buscados, condicin del
usuario, nivel del lealtad, etapa de disposicin del comprador, actitud, ventajas
que busca.

Estrategica : Se basa en las necesidades del mercado, el

comportamiento de compradores potenciales y la delimitacion de mercados de
referencia.

Psicogrfica:

Se usa la variable psicogrfica muchas veces para detectar y definir las

necesidades. Por ejemplo: en un pas como Argentina viven mucha gente de
distintas nacionalidades, y por eso es obvio que es muy difcil segmentar el
mercado a travs de la variable geogrfica. La variable psicogrfica se trae con
las caratersticas del individuo. Como los rasgos de su personalidad, sus
actividades, su ambiente social, su comportamiento, sus opiniones y su vida
laboral. Se consideran los siguientes componentes del estilo de vida :
actividades, intereses, estados de animo y opiniones. Luego se puede dividir al
mercado segun :

a) Clase social (alta, media, baja)

b) Estilo de vida (convencional, racional, etc. // actividades,
5

intereses, opiniones)
c) Rasgos de Personalidad (compulsivo, autoritario, ambicioso)
Pregunta 4-Formas de Identificar motivaciones de Potenciales Clientes:
Para identificar que motiva a un potencial cliente el mercadlogo debe entender que
factores influyen en la conducta del comprador y analizarlos. Estos factores pueden
ser de naturaleza cultural, social, personal y psicolgica.
Entre los culturales, se encuentran la cultura, la subcultura y la clase social. La
cultura incluye un conjunto de valores, percepciones y preferencias propias del lugar
de donde se siente parte. La subcultura es aun ms especfica: religiones,
nacionalidades y razas tambin son condicionantes. En cuanto a las clases sociales,
no solo nos indican un nivel de ingresos, sino que tambin nos indican una serie de
valores, intereses, conductas, lenguajes, actividades, nivel de educacin, reas de
residencia y preferencias por determinados productos, servicios y marcas, de
manera homognea.
Entre los factores sociales, podemos observar los grupos de referencia, la familia, la
funcin y status social. Los grupos de referencia son aquellos que tienen una
influencia directa en las actitudes de la persona. (Ej: familia, que es el grupo ms
influyente, y tambin amigos, vecinos, etc.) La funcin y status por su parte,
condiciona el tipo de productos y servicios que se consumen.
Los factores personales incluyen la edad, la ocupacin, el estilo de vida y la
personalidad del comprador. Segn los mismos, las personas actan y compran
diferentes cosas en cada etapa de su vida, as como tambin segn la situacin
econmica o su manera de pensar en cada etapa.
Por ultimo, entre los factores psicolgicos encontramos la motivacin, la percepcin,
el aprendizaje y las creencias y aptitudes. Es aqu donde en particular se
desarrollaron 3 interesantes teoras que se describen brevemente ya que son las
que se utilizan en una estrategia para identificar motivaciones:
Teora de Freud: Supone que las fuerzas psicolgicas que forman la conducta son
en gran parte inconcientes y que la persona no puede entender plenamente sus
propias motivaciones. As, se puede usar la tcnica del escalonamiento (desde las
motivaciones expresas hasta las mas indirectas) para determinar como llegar al
cliente potencial.

Al investigar motivaciones se observan tras entrevistas y tcnicas de proyeccin,

que el consumidor observa no solo las capacidades expresas del producto, sino
tambin forma, peso, tamao, asociaciones y emociones que provoca.
Teora de Maslow: Explica porque determinadas necesidades impulsan a la gente en
ciertos momentos. La respuesta es que las necesidades estn ordenadas segn una
jerarqua, y al satisfacer una necesidad importante, esta deja de ser primordial y el
individuo pasa a tratar de satisfacer una menos importante. El orden decreciente que
propone es el siguiente: necesidades fisiolgicas, de seguridad, las sociales, las de
estima y las de autorrealizacin.
Teora de Herzberg: Expone que hay dos factores que influyen en la motivacin de
compra, los satisfactores y los disatisfactores. Quienes quieren vender, deben evitar
los disatisfactores y tener presente satisfactores simultneamente, siendo importante
lgicamente, conocerlos previamente.
Pregunta 5- Posicionamiento y Diferenciacin. Errores el posicionamiento.
El posicionamiento es la tcnica del marketing que consiste en ubicar un lugar en la
mente del consumidor claro y privilegiado, de manera que nos prefiera antes que a
la competencia. Para posicionarse primero hay que diferenciarse, es decir, convertir
lo que ofertamos en una propuesta distinta que transforma dicha distincin en el
argumento de venta. La mejor manera de ubicar un lugar en la mente del
consumidor es llegar primero. Sin embargo, hay numerosos factores en los que
podemos centrarnos a la hora de la diferenciacin que permita posicionarse: en el
producto: en el servicio, la imagen, canales, el recurso humano, la identidad, la
calidad, y sobre todo, la creacin de una propuesta de valor que nos destaque del
resto. Para ello se debe definir ese modelo de valor en base a una jerarqua, elegir el
conjunto de valor y por ultimo comunicarlo.
Desde otro punto de vista, la oferta diferenciada puede expresarse de cuatro
maneras bsicas: ser el mejor, el mas nuevo, el mas rpido, o el mas barato.
Los errores del posicionamiento son:
El subposicionamiento: Se produce cuando solo hay una idea vaga del producto, no
hay una propuesta de valor y la gente no sabe nada en especial de la marca.
El sobreposicionamiento: Se da cuando hay una imagen demasiada estrecha y
encasillada, por lo que al intentar salir de ese lugar se encuentra con un problema.
7

El

posicionamiento

confuso:

Se

genera

al

haber

demasiadas cualidades

comunicadas o en caso de que se las cambie frecuentemente, atentando contra la

formacin de una imagen clara de una ventaja frente al resto.
El posicionamiento Dudoso: Aparece cuando el consumidor no cree en lo que se
comunica o ve que lo que se publicita al comprarlo no es verdad.
Pregunta 6- Como debe competir un Retail:
Debe evitar la guerra de competencia por precio (o servicios) solamente, lo cual
afecta en forma negativa la rentabilidad. Es as como se recomienda alejarse de ello
y enfocarse a una guerra de atraccin de clientes por persuasin y diferenciacin y
competir con el rival en cuanto a:
-La diferenciacin del competidor en el concepto de negocio (es decir, el modo de
servir al cliente);
- Compitiendo en el modelo de negocio (forma de funcionamiento propia.)
-En las formas de crear e innovar del personal;
-Y en las formas de interactuar y relacionarse con el cliente.
Al mencionar la innovacin, es importante sealar la necesidad de que esto sea
constante y agregue peso en la cadena de valor, segregndolo en infraestructura,
atributos del recurso humano, tecnologa de uso y gestin, logstica, abastecimiento,
marketing, servicios y profesionalidad. Todo ello en una busqueda constante por
servir y satisfacer al cliente en forma gradual y creciente.
Pregunta 7- Explicar un modelo de conducta del Consumidor:
Modelo de Nicosia
Se centra en variables sociolgicas y psicolgicas. Describe como interactan las
comunicaciones de los atributos de la oferta de la empresa en las respuestas de los
consumidores y sus conductas ulteriores. Contiene 4 campos:
1- Relaciones de atributos entre la compaa oferente, a travs de sus mensajes y
su compatibilidad con los atributos y expectativas de los consumidores.
2- Bsqueda de relevancia entre lo ofrecido por la empresa y lo evaluado por el
cliente.
3- Motivacin y decisin de compras.

4-La empresa recibe retroalimentacin y el consumidor a travs de la experiencia

consolida o modifica su predisposicin futura.
Pregunta 8
ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN PRODUCTO
Para Kotler, las etapas son:
Generacion de Ideas>Filtro de Ideas>Desarrollo y Prueba
Concepto>Analisis de negocios>Desarrollo del producto>Prueba
mercado>Comercializacion

de
de

Son escasas las diferencias entre las etapas descriptas por los diferentes
autores como Cooper, Guiltinan, etre otros; mostrando a lo sumo mayor
desagregacion en el proceso de planeamiento previo al lanzamiento del
producto, para reducir el riesgo.
Estrategia de Desarrollo: En funcion de la estrategia global de la empresa, se
define el plan de desarrollo
Definir Objetivos (en cuanto al producto, el desarrollo y el resultado deseado)
Es aqui donde entra en juego para que se quiere desarrollar el producto, si se
trata de algo innovador, una extension de una linea, una mejora, un
reposicionamiento, etc.
En cuanto a desarrollo y resultado, es importante clarificar tiempos estimados
del proceso, costos de produccion y control sobre el efectivo alcance de los
objetivos mencionados.
Generacion de Ideas (Internas o externas)
Investigacion de mercado, clientes y consumidores (quizas la mas importante)
Personal de las distintas areas - Investigacion y desarrollo Fortalezas y
debilidades-Benchmarking - Agencias de publicidad Avances TecnologicosLicencias- Competencia - Canales
Filtrado y depuracion de ideas
Desarrollo y Prueba de Concepto
Se evalua la factibilidad de realizacin, y se hace un analisis de los actores y la
rivalidad del sector. Se planifica toda la logistica y los recursos necesarios. La
prueba, es determinante, el proceso puede estar bien planificado, pero podria
no ser viable en la practica. Se testea intencion de compra, opinion sobre
precios, preferencia frente a la competencia, percepciones del futuro
consumidor y posibles mejoras.
Analisis Financiero y de estrategia de marketing.
Se determina el presupuesto y las politicas de mercado que determinaran el
proceso de aqui en mas, basandose en la atractividad del mercado y las
decisiones del sector de marketing, que corregira posibles errores o desechara
la idea y el concepto en la que se trabaja.
Desarrollo del Producto

Se pasa de la teoria a la practica, y se disea el producto o prototipo. Se

trabaja en el packaging y demas atributos fisicos del producto. Es la etapa mas
larga y costosa.
Prueba de Mercado
Permite pulir detalles, fallas y errores de diseo que podrian surgir luego y no
habian sido tenidos en cuenta, producto del uso mismo; se conoce tambien la
intencion de volver a comprar, lo cual es primordial. Es importante donde y
como realizar la prueba, para que sea lo mas representativa posible.
Lanzamiento y comercializacion
Debidamente planeados y con un eficaz seguimiento, resulta indispensable el
analisis del mercado en este momento, eleccion de canales, promociones,
logistica en general, reaccion de la competencia, y el comportamiento de los
consumidores al final del proceso.
Tema a eleccin de la bibliografia en no ms de 10 renglones.
Ventajas Competitivas
Una ventaja competiva es el predomino que en algn aspecto se logra sobre
los competidores al entregar mayor valor a los clientes y sea a travs de los
atributos simblicos o funciones del producto o servicio.
Es decir una empresa tiene una ventaja competitiva contra sus competidores
en el mismo mercado cuando tiene la posibilidad de ganar un beneficio ms
alto diferenciandose. La empresa se enfrenta a dos tipos de competidores: los
competidores directos con la misma tecnologa y los que tienen una tecnologa
distinta. Hay muchas definicines y enfoques. Sin embargo, se puede decir que
esta ventaja debe ser nica, percibida, apreciada y sustentable, puede ser en
costo o diferenciacion, y poseerla se traduce en una mayor rentabilidad.
Modelo de la Conducta del Consumidor de Engel-Blackwell-Miniard
Es uno de los estudios conductuales mas actuales para explicar las decisiones
de compra. Explica que el proceso se realiza a traves del tiempo en 5 etapas
en el siguiente orden : la identificacion de una motivacion y necesidad, la
busqueda de informacion, la evaluacion de alternativas, la decision de compra,
y un resultado final que determina una satisfaccion o una insatisfaccion.
En todo el proceso, las deciciones se daran por la influencia del entorno, los
factores ambientales tales como la cultura, la clase social, grupos de referencia
y de pertenencia, situacion economica, asi como tambien los factores
infividuales, entre los que se puede mencionar los recursos, la motivacion, el
conocimiento, la pesonalidad, el estilo de vida y la demografia.

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