Gestao Conhecimento

MÓDULO DE:
GESTÃO DO CONHECIMENTO
AUTORIA:
ME. RACHEL CRISTINA MELLO GUIMARÃES
Copyright © 2008, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil
1
Módulo de: Gestão do Conhecimento
Autora: Mestre RACHEL CRISTINA MELLO GUIMARÃES
Primeira edição: 2009
CITAÇÃO DE MARCAS NOTÓRIAS
Várias marcas registradas são citadas no conteúdo deste módulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes
e informar quem possui seus direitos de exploração ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando
tais nomes apenas para fins editoriais acadêmicos.
Declara ainda, que sua utilização tem como objetivo, exclusivamente na aplicação didática, beneficiando e
divulgando a marca do detentor, sem a intenção de infringir as regras básicas de autenticidade de sua utilização
e direitos autorais.
E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrônicos, os quais foram analisados em pesquisas
de laboratório e de literaturas já editadas, que se encontram expostas ao comércio livre editorial.
Todos os direitos desta edição reservados à

ESAB – ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA
http://www.esab.edu.br
Av. Santa Leopoldina, nº 840/07
Bairro Itaparica – Vila Velha, ES
CEP: 29102-040
2
A presentação
Caro Aluno e Cara Aluna
O módulo de Gestão do Conhecimento tem o objetivo de mostrar como a Gestão do

Conhecimento pode auxiliar as empresas a se desenvolverem estrategicamente nos dias de
hoje em relação a transformação das informações internas e externas em conhecimento e
assim aplicá-lo agregando valor a organização e tornando-a competitiva. Mostrar ainda, que
essa necessidade surge pelo fato das rápidas mudanças que ocorrerem no mercado em que
se faz necessário a organização estar preparada para as inovações tecnológicas.
Dessa forma, serão descritas as principais definições, habilidades e técnicas para trabalhar a
Gestão do Conhecimento, entender as características da Sociedade do Conhecimento e da
nova Economia do Conhecimento, bem como os Modelos Atuais de Gestão nas
Organizações do Conhecimento. Assim, iremos descrever os tipos de conhecimento e seu
processo de conversão no ambiente das organizações, além, de enfatizar as práticas de
gestão interligadas com a Gestão do Conhecimento.
Será abordada a prática do Conhecimento Estratégico nas Organizações, os métodos de

captura, tratamento e disseminação da informação e conhecimento. Apresentaremos as
tendências para o uso da tecnologia da informação, tais como, business intelligence, data
warehouse e wokflow, com o objetivo de compartilhar e disseminar o conhecimento nas
organizações e gerar novos produtos relacionados ao conhecimento para as organizações.
Outro destaque será o uso de Biblioteca Digital, Portal de Conhecimento, Comunidades de
Prática, Resgate de Memória Empresarial, Gerenciamento Eletrônico de Documentos,
Gerenciamento Eletrônico do Conhecimento e Certificação Digital para a Gestão do
Conhecimento nas Organizações.
E também nosso desejo que o conteúdo teórico apresentado neste material incentive a
aplicação, além de estimular a pesquisa e leitura.
3
O bjetivo
Descrever as principais definições, habilidade e técnicas para trabalhar a Gestão do

Conhecimento.
Caracterizar a Sociedade do Conhecimento e a nova Economia do Conhecimento.
Apresentar os Modelos Atuais de Gestão nas Organizações do Conhecimento.
Descrever os tipos e o processo de conversão do conhecimento nas organizações.
Enfatizar as práticas de gestão interligadas com a Gestão do Conhecimento.
Discernir Conhecimento, Conhecimento Organizacional e Conhecimento Estratégico.
Compreender a prática da Gestão do Conhecimento Estratégico nas Organizações.
Capacitar o aluno no entendimento da formas de tratamento da informação e conhecimento.
Capacitar o aluno no uso de tecnologias de informação para compartilhar e disseminar o

conhecimento nas organizações.
Entender o Gerenciamento Eletrônico de Documentos, Gerenciamento Eletrônico do

Conhecimento e Certificação Digital
E menta
Conhecimento. Sociedade do Conhecimento. Modelos Atuais de Gestão nas Organizações

do Conhecimento. Gestão do Conhecimento. Práticas de Gestão interligadas com a Gestão
do Conhecimento. Conhecimento Estratégico. Gestão do Conhecimento Estratégico.
Tecnologias de Informação aplicadas a Gestão do Conhecimento. Práticas de Gestão que
4
processam e tratam da Informação e Conhecimento. Uso tecnologia da informação na
Disseminação do Conhecimento. Gerenciamento Eletrônico de Documentos. Gerenciamento
Eletrônico de Conhecimento. Certificação Digital.
S obre o Autor
Prof. Rachel Cristina Mello Guimarães
Possuo graduação em Bacharel em Biblioteconomia pela Universidade Federal do Espírito

Santo (1991), especialização em Análise de Sistemas com Ênfase em Negócios,
especialização em Arquivos e mestrado em Informática pela Universidade Federal do
Espírito Santo (2001). Atuo nas seguintes áreas do conhecimento: trabalho cooperativo
suportado por computador, ambiente cooperativo, sistema de aquisição de material
bibliográfico, automação de bibliotecas, ambientes Web, banco de dados, metodologia
científica, sistemas de biblioteca, gestão do conhecimento, gestão de tecnologia e inovação e
marketing.
5
S UMÁRIO
UNIDADE 1 ........................................................................................................ 9
Sociedade do Conhecimento: Conceito ........................................................... 9
UNIDADE 2 ...................................................................................................... 15
A Nova Economia do Conhecimento ............................................................. 15
UNIDADE 3 ...................................................................................................... 21
Modelos Atuais de Gestão nas Organizações: Dimensões Interagentes e
Interdependes na Organização Baseada em Conhecimento ......................... 21
UNIDADE 4 ...................................................................................................... 29
Gestão do Conhecimento - Processo de Conversão do Conhecimento......... 29
UNIDADE 5 ...................................................................................................... 38
Prática de Gestão do Conhecimento: Capital Intelectual ............................... 38
UNIDADE 6 ...................................................................................................... 42
Inteligência Competitiva e Vigilância Tecnológica.......................................... 42
UNIDADE 7 ...................................................................................................... 50
Informação como Fator de Competitividade Organizacional .......................... 50
UNIDADE 8 ...................................................................................................... 55
Conhecimento, Estratégia e Conhecimento Organizacional .......................... 55
UNIDADE 9 ...................................................................................................... 62
Elementos que Compõem a Gestão do Conhecimento Estratégico............... 62
UNIDADE 10 .................................................................................................... 71
Aprendizagem Organizacional: um Processo para Alavancar o Conhecimento
nas Organizações .......................................................................................... 71
UNIDADE 11 .................................................................................................... 77
Cultura Organizacional .................................................................................. 77
UNIDADE 12 .................................................................................................... 83
6
Modelos Mentais: principais definições .......................................................... 83
UNIDADE 13 .................................................................................................... 90
O Processo de Comunicação na Gestão do Conhecimento dando Suporte a
Tomada de Decisão....................................................................................... 90
UNIDADE 14 .................................................................................................... 94
Arquivos, Museus, Bibliotecas e Centros de Documentação: Conceito ......... 94
UNIDADE 15 .................................................................................................. 100
Arquivos e Documentos nas Organizações: Organização de Arquivos........ 100
UNIDADE 16 .................................................................................................. 109
Tecnologias de Informação no Contexto da Organização............................ 109
UNIDADE 17 .................................................................................................. 114
Tecnologias Cognoscitivas ......................................................................... 114
UNIDADE 18 .................................................................................................. 119
A Internet e a Economia Digital ................................................................... 119
UNIDADE 19 .................................................................................................. 124
Diferença entre Biblioteca Digital e Biblioteca Virtual................................... 124
UNIDADE 20 .................................................................................................. 129
Business Intelligence: Tecnologia alavancando a criação de conhecimento129
UNIDADE 21 .................................................................................................. 136
Conceituando Tecnologia Workflow............................................................. 136
UNIDADE 22 .................................................................................................. 142
Portal: Conceito e Características................................................................ 142
UNIDADE 23 .................................................................................................. 150
O Que São Comunidades de Prática? ......................................................... 150
UNIDADE 24 .................................................................................................. 159
Redes de Valor - Bussiness Web: Conceito e Características ..................... 159
Fatores de Sucesso de uma Rede de Valor ................................................ 164
UNIDADE 25 .................................................................................................. 167
Sistemas Baseados em Conhecimento: Conceito ....................................... 167
7
UNIDADE 26 .................................................................................................. 171
Fundamentos de Gerenciamento Eletrônico de Documentos ...................... 171
UNIDADE 27 .................................................................................................. 176
Soluções de Gerenciamento Eletrônico de Documentos: Tipos de
Ferramentas para Aplicação de Gerenciamento Eletrônico de Documentos176
UNIDADE 28 .................................................................................................. 181
Gerenciamento Eletrônico de Documentos e Gerenciamento do
Conhecimento ............................................................................................. 181
UNIDADE 29 .................................................................................................. 187
Memória empresarial: Memória como Referencial de Cultura e Identidade . 187
UNIDADE 30 .................................................................................................. 193
Certificação Digital ....................................................................................... 193
GLOSSÁRIO .................................................................................................. 198
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 208
8
U NIDADE 1
Objetivo: Caracterizar a sociedade do conhecimento evidenciando como ponto central o
“saber” no desenvolvimento da sociedade mundial.
Sociedade do Conhecimento: Conceito
Segundo Peter Drucker (1993) as atividades que ocupam lugar central das organizações não
são mais aquelas cujo objetivo é produzir ou distribuir objetos, mas aquelas que produzem e
disseminam informação e conhecimento. A Foto 1 representa uma forma de disseminação
da informação e conhecimento nas organizações.
Foto 1 – Disseminação da Informação e
Conhecimento.
Peter Drucker (1993) descreve que “o conhecimento tornou-se o recurso essencial da

economia” e que “o fator de produção decisivo não é mais nem o capital nem o trabalho, mas
o conhecimento”.
9
Entretanto, os fatores clássicos de produção não desapareceram, apenas tornaram-se
secundários. Eles podem ser obtidos com alguma facilidade desde que tenhamos
conhecimento. O Conhecimento é, assim, o novo fator de produção.
Dessa forma, as atividades que agregarão mais valor, que gerarão mais riqueza para os
indivíduos e a sociedade serão aquelas geradas pela inovação, e esta principalmente pela
capacidade de usar o conhecimento agregado aos produtos e serviços oferecidos. O que
importa agora para o aumento da produtividade é o trabalho intelectual e a gestão do
conhecimento.
A noção de “sociedade do conhecimento” (knowledge society) surgiu no final da década de

90. É empregada, particularmente, nos meios acadêmicos como alternativa que alguns
preferem à “sociedade da informação”.
O termo “sociedade do conhecimento” ou sua variante “sociedade do “saber” é um termo

adotado pela UNESCO dentro de suas políticas institucionais. Assim, desenvolveu-se uma
reflexão em torno do assunto que busca incorporar uma concepção mais integral, não ligada
apenas à dimensão econômica. Segundo Abdul Waheed Khan (apud BURCH, acesso em:
05 nov. 2008)
A Sociedade da Informação é a pedra angular das sociedades do conhecimento. O

conceito de ´sociedade da informação´, a meu ver, está relacionado à idéia da
´inovação tecnológica´, enquanto o conceito de ´sociedades do conhecimento´ inclui
uma dimensão de transformação social, cultural, econômica, política e institucional,
assim como uma perspectiva mais pluralista e de desenvolvimento.
Para Abdul Waheed Khan (apud BURCH, acesso em: 05 nov. 2008) o conceito de
“sociedades do conhecimento” é preferível ao da “sociedade da informação”, pois expressa
melhor a complexidade e o dinamismo das mudanças que estão ocorrendo. Dessa forma, o
conhecimento em questão não só é importante para o crescimento econômico, mas também
10
para fortalecer e desenvolver todos os setores da sociedade em todas as dimensões do
conhecimento como demostra a figura 1.
C Educação Economia Cultura

O
N
H
E
C Dimensão Dimensão Dimensão
I Humana Tecnológica Social
M
E
N
T
O Sociedade do Conhecimento
Figura 1- Dimensões do Conhecimento
Em relação a distinção entre “conhecimento” ou “saber” (em inglês, ambos são traduzidos
como “knowledge society”). Segundo Burch (acesso em: 05 nov. 2008) “A noção de
´saberes´ implica certezas mais precisas ou práticas, enquanto que conhecimento abarca
uma compreensão mais global ou analítica".
André Gorz (apud BURCH, acesso em: 05 nov. 2008) considera que os conhecimentos se
referem aos “conteúdos formalizados, objetivados, que não podem, por definição, pertencer
às pessoas... O saber está feito de experiências e práticas que se tornaram evidências
intuitivas e costumes”.
Para Gorz (apud BURCH, acesso em: 05 nov. 2008), a inteligência abarca toda a gama de
capacidades que permite combinar saberes com conhecimento. Sugere, então, que
“knowledge society” seja traduzida por “sociedade da inteligência”.
Então, como pode ser caracterizada a sociedade do conhecimento? A sociedade do

conhecimento tem como principais características os elementos apresentados quadro 1:
11
Educação Orientada para “aprender a aprender”
Processo de apropriação social O conhecimento se converte em bem público – o capital

do conhecimento social
O processo de aprendizagem O conhecimento cria ou fortalece capacidades e

social habilidades nas pessoas, comunidades e organizações
que o apropriam.
Pensamento estratégico e A compensação da mudança, a projeção de tendências

prospectivo dinâmicas e a identificação de aspectos críticos e
estratégicos no processo de geração do conhecimento.
Ética Ética na sociedade.
Quadro 1 – Características da Sociedade do Conhecimento.
Atual Sociedade do Conhecimento
Atualmente vivemos numa completa fragmentação do conhecimento. Os indivíduos

controlam as ações em partes e não mais no todo. O Foco no conhecimento pressupõe a
preocupação com a eficiência, e dentro dessa constante a busca pelo o ideal, pelo acesso
direto sem fronteiras as mais diversas fontes de informação.
A sociedade passa a ter o conhecimento como uma mercadoria a ser oferecida ao mercado,
e com isso entra de vez em uma sociedade do conhecimento, dentro de uma nova realidade
mundial, onde a economia baseada no conhecimento, acabando por deslocar o eixo da
riqueza e do desenvolvimento de setores tradicionais, como a industriais - intensivos em
mão-de-obra, matéria-prima e capital – para setores cujos produtos, processos e serviços
são intensivos em tecnologia e conhecimento, o valor dos produtos depende cada vez mais
do percentual de inovação, tecnologia e inteligência a eles incorporadas.
12
Nesse tipo de sociedade, a capacidade de aprendizagem assume, cada vez mais, um lugar
privilegiado nas interações sociais. O escritor Peter Senge (1990, p.11), propõe a formação
de “organizações de aprendizagem”.
Segundo Peter Senge (1990) podemos formar “organizações de aprendizagem” nas quais as
pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente
desejam, onde surgem novos e elevados padrões de raciocínio, onde a inspiração coletiva é
libertada e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo.
Na sociedade do conhecimento, as mudanças e as inovações tecnológicas ocorrem num

ritmo tão acelerado, que além dos fatores tradicionais de produção, como capital, terra e
trabalho, é fundamental identificar e gerir inteligentemente o conhecimento das pessoas nas
organizações. Esta nova era pressupões uma imensa oportunidade de disseminar
democraticamente as informações, utilizá-las para gerar conhecimento que nos leve em
direção a uma sociedade mais justa.
O mundo convive hoje em dia com a sociedade do conhecimento. O aprendizado acadêmico

evoluiu de um conhecimento aplicado para outro criado, de uma tarefa formada para outra
pensada e de uma habilidade física para outra mental. Saibam que somente através da
informação e do estreitamento das fronteiras (Figura 2), podem obter sucesso na nova
situação que precisa ser enfrentada. Assim é o novo perfil do trabalhador na era do
conhecimento.
Figura 2 – Estreitamento das Fronteiras
13
A sociedade do conhecimento é, antes de tudo, a expressão empresarial dos investimentos
racionalmente programados para o mundo globalizado, relativos à informática,
telecomunicação, redes de comunicação digitais (“Banda Larga”) sistemas de comunicação
móveis, que incluem, de modo mais imediato, a) o ensino à distância, b) os serviços de
telemática para pequenas e médias empresas, c) o tráfego computadorizado, d) a gerência
de tráfego aéreo, e) a licitação e compra eletrônica, f) as redes de administração pública, g) o
controle de infovias urbanas ligadas à prestação de serviços das prefeituras; h) o uso da
telemedicina, entre outros tantos.
A sociedade do conhecimento vai além da internet e tem como principal componente a

informação, que cada estrato lhe dará a competência, utilização e aplicabilidade. Dentro de
regras econômicas e plataformas políticas, para consumidor com e sem acesso, ativo ou as
margens passivas.
Enfim, o conhecimento representa o domínio do processo de produção e manufatura de bens

e serviços, determinante para o desenvolvimento econômico e social. E, pertencer a
sociedade do conhecimento, necessariamente, pressupõe ter acesso e domínio dos meios
de informação. Além do mais, conhecer e reconhecer os processos, desenvolvimento e
aplicação da informação. E como não poderia ser diferente, os marginalizados, com certeza,
são aqueles que desde as primeiras ações fomentadas pela globalização já estavam
excluídos.
Está disponível na pasta Estudo Complementar um arquivo “quatro – sociedades.doc”

referente às Características de quatro sociedades.
14
U NIDADE 2
Objetivo: Descrever os aspectos que caracterizam a Economia do Conhecimento.
A Nova Economia do Conhecimento
Como apresentado no capitulo anterior “Sociedade do Conhecimento”, as atividades que

ocupam lugar central nas organizações são as que produzem e disseminam a informação e
conhecimento.
Esse fenômeno se desencadeou a partir da segunda guerra mundial, pois os processos

produtivos têm crescentemente se apoiado e dependido de atividades baseadas em
conhecimento, em que a proporção de trabalho que simplesmente “manuseia” bens
tangíveis, ao longo do processo produtivo, tem se tornado cada vez menos significativa do
que a proporção de trabalho responsável pela produção, distribuição e processamento do
conhecimento. Cavalcanti e Gomes (s.d, p. 1) descrevem que,
a competitividade das empresas brasileiras sempre esteve baseada em vantagens

comparativas oriundas de fatores clássicos de produção – terra, capital e trabalho. Na
nova economia estas vantagens deixam de ser relevantes diante do novo fator de
produção: o conhecimento.
Assim, o crescimento das atividades e dos setores “intensivos de conhecimento” tem

caracterizado os processos de desenvolvimento nas últimas décadas. Dessa forma, torna-se
relevante compreender o papel do conhecimento e de sua produção nas atividades
econômicas que demandam novas teorias, novas capacidades de pensamento, novas
capacidades de transformar dados caóticos em informação útil e novos níveis de informação.
15
Davenport (1998) considerou que o processo de gestão do conhecimento pode ser dividido
em três subprocessos: geração, codificação e transferência do conhecimento (Figura 3).
Geração Codificação
Transferência
Figura 1 – Subprocessos de Gerência do Conhecimento
Fonte: Davenport (1998)
Figura 3 – Subprocessos da Gestão do Conhecimento
A codificação do conhecimento é, basicamente, um processo de redução e conversão que

implica sua transformação em informação. Tal processo permite que a transferência,
tratamento e reprodução do conhecimento (agora transformado em informação) se tornem
tarefas relativamente simples. Tal conhecimento – codificado – se expressa numa forma
padronizada e compacta de maneira a minimizar o curso de tais atividades, que, por sua vez,
são radicalmente alteradas pela infraestrutura e tecnologia da informação e comunicações.
Essa mudança vai delineando um novo perfil produtivo e tecnológico para as organizações
estabelecendo assim a economia baseada no conhecimento, cuja base está nas novas
tecnologias - indústrias de software, computação, biotecnologias, tecnologia da informação e
internet - designada como Revolução Informacional.
Dessa forma, a economia baseada em conhecimento é uma economia onde a criação e uso
do conhecimento são o aspecto central das decisões e do crescimento econômico em que
também conta com as novas fontes de vantagens competitivas como a capacidade de inovar
e criar novos produtos e explorar novos mercados.
16
Assim, as atividades que agregarão mais valor, que gerarão mais riqueza para os indivíduos
e a sociedade serão aquelas geradas pela inovação, e esta principalmente pela capacidade
de usar o conhecimento agregado aos produtos e serviços oferecidos. Esse cenário se
aplica a todas as organizações, sejam elas de alta tecnologia, manufatura, serviços, varejo
ou agricultura, governamentais e não governamentais.
A economia do conhecimento desenha uma nova divisão internacional do trabalho, entre os

países que se concentram nos intangíveis – pesquisa e desenvolvimento, design, advocacia,
contabilidade, publicidade, sistemas de controle – e os que continuam com tarefas centradas
na produção física. Onde antigamente tínhamos a produção de matérias primas num pólo, e
produtos industriais no outro, hoje passamos a ter uma divisão mais fortemente centrada na
divisão entre produção material e produção imaterial.
Segundo Matos e Guimarães (2005) a nova Economia Baseada no Conhecimento é definida

como aquela em que a geração e a utilização do conhecimento desempenham um papel
predominante na criação do bem estar social.
Além disso, segundo o autor estima-se que, na maioria dos países desenvolvidos, mais de
50% do PIB são gerados sobre a base de investimentos em produtos, isto é, bens e serviços
de alta tecnologia, fundamentalmente em tecnologia da informação e comunicações (TIC).
Dessa forma, os investimentos crescentes em equipamentos de informática, pesquisa e
desenvolvimento (P&D) e em formação técnica manifestam a crescente importância do
conhecimento e de sua gestão para o desenvolvimento econômico dos paises.
Os Fatores que Compreendem a Nova Economia do Conhecimento
As mudanças relacionadas ao tratamento do conhecimento - devido ao desenvolvimento das

novas tecnologias da informação está possibilitando a manipulação, armazenagem e
distribuição do conhecimento codificado de forma cada vez mais rápida, com maior qualidade
e para um maior número de pessoas - tem transformado e gerado as formas de trabalho,
bem como, os cenários econômicos nos quais a chave para se criar emprego e melhorar a
17
qualidade de vida está baseada em idéias inovadoras aplicadas a novos produtos, processos
e serviços.
Diante do exposto acima, observa-se também que essa nova economia pode ser
caracterizada também como uma economia cujo o risco, insegurança e constante mudança
deixam de ser uma exceção para torna-se uma regra. O Quadro 2 apresenta de forma
esquemática as chaves da velha e nova economia.
Aspectos determinantes Velha economia Nova economia
Características Gerais
Mercados Estáveis Dinâmicos
Ambito de competitividade Nacional Global
Estrutura Organizacional Hieráquica e Burocrática Em rede
Industria
Organização da produção Produção em massa Produção flexivel
Principais motores do Capital e mão-de-obra Inovação e Conhecimento

crescimento
Principais motores Mecanização Digitalização

tecnologicos
Fontes de Vantagem Redução de custos via Inovação, qualidade, tempo

Competitivas economias de acesso a mercados
Importância da pesquisa e Baixa a moderada Alta

inovação
Relações com outras Muito pouco frequentes Alianças e parcerias
18
empresas
Capital humano
Objetivos politicos Pleno emprego Salários-renda mais

elevados
Competências Especificas ao posto de Competências genéricas

trabalho
Requisitos de educação Titulação ou técnica Formação contínua

completa
Relações de trabalho Chefe-empregado Colaborativas
Emprego Estável Mercado por risco e

oportunidades
Governo
Relaçoes governo-empresa Requisitos positivos Fomentar as oportunidades

de crescimento
Regulamentação Dominar e controlar Flexibilidade
Quadro 2 – A “Velha e a “Nova Economia”
Fonte: Matos e Guimarães (2005, p.4)
As últimas teorias econômicas apontam para o fato de que os investimentos em

conhecimentos podem incrementar a capacidade produtiva dos outros fatores de produção,
assim como transformá-los em novos produtos e processos. Mas, o problema gerado na
nova economia do conhecimento é em relação a valoração do retorno dos investimentos
feitos em conhecimento. Essa é uma questão posta atualmente para os economista para a
análise da evolução da nova economia.
19
Assim, as mudanças conceituais da economia requerem novos indicadores que permitam
atribuir valor à situação economica ao longo do tempo e do espaço, com a complexidade que
supõe medir uma variável com tanto peso atualmente quanto o conhecimento.
Nesse novo cenário econômico o conhecimento e a inovação desempenham um papel

fundamental e ambos os fatores estão interrelacionados. Além disso, a produtividade e o
crescimento estão baseados no progresso técnico e na acumulação de conhecimentos.
Conclui-se então que a nova economia do conhecimento é baseada em investimentos

focados em ativos fixos (equipamentos de informática) e em ativos intangíveis (educação,
pesquisa e desenvolvimento, software). Além disso, observa-se um aumento no grau de
formação da população e um crescimento das industrias baseadas no conhecimento, como
por exemplo, indústrias de alta intensidade tecnológica e/ou com pessoal altamente
especializado.
Fórum: Qual o perfil do profissional na nova Economia do Conhecimento?
20
U NIDADE 3
Objetivo: Explicar as dimensões de uma organização do conhecimento e identificar as
práticas de gestão existentes em uma organização baseada no conhecimento.
Modelos Atuais de Gestão nas Organizações: Dimensões Interagentes e Interdependes

na Organização Baseada em Conhecimento
Em uma organização um modelo simplifica a realidade e transmite com mais clareza as

relações complexas de forma fácil para o entendimento. Observa-se a importância dos
modelos para a representação precisa das ações dos administradores, procurando refletir
toda a realidade organizacional, esperando que sejam contemplados todos os elementos
básicos existentes na organização – as tarefas, estrutura, pessoas e tecnologia.
Considerando as organizações como conjuntos vivos e com sistemas interligados entre si

com a finalidade de executar as operações divididas em tarefas, pode-se atuar no mínimo
em três dimensões, promovendo mudanças na estrutura, engendrando um novo sistema de
autoridade, de fluxos e processos do trabalho e de sistema de comunicação.
Dessa forma, esse estudo focará o modelo de uma organização do conhecimento composto
de três dimensões interagentes e interdependentes: a dimensão infraestrutura
organizacional, a dimensão pessoas e a dimensão tecnologia (Figura 4).
21
pesso
Tecnologia
Infraestrutura
organizacional
Figura 4 – Modelo de Organizações do Conhecimento
Fonte: Adaptado de Angeloni et. al. (2008)
A. A Dimensão Infraestrutura Organizacional
A dimensão intraestrutura organizacional deve ser desenvolvida para que as organizações

estejam aptas para competir no mercado atual. As variáveis relevantes a serem
implementadas inicialmente nas organizações Angeloni et. al. propõem a visão holística, a
cultura, o estilo gerencial e a estrutura (Figura 5).
22
Cultura
Estrutura
Visão holística
Organizações
do
Conhecimento
Estilo gerencial
Infraestrutura
Organizacional
Figura 5 – Variaveis da Dimensão Infra-Estrutura Organizacional
Fonte: Angelioni et al (2008, p. 8)
B. Dimensão Pessoas
A dimensão pessoas está focada nas características pessoais relacionadas ao conhecimento

dos indivíduos em uma organização. As variáveis que compõem a dimensão pessoas são:
aprendizagem, modelos mentais, compartilhamento, criatividade e inovação e intuição
(Figura 6).
23
Aprendizagem
Pessoas
Modelos mentais
Intuição Organizações
do Criatividade e Inovação
Conhecimento
Compartilhamento
Figura 6 - Variáveis da Dimensão Pessoas
Fonte: Angelioni et. al. (2008, p.9)
Em uma organização de conhecimento faz-se necessário uma visão de totalidade em que a

integração dos vários níveis de conhecimento e de expressão, à ação coordenada de todos
os indivíduos e ao desenvolvimento de suas habilidades e competências.
Para Drucker (1993) as organizações devem atribuir ênfase aos recursos humanos nas
organizações. O autor destaca que poder econômico e de produção das empresas repousa
muito mais nas suas capacidades intelectuais (conhecimento desenvolvido pelas pessoas) e
de serviços do que em seus ativos imobilizados.
Sveiby (1998, p.33), descreve como os indivíduos estão inseridos nas organizações do
conhecimento:
[...] o poder não vem mais do nível hierárquico, mas sim do próprio conhecimento, que
passa a estabelecer novos perfis profissionais para os trabalhadores do
conhecimento. As relações entre as pessoas, fornecedores e clientes assumem outra
24
dimensão nas organizações do conhecimento: estes passam a ser componentes
importantes do capital intelectual, criadores de conhecimento e cujas relações são
geradoras de competências organizacionais distintivas.
Drucker (1993) e Crawford (1994) enfatizam o novo perfil dos trabalhadores na era do
conhecimento: o primeiro cunhou a expressão “trabalhadores do conhecimento e o segundo
sugere um novo modelo financeiro no qual sejam incluídos o valor dos “Ativos do capital
humano”.
Sveiby (1998) complementa que a geração de receitas nas organizações do conhecimento

ocorre através das pessoas que criam o conhecimento, base da inovação e da
competitividade. Para ele grande parte destas relações deixa de ser unidirecional e passa a
ser interativa, através de redes (networks) e o aprendizado não se limita mais apenas à
aplicação de novas ferramentas, mas também se volta para a criação de novos ativos,
sobretudo de natureza intangível.
Angelioni et al. (2008) afirmam que a figura do líder e seu perfil funcional assumem novas
formas, bem como, a capacidade de desenvolver uma visão compartilhada com objetivos
comuns entre pessoas, atuando de forma agregadora, de trazer à tona modelos mentais
vigentes focando a maneira pela qual as pessoas entendem e explicam a realidade e de
incentivar padrões mais sistêmicos de pensamento com uma visão holística que envolve
habilidades fundamentais como enxergar inter-relações e processos, distinguir a
complexidade de detalhes da complexidade dinâmica.
A dimensão humana do homem destaca a necessidade de ser considerar o agente humano

nas organizações com artífice criador do conhecimento, em que as organizações devem
proporcionar condições pertinentes ao trabalho criativo para que o processo de inovação seja
um elemento inerente as organizações e assim ter maior poder de competitividade.
25
C. Dimensão Tecnológica
A dimensão tecnológica refere-se as ferramentas desenvolvidas para criar, armazenar,

resgatar e distribuir conhecimentos, tais como: computadores, redes e softwares. Essas
tecnologias da informação podem trabalhar de forma integrada para gerenciar o
conhecimento acumulado e em desenvolvimento, como exemplo pode-se citar: data
warehouse, workflow, o gerenciamento eletrônico de documentos (GED), business
intelligence e os portais de conhecimento como apresentados na Figura 7.
Workflow
Tecnologia
Redes
Organizações
do
Conhecimento
GED/EED Business
Intelligence
portais
Figura 7 - Variáveis da Dimensão Tecnologia
Fonte: Angelioni et. aL. (2008, p.9)
Práticas de Gestões aplicadas às Organizações do Conhecimento
Sabe-se que as organizações que desenvolvem a Gestão do Conhecimento adotam em suas

práticas administrativas e apresentam características próprias e específicas, que tornam
possível o surgimento de ambientes de trabalho que favorecem o auto desenvolvimento, a
inovação, o aperfeiçoamento contínuo e a melhoria de serviços e produtos.
26
Além disso, as organizações sofrem influências dos seus meios externos e internos, das
tecnologias das quais dependem para o desenvolvimento de seu produto e serviços, do
mercado, de seus consumidores e clientes, de seu corpo técnico e gerencial como
apresentado na figura.
Assim, para desenvolver de forma eficaz o modelo de gestão que compreende a dimensão
de infraestrutura, a dimensão de pessoas e a dimensão tecnológica nas organizações do
conhecimento, faz-se necessário a associação dos outras práticas de gestão, tais como:
Capital Intelectual, Inteligência Competitiva, Gestão do Conhecimento Estratégico,
Aprendizagem Organizacional, Gestão de Pessoas, Cultura Organizacional, Processo de
Comunicação, Gestão de Arquivos, Documentação, Gestão de Tecnologias, Gestão de
Inovação, Educação Corporativa, Gestão de Documentos Eletrônicos (Figura 8).
A maneira de se reagir às influências insere as organizações nos diversos estágios do

caminho para a Gestão em Conhecimento. Para que exista aderência das práticas de gestão
a alta direção da organização precisa estar atenta permanentemente aos fatores que
acontecem nos ambientes externos, internos e das práticas gerencias, de forma a garantir
que a empresa se transforme num verdadeiro sistema.
27
Mercado e Concorrência
AMBIENTE
Tecnologia EXTERNO
Consumidores e Clientes
Alta Gerência Corpo Gerencial

AMBIENTE
Empresa INTERNO
Corpo Técnico e Administrativo
Conhecimento
Práticas de Gestão
Capital Intelectual
Inteligência Competitiva
Gestão do Conhecimento Estratégico
Aprendizagem Organizacional
Gestão de Pessoas AMBIENTE
Cultura Organizacional
Processo de Comunicação
INTERNO
Gestão de Arquivos, Documentação...
Gestão de Tecnologias
Gestão de Inovação
Educação Corporativa
Gestão de Documentos Eletrônicos
Figura 8 – A Empresa e as Influências que Ela sofre
Vimos nessa unidade às dimensões pessoas, infraestrutura e tecnologias existentes nas

Organizações do Conhecimento, bem como as práticas de gestão que dão suporte ao
processo de Gestão do Conhecimento e que também estão relacionadas às dimensões
existentes nas organizações. Dessa forma, nas próximas unidades serão aprofundados os
aspectos relacionados às práticas de gestão e as tecnologias da informação que podem ser
aplicados no desenvolvimento do processo da Gestão do Conhecimento nas organizações.
28
U NIDADE 4
Objetivo: Apresentar uma abordagem como o conhecimento está ensejando rápidas
mudanças nas organizações, em suas estruturas, nas estratégias de negócios, nas formas
de gestão e redes de relacionamento.
Gestão do Conhecimento - Processo de Conversão do Conhecimento
Para entender a gestão do conhecimento faz-se necessário definir o que é conhecimento.

Contudo, é preciso distinguir os termos dados, informação e conhecimento, bem como
compreender os tipos de conhecimento existentes em uma organização. O conceito de
dados, informação e conhecimento já foi trabalhado no módulo “Sistemas de Informações
Gerenciais”. Contudo, faz-se necessário reforçar o conceito, pois esses elementos compõem
a base da prática Gestão de Conhecimento.
Dados referem-se a elementos descritivos de um evento e não necessitam de qualquer

tratamento lógico ou contextualização. Eles comunicam um estado da realidade pura e têm
base factual.
A origem etimológica da palavra informação é o vocábulo latino informatio, que designa a

ação de informare (dar forma, moldar) corresponde a uma representação mental do mundo
empírico.
A construção de uma informação envolve atividades como coleta, classificação e aglutinação

de dados. Ao contrário dos dados a informação não possui sentido imanente, próprio, sendo
sempre o produto de relações que lhe confere sentido e, portanto, utilidade. Dessa forma, a
informação pode ser compreendida como um conjunto de dados selecionados, agrupados
segundo um critério lógico para atingir um determinado objetivo.
29
O conhecimento envolve o agrupamento articulado das informações por meio de legitimação
empírica, cognitiva e emocional. O termo conhecimento significa compreender todas as
dimensões da realidade, capturando expressando essa totalidade de forma cada vez mais
integral. Conhecimento é informação combinada com experiência, contexto, interpretação e
reflexão. É uma forma de informação de alto valor que está pronta para aplicar a ações e
decisões.
Nonaka e Takeuchi (1997) dividiram o conhecimento que podem ser identificados em uma
organização em dois tipos: o formal ou explicito e o tácito ou informal:
O conhecimento formal ou explicito encontra-se materializado nos livros, manuais,

documentos, periódicos, base de dados, repositórios etc. Por ser um produto concreto, ele
normalmente é captado pelas organizações.
O Conhecimento informal ou tácito é aquele gerado e utilizado no processo de produção do

conhecimento formal, constituindo-se de idéias, fatos, suposições, decisões, questões,
conjecturas, experiências e pontos de vista. Por conter a inteligência do conhecimento
formal, ele é um ativo patrimonial de imenso valor, apesar de se perder ao longo do tempo
por falta de mecanismos para que seja coletado, estruturado, compartilhado e reutilizado.
Portanto, gerenciar o conhecimento formal e informal em uma organização é o grande

desafio a ser vencido.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) as duas formas de interação, entre o conhecimento

tácito e o conhecimento explícito e entre o indivíduo e a organização, realizarão quatro
processos principais da conversão do conhecimento (Figura 9) que, juntos, constituem a
criação do conhecimento apresentados a seguir:
30
Socialização Conheciment
o Tácito
Externalização
Conhecimento
Tácito Conhecimento
Explicito
Internalização Conhecimento
Explicito Combinação
Figura 9 – Os Quatro Processos de Conversão do Conhecimento
Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997)
1. do tácito para o explícito (externalização) - processo de articulação do conhecimento

tácito em conceitos explícitos, ou seja, de criação do conhecimento perfeito, à medida
que o conhecimento tácito se torna explícito, expresso na forma de analogias,
conceitos, hipóteses ou modelos;
2. do explícito para o explícito (combinação), cujo modo de conversão do conhecimento

envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito, ou seja é a
sistematização de diferentes conhecimentos explícitos;
3. do explícito para o tácito (internalização), que é o processo de incorporação do

conhecimento explícito no conhecimento tácito;
4. do tácito para o tácito (socialização), que é um processo de compartilhamento de

experiências e, a partir daí, de criação do conhecimento tácito, como modelos mentais
ou habilidades técnicas compartilhadas.
31
Esse modelo é adotado por diversos autores como ponto de partida principalmente para a
classificação dos tipos de conhecimento e nos processos de conversão envolvidos a estes,
pois dificilmente será possível gerenciar o conhecimento sem desenvolver as seguintes
fases: a) Captação do conhecimento; b) Inventário do conhecimento; e c) Transferência do
conhecimento.
Choo (1998) distingue, além dos conhecimentos tácito e explícito, o cultural. O conhecimento
cultura é composto das estruturas afetiva e cognitiva que são usadas habitualmente pelos
membros de uma organização a fim de perceber, explicar, avaliar e construir a realidade da
organização incluindo suposições e crenças, bem como as convenções e expectativas
utilizadas para atribuir valor e significado à informação nova. Estes valores, crenças e
normas compartilhadas estabelecem o referencial em que os membros de uma organização
constroem a realidade, reconhecem uma informação nova e avaliam interpretações e ações
alternativas.
Segundo Sackmann (1992) existem quatro tipos de conhecimento cultural em uma

organização:
• conhecimento de dicionário que descreve “o que” de situações de situações. Identifica

o é considerado um problema ou o que é considerado um sucesso;
• conhecimento de diretório que se refere às práticas comuns e é conhecimento sobre

as seqüências de eventos e suas relações de causa e efeito que descrevem o “como”
dos processos, semelhante a como um problema é resolvido ou como o sucesso é
alcançado;
• conhecimento de manual que engloba as prescrições para compor e aperfeiçoar

estratégias que recomendam qual ação deve ser tomada, por exemplo, para resolver
um problema ou tornar-se um sucesso;
• conhecimento axiomático refere-se às razões e explanações das causas finais ou das

premissas a priori que são consideradas no “por que” eventos acontecem.
32
Auditore (2002) apresenta uma classificação de tipo de conhecimento em que considera
idêntico conceito do conhecimento tático e desdobrando o conhecimento explicito em duas
categorias: o explicito propriamente dito (livros, email, banco de dados) e o embutido
(conhecimentos encontrados em processos, produtos e serviços da organização).
Assim, identificar e compreender os tipos de conhecimento em uma organização é

necessário, pois gestão do conhecimento envolve o gerenciamento e ativos intangíveis de
diferentes naturezas: pessoas, conhecimentos tácitos, explícitos, individuais, organizacionais
e de redes. E, também, conhecimentos estruturais, que servem de base tecnológica para a
estocagem, a melhoria e o fluxo dos bens intangíveis.
Gestão de Conhecimento
A gestão do conhecimento organizacional é um conjunto de processos que governa a

aquisição, a criação, o compartilhamento, o armazenamento e a utilização do conhecimento
no âmbito das organizações, de forma a atingir seus objetivos, ou seja, é uma forma de olhar
a organização, em busca de pontos dos processos de negócio em que o conhecimento
possa ser usado como vantagem competitiva.
Dessa forma, a capacidade de lidar de forma criativa com as diferentes dimensões do

conhecimento útil, oriundo da experiência, da análise, da pesquisa, do estudo, da inovação,
da criatividade, enfim, conhecimento sobre o mercado, a concorrência, os clientes, os
processos de negócio, a tecnologia e tudo mais que possa trazer vantagem competitiva para
a organização. Esse processo envolve a sua criação, a partir de dados, sua transformação
em informações, e, a partir da análise dessas informações, sua transformação em
conhecimento propriamente dito. A eficácia do conhecimento depende de sua
contextualização, categorização, armazenamento, uso e disseminação, correção, compilação
e reutilização.
Segundo Miranda (2004, 72) “gestão do conhecimento é o processo de criação, captura,

assimilação e disseminação de conhecimento tácito extrínseco individual, integrando-o ao
33
conhecimento organizacional, a fim de que seja utilizado como subsidio útil às diversas
atividades desenvolvidas no âmbito da organização.”
Assim, iniciativas voltadas para a gestão do conhecimento podem trazer benefícios para:
• tomada de Decisão;
• gestão dos Clientes;
• respostas às Demandas de Mercado;
• desenvolvimento de Habilidades dos Profissionais;
• produtividade;
• lucratividade;
• compartilhamento das Melhores Práticas; e
• redução de Custos.
Para definição dos objetivos no processo de gestão do conhecimento, é preciso ter uma
visão macro da missão da organização e de sua ambiência. Uma das maneiras de iniciar
este processo é desenvolvendo uma análise de diagnóstico da situação atual, que pode ser
realizado mediante resposta às seguintes perguntas apresentadas por Moresi (2001):
• Quais as categorias de conhecimento que são necessárias para apoiar as estratégias

da organização?
• Qual é o estado atual do conhecimento no âmbito da organização?
• Como reduzir as lacunas existentes nos processos?
• Como deve ser gerenciado o conhecimento para assegurar o seu máximo retorno?
34
A primeira pergunta é a mais crítica por requerer uma revisão completa da cadeia de valores
da organização visando a estabelecer quais departamentos e atividades são mais relevantes
no cumprimento de sua missão. Além disto, é preciso determinar como uma base de
conhecimento representará um impacto positivo na organização. (MORESI, 2001).
Para a segunda pergunta, Segundo Moresi (2001) a organização deve examinar os

seguintes aspectos:
• como é o acesso rotineiro ao conhecimento;
• qual a importância do conhecimento nas estratégias da organização;
• onde estão localizadas as fontes potenciais de produção do conhecimento; e
• identificar o conhecimento relevante que não é gerado internamente.
A terceira pergunta apresenta um grande desafio para os gestores do conhecimento, o de

descobrir maneiras de transformar o estado atual da base de conhecimento da organização
em uma nova e poderosa ferramenta. Além disto, a redução do hiato pode ser atingida,
inicialmente, por meio de contato pessoal ou remoto das pessoas envolvidas na produção e
na utilização do conhecimento (MORESI, 2001)
A última pergunta de acordo com Moresi (2001) não possui resposta certa ou errada. As
soluções a serem implementadas dependerão de fatores tais como o tipo de organização, a
cultura organizacional e as necessidades. Todavia, a gestão efetiva do conhecimento deve
ser direcionada para aquelas soluções que consigam abranger todo o sistema: organização,
público interno e tecnologia.
A partir destas perguntas é possível desenvolver um planejamento para se obter o

gerenciamento efetivo do conhecimento. Para Moresi (2001) Inicialmente, não deve existir
preocupação com o desenvolvimento de metodologias e de ferramentas de apoio ao
gerenciamento, mas com a implantação de um projeto de gestão que vincule o conhecimento
aos objetivos estratégicos da organização.
35
Com base nos objetivos definidos, Moresi (2001) apresenta várias ações (Figura 10) que
devem ser executadas em atividades de gestão do conhecimento:
• descobrir conhecimentos (experiências, práticas otimizadas) de modo que todo

indivíduo possa usá-los no contexto dos papéis da organização;
• assegurar que o conhecimento esteja disponível com oportunidade nos locais de

tomada de decisão;
• assegurar que o conhecimento esteja disponível com oportunidade sempre que for
necessário no contexto dos processos organizacionais;
• facilitar o desenvolvimento efetivo e eficiente de conhecimentos novos (aprendizado

baseado em casos históricos);
• assegurar que os conhecimentos novos sejam distribuídos a todos os segmentos da

organização envolvidos em sua utilização;
• assegurar que todo o público interno da organização saiba onde os conhecimentos.
Oportunidade Localização
Conhecimento
Forma Conteúdo
Figura 10 – Ações básicas para Gestão do Conhecimento
Fonte: Adaptado de Moresi (2001)
36
Diante do exposto acima, observa-se a gestão do conhecimento é uma prática que possui
como tarefa relevante a transformação da informação em conhecimento que possibilite
perceber as ameaças e oportunidades e iniciar ações que viabilizem o uso desse
conhecimento como vantagem competitiva. Dessa forma, gestão do conhecimento
complementa e aprofunda outras práticas de gestão. Dentre as práticas estão o gestão da
qualidade, a reengenharia de processos e o aprendizado organizacional para sustentar a
posição competitiva das organizações.
Atividade: Aplique no seu ambiente organizacional as questões propostas por Moresi (2001)
apresentada nesta unidade para que você possa perceber o processo inicial do mapeamento
na Gestão do Conhecimento.
37
U NIDADE 5
Objetivo: Mostrar a importância da organização que utiliza o capital intelectual como parte de
sua estratégia promovendo a transferência de conhecimento e o desenvolvimento das
competências, criando com isso, uma poderosa vantagem competitiva.
Prática de Gestão do Conhecimento: Capital Intelectual
Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos os colaboradores em uma

organização, o que lhe proporciona vantagens competitivas; é a capacidade mental coletiva,
a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior.
Assim, o Capital Intelectual é criado a partir do intercâmbio entre: capital humano e a

capacidade organizacional que uma empresa possui de suprir as exigências do mercado.
Seu desenvolvimento está nas habilidades dos funcionários, em seus conhecimentos tácitos
e nos obtidos nas suas informações profissionais, na busca permanente de atualização de
saber, nas informações alcançáveis, nas informações documentadas sobre clientes,
concorrentes, parceiros e fornecedores, nas competências sociais e motivações da
administração e de seus funcionários, além das patentes e direitos autorais e domínio das
tecnologias existentes na organização. Isso significa que ele é a fonte de inovação e
renovação da companhia.
Essencialmente diz respeito às pessoas, seu intelecto, seus conhecimentos e experiências

(Figura 11). É importante saber que a definição de capital intelectual engloba todos os ativos
intangíveis em uma organização.
38
Figura 11 - Conhecimento
Dessa forma, todo e qualquer ativo intangível de uma organização, podem ser tratados como
capital intelectual, inclusive conhecimento. Conhecimento sobre a tecnologia, conhecimento
sobre processos de negócio, conhecimento sobre concorrência e produtos.
A dificuldade das organizações é conseguir transformar o conhecimento tácito (aquele

referente à experiência individual das pessoas) em explícito (que se pode encontrar em livros
e palestras), de modo a agregar valor aos produtos ou serviços prestados.
O Valor dos Ativos Intangíveis
Ativo pode ser definido como o conjunto de bens e direitos à disposição de uma entidade ou
recursos controlados pela entidade, capazes de gerar fluxos de caixa. Os ativos
compreendem os ativos intangíveis e ativos tangíveis.
Os ativos intangíveis são importantes fatores de diferenciação e, dessa forma, contribuem

sobremaneira para a obtenção de importantes vantagens competitivas. Isso se deve à
característica fundamental de todo ativo intangível: sua singularidade, pois os ativos
tangíveis como máquinas, equipamentos, fábricas, etc., são adquiridos com relativa
39
facilidade, desde que a empresa possua os recursos financeiros para tal. Já os ativos
intangíveis, por outro lado, são únicos e de propriedade de uma única organização.
Os ativos intangíveis podem ser definidos como:
• capital intelectual, humano, relacional, estrutural, social;
• propriedades intelectuais e ativos do conhecimento; e
• stakeholders, recursos humanos, infra-estrutura, cultura, práticas e rotinas e

propriedade intelectual.
Existem também algumas classificações em categorias, como por exemplo: capital humano,
capital da informação e capital organizacional (Figura 12).
Capital • Trabalho em equipe;
• Talento;
Humano Capital • Liderança;
Organizacional • Alinhamento dos empregados; e
• Habilidades; e
• Gestão do conhecimento.
• Conhecimento
dos
Empregados.
• Infra-estrutura
Capital tecnológica;
da • Redes;
informação
• Bancos de dados; e
• Sistemas de informação.
Figura 12 – Os capitais de uma organização.
Os ativos intangíveis também são conhecidos como recursos. Recursos incluem todos os
ativos, competências, processos organizacionais, atributos, informação, conhecimento e
outros fatores controlados pela organização.
40
Para que uma organização possa sustentar uma vantagem competitiva por longo período de
tempo, esses recursos precisam ser valiosos, raros, inimitáveis e insubstituíveis.
Os ativos tangíveis, como computadores e automóveis devido ao seu uso sofrem

depreciação, mas existe uma grande diferença quanto aos ativos intangíveis, pois o
conhecimento perde o seu valor quando não é utilizado.
Neste enfoque pode-se observar outra característica interessante em relação ao

conhecimento, por exemplo, se você transfere seu conhecimento à outra pessoa, ela ganhou
e você não o perdeu.
Dessa forma, o conhecimento de um individuo é um ativo intangível, que é de sua única

propriedade e serve de base para as suas atividades do dia-a-dia. Ele servirá também para o
crescimento da empresa, caso ela tenha implementado processos de gestão do
conhecimento, fazendo com que este conhecimento seja registrado, divulgado e gere novos
conhecimentos, criando com isso uma vantagem competitiva e fique mais preparada para
enfrentar mudanças e incertezas.
Está disponível na pasta Estudo Complementar o arquivo “quadro_intagiveis.doc” contendo

uma proposta de classificação de bens intangíveis.
41
U NIDADE 6
Objetivo: Compreender o desenvolvimento do processo de Inteligência Competitiva nas
organizações, bem como, as ferramentas utilizadas por ela.
Inteligência Competitiva e Vigilância Tecnológica
Inteligência competitiva está relacionada à noção de processo e seu objetivo é agregar valor
à informação, fortalecendo seu caráter estratégico, catalisando, assim, o processo de
crescimento organizacional, permeando todo o ambiente da organização (CANONGIA, 1998,
p.2-3). Nesse sentido, a coleta, o tratamento, a análise e a contextualização de informação
permitem a geração de produtos de inteligência, que facilitam e otimizam a tomada de
decisão no âmbito tático e estratégico da organização.
Além disso, a Inteligência Competitiva desenvolve atividades relacionadas à adoção de

ferramentas que permitam monitorar o mercado e a concorrência. Seu foco está nas
estratégias da organização.
Pode-se afirmar que Inteligência competitiva é um conjunto de capacidades próprias

mobilizadas por uma entidade lucrativa, destinadas a assegurar o acesso, capturar,
interpretar e preparar conhecimento e informação com alto valor agregado para apoiar a
tomada de decisão requerida pelo desenho e execução de sua estratégia competitiva.
Tyson (1998) como ponto de partida, indica que inteligência competitiva é análise do
princípio ao fim, em um processo que envolve coleta de informação sobre competidores,
consumidores, fornecedores, possíveis concorrentes, possíveis associações e alianças
estratégicas.
Entende-se o processo de inteligência competitiva, que é o foco nas informações do meio

ambiente, como parte do processo de inteligência organizacional, a partir de uma visão de
42
gestão estratégica. Portanto, as organizações trabalham com dados, informações e
conhecimento estruturados, estruturáveis e não-estruturados que são descritos a seguir:
a) dados, informações e conhecimento estruturados
São aqueles acessados dentro ou fora da organização e podem ser entendidos como
aqueles que compõem bancos e bases de dados internos e externos, redes de comunicação
como Internet, Intranet's, publicações impressas e outros.
b) dados, informações e conhecimento estruturáveis
Basicamente são aqueles produzidos pelos diversos setores da organização, porém sem
seleção, tratamento e acesso. Como exemplo pode-se citar: cartões de visita, colégio
invisível, nota fiscal, atendimento ao consumidor, entre outros.
c) dados, informações e conhecimento não-estruturados
São aqueles produzidos externamente à organização, porém sem filtragem e tratamento.

Exemplos: informações veiculadas na mídia, mais especificamente TV e rádio, boatos,
acontecimentos sociais e políticos.
Para continuarmos o assunto referente ao processo de tratamento do dado, informação e

conhecimento em uma organização apresentamos duas situações: Situação A e Situação B,
referentes as empresas que investem em novos produtos.
43
Situação A
As empresas européias perdem 20 bilhões de dólares americanos por ano em inovações e

inventos que já foram patenteados. Muitas Empresas na Europa, nos Estados Unidos e em
outros países desenvolvem programas de pesquisa para tentar criar novos produtos que
possam ser patenteados. Dessa forma, investem recursos financeiros e despendem tempo
e esforços. Quando resolvem patentear, frequentemente são surpreendidas com a
resposta de que esses produtos já existem. Isto representa muitas perdas, pois as
empresas repetem um trabalho que com um bom sistema de vigilância de documentação
não iriam repetir.
Situação B
No Japão, onde a cultura de vigilância tecnológica está bem disseminada, para produzir um
novo produto ou iniciar um novo projeto de pesquisa geralmente a etapa inicial é a vigilância
tecnológica e comercial. Ter um projeto e pretender levá-lo adiante implica descobrir antes:
O que já foi feito? O que fizeram os concorrentes? Que documentação existe? Que artigos
existem? Que patentes existem? Os japoneses possuem um processo disciplinado cuja
primeira fase é a de vigilância tecnológica e comercial. Depois, assimilam as tecnologias
que se encontram desenvolvidas para criar e melhorar o produto novo, para finalmente
comercializá-lo.
Verifica-se nas situações apresentadas acima que o uso, a administração e o fornecimento

de pesquisas de informações desempenham um papel relevante no desenvolvimento das
organizações e nas ações de inovação para as empresas. Esse conjunto de dados permite
que se tenham informações nacionais e internacionais úteis a respeito dos concorrentes,
fornecedores, mercados e inovações tecnológicas. Por meio dessas informações, as
empresas conectam-se com as necessidades dos clientes e com novas tecnologias, o que
auxilia na implementação de ações de inovação no mercado com uma baixa taxa de risco.
44
O processo descrito no parágrafo anterior é chamado de Inteligência competitiva, entendido
como um processo voluntário e coletivo com o qual as organizações trabalham informações
de uma maneira ativa. Essas informações são utilizadas para que as organizações se
antecipem às mudanças socioeconômicas da sociedade e criem oportunidades de ações de
negócio.
Segundo a Associação Brasileira dos Analistas em Inteligência Competitiva (acesso em: 17

jan. 2008) a Inteligência Competitiva é um processo proativo que conduz à melhor tomada de
decisão, seja ela pela estratégia, seja operacional. É um processo sistemático que visa
descobrir as forças que regem os negócios, reduzir riscos e conduzir o tomador de decisão
agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado.
Dessa forma, a inteligência competitiva necessita desenvolver ações que visam criar uma
cultura informacional/intelectual na organização:
• ter o mapeamento e a prospecção de dados, informações e conhecimento produzidos

internamente e externamente à organização;
• conhecer profundamente as pessoas chave da organização independentemente de

cargos, assim como as pessoas estratégicas fora da organização;
• saber quais setores/instituições participam dos fluxos informacionais, formais e

informais, tanto no ambiente interno quanto externo à organização;
• estar sensíveis as necessidades informacionais dos clientes internos e externos,

visando elaborar produtos e serviços informacionais de qualidade e direcioná-los de
forma adequada e, finalmente diminuir o stress informacional da organização;
• conhecer quais tecnologias e produtos estão sendo desenvolvidos, ou seja, quais

linhas de pesquisa, com que ferramentas e infraestrutura, o que se publica e o que se
patenteia;
• saber distinguir as tecnologias emergentes daquelas que se tornaram ultrapassadas;
45
• conhecer o que fazem os competidores, o que pesquisam, onde patenteiam, aonde
vão;
• conhecer empresas que dominam uma determinada tecnologia. Saber que é o líder, o
instituto, a universidade ou a empresa que pode ser contatado para se tentar
conseguir tal vantagem;
• avançar na qualidade dos serviços e melhorar a atenção ao cliente;
• aumentar a capacidade competitiva por atividades desenvolvidas;
• obter processos e estruturas flexíveis, com mecanismos rápidos de adaptação às

novas condições de mercado; e
• disseminar e transferir os dados, informações e conhecimento através de serviços e

produtos de alto valor agregado para o desenvolvimento competitivo e inteligente das
pessoas e da organização.
O modelo apresentado na Figura 13 mostra de forma geral o processo da inteligência

competitiva que a organização deve gerenciar para obter competitividade empresarial. A
inteligência competitiva possibilita o desenvolvimento da organização de forma contínua num
mercado cada vez mais agressivo.
Os dados, informações e conhecimento prospectados sobre empresas, produtos, mercados,

materiais, processos, meio ambiente, tecnologia, pessoas, política, economia, finanças,
comércio etc., têm a finalidade de dar maior segurança às direções perseguidas pela
organização.
Agregar valor é fundamental para que o processo de inteligência competitiva da organização

seja efetivo. Uma outra questão importante para a inteligência competitiva é a validade dos
dados, informações e conhecimento, isto é, realmente eles respondem as perguntas críticas
do negócio da organização quanto a consistência e confiabilidade, utilidade e obsolescência
e, finalmente a confidencialidade exigida.
46
Arquivos de Outros
Pessoas Arquivos
Figura 13 - Processo de Inteligência Competitiva
Desenvolvimento da Inteligência Competitiva
O desenvolvimento do processo de Inteligência Competitiva é realizado utilizando-se as

bases de dados existentes. As bases de dados - uma coleção de registros similares entre si
e que contém determinadas relações entre esses registros de forma a permitir a recuperação
da informação - armazenam os artigos técnicos científicos, como os que podem ser
encontrados no Science Citation Index, na Medline, para medicina, e na Chemical Abstracts,
na Compedex, para temas de engenharia e na Bireme para a área de Saúde e base de
dados de patentes.
47
Nos últimos anos, as bases de dados e muitas outras informações relevantes passaram a
estar disponíveis na Internet (Figura 13). A ênfase atual dessa técnica é o desenvolvimento
de ferramentas e metodologias que permitam consultas a esse tipo de mídia.
a) Registros de uma base de dados
Um registro de base de dados – por exemplo, um artigo – é um registro dividido em diversos

campos, tais como: título do artigo - pode conter algumas palavras interessantes, chamadas
“chaves”, as quais podem ser identificadas por um software adequado, bem como, o autor, a
empresa na qual foi feito o experimento, o ano de publicação, a língua, o abstract, os
descritores (palavra-chave que figuram no thesaurus e que o autor do artigo considerou para
definir seu conteúdo).
b) Recontar palavras
Para saber a respeito de determinada área de atuação, verifica em que base de dados a
informação a respeito de uma determinada área pode ser encontrada, quais os registros que
tratam do tema, quais patentes concedidas ou solicitadas. O resultado é uma informação
bastante extensa que atinge cerca de 1.000 a 1.500 artigos e um igual número de patentes.
Dessa forma, os especialistas que executam esse tipo de pesquisa contam as palavras, a
informação que aparece nos diversos campo. Por exemplo, podem ser contadas as palavras
chave dos títulos, dos autores, dos abstracts, dos descritores e dos identificadores. Com a
recontagem são obtidas informações relevantes, como a comparação da recontagem das
palavras chave em um período determinado em relação a períodos anteriores.
c) Coocorrência de palavras
Coocorrência de palavras é uma ferramenta conhecida em inglês como co word analysis. A

coocorrência é mais complexa que a recontagem, pois informa quando duas palavras vão
juntas, por exemplo, no titulo, no abstract ou no número de descritores ou identificadores. Se
48
aparecerem juntas em muitas ocasiões, significa que existe uma relação entre essas
palavras. Softwares de pesquisa indicam com rapidez as concorrências. Quando a
concorrência é elevada, nota-se que existe proximidade e relação entre duas palavras. Se a
concorrência é baixa, nota-se a falta de relação entre elas.
d) Mapas tecnológicos
Os mapas tecnológicos indicam os domínios tecnológicos de atuação das empresas e quem

são seus concorrentes. De acordo com os critérios de proximidade ou distância, hoje em dia
é possível representar um campo de atuação na forma de um gráfico. É assim que aparecem
os mapas tecnológicos. Podem referir-se a temas amplos, como as aplicações de materiais
específicos por grupos de tecnologias. E também a padrões de patenteamento, que indicam
o que os competidores estão explorando em seu portifólio de projetos.
Dica: Visite o site da ABRAIC – Associação Brasileira de Inteligência Competitiva
Reflita: Qual a diferença entre Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva?
49
U NIDADE 7
Objetivo: Identificar os aspectos que relacionam a Gestão da Informação, Gestão do
Conhecimento e Inteligência Competitiva.
Informação como Fator de Competitividade Organizacional
As organizações são formadas por três diferentes ambientes: o primeiro está ligado estrutura
da empresa, ou seja, próprio organograma, o segundo está relacionado à estrutura de
recursos humanos, o terceiro e último, é composto pela estrutura informacional (Figura 14).
A partir do reconhecimento dos três ambientes organizacionais, podem-se mapear os fluxos

informais de informação existentes na organização, assim como estabelecer fluxos formais
de informação para consumo da própria organização.
Além disso, para gerenciar esses fluxos informacionais, sejam eles formais ou informais, é
necessário realizar algumas ações integradas objetivando prospectar, selecionar, filtrar, tratar
e disseminar todo o ativo informacional e intelectual da organização, incluindo desde
documentos, bancos e bases de dados e outras fontes de informação, produzidos interna e
externamente à organização até o conhecimento individual dos diferentes atores existentes
na organização.
50
Figura 14 – Ambientes Organizacionais
Os dados, informações e conhecimento prospectados sobre empresas, produtos, mercados,

materiais, processos, meio ambiente, tecnologia, pessoas, política, economia, finanças,
comércio etc., têm a finalidade de dar maior segurança às direções perseguidas pela
organização.
Desta maneira, faz-se necessário que a organização defina em seu organograma uma
unidade de trabalho especificamente voltada a desenvolver ações e atividades à gestão da
informação, gestão do conhecimento ou inteligência competitiva na organização.
Relação da Gestão da Informação, Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva
Para que sejam estabelecidas as relações entre as práticas de gestão da informação, Gestão
do Conhecimento e Inteligência Competitiva retomaremos o conceito dessas três práticas.
A Gestão da Informação Segundo Miranda (2004, p.68),
51
é a aplicação de metodologias e de tecnologias da informação e da comunicação
adequadas ao processo de planejamento, de organização e de controle das
informações de uma organização, de forma a tornar disponível, acessível e útil o
conhecimento explicito resultado desse processo.
Miranda (2004, p.72) define Gestão de Conhecimento como o processo de “criação, captura,
assimilação e disseminação de conhecimento tácito e extrínseco individual, integrando-o ao
conhecimento organizacional, a fim de que seja utilizado como subsidio útil às diversas
atividades desenvolvidas no âmbito da organização.” Dessa forma, a gestão do
conhecimento está ligada a forma capacidade das empresas utilizarem e combinarem os
diversos tipos de fontes de informação e conhecimento organizacional.
Inteligência Competitiva é o resultado da análise de informações e dados coletados, que irá

embasar decisões. É feita aqui a distinção entre "dado" (valor sem significado), "informação"
(dado com significado) e "conhecimento" (informação estruturada e contextualizada). O
conhecimento (ou "inteligência") é o elemento habilitador da decisão.
O processo de Inteligência Competitiva é que dá a visão geral consistente, a partir das

informações. A definição de inteligência competitiva está muito ligada a noção de processo,
Segundo Canongia (1998, p.2),
objetiva agregar valor à informação, fortalecendo seu caráter estratégico, catalisando,

assim, o processo de crescimento organizacional. Nesse sentido, a coleta, tratamento,
análise e contextualização de informação permitem a geração de produtos de
inteligência, que facilitam e otimizam a tomada de decisão no âmbito tático e
estratégico.
Assim, Cubillo (1997) complementa que inteligência competitiva possui um conjunto de

capacidades próprias mobilizadas por uma entidade lucrativa, destinadas a assegurar o
acesso, capturar, interpretar e preparar conhecimento e informação com alto valor agregado
52
para apoiar a tomada de decisão requerida pelo desenho e execução de sua estratégia
competitiva.
Figura 15 - Ações desenvolvidas pela Gestão da Informação, Gestão do Conhecimento e
Inteligência Competitiva
A Figura 15 apresenta o foco, a forma de trabalho e as ações desenvolvidas pela Gestão da

Informação, Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva.
A Gestão da Informação trabalha essencialmente com os fluxos formais de informação com

foco nos negócios executando as seguintes ações: Prospecção, seleção e obtenção da
Informação; mapeamento e reconhecimento dos fluxos formais de informação; tratamento,
análise e armazenamento da informação utilizando tecnologias de informação; disseminação
e mediação da informação ao público interessado; e criação e disponibilização de produtos e
serviços de informação.
A Gestão do Conhecimento trabalha essencialmente com os fluxos informais de informação

com foco no capital intelectual da organização desenvolvendo as seguintes ações:
desenvolvimento da cultura organizacional voltada ao conhecimento; mapeamento e
reconhecimento dos fluxos informais de informação; tratamento, análise e agregação de
valor às informações utilizando tecnologias de informação; transferência do conhecimento ou
53
socialização do conhecimento no ambiente organizacional; e criação e disponibilização de
sistemas de informação empresariais de diferentes naturezas.
A Inteligência Competitiva trabalha essencialmente com os dois fluxos de informação, tanto o

formal quanto o informal com foco nas estratégias da organização desenvolvendo as
seguintes ações: desenvolvimento da capacidade criativa do capital intelectual da
organização; prospecção, seleção e filtragem de informações estratégicas nos dois fluxos
informacionais informais; agregação de valor às informações prospectadas, selecionadas e
filtradas; utilização de sistema de informação estratégico voltado à tomada de decisão; e
criação e disponibilização de produtos e serviços específicos à tomada de decisão.
Dados, informação e conhecimento são insumos básicos para os três modelos de gestão,
estabelecendo assim a relação entre os três conceitos. O que muda é a complexidade das
ações despendidas. A Gestão da Informação trabalha no âmbito do conhecimento explícito,
ou seja, são dados e informações que já estão consolidados em algum tipo de veículo de
comunicação, como exemplo pode-se citar desde o livro impresso até a rede Internet.
No caso da Gestão do Conhecimento, a complexidade está na inserção do conhecimento

tácito - experiências, crenças, sentimentos, vivências, valores - nesse universo.
A Inteligência Competitiva está ligada ao conceito de processo contínuo, sua maior

complexidade está no fato de estabelecer relações e conexões de forma a gerar inteligência
para a organização, na medida em que cria estratégias para cenários futuros e possibilita
tomadas de decisão de maneira mais segura e assertiva.
Vá até a pasta Fórum – Unidade 7. Algumas pessoas caracterizam a Inteligência Competitiva

como uma forma de espionagem. O que você pensa?
54
U NIDADE 8
Objetivo: Caracterizar o Conhecimento Estratégico em uma organização.
Conhecimento, Estratégia e Conhecimento Organizacional
A fim de caracterizar o Conhecimento Estratégico em uma organização iniciamos essa seção

desenvolvendo o conceito e aplicabilidade a respeito de conhecimento, estratégia e
Conhecimento Organizacional a fim de compreender o Conhecimento Estratégico em uma
organização.
a) Conhecimento
A partir da análise do conceito de vários autores - Vieira (1993) e Nonaka e Tackeuch (1997),
Davenport e Prusak (1998) e De La Rica (1999), Miranda (2000, p.33) estabeleceu o
conceito de conhecimento apresentado na Figura 16.
“Conhecimento é o conjunto de saberes baseados na informação que se torna justificada,

verdadeira e confiável, assumindo um caráter cumulativo e compõe-se de duas vertentes:
a tácita, própria do indivíduo e, portanto subjetiva, e a explicita, externa ao individuo,
também denominada conhecimento objetivo (ou objetivado)” (MIRANDA, 2004, p.33)
Figura 16 – Conceito de Conhecimento.
Na unidade referente à Gestão do Conhecimento vimos a diferença entre dado, informação e

conhecimento, bem como o conceito do conhecimento e seu valor para as organizações e o
processo de conversão do conhecimento tácito e explicito. Observa-se no conceito proposto
por Miranda (2004) apresentado na Figura 16 que a ligação entre a informação e o
conhecimento é um processo dinâmico e contínuo, pois na medida em que a informação
55
agrega valor ao individuo, aos processos da organização ela é transformada em
conhecimento útil e de valor para que a organização possa utilizá-la.
b) Estratégia
É o conjunto de práticas e objetivos principais, capazes de guiar e orientar o comportamento

da organização quantos aos produtos, mercados, lucratividade, tamanhos e inovações. A
estratégia mobiliza todos os recursos visando atingir objetivos em longo prazo. Trata-se de
um nível de decisão superior, na determinação dos objetivos máximos da organização.
De La Rica (apud MIRANDA, 2004) aponta como fator relevante ao ser definir uma
estratégia: a) Objetivo correspondente; b) efeitos previstos: o que ocorrerá e quando; c) Em
quê nos baseamos para prever os efeitos (o que e quando); e d) Informações sobre os
motivos que nos levaram a selecionar a estratégia indicando os decisores e os motivos que
foram levados em consideração ao escolher a estratégia.
A abordagem cognitiva de estratégia aborda a distinção entre formulação estratégica e

decisão estratégica. A Figura 17 apresenta o conceito de formulação e decisão estratégia de
acordo com Miranda (2004, p. 36)
“Formulação Estratégica é o processo de desenvolvimento da reflexão estratégica, resultado

de uma elaboração (diagnóstico, avaliação das alternativas, escolha e implantação) e que
sofre influência de fatores como a “estrutura, a política e o poder, a cultura organizacional e
mesmo as emoções, ou seja, trata-se do processo que precede a decisão estratégica que é
realizada por estrategistas.”
“Decisão estratégica é a integração entre fins (os objetivos estratégicos) e meios (as ações
estratégicas), sendo influenciada pelos limites cognitivos do decisor, da complexidade do
problema e dos conflitos entre decisores, ou seja, é a tomada de decisão, realizada pelo
detentor de autoridade formal dentro da organização.
Figura 17 – Formulação Estratégica e Decisão Estratégica
56
A partir do monitoramento estratégico obtêm-se a informação que subsidia a formulação de
estratégias pelos tomadores de decisão nos níveis gerenciais da organização.
Dessa forma, a informação e o conhecimento são elementos essenciais para a formulação

estratégica e a decisão estratégica, pois se observa no conceito apresentado por Miranda
(2004) que ambos precisam tanto de informações documentais, quanto da aplicabilidade do
conhecimento inerente as organizações.
Portanto, estratégia é a ação, gerada a partir de informações que levam à criatividade, à

originalidade e à inovação, que permite à organização diferenciar-se dos concorrentes,
assumindo vantagem competitiva no mercado, por apresentar exclusividade na realização de
um processo, no oferecimento de um produto ou serviço ou na exploração de um segmento
de mercado.
c) Conhecimento Organizacional
São quatro os níveis de entidades criadoras do conhecimento: individual, grupal,

organizacional e interorganizacional. Além disso, existem duas dimensões de tratamento do
conhecimento: tácita e explicita. Da mesma forma que as pessoas, uma organização formará
um conhecimento derivado do conjunto dos conhecimentos tácitos e explícitos existentes em
sua estrutura. Este conhecimento é definido como o conhecimento organizacional. Esse
processo pode ser observado quando Castro (2005, p.27) afirma que a “integração do
conhecimento tácito e explicito é uma alternativa poderosa para criar as competências
principais e gerar a vantagem competitiva sustentável”
Nonaka e Takeuchi (1997) definem que o conhecimento organizacional é a capacidade da

empresa em criar um novo conhecimento, absorvê-lo na organização e incorporá-lo a um
produto, serviços ou sistemas. Probst, Raub e Rambhardt (2002, p. 29) tratam o
conhecimento organizacional com a denominação de “base de conhecimento
organizacional”, esclarecendo que consiste no conjunto de conhecimentos individuais e
coletivos que a organização pode utilizar para realizar suas tarefas. ”A base de conhecimento
57
também inclui os dados e as informações sobre os quais se constroem o conhecimento
individual e organizacional”. Firestone (1998, p.6) estabelece 5 categorias que diferenciam o
conhecimento organizacional em bases de conhecimento:
a) Conhecimento para planejamento - um conjunto de proposições relacionando opções

alternativas para prever resultados que expressam uma hierarquia de metas, objetivos
e prioridades.
b) Conhecimento descritivo - um conjunto de proposições especificando o que existe ou

tem existido.
c) Conhecimento sobre impacto - um conjunto de proposições especificando a extensão

do impacto de uma ação de um agente, a partir da comparação entre uma situação
esperada e um estado atual conhecido.
d) Conhecimento preditivo - um conjunto de proposições especificando valores de

variáveis ainda não avaliadas.
e) Conhecimento avaliativo - um conjunto de proposições provendo um julgamento

(avaliação com emissão de juízo de valor) da descrição, do impacto relacionado, do
conhecimento previsto, por exemplo, análise do custo/beneficio do conhecimento.
Assim, conhecimento organizacional seria o conhecimento que os indivíduos, membros da

organização, incorporam e utilizam, com a finalidade de produzir novos conhecimentos e
vantagens para a organização, estejam estes conhecimentos e vantagens na forma de
produtos, processos ou sistemas.
Entende-se que o Conhecimento Organizacional se compõe de “conhecimentos”, entre eles

está o Conhecimento Estratégico em uma organização. Dessa forma, a próxima seção
apresenta as características do Conhecimento Estratégico.
58
O Que é Conhecimento Estratégico?
Trata-se do conhecimento usado para dar curso a uma ação quando há conflitos de critérios
a serem satisfeitos e os efeitos precisos da ação não podem ser previstos antecipadamente.
Pode ser definido como o resultado da transformação de “pedaços esparsos” de dados em
informação (tecnologia, ambiental, sobre o usuário, os competidores, o mercado, e o
produto) por meio do processo sistematizado denominado de inteligência competitiva.
O conhecimento estratégico enquadra-se como o conhecimento organizacional, tomando-se

o cuidado de particularizá-lo, considerando que o conhecimento estratégico tem vínculo
específico com a geração de estratégias. Isto significa que nem todo conhecimento gerado
em uma organização pode ser denominado de conhecimento estratégico (Figura 18).
Um conhecimento utilizado para a contratação de um colaborador não necessariamente é

enquadrado como conhecimento estratégico uma vez que é comum a todas as empresas
e não subsidia especialmente uma estratégia.
No caso de uma empresa cuja finalidade fosse à seleção e contratação de profissionais,

caracterizando uma competência essencial da organização, ter-se-ia, uma caracterização
de conhecimento estratégico.
Figura 18 – Diferença do Conhecimento Comum e Conhecimento Estratégico
Fonte: Adaptado de Miranda (2004)
O conhecimento estratégico possui características que o diferenciam de outros tipos de

conhecimento.
É parte do conhecimento organizacional, não se confundindo com o todo conhecimento da

organização (Figura 19).
59
Conhecimento
Conhecimento Organizacional
Conhecimento Estratégico
Figura 19 – Conhecimento Estratégico
Fonte: Miranda (2004)
É formado de vertente tácita e explícita, ou seja, do acúmulo do saber de especialistas em

estratégias e do conjunto de informações (estratégicas e de acompanhamento) da
organização (Figura 20).
É utilizado por estrategistas e suporta tomada de decisão estratégica dos decisores da alta
administração (Figura 20).
Figura 20 – Modelo Esquemático de Representação da Taxonomia da Formulação de Ações

Estratégicas.
60
Portanto, pode-se estabelecer o Conhecimento Estratégico – CE como o tipo de
conhecimento organizacional, que abarca saberes relacionados ao planejamento, à
descrição, ao impacto, à predição, à avaliação e à geração de estratégias, sendo formado
pela combinação de vertente explícita e a tácita.
Na próxima unidade será apresentada a prática de Gestão de Conhecimento Estratégico.
61
U NIDADE 9
Objetivo: Compreender a prática de Gestão do Conhecimento Estratégico, bem como,
entender o modelo de GCE estabelecido por Miranda (2004).
Elementos que Compõem a Gestão do Conhecimento Estratégico
O conhecimento estratégico é a combinação de conhecimento explícito e tácito formado a

partir das informações estratégicas e de informações de acompanhamento, agregando-se o
conhecimento de especialistas.
A capacidade de executar coletivamente tarefas que as

pessoas não conseguem fazer atuando de forma
Conhecimento Organizacional
isolada, tarefas essas projetadas para criar valor para
as partes interessadas na organização.
O conhecimento pessoal, difícil de formalizar e de

compartilhar, sendo representado por conclusões,
Conhecimento tácito insights e palpites subjetivos”, estando profundamente
enraizado nas ações e experiências de um indivíduo,
bem como em suas emoções, valores ou ideais.
Conhecimento (...) facilmente ‘processado’ por um

Conhecimento explícito computador, transmitido eletronicamente ou
armazenado em bancos de dados.
O processo de desenvolvimento da reflexão

Formulação estratégica
estratégica, resultado de uma elaboração cognitiva
62
(diagnóstico, avaliação das alternativas, escolha e
implantação) e que sofre influência de fatores como a
estrutura, a política e o poder, a cultura organizacional
e mesmos as emoções. Esse processo precede a
decisão estratégica e é realizada por estrategistas.
A integração entre fins (os objetivos estratégicos) e

meios (as ações estratégicas), sendo influenciada
pelos limites cognitivos do decisor, da complexidade do
Decisão estratégica problema e de conflitos entre os decisores, ou seja, é a
tomada de decisão sobre a estratégia a ser adotada,
realizada pelo decisor detentor de autoridade formal
dentro da organização.
São os profissionais da organização, sem poder

Estrategistas decisório, que utilizam o conhecimento estratégico para
formular estratégias.
São os dirigentes da organização, dotados de

Decisores ou tomadores de competência formal para optar pela estratégia mais
decisão adequada a determinado objetivo, exercendo o ato da
decisão estratégica.
Quadro 3- Definições que caracterizam o processo de Conhecimento Estratégico. Fonte:

Miranda (2004)
Adotam-se as seguintes definições que o caracterizam: conhecimento organizacional,

conhecimento tácito, conhecimento explicito, formulação estratégica, estrategistas e
decisores e tomadores de decisão. (Quadro 3).
Entende-se por Gestão do Conhecimento Estratégico o processo que vai da criação do

conhecimento estratégico, até a sua utilização pragmática na formulação e na de ações
63
estratégicas, bem como os fatores intervenientes, os agentes e outros elementos que
estejam envolvidos com esse processo (MIRANDA, 2004).
Segundo Miranda (2004) os elementos que compõem a Gestão do Conhecimento

Estratégico são:
a) a gestão: considerando os agentes, os fatores intervenientes, os tipos de gestão e o

processo de gestão;
b) o conhecimento: considerando a formação do conhecimento e o tipo de conhecimento

envolvido; e
c) a estratégia: considerando as ações envolvidas, as perspectivas estratégicas e a

taxonomia da formulação de ações estratégicas.
Gestão, Conhecimento e Estratégia na Gestão do Conhecimento Estratégico
Miranda (2004) propõe um modelo conceitual de Gestão de Conhecimento Estratégico

identificando os principais elementos que compõem a GCE. Dessa forma, os elementos
referentes a gestão, tais como: agentes fatores intervenientes, os tipos de gestão são
descritos nos próximos parágrafos.
Os principais agentes envolvidos na gestão do conhecimento estratégico são caracterizados

em dois grupos:
A. Quanto ao papel desempenhado: refere-se à utilização do conhecimento estratégico

em ações específicas.
Na formulação estratégica, o papel exercido pelos estrategistas, quer seja no planejamento

da estratégica, na avaliação de estratégias emergentes no mercado, na “construção” de
estratégias e outros.
64
Na decisão estratégica, o papel exercido pelos decisores no processo de tomada de decisão
quanto à estratégia a ser adotada e as conseqüentes ações estratégicas advindas dessa
decisão.
B. Quanto ao nível de “expertise”: refere-se ao nível ou grau de experiência demonstrado

pelos profissionais envolvidos com o conhecimento estratégico – especificamente
decisores e estrategistas – segundo duas visões:
Os novatos, caracterizados como decisores e/ou estrategistas com baixo nível de

experiência;
Os experientes, caracterizados como decisores e/ou estrategistas com ampla experiência

nos assuntos relacionados a estratégias.
O nível de “expertise” apresenta os decisores nas organizações que se caracteriza pela

presença de pessoas detentoras de autoridade e competência formal para a tomada de
decisão no nível estratégico, bem como, os estrategistas – mesmo que confundidos, em
alguns casos, com os próprios decisores – têm caracterização nas organizações exercendo
funções próximas dos decisores estratégicos – na condição de assessores, assistentes ou
auxiliares – sendo, geralmente, de formação diversa – administradores, analistas de
sistemas, profissionais de marketing e outros.
Decisores experientes carreiam vitais conhecimentos para a organização, sendo que casos
de sucesso (ou insucesso) na decisão estratégica geram insumos valiosos para a
constituição do conhecimento estratégico da organização.
Por fatores intervenientes relacionados aos agentes que compõem a Gestão do

Conhecimento Estratégico entende-se os que de alguma forma contribuem para facilitar ou
dificultar o processo de gestão do conhecimento. Os fatores identificados foram:
65
a) cognição: fator que evoca as questões relacionadas aos processos mentais, à
experiência, à capacidade de julgamento e outros aspectos;
b) tecnologia: fator que se refere às tecnologias de informação e de comunicação, à

arquitetura de gestão do conhecimento e outros aspectos;
c) cultura Organizacional: fator relacionado ao comportamento dos colaboradores – mais

especificamente dos estrategistas – e às condições proporcionadas pela organização
no sentido de incentivar a criação e a difusão do conhecimento estratégico;
d) modelo Gerencial: fator relacionado à liderança – mais especificamente dos decisores

– à estrutura de poder, influência e autoridade da organização; e
e) contexto: fator que abarca as questões relacionadas ao ambiente (interno e externo à

organização), ao tempo e ao espaço em que se formula ou se decide
estrategicamente etc.
No que se refere aos tipos de gestão, o objetivo é destacar a utilização dos processos e
ferramentas da gestão do conhecimento e da gestão da informação no tratamento das
dimensões epistemológicas do conhecimento estratégico, da seguinte forma:
a) gestão da informação: aplicada ao tratamento do conhecimento estratégico explícito; e
b) gestão do conhecimento: aplicada ao tratamento do conhecimento estratégico tácito

elicitável, com desdobramentos também no conhecimento explícito (particularmente
no tácito elicitado).
O processo genérico da gestão do conhecimento estratégico é derivado dos processos de

gestão da informação e do conhecimento. Assim, considera-se o processo genérico de GCE
com as seguintes fases:
66
a) aquisição, captura e criação: refere-se à absorção de conhecimento tácito elicitável e
de conhecimento explícito;
b) codificação: refere-se à transformação dos conhecimentos absorvidos em código que

possibilite a transferência do conhecimento; no caso do conhecimento explícito, trata-
se do registro gráfico por meio da escrita, por exemplo, e do conhecimento tácito
elicitável, por meio da verbalização (gravação sonora ou em vídeo), da observação ou
da execução conjunta (aprender fazendo), por exemplo;
c) armazenamento: refere-se ao depósito do conhecimento codificado em meio ou

condição (por exemplo, ter-se o acesso à determinada pessoa que detém
conhecimento estratégico relevante) que permita sua transferência e
compartilhamento;
d) transferência e compartilhamento: refere-se ao processo em que o conhecimento é

transferido entre indivíduos (por meio de treinamento ou acesso direto ao “depósito”
armazenado), bem como ao compartilhamento entre colaboradores (por meio do
sistema de tutoria, no qual um colaborador mais experiente é responsável pela
orientação de outro novato, por exemplo);
e) difusão: refere-se à ampliação do processo de transferência e compartilhamento, de

forma que todos os estrategistas e decisores envolvidos com estratégia na
organização possam ter acesso ao conhecimento estratégico em determinado espaço-
tempo; e,
f) utilização e aplicação: refere-se à utilização do conhecimento estratégico na

formulação e decisão sobre uma ou várias estratégias e à aplicação pragmática desse
conhecimento na ação estratégica (oriunda da estratégia definida).
No que tange à formação do conhecimento estratégico, o modelo abrange as seguintes

dimensões ontológicas:
67
a) indivíduo: refere-se ao processo cognitivo de absorção e criação do conhecimento
estratégico individualmente pelo decisor e pelo estrategista;
b) grupo: refere-se à absorção e criação do conhecimento estratégico pelo decisor e pelo

estrategista enquanto membros de grupos de trabalho e valendo-se das formas de
conversão do conhecimento – internalização, externalização, socialização e
combinação;
c) organização: refere-se à visão do conhecimento estratégico dentro do conhecimento

organizacional, avaliando sua contribuição a esse; e,
d) interorganização: refere-se à visão de como se pode ampliar o conhecimento

estratégico a partir da absorção de experiências, de contatos e de informações de
outras organizações.
As ações envolvidas no processo de gestão do conhecimento estratégico voltam-se para sua

utilização:
a) na formulação estratégica, ação desenvolvida por estrategistas individualmente ou,

mais freqüentemente, em grupo; e,
b) na decisão estratégica, ação realização pelo decisor ao optar por uma estratégia e
conseqüente ação estratégica adotada.
No campo das perspectivas estratégicas, o modelo envolve a avaliação da tendência,

verificada entre os estrategistas e as decisões de uma organização, quanto à adoção de
linha quanto à formulação e à decisão estratégicas, observando:
a) tendência clássica: a formulação e a decisão estratégica são fruto do planejamento

sistemático da estratégica;
68
b) tendência evolucionista (ou evolucionária): a formulação e a decisão estratégica são
fruto das estratégias que emergem do mercado;
c) tendência processual: a formulação e a decisão estratégica são fruto de um processo

pragmático de aprendizado;
d) tendência sistêmica: a formulação e a decisão estratégica são fruto de um processo

que envolve as características gerais dos indivíduos, suas famílias, o Estado, as
formações educacionais e profissionais em um contexto sócio-temporal; e,
e) tendência do conhecimento: a formulação e a decisão e a formulação estratégica são

fruto de um processo de construção que mescla análise prospectiva (clássico),
oportunidades do mercado (evolução), conhecimento acumulado (processual) e
informações do ambiente – informações estratégicas e de acompanhamento – em
contexto sócio-temporal (sistêmica).
A formulação de ações estratégicas estabelecem as relações entre dado, informações

(estratégicas e de acompanhamento), conhecimento estratégico (tácito e explícito),
inteligência estratégica, estratégia e a conseqüente ação estratégica (pragmática
implantação da estratégia).
A formulação estratégica tende a ser um processo grupal, do qual fazem parte decisores e
estrategistas e a decisão estratégica, tende a ser uma ação individual.
A partir do modelo de Miranda (2004) observa-se a importância em construir um Sistema de

Gestão do Conhecimento Estratégico que venha a detalhar as relações entre agentes, tipos
de conhecimento, perspectivas estratégicas e atividades de formulação e decisão
estratégicas nas organizações para que se possa ampliar o entendimento da forma pela qual
cada elemento integrante do modelo conceito se relaciona de forma sistêmica e integrada.
69
Atenção!!! Está disponível na pasta Material Complementar o arquivo “modelo de gestão do
conhecimento estratégico.ppt” referente aos elementos descritos nessa unidade.
70
U NIDADE 10
Objetivo: Entender o processo de Aprendizagem Organizacional como forma de alavancar o
conhecimento nas organizações.
Aprendizagem Organizacional: um Processo para Alavancar o Conhecimento nas

Organizações
A organização de conhecimento é formada por diversas variáveis. Dentre essas variáveis

está a aprendizagem organizacional que é uma tentativa de servir como uma das alavancas
de transformação para se chegar às organizações do conhecimento. O aprendizado
organizacional reporta-se fundamentalmente a necessidade sentida de atingir uma
transformação bem sucedida ao nível organizacional, ao nível de sistema, e não ao nível
individual.
Aprendizagem e á aquisição de um certo saber com a ajuda do outro ou por si só. A

aprendizagem é uma constante ao longo da história da humanidade e da vida dos sujeitos
humanos; não cessa de maneira alguma e, portanto, não pode ser restringida a muros e
paredes escolares, ela admite inúmeras formas de relação num movimento constante de
interação entre sujeito aprendiz e objeto de aprendizagem.
A demanda de uma aprendizagem constante e diversa é conseqüência do crescente fluxo de

informações com iguais características. Esta demanda alcança todos os âmbitos da vida
humana inclusive o ambiente organizacional. Além disso, a organização também necessita
manter-se viva nesse inesgotável processo de aprendizagem, em virtude da permanente
mudança das condições no ambiente em que ele atua. Por esse motivo, teorias e modelos
de aprendizagem organizacional (AO) têm sido apresentados, estudados e discutidos por
teóricos da gestão em todo o mundo.
71
Ultimamente as organizações perceberam a importância de gerenciar o conhecimento
organizacional para que possa ser compartilhado pelos seus membros, tornando-as mais
competitivas no mercado e, conseqüentemente, aumentando sua rentabilidade. Nas
organizações o conhecimento é fruto das interações que ocorrem no ambiente de negócios e
se desenvolve por meio do processo de aprendizagem. Dentro do ambiente de negócio, a
aprendizagem organizacional é motivada por uma série de fatores. Garvin (1998, p.64)
menciona alguns:
O aprendizado pode ser impulsionado pela curiosidade ‘Existe um modo melhor de

fazer isso?’, pela circunstância ‘Eu estava visitando a fábrica de um cliente e adivinhe
o que a aprendi?!’ ou pela experiência diária ‘Eu tentei fazer uma modificação no meu
discurso de vendas, e funcionou!’.
Garvin (1998, p.64) complementa enfatizando que “o aprendizado também pode

impulsionado por uma crise ‘Estamos perdendo participação no mercado e dinheiro.
Precisamos nos tornar uma empresa centrada no cliente, de maneira eficiente e rápida’” .
Fiol e Lyles (1985) apresentam uma definição que apresenta a aprendizagem organizacional
como um processo que permite a melhoria e o desenvolvimento das ações organizacionais
através da aquisição de novos conhecimentos e de melhores compreensões. Esta
compreensão abarca nos níveis individual e organizacional, sublinhando que a aprendizagem
não é só a aquisição de conhecimentos, mas igualmente a sua utilização.
O processo de aprendizagem em uma organização envolve além da elaboração de novos

mapas cognitivos, que possibilitem compreender melhor o que está ocorrendo em seu
ambiente externo e interno, como também a definição de novos comportamentos, que
comprovam a efetividade do aprendizado (FLEURY ; FLEURY, 1997, p. 20).
Para esse novo processo, tão valoroso para o futuro das empresas, é necessário que
existam condições propícias para o seu surgimento. Segundo Fleury e Fleury (1997), são
72
necessárias as seguintes habilidades (Figura 21) para o processo de inovação e
aprendizagem organizacional.
Figura 21 – Habilidades para o Processo de Inovação e Aprendizagem Organizacional
73
a) Domínio pessoal - por meio do autoconhecimento o indivíduo tem condição de
aprofundar seus objetivos, concentrando esforços e passando consequentemente a
ver a realidade de forma objetiva.
b) Modelos mentais - são idéias e imagens que contribuem para influenciar o indivíduo
quanto ao seu modo de ver o mundo e seus atos.
c) Visões partilhadas - dá-se a partir da percepção de um objetivo como concreto e real.

Neste ponto o indivíduo passa a querer aprender por iniciativa própria e não mais por
obrigação.
d) Aprendizagem em grupo - nesse ponto a aprendizagem dá-se pelo diálogo. A

apresentação de idéias, por parte dos membros integrantes, é fundamental para um
raciocínio comum
e) e ) Pensamento sistêmico - esta disciplina contribui para que se faça uma análise do
todo e não das partes individualmente. Garvin apud Fleury e Fleury (1997), propõe os
seguintes caminhos através dos quais a aprendizagem organizacional ocorre.
f) Resolução sistemática de problemas - apoiada na solução de problemas, esta

atividade engloba técnicas como diagnóstico feito com métodos científicos, uso de
dados para a tomada de decisões e uso de ferramental estatístico para organizar as
informações e proceder a interferências.
g) Experimentação - envolve a procura sistemática e o teste de novos conhecimentos,

através do método científico. É movida por oportunidades de expandir horizontes, não
por dificuldades correntes.
h) Experiências passadas - revisão de sucessos e fracassos, avaliando sistematicamente

e gravando lições de forma acessível a todos os membros.
i) Circulação de conhecimento - o conhecimento precisa circular rápida e eficientemente

por toda a organização, proporcionando condições para que novas idéias tenham um
74
impacto maior quando forem compartilhadas coletivamente ao invés de serem
dirigidas a uns poucos.
j) Experiências realizadas por outros - observar e analisar experiências vividas por

outras organizações pode constituir um importante meio de aprendizado, como a
utilização do benchmarking, por exemplo.
O aprendizado é próprio do ser humano. É uma característica predominante já no momento

do nascimento e que o acompanha por toda sua existência. Ao penetrar no ambiente de
trabalho, essa característica não desaparece. As organizações, para se denominarem
organizações de aprendizado ou de aprendizagem, precisam antes de tudo se ater para esse
fato.
Tipos de Aprendizagem Organizacional
• De acordo com Guns (1998), existem os seguintes tipos de aprendizagem organizacional:
• Aprendizagem de tarefas: Orienta para o desempenho e a valorização de tarefas

específicas.
• Aprendizagem sistêmica: Diz respeito aos processos da organização e o seu

desenvolvimento e melhorias.
• Aprendizagem cultural: Trata dos fundamentos de uma organização, seus valores,

convicções e atos.
• Aprendizagem de liderança: Está voltado para a gestão e liderança de pessoas, grupos e

unidades de empresas de maior porte.
• Aprendizagem de equipe: Orienta para a eficiência na prática da função, mostrando

também como se faz para promover o aprendizado e o crescimento da equipe.
• Aprendizagem estratégica: Este tipo de aprendizagem está focada nas estratégias da

organização, como se dá o seu desenvolvimento, sua implementação e prováveis
melhorias.
75
• Aprendizagem empreendedora: Trata do empreendedorismo e a gestão de equipes,
como se estas fossem microempresas.
• Aprendizagem reflexiva: Enfatiza o questionamento dos modelos vigentes na

organização.
• Aprendizagem transformacional: Orienta para as formas de se realizar mudanças dentro

da organização que surtam efeitos significativos.
A aprendizagem, seja ela em nível organizacional ou individual, sugere uma freqüência em

sua busca, uma vez que a informação não se esgota. Dessa forma, o grande desafio para as
organizações é compreender o que significa aprendizagem, como ele ocorre no individuo e
como se processa a transferência dessa aprendizagem individual para a organizacional, a
fim de poder gerenciar e alavancar esse processo, direcionando-o para as estratégias e
cirando uma cultura organizacional que a favoreça.
Para as organizações, é fundamental que o aprendizado individual como também o

conhecimento gerado a partir dele, possam ser incorporados à memória da empresa,
proporcionando, assim, a aprendizagem organizacional e evitando que o conhecimento
gerado pela aprendizagem individual saia da empresa quando um individuo volta para casa
ao final do trabalho.
Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua
SALA DE AULA e faça a Atividade 1 no “link” ATIVIDADES.
76
U NIDADE 11
Objetivo: Identificar o como a Cultura Organizacional e a função de Recursos Humanos nas
Organizações podem contribuir para a Gestão do Conhecimento nas Organizações.
Cultura Organizacional
O conhecimento serve para: ser compartilhado ou gerar valor (Figura 22), pois quando o
mesmo fica retido na pessoa ou num livro que nunca será lido passa a ser um tesouro
perdido no fundo do mar. A sabedoria, por sua vez, é todo o conhecimento aplicado.
Figura 22 – Compartilhamento do Conhecimento
A gestão do conhecimento trata de uma forma de alavancar a eficácia organizacional que se

utiliza de elementos presentes no comportamento individual/grupal, nas tecnologias de
informação e nos elementos estruturais da organização. Nesse contexto, a cultura
organizacional seria uma superestrutura que, incorporada ao coletivo humano da
organização, possibilitaria a existência de posturas necessárias à geração, ao uso e ao
compartilhamento do conhecimento.
Observa-se que a obsolescência nas organizações parece advir cada vez mais da
incapacidade de gerir e compartilhar as experiências que estão nas pessoas que nelas
77
trabalham. Por outro lado, o individuo sabe que está ficando obsoleto no campo pessoal
quando para de aprender.
Dessa forma, a cultura organizacional é necessária e trabalha a integração da organização,

por meio de valores fundamentados na confiança, voltados ao compartilhamento de
informação e conhecimento, apoiando a tomada de decisão.
Figura 23 – Processo de Construção do Conhecimento
O processo de construção de conhecimento (Figura 23) depende do trabalho mental do

indivíduo, porém concebe-se a idéia de que o contexto tem a capacidade de interferir nessa
estrutura, ou seja, o indivíduo é submetido a uma imensa carga de estímulos, tanto internos
quanto externos, por isso, é imprescindível mediar o clima e a dinâmica dessa relação
informação-indivíduo-conhecimento. Dessa forma, a cultura organizacional surge como
partes dos meios, pelos quais se pode trabalhar o estreito alinhamento dos objetivos dos
indivíduos, com os objetivos da organização.
Portanto, a cultura organizacional é uma construção conjunta e compartilhada de elementos,

quais sejam os valores, as normas, os ritos, os mitos, as crenças, enfim, é a ideologia que
alicerça a organização. É dela que se extrai o padrão de comportamento, considerado mais
correto, para socializar os indivíduos, em certos aspectos impondo ou induzindo, em outros
retirados como produto da relação social, a atuarem na mesma orientação e objetivos da
organização, bem como na relação com as tecnologias de informação e comunicação, na
produção e uso de informação e conhecimento.
78
A Função da Gestão de Recursos Humanos na Gestão do Conhecimento
Na Era do Conhecimento busca - se o homem integrado. Com o advento da Tecnologia da

Informação, o homem volta a se envolver completamente em seus papéis. Nessa nova
organização, o homem se transforma em coletor de informações, num conceito inclusivo de
'cultura'. Assim, a Cultura Organizacional adquire uma importância ainda mais crucial, pois a
ponte da Gestão do Conhecimento para a administração de Recursos Humanos se dá,
justamente, pela Cultura Organizacional.
O conhecimento é a chave para o poder nos negócios. As áreas críticas de conhecimento

numa organização, normalmente, são: preferências e necessidades dos clientes,
desempenho da companhia, concorrência, aplicações de tecnologia, uso da informação
existente, setores e nichos de mercado e regulamentações externas.
As principais atividades relacionadas à Gestão do Conhecimento, em geral, são:
• compartilhar o conhecimento internamente;
• atualizar o conhecimento;
• processar e aplicar o conhecimento para algum benefício organizacional;
• encontrar o conhecimento internamente;
• adquirir conhecimento externamente;
• reutilizar conhecimento;
• criar novos conhecimentos; e
• compartilhar o conhecimento com a comunidade externa a empresa.
79
A partir das atividades relacionadas, busca-se responder a uma questão relevante em
relação ao RH: Como o profissional de RH pode atuar no desenvolvimento da Gestão do
Conhecimento?
Alguns pontos podem ser observados no desenvolvimento de novas estratégias de atuação

do profissional de RH:
• RH pode apoiar as áreas de negócio na obtenção de novos conhecimentos, tanto de

fontes internas quanto externas;
• RH pode apoiar a empresa na distribuição da informação e nas políticas de

comunicação;
• RH pode desenvolver “políticas culturais” na organização, visando disseminar novos

modelos mentais para reflexão, abordagem do processo de aprendizado e ação;
• RH pode apoiar a estruturação da “memória organizacional”, junto aos representantes

das áreas de especialidade, processos, estruturas, registros, sistemas, manuais,
documentos, livros, vídeos e outros; e
• RH pode apoiar a interconexão entre os núcleos de conhecimento, ajudando a

identificar quem sabe o que, e criando sistemas, processos e bases de dados que
facilitem a proteção, o acesso e a atualização da memória organizacional.
A atuação de Recursos Humanos pode acontecer também em três grandes níveis, na

abordagem da Gestão do Conhecimento:
1. abrindo horizontes para o nível executivo;
2. educando a gerência média; e
3. instrumentando a “linha de frente”.
80
Segundo Peter Senge (2006) os papéis fundamentais atribuídos aos líderes são: projetista,
educador e facilitador. Um desafio muitas vezes negligenciado - às vezes até por falta de
espaço político - por RH e preparar o nível executivo para esses papéis.
Como projetista dos processos organizacionais, o nível executivo principal é responsável por
compartilhar a visão de negócio com todos na organização.
Sua ação se dá por meio de diretrizes, políticas, definições abrangentes. Como educador, o
líder precisa apoiar os membros da organização a reestruturarem sua visão do mercado e da
empresa, pensando de forma abrangente e sistêmica. Como facilitador, o executivo trabalha
para dar as condições necessárias para que os colaboradores da empresa possam executar
seu trabalho. Aliás, aqui reside o mecanismo de inversão da pirâmide organizacional
tradicional
O RH pode ajudar a atrair talentos para essa função, selecionar, educar, estimular e
encarreirar os gerentes médios. Os gerentes precisam migrar de uma abordagem tradicional
de supervisão para uma de líderes e treinadores (coaches) da força de trabalho. É esperada
da gerência uma abordagem aberta, cooperativa, criativa e empática. O gerente deve ser um
exemplo de mentalidade aberta para a inovação e o aprendizado.
No nível da “linha de frente”, que seria o nível mais pragmático e aquele onde as áreas de
RH normalmente tem mais atuado, há muita coisa a se fazer no direcionamento para a
Gestão do Conhecimento. A tão reforçada autonomia e a participação – o empowerment -
são pretendidos para os níveis mais operacionais da empresa.
81
Na pasta Material Complementar existe o arquivo: Modelo de Cultura Organizacional voltado
às Organizações do Conhecimento.doc. O modelo apresenta os aspectos da Cultura
Organizacional que podem ser identificados na própria rotina da organização.
82
U NIDADE 12
Objetivo: Descrever as principais definições, habilidades e técnicas para trabalhar os
modelos mentais nas organizações no processo de Gestão do Conhecimento.
Modelos Mentais: principais definições
Modelos mentais podem ser definidos como imagens, pressupostos e histórias que trazemos
em nossas mentes acerca de nós mesmos, de outras pessoas, das instituições e de diversos
outros aspectos do mundo e da vida (Figura 24). Esses aspectos constituem verdadeiros
“mapas mentais”, cognitivos com os quais navegamos em ambientes complexos da vida.
Os modelos mentais são freqüentemente externados por uso de símbolos, signos e

expressões repletos de significados: a linguagem desempenha função crucial no processo de
comunicação e de construção de uma consonância organizacional que direciona esforços
rumo à consecução de objetivos comuns. Quanto mais convergente for à linguagem
individual e a organizacional, mais potencializadas estarão as práticas de gestão do
conhecimento (SARTOR, 2008).
Figura 24 – Modelo Mental
Os modelos mentais são tácitos, pois podem ser gerados a partir do processo de
socialização do conhecimento, ou seja, o compartilhamento de experiências no processo de
83
conversão do conhecimento tácito para o tácito. Dessa forma, os modelos mentais são de
difícil acesso, compreensão e transformação.
A gestão dos modelos mentais implica o desenvolvimento de habilidades cognitivas,

técnicas, as questões voltadas para a mudança e resistência natural.
Habilidades Cognitivas, Técnicas, Mudança e Resistência Natural
Os modelos mentais de cada indivíduo são nutridos por crenças e valores que operam desde
o nascimento e se estendem ao longo da história de cada um. Implementar a gestão do
conhecimento organizacional, considerando a existência dos modelos mentais, envolve a
observação na prática do que ocorre com nossas ações e com nossa linguagem, ou seja, o
modo como construímos nosso mundo.
Segundo Sartor (2008) trabalhar com modelos mentais significa operar em um campo
complexo, pois trata da vida de cada pessoa e pelas diferentes correntes da cultura
contemporânea. Dessa forma, habilidades e técnicas, além da maturidade e experiência, são
indispensáveis para que a gestão do conhecimento surta efeitos qualitativamente superiores
aos do modelo tradicional de gerência.
a) Reflexão e a inquirição
A reflexão e a inquirição são duas habilidades para gerir os modelos mentais e obter
resultados positivos. Segundo Peter Senge et. al. (1995) a primeira consiste em desacelerar
os processos de pensamentos do indivíduo para que se tornem mais conscientes de como
são formados os modelos mentais de cada um. A segunda consiste em manter conversações
em que abertamente o indivíduo compartilha suas visões e desenvolvem conhecimento
acerca dos pressupostos uns dos outros.
Os indivíduos que possuem baixa educação reflexiva têm pouca tolerância para
interpretações múltiplas dos acontecimentos, porque eles “vêem” apenas sua própria
84
interpretação. Já os indivíduos que não dominam as habilidades de inquirição não ajustam
seus canais de comunicação e acabam domando decisões precipitadas, que geralmente são
desintegradoras, deflagram relações interpessoais com baixa perspectiva e reduzido
horizonte de vida.
b) Técnicas: Escada da Inferência e a Coluna da Esquerda
A escada de inferência e a coluna da esquerda são técnicas mais usuais para operar com
modelos mentais. Os indivíduos adotam crenças autogeradoras, e usualmente, não são
testadas. A capacidade do indivíduo em alcançar resultados que verdadeiramente deseja é
consumida por duas opiniões: as crenças são as únicas verdades e essas verdades são
óbvias e as crenças baseiam-se em dados reais, e esses dados são reais.
• Escada de inferência
A escada de inferência expõe, por meio de uma trilha mental comum de abstrações, os
enlaces reflexivos que explicam os pontos de vista individuais mais profundos. Ela serve para
que o grupo entenda como funciona o raciocínio de cada um de seus membros.
Indivíduo com uma postura mental defensiva acerca dos políticos e da política. Diante de
uma informação de que um político acabou de fazer uma declaração que parece
contradizer uma promessa de campanha.
Figura 25 – Exemplo relacionado a técnica de inferência
Em relação ao exemplo da Figura 25, os enlaces mentais sobem a escada de maneira tão
óbvia que nada mais pode ser diferente. Tal fato também ocorre nas organizações, pois
muitas informações são tomadas como verdadeiras sem que possamos pensar e refletir
sobre elas.
85
Caso a forma como cada pessoa escala degraus for analisada reflexivamente e se permitir
que outras pessoas do grupo possam expressar seus pontos de vistas honestamente, será
fácil identificar e explicitar o mapa mental. A escada é uma ferramenta muito própria para a
identificação do raciocínio mental caso seja incorporada à prática da equipe.
• Coluna da Esquerda
A técnica da coluna da esquerda pretende nos tornar cientes dos pressupostos tácitos que
regem nossa conversação e que contribuem para bloquear nossos propósitos em situações
da vida real, além de desenvolver um modo de falar sobre pressupostos tácitos de modo
mais eficaz. A metodologia funciona de seguinte forma: na coluna da direita, são registrados
os diálogos que efetivamente ocorrem; na coluna da esquerda, é registrado o que a pessoa
realmente está pesando e sentido, mas não dizendo.
Esta técnica pode provocar constrangimentos e justamente esses constrangimentos podem

impedir a possibilidade de crescimento e de aprendizagem.
c) Modelos mentais e resistência a mudanças: crenças e valores.
A crescente exigência por assumir novas posturas no ambiente organizacional traz à tona a
questão da mudança e da resistência natural que ela enfrenta. Mudar significa alterar ou
abandonar valores, crenças, normas e critérios de pensamentos e ações outrora legítimos e
válidos.
Explicações para a resistência a mudança apontam para causas como a natureza instintiva
da espécie humana contra a mudança, inércia, a satisfação com situação atual, o medo do
desconhecido, o pensamento grupal instituído, a manutenção de interesses particulares, o
ego individual.
86
• Natureza Instintiva da Natureza Humana.
Mudança contínua não é uma condição natural da vida. Dessa forma, a resistência para
mudar é algo instintivo à espécie animal.
• Inércia
Está associada ao modo como a sociedade está organizada. Geralmente constituído de

grandes estruturas e teias de relações, o corpo social se move lentamente, assim como tudo
o que nele se encontra. Diz-se então, que quando o corpo dessa proporção se movimenta,
necessita de uma força considerável para alterar seu curso.
• Satisfação
A satisfação consiste no fato de a maioria das pessoas estarem perfeitamente com o status
quo.
• Tempo
O tempo está associado à oportunidade. Variando de indivíduo, precondições têm de estar

presentes para que ocorra a mudança. Provocar ou propor mudança de quando as
precondições não a determinam ou não existem é mera perda de tempo.
• Medo do desconhecido
É uma resistência que se refere ao consuetudinário. Por sua habitualidade, o costume

proporciona mais garantias.
87
• Interesse próprio
É defendido por aqueles que indagam “o que isto me afeta?”. Como corolário do interesse
próprio, encontra-se a resistência no pensamento grupal: se todos pensam dessa forma “por
que devo eu pensar diferente?” Afinal de contas se a empresa falhar vão todos juntos.... Ou
com a seguinte verbalização: “se ninguém quer mudar, por que eu devo querer? Só vou me
incomodar e ainda receber mais carga de trabalho”.
• Ego
O ego é uma resistência de cunho e efeito psicológico que derruba qualquer líder inovador
e/ou professor de modelo mental organizacional. A frase chave é: “você está me dizendo que
estou fazendo as coisas erradas?”
Junto com o ego vêm a falácia da exceção e o chauvinismo.
• Falácia da exceção: consiste em afirmar que “está bem, a mudança deve estar
ocorrendo em qualquer outro lugar, mas nós somos diferentes, nós estamos na
frente”.
• Chauvinismo: consiste em defender dizendo que “a maneira como nós fazemos está
correta, deles está errada”.
Toda a tentativa de mudança deve avaliar os modelos mentais integrantes do grupo, de

forma que se promova a transformação sobre os alicerces das crenças e valores
compartilhados pelas pessoas.
88
Como estudo complementar o aluno pode fazer uso do livro:
PEREIRA FILHO, Rodolfo Rodrigues; Rocha, Silvia Regina Medina: Silveira, Isabela
Siguinorele. Criatividade e Modelos Metais. Rio de Janeiro: Qualitimark, 2005.
89
U NIDADE 13
Objetivo: Avaliar a relevância do processo de comunicação no processo de Gestão do
Conhecimento e tomada de descisão.
O Processo de Comunicação na Gestão do Conhecimento dando Suporte a Tomada de

Decisão
A comunicação é um processo de transmissão de mensagens de um emissor para um

receptor. A fonte da informação é a referência que comanda todo o processo, cujo cerne está
no problema técnico: na precisão com que se processa a transmissão de informações do
emissor para o receptor de tal forma que o canal deve conduzir as informações sem ruído
para o receptor.
A transmissão da informação e do conhecimento organizacional influencia no direcionamento

da comunicação dentro da organização. Dessa forma, os conceitos de dado, informação e
conhecimento estão estritamente relacionados com sua utilidade no processo decisório e
ligados ao conceito de comunicação.
O processo de comunicação é uma seqüência de acontecimentos no qual dados,

informações e conhecimentos são transmitidos de um emissor para um receptor. Segundo
Davenport (1998), uma das características da informação consiste na dificuldade de sua
transferência com absoluta fidelidade, e, sendo o conhecimento a informação dotada de
valor, conseqüentemente, a transmissão é ainda mais difícil.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) “quem quer que já tenha tentado transferir
conhecimento entre pessoas ou grupos sabe como é árdua a tarefa. Os receptores devem
não apenas usar a informação, mas também reconhecer que de fato constitui conhecimento”.
Assim, diferentes pessoas diante de um mesmo fato tendem a interpretá-lo de acordo com
seus modelos mentais, que as levam a percebê-lo de forma diferente. Aqui vale repetir os
exemplos dado na unidade 5 do módulo “Sistemas de Informações Gerenciais” (Figura 26).
90
Um carro BMW, último tipo, conversível, zero quilômetro, totalmente destruído em um
acidente no qual o motorista bateu em uma árvore centenária derrubando-a.
Figura 26 – Fato exemplo
O fato apresentado na Figura 26 pode ser codificado, decodificado e distorcido das seguintes
formas:
Algumas pessoas serão levadas a decodificar as

informações baseadas em seus valores materiais.
Enquanto outras pessoas, com valores humanos

mais aguçados, terão seu foco no ser humano:
Outras pessoas com interesses ecológicos ainda

terão suas atenções voltadas ao destino da árvore
centenária:
Estar consciente dessas e de muitas outras interferências relacionados com os dados, as

informações e os conhecimentos no processo de tomada de decisões consistem no primeiro
passo para amenizá-las.
91
Dessa forma, a participação do processo de comunicação na gestão do conhecimento, pois
seu uso adequadamente direcionado pode contribuir na melhoria dos processos envolvidos
nessas atividades, bem como, no processo de tomada de decisão em uma organização.
Processo de Comunicação dando Suporte a Tomada de Decisão
No processo de tomada de decisão, é importante ter disponíveis dados, informações e

conhecimentos, mas esses normalmente estão dispersos, fragmentados e armazenados na
cabeça dos indivíduos e sofrem interferência de seus modelos mentais.
E é nesse cenário, que o processo de comunicação e o trabalho em equipe desempenham

papéis relevantes para resolver algumas das dificuldades essenciais no processo de tomada
de decisão.
Assim, pelo processo de comunicação, pode-se buscar o consenso que permitirá prever a
adequação dos planos individuais de ação em função do convencimento, e não da imposição
ou manipulação. Pelo trabalho em equipe, pode-se conseguir obter o maior número de
informações e perspectivas de análise distintas, sendo validada a proposta mais convincente
no confronto argumentativo dos demais.
Para alavancar a qualidade das decisões organizacionais, deve-se melhorar o processo de

comunicação e no envolvimento das pessoas na tomada de decisão. Assim, para melhorar a
qualidade da comunicação, o ser humano precisa desenvolver as habilidades de se
expressar e de ouvir. Normalmente as pessoas estão predispostas a defender seus pontos
de vista, assim, quando um interlocutor está falando, o outro não está atento ao que ele está
dizendo, mas já está preparando a argumentação para defender seu ponto de vista,
interferindo na qualidade da comunicação.
A ação comunicativa realmente ocorre quando as pessoas, livres de autodefesas, buscam

chegar a um acordo sobre determinada situação de decisão, ouvindo e respeitando outros
pontos de vista. Dessa forma, no processo de tomada de decisão faz-se necessário o
desenvolvimento das pessoas com preparação intelectual, informações e interesse em
92
chegar a um acordo, debate todas as alternativas possíveis, até constituir um plano de ação
coletivo consensual.
As pessoas passam assim a contribuir no campo das decisões quando conseguem, no

processo do diálogo, colocar-se no lugar do outro e perceber, a partir desta nova perspectiva,
suas razões e interesses, tornando-se fundamental destacar a importância da maturidade
como elemento essencial na comunicação organizacional para a tomada de decisão.
A decisão é assim considerada como um sistema lingüístico, um processo essencialmente

coletivo no qual impera a multirracionalidade, ou anti-racionalidade, caracterizada pela
interferência das diferenças individuais na coleta e interpretação da informação,
impossibilitando a existência de apenas uma decisão, “a correta”. Se não existe uma única
alternativa para determinada situação de decisão, onde fica a racionalidade? Para diminuir
as interferências individuais, um dos caminhos sugeridos é o da decisão em equipe.
Para que as decisões organizacionais sejam tomadas com rapidez e qualidade, é importante
que as organizações disponham de um sistema de comunicação eficiente, que permita a
rápida circulação da informação e do conhecimento, sendo, para isso, indispensável o
suporte da tecnologia.
Até agora desenvolvemos um aprofundamento teórico acerca das práticas de gestão nas
organizações. Nas próximas unidades apresentam métodos, técnicas e ferramentas
aplicadas ao desenvolvimento de algumas práticas de Gestão que dão suporte a Gestão do
Conhecimento.
93
U NIDADE 14
Objetivo: Compreender as diferenças e similaridades dos Arquivos, Museus, Bibliotecas e
Centro de Documentação.
Arquivos, Museus, Bibliotecas e Centros de Documentação: Conceito
Em arquivologia, arquivo (Foto 1) é um conjunto de documentos criados ou recebidos por

uma organização, firma ou indivíduo, que os mantém ordenadamente como fonte de
informação para a execução de suas atividades. Os documentos preservados pelo arquivo
podem ser de vários tipos e em vários suportes. As entidades mantenedoras de arquivos
podem ser públicas (Federal, Estadual Distrital, Municipal), institucionais, comerciais e
pessoais. Do latim archívum, lugar onde se guardam os documentos.
No Brasil, a política de arquivos públicos e privados é gerenciada pelo Conselho Nacional de

Arquivos (Conarq), órgão ligado ao Arquivo Nacional.
A findalidade dos arquivos é servir a:
a) administração
Fornecem informações e documentos necessários ao desenvolvimento das atividades,

facilitam o acesso aos documentos, preservam a documentação da empresa, possibilitam o
controle da produção de documentos e colocam à disposição dos usuários documentos que
fornecem informações de caráter probatório ou simplesmente informativo.
94
b) História
Fornecem informações e/ou documentos para reconstituir ou escrever a história política,

social ou econômica de uma nação. Também servem de memória de uma empresa e
constituem uma importante fonte de pesquisa.
Foto 1 – Arquivo Temático da Biblioteca da Università di Graz
O termo biblioteca (Foto 2) originou-se do grego βιβλιοϑήκη, composto de βιβλίον, "livro", e

ϑήκη "depósito", na definição tradicional do termo, é um espaço físico em que se guardam
livros. De maneira mais abrangente, biblioteca é todo espaço (concreto, virtual ou híbrido)
destinado a uma coleção de informações de quaisquer tipos, sejam escritas em folhas de
papel (monografias, enciclopédias, dicionários, manuais, etc) ou ainda digitalizadas e
armazenadas em outros tipos de materiais, tais como CD, fitas, VHS, DVD e bancos de
dados. Revistas e jornais também são colecionados e armazenados especialmente em uma
hemeroteca.
95
Foto 2 – Biblioteca
Museu (Foto 3) é uma instituição permanente sem fins lucrativos, a serviço da sociedade e
de seu desenvolvimento e aberto ao público, que adquire, conserva, pesquisa e exibe para
finalidades do estudo, da educação e da apreciação, evidência material dos povos e seu
ambiente. Essa definição foi dada pelo Conselho Internacional de Museus, o ICOM, na
Assembléia Geral de Copenhagen, em 1972. Usando-a, podemos incluir em sua abrangência
máxima os jardins botânicos, zoológicos, aquários, planetários, parques nacionais e outras
instituições.
Foto 3- Museu Oscar Niemeyer – Curitiba - Brasil
Um Centro de Documentação (Foto 4) é uma “memória coletiva”, um “armazém” de

informações acumuladas ao longo dos tempos e que ajudam-nos a compreender melhor o
passado, a descobrir o presente e a planear o futuro. Para que um Centro de Documentação
seja considerado válido é necessário que o material existente esteja devidamente
96
classificado, ordenado e arrumado, ou seja, que os exemplares existentes estejam
catalogados segundo um sistema previamente estabelecido. Por isso exige-se que os seus
funcionários estejam previamente preparados.
Existem vários Centros e Núcleos de Documentação, por exemplo, as direções gerais

dispõem de centros de documentação onde os interessados podem encontrar toda a
legislação e documentação referente a essa direção. Tal é o caso, igualmente, dos centros
de documentação existentes nas principais empresas onde é arquivada toda a
documentação referente à empresa e digna de interesse: técnico, jurídico, profissional e até
cultural.
Foto 4 – Centro de Documentação
Arquivos, Museus, Bibliotecas e Centros de Documentação: Diferenças e

Similaridades
A similaridade existente entre Arquivos, Bibliotecas, Museus e Centros de Documentação

ocorre por meio da co-responsabilidade no processo de recuperação da informação,
beneficiando a divulgação científica, tecnológica, cultural e social, e dando testemunho
jurídico e histórico.
A forma como se desenvolve os procedimentos técnicos para tratar, armazenar e disseminar

a informação contida nas fontes de informação é que determina a distinção dessas
instituições. Historicamente as Bibliotecas (Foto 2) são instituições muito mais antigas que
97
os Arquivos Públicos e esses últimos surgiram como apêndices das primeiras. No Brasil, a
Biblioteca do Congresso foi a primeira instituição do Governo Federal que tentou reunir
materiais arquivísticos em sua Divisão de Manuscritos. Muitos Arquivos Estaduais surgiram
da mesma forma, na sala de manuscritos ligada à Biblioteca Estadual ou à Sociedade
Histórica.
Talvez por isso ainda exista quem não saiba diferenciar uma coleção de papéis pessoais e
documentos privados que vão dar numa sala de manuscritos daqueles corpos organizados
de documentos que resultam do funcionamento de uma unidade governamental ou de uma
organização ou instituição privada, as quais são chamadas de Arquivos.
Para diferenciar e definir bem as fronteiras dessas duas instituições e também dos museus e
Centros de Documentação, vamos partir dos elementos comum entre elas, qual seja o
documento e a informação.
O documento segundo conceituação clássica e genérica é qualquer elemento gráfico,

iconográfico, plástico ou fônico pelo qual o homem se expressa. Dentro dessa conceituação
se encaixa o livro, o periódico, o relatório o processo, o dossiê, a correspondência, a
legislação, a estampa, a tela, a escultura, a fotografia, o filme, o disco, a fita magnética, o
objeto utilitário, enfim tudo o que for produzido pela atividade humana por razões diversas,
sejam elas funcionais, científicas, jurídicas, técnicas, artísticas ou culturais.
A finalidade a que se destinam de fornecer informações a partir de dados existentes e, o

papel no processo social, cultural e administrativo de um País são os pontos de similaridade
entre essas quatro instituições acima citadas. Os materiais, os processos técnicos e as
características de cada uma são diferentes.
Ao desenvolver a prática de Gestão da Informação e Resgate de Memória Empresarial em

uma organização vários produtos poderão surgir para da suporte a Gestão do Conhecimento.
Esse produtos poderão ficar armazenados em um Centro de Documentação e Memória na
organização. Um Centro de Documentação e Memória pode englobar Arquivo, Biblioteca e
Museu.
98
Dica: Na pasta Material Complementar existe o arquivo: Similaridades e Diferenças.doc
referente às características dos materiais e dos processos técnicos.
99
U NIDADE 15
Objetivo: Abordar os principais aspectos, teóricos e práticos, que devem ser levados em
consideração na implantação da gestão de documentos nas organizações.
Arquivos e Documentos nas Organizações: Organização de Arquivos
A gestão de documentos arquivísticos é um procedimento fundamental na vida de uma

organização. Para tomar decisões, recuperar a informação e preservar a memória
institucional é preciso estabelecer um conjunto de práticas que garanta a organização e
preserva1ção dos arquivos. Para compreender a gestão de documentos arquivísticos faz-se
necessário entender os termos informação e documento, pois são termos polissêmicos
amplamente usados pelos mais diferentes segmentos sociais e profissionais.
• Informação é um termo de difícil definição porque permeia toda a estrutura social.

Tudo o que vemos, fazemos, inventamos, construímos, vestimos, falamos,
escrevemos, desenhamos é informação. São dados organizados e comunicados.
• Documento - pode considerar documento qualquer suporte que registre informações.

São documentos as camadas da terra escavadas pelos geólogos, os vestígios
materiais de civilizações desaparecidas investigados pelos arqueólogos, os registros
orais de grupos humanos estudados pelos antropólogos e sociólogos ou a
correspondência, mapas, contratos privados ou públicos que são pesquisadas pelos
historiadores.
“Tudo é história” anunciariam provocativamente os historiadores franceses da Novelle

Histoire do século 20, em contraposição à história tradicional, factual e política,
baseada nos grandes feitos de grandes homens, para a qual os únicos registros
válidos eram os documentos oficiais.
100
A partir do momento em que se fortalece a idéia de que tudo é história, todos os registros,
vestígios, marcas deixadas pela humanidade servem para orientar, provar, comprovar,
informar, refletir sobre determinada coisa ou fato. As características físicas e simbólicas dos
documentos, alguns mantidos no seu próprio local de produção (como as montanhas, solos e
edificações), outros reunidos em ambientes diversos do lugar onde foram produzidos como
os museus, bibliotecas e arquivos, levaram à construção de teorias e práticas de organização
e preservação.
Os documentos considerados documentos de arquivo, embora possam variar na forma como

se apresentam, ou no suporte em que a informação está registrada, apresentam algumas
características que os diferem de outros documentos que podem conter informações de valor
científico, histórico e cultural.
Documentos produzidos e/ ou acumulados organicamente no decorrer das atividades de uma

pessoa, família, instituição pública ou privada. Ou seja, os documentos são criados uns após
os outros, em decorrência das necessidades sociais e legais da sociedade e do próprio
desenvolvimento da vida pessoal ou institucional.
É importante ressaltar a questão da organicidade dos documentos de arquivos porque isto

significa que um documento não tem importância em si mesmo (embora possa conter
informações valiosas), mas no conjunto de documentos do qual faz parte e que ajuda a
explicar, demonstrar, comprovar, enfim, dar a conhecer a realidade que se busca
compreender seja ela a vida de uma pessoa, as atividades de uma empresa pública ou
privada.
Em segundo lugar, os documentos de arquivo são produzidos com finalidades específicas

para atender várias demandas de informações. Embora alguns documentos possam no seu
momento de criação, já ter um valor histórico.
A carta deixada pelo presidente Getúlio Vargas em meados do século 20, no momento do
seu suicídio ou um tratado celebrado pelo Brasil, Argentina e Uruguai para formar uma
101
aliança contra o Paraguai no século 19, a produção da maioria dos documentos atende
primeiramente as necessidades burocráticas, administrativas ou legais.
A não intencionalidade e as contingências na produção dos documentos, a ampla

burocratização e o uso massivas de tecnologias de reprodução, assim como o crescente
interesse na preservação da memória, levaram a uma definição arquivística dos ciclos de
vida dos documentos e dos valores que lhe são relacionados em cada ciclo.
Esquematicamente se apresentam três fases da vida do documento:
• o primeiro ciclo, denominado corrente, corresponde ao valor administrativo;
• o segundo ciclo, denominado intermediário, corresponde ao valor probatório e/ou legal

do documento; e
• o último ciclo, denominado permanente, quando o valor histórico e científico se

sobrepõe aos demais valores. Caso não se reconheça esse valor permanente, o
conjunto documental será eliminado.
A função de um arquivo é guardar a documentação e principalmente fornecer aos

interessados as informações contidas em seu acervo de maneira rápida e segura. Dessa
forma, a classificação dos documentos de arquivos deve ser feita a partir de um método de
arquivamento a ser definido, levando em consideração a estrutura da empresa, suas funções
e a natureza de seus documentos. Não há um único método válido para arquivar
documentos. Na prática, inclusive, faz-se uso da combinação de um ou mais métodos.
Os métodos mais comuns são os que classificam os documentos por assunto, seguidos de
uma classificação secundária por ordem alfabética, cronológica ou geográfica. O
agrupamento dos documentos por assunto, entretanto, deve atender às necessidades da
empresa, suas características e prioridades.
102
No caso da documentação privada, um cidadão não terá uma carteira de identidade sem
antes ter obtido uma certidão de nascimento ou, no caso de uma empresa privada,
realizar um contrato de prestação de serviços sem antes ter registrado sua firma num
cartório.
O método de arquivamento adotado pela empresa pública ou privada, assim como os

cuidados de conservação e os procedimentos de eliminação, transferência e recolhimento,
quando for o caso, devem ser repassados para todas as unidades administrativas, para que
estas fiquem cientes, possam se adequar ao método e efetivamente implantá-lo, pois a
organização dos arquivos inicia-se com a produção dos documentos, assim como a
responsabilidade pela organização das informações, em diferentes graus, diz respeito a
todos os funcionários.
Cabe ainda salientar que o método de classificação de documentos adotado, ou a

combinação de um ou mais métodos, deve ser registrado detalhadamente pelo arquivista ou
responsável pela gestão de documentos para que no caso de mudanças no quadro de
pessoal, por exemplo, possa se dar continuidade ao trabalho ou, se for o caso de
transformações institucionais, possa se fazer as alterações necessárias.
Essas definições e conceitos construídos pela Arquivologia aparentemente são simples e

claros e ajudam a definir o que é documento de arquivo, como avaliar o seu valor e, portanto,
sua temporalidade. Mas na prática surgem questões como: por que é tão difícil,
principalmente nos arquivos das empresas públicas, encontrar as informações que se
necessita a qualquer tempo e rapidamente? O quê fazer com o grande volume de massa
documental que tende a se acumular de forma desorganizada dificultando o acesso às
informações ali existentes?
Assim, a definição dos recursos humanos a serem empregadas nos arquivos de empresas
públicas ou privadas está relacionada à complexidade da atividade da empresa, ao volume
do acervo e ao número de consultas às informações constantes nos documentos arquivados.
103
Considerando as atividades específicas do arquivo em relação aos documentos da instituição
(Figura 27) é recomendável um quadro de profissionais com formação diversificada como
arquivistas, conservadores, analistas de sistemas e programadores, historiadores e
bibliotecários.
Receber Organizar Preservar Disponibilizar
Figura 27 – Atividades Especificas do Arquivo
O papel do arquivista nas empresas é o de planejar a organização do arquivo, considerando

as qualidades inerentes aos documentos de arquivo, a importância da organicidade e do
ciclo vital dos documentos. Ele deve distinguir tais documentos de outros conjuntos
documentais acumulados por interesses particulares como, por exemplo, os jornais
colecionados por um dirigente da empresa.
Conseqüentemente a primeira tarefa na organização dos documentos arquivísticos é a

identificação das atividades desenvolvidas pela empresa. Em seguida, deve-se distinguir as
atividades de apoio (materiais, recursos humanos, financeiros etc.), conhecidas como
atividades meio, das atividades fim, que são aquelas que justificam a própria existência da
empresa e a razão pela qual ela foi criada.
Finalmente, um passo importante na organização de arquivos, é identificar no

desenvolvimento de cada atividade institucional a série de documentos que se constitui,
natural e inevitavelmente. Manter a ordem original dos documentos ou restabelecê-la quando
for perdida é outra tarefa do arquivista.
Gestão de Documentos Arquivísticos
Administrar ou gerenciar documentos arquivísticos, a partir da aplicação de conceitos e

teorias difundidas pela Arquivologia, garante às empresas públicas ou privadas obter maior
104
controle sobre as informações que produzem e/ou recebem, racionalizar os espaços de
guarda de documentos, desenvolver com mais eficiência e rapidez suas atividades, atender
adequadamente clientes e cidadãos.
Conforme a Lei Federal nº8.159, que se refere aos arquivos públicos, mas também aos
arquivos privados constituídos por pessoas físicas ou jurídicas, gestão de documentos é o
conjunto de procedimentos e operações técnicas referentes à sua produção, tramitação, uso,
avaliação e arquivamento em fase corrente e intermediária, visando a sua eliminação ou
recolhimento para guarda permanente.
Tanto esta Lei quanto a NBR ISO 9001/2000, indicam a necessidade de alguns requisitos
para o gerenciamento de documentos nos arquivos públicos e privados. A gestão de
documentos aplicada nas empresas é uma atividade estratégica na constituição do acervo
arquivístico, pois define o ciclo vital dos documentos, estabelecendo aqueles que após o uso
administrativo pelos setores das empresas podem ser eliminados, os que serão transferidos
ao arquivo, a temporalidade de guarda e sua destinação final: eliminação ou guarda
permanente.
Contudo, a operacionalização da gestão de documentos, isto é, a organização interna do

trabalho, conta muito nos resultados obtidos. Por trás das metodologias escolhidas e das
normas implantadas deve existir um conjunto de pessoas com competências e habilidades
variadas, pensando e atuando juntas para que o fluxo e a tramitação dos documentos, os
assuntos selecionados, os prazos definidos, os cuidados de conservação estabelecidos e o
arquivamento final espelhem a realidade institucional ou contribuam para a sua interpretação.
A gestão de documentos deve ser realizada por uma equipe integrada nos seus objetivos
com cada componente compreendendo claramente o seu papel e a contribuição profissional
que os outros esperam dele. Ou seja, uma equipe em que o todo é maior que a soma das
partes. Se não partirmos deste pressuposto qualquer resultado em gestão de documentos
estará, com certeza, aquém do desejável. É importante observar que embora em cada
momento prevaleçam aspectos técnicos relativos a uma ou outra área do conhecimento,
105
todos os profissionais envolvidos devem participar das discussões e definições para todas as
fases de vida do documento (Quadro 5).
O processo de gestão de documentos possui várias etapas:
a) A avaliação - Constitui uma etapa essencial da gestão de documentos. É a fase em

que se define a eliminação ou a guarda, temporária ou permanente, de um
documento. É o momento em que também, mais do que em qualquer outro, deve ser
levada em conta a formação multidisciplinar da equipe. Toda e qualquer observação
de um componente da equipe merece respeito e atenção dos demais. Uma avaliação
documental inadequada, por menor que seja, pode causar prejuízos administrativos,
financeiros e histórico-culturais e, sob determinadas circunstâncias, irreparáveis.
Produção, tramitação e uso corrente dos documentos
Administrador Identifica competências, subordinações e os fluxos de trabalho; e do

técnico de informática, que propõe alternativas eletrônicas para a produção
de formulários e fluxogramas.
Documentalista O qual detendo noções de diplomática pode sugerir a forma e a estrutura

dos documentos.
Advogado oferece significativa contribuição para que as normativas legais e

processuais sejam atendidas.
Historiador Que também integra a equipe de gestão de documentos participa destas

definições, pois orienta quanto ao valor histórico das informações
registradas, valor este nem sempre considerado na análise de profissionais
de outras áreas.
Conservador Cuja formação está voltada para a preservação física dos suportes da
informação, propõe os cuidados necessários desde o momento da
106
produção do documento, tendo em vista a necessidade da sua
preservação ao longo do tempo.
Arquivista Pode elaborar métodos de arquivamento que facilitem a recuperação das

informações contidas nos documentos sobre as quais se define a
produção, o trâmite e o uso.
Quadro 5 – Integração de Profissionais de Diferentes Áreas do Conhecimento na Gestão de

Documentos.
b) O arquivo intermediário da empresa - Guarda os documentos que já não são de uso

corrente nos setores, mas que por motivos de ordem legal ou administrativa ainda são
preservados, recebe a documentação conforme as normas estabelecidas pela gestão,
dentro dos prazos previstos na tabela de temporalidade de documentos e de acordo
com os procedimentos de transferência: cronograma, acondicionamento, descrição e
relação dos documentos a serem transferidos.
c) Arquivo Permanente - O acervo de valor histórico, a ser guardado no arquivo

permanente, também é fruto das elaborações técnicas da gestão de documentos.
Como apresentado no Quadro, o historiador deve fazer parte de uma equipe de
gestão, sobretudo nas instituições públicas.
Sua função é garantir que documentos de valor histórico, alguns imbuídos deste valor já na
sua produção, outros que o adquirem ao longo de sua existência, após cumprirem os prazos
de guarda no arquivo corrente e/ou intermediário, sejam recolhidos ao arquivo permanente,
permitindo ao arquivo o cumprimento de sua função de preservação da memória documental
da instituição à qual pertence.
107
Uma vez implementada a gestão de documentos, a estratégia a ser seguida é a
disseminação dos seus objetivos para os diferentes níveis hierárquicos e das vantagens para
todos da aplicação dos princípios arquivísticos no trato das informações registradas.
Atenção!!! Como estudo complementar o aluno pode fazer uso do livro.
BELLOTTO, Heloisa Liberalli. Arquivos permanentes: tratamento documental. Rio de Janeiro:

FGV, 2004.
108
U NIDADE 16
Objetivo: Contextualizar o uso da tecnologia no processo de gestão do conhecimento das
organizações.
Tecnologias de Informação no Contexto da Organização
As características do atual ambiente de negócios e de gestão trazem a necessidade de as

organizações serem cada vez mais adaptáveis , flexíveis e ágeis. Nesta perspectiva, suas
estruturas e processos precisam estar sendo permanentemente reavaliados, reestruturados
e revitalizados. Neste sentido, as tecnologias de informação, tais como: os sistemas para
acesso, busca, tratamento, utilização e disseminação de informações, funcionam como um
mecanismo de suporte para implementação de novos modelos e práticas de gestão.
E é nesse cenário que as organizações precisam criar, desenvolver e implementar

tecnologias e sistemas de informação que apóiem a comunicação empresarial e a troca de
idéias e experiências que incentivem as pessoas a se unirem, a participar, a tomar parte em
grupos e a se renovarem em redes informais. Estas práticas estão diretamente relacionadas
à formulação de estratégias, no desenvolvimento do conhecimento coletivo e no aprendizado
contínuo, tornando mais fácil, na organização, as pessoas compartilharem problemas,
perspectivas, idéias e soluções.
As principais tecnologias de informação utilizadas para implementação e viabilização da

gestão do conhecimento são videoconferência, growpware, painéis eletrônicos e grupos de
discussão, bases de dados on-line, CD-ROMs, Internet, Intranets, sistemas especialistas,
agentes de pesquisa inteligentes, data warehouse / data mining e gerenciamento eletrônico
de documentos.
109
O termo Tecnologia da Informação serve para designar o conjunto de recursos tecnológicos
e computacionais para geração e uso da informação. A TI está fundamentada nos seguintes
componentes (REZENDE, 2000):
• hardware e seus dispositivos periféricos;
• software e seus recursos;
• sistemas de telecomunicações; e
• gestão de dados e informações.
Enquanto conceito a Tecnologia da Informação (TI) é o conjunto de recursos não humanos

dedicados ao armazenamento, processamento e comunicação da informação, e a maneira
como esses recursos estão organizados num sistema capaz de executar um conjunto de
tarefas. A TI não se restringe a equipamentos (hardware), programas (software) e
comunicação de dados. Existem tecnologias relativas ao planejamento de informática, ao
desenvolvimento de sistemas, ao suporte, ao software, aos processos de produção e
operação, ao suporte de hardware.
As questões referentes à aplicabilidade da tecnologia em administração já vem sendo usada

há algum tempo pelas organizações, no conceito de sistema de informações. Laudon e
Laudon (1999) definem sistemas de informação como um conjunto de elementos interligados
– organização, pessoas e tecnologia - para a coleta, armazenamento, recuperação,
processamento de disseminação de informações para o planejamento, controle,
coordenação e tomada de decisão. Todavia destaca-se que um sistema de informação não é
necessariamente automatizado, até porque sistemas de informações já existiam muito antes
da invenção do computador.
Um dos principais requisitos para a competitividade de uma empresa é a disponibilidade de

informações de qualidade para sua gestão. As empresas devem buscar informações
adequadas às suas necessidades. Antunes e Oliveira (1998) afirmam que o mundo moderno
110
não é estático, já que os avanços tecnológicos atuais estão obrigando as empresas, produtos
e serviços a mudanças e adaptações em velocidade sem precedentes, transformando assim
a informação em um recurso estratégico e imprescindível.
Com o objetivo de gerenciar de maneira satisfatória suas informações, a Tecnologia da

Informação (TI) é amplamente utilizada nas empresas. O conceito de tecnologia da
informação pode ser bastante abrangente.
Dessa forma, os investimentos em tecnologia da informação são significativos para as

organizações cuja pretensão é atender a uma ampla relação de objetivos gerenciais e coloca
que, por meio desses investimentos, a gerência espera influenciar o desempenho da
organização de diversas maneiras, tais como:
a) prover uma vantagem competitiva;
b) prover informação necessária;
c) reduzir o custo automatizando as transações da empresa;
d) permitir à empresa competir em mercados que requerem tecnologia específica;
e) permitir flexibilidade tal que as empresas possam atender a uma ampla relação de
necessidades dos clientes sem incremento de custos; e
f) prover uma plataforma tecnológica para permitir que outros sistemas de negócio
sejam produzidos.
Em vista do quadro em de vantagens oferecido pela TI pode-se constatar a importância da

sua utilização na gestão da informação e gestão do conhecimento nas organizações.
111
Tecnologias de Informação para a Gestão do Conhecimento
Para trabalhar com TI torna-se necessário a implantação de sistemas de informações dentro

das organizações. Essa ação se efetiva pela busca de uma melhor operacionalidade e
competitividade. Para Stair (1998) “os benefícios esperados pelas organizações ao
implantarem sistemas de informação: maior valor agregado aos produtos, maior segurança e
precisão na empresa, produtos e serviços de melhor qualidade, maior eficiência e
produtividade, menores custos e maior controle sobre a empresa”.
Dessa forma, diante do valor fundamental que a informação possui para a administração no
atual cenário concorrencial, a TI assume o papel incontestável de uma ferramenta
importantíssima para agilizar a aquisição, o processamento e a divulgação da mesma dentro
das organizações, possibilitando maior evolução, independência e obtenção de lucros.
Segundo Stábile (2001) é quase impossível para uma organização, no atual ambiente
competitivo, gerenciar suas informações sem o auxílio da tecnologia da informação e
conhecimento. As rotinas operacionais obrigatórias, por si mesmas, geram grandes
quantidades de informações, tornando sua manipulação difícil e demorada. Ao mesmo
tempo, estas informações devem ser passadas aos gestores para que estes possam
desempenhar bem seu trabalho, decidindo os rumos da organização.
Dentro do contexto da TI torna-se possível estabelecer uma nova visão pragmática da nova
economia, provendo aos participantes competências para estabelecerem e desenvolverem
sua capacidade de planejamento, criação e inovação de estratégias vencedoras, bem como
entender e conhecer as melhores ferramentas de tecnologia aplicada ao business da internet
como diferencial de sucesso num mercado global e competitivo. Sendo assim o novo
profissional para atuação nesta área deve estar preparado para assimilar e operacionalizar o
sistema e através dele gerar ganhos reais para a organização.
Os investimentos em Tecnologia da Informação são vitais para o desenvolvimento e sucesso

de qualquer organização, independentemente de seu porte. No entanto a ação integral de
aplicabilidade da ferramenta de TI nas organizações somente se efetiva com a atuação de
administradores que possuam conhecimentos nesta área, pois ao contrário podemos
112
constatar que ao trabalhar de forma fragmentada o setor tecnológico e o administrativo poder
até entrar em conflito o que leva a uma grande perda cultural e econômica na organização.
Atividade: Diferencie Tecnologia da Informação, Sistema de Informação e Gestão do

Conhecimento.
113
U NIDADE 17
Objetivo: Verificar como as tecnologias da informação podem ser aplicadas para o
desenvolvimento do conhecimento e para o processo de virtualização das organizações.
Tecnologias Cognoscitivas
Lévy (1993, p.7) aponta que “novas maneiras de pensar e de conviver estão sendo
elaboradas no mundo das telecomunicações e da informática”, ou seja, o surgimento de
novas tecnologias da informação modificou a forma da busca pelo conhecimento, passando
da técnica de leitura e escrita para um pensamento coletivo.
Com o desenvolvimento dos computadores e da informática, uma nova forma de se

relacionar com as informações foi desenvolvida, que foi chamada por Lévy (1993) de
“hipertexto”. Segundo Lévy (1993, p.33), “Tecnicamente o hipertexto é um conjunto de nós
ligados por conexões. Os nós podem ser palavras, páginas, imagens, gráficos ou partes de
gráficos, seqüências sonoras, documentos complexos que podem eles mesmos ser
hipertexto”. Os hipertextos permitem uma navegação multimídia em uma rede que pode ser
tão complicada quanto possível, numa interface amigável, com uma característica
importante: a velocidade. O simples clique de um botão te leva, em menos de um segundo, à
informação desejada.
Com o desenvolvimento das telecomunicações e a possibilidade de comunicação entre

computadores em rede, o sistema de hipertexto criou a possibilidade de um relacionamento
coletivo, onde os usuários em rede discutem, criam, organizam, argumentam, com uma
ferramenta que ajuda ao raciocínio (Figura 28).
114
Figura 28 – Sistema de Hipertexto na Internet
A estes relacionamentos coletivos em rede Lévy (1993) deu o nome de “groupwares”, um

novo conceito de aprendizagem com discussão coletiva, “[...] que ajudam cada interlocutor a
situar-se dentro da estrutura lógica da discussão em andamento, pois fornecem-lhe uma
representação gráfica da rede de argumentos” (LÉVY, 1993, p.66).
Os groupwares modificam o conceito de aprendizagem e troca de informações, pois segundo

Lévy (1993, p.67):
Não é mais ‘cada um na sua vez’ ou ‘um depois do outro’, mas sim uma espécie de
lenta escrita coletiva, dessincronizada, desdramatizada, expandida, como se
crescesse por conta própria seguindo uma infinidade de linhas paralelas, e, portanto
sempre disponível ordenada e objetivada sobre a tela.
O distanciamento intelectual entre os membros do grupo se anula, já que todos são

imediatamente informados sobre novas idéias, novos processos ou informações essenciais
ao trabalho que está sendo desenvolvido. Além disso, os novos integrantes do grupo
dispõem de um histórico de discussões que permite homogeneizar os conhecimentos.
115
Davenport (1998) afirma que há uma busca de idéias, melhores práticas e inteligência
competitiva que não se limita aos gerentes, e sim percorre todos os níveis da organização.
Para tanto utilizam de novas tecnologias, incluindo o groupware. Segundo o autor, essa nova
abordagem trás o homem para o centro do mundo da informação e coloca a tecnologia a seu
serviço.
A Internet permitiu que pessoas fisicamente distantes, se “reunissem” virtualmente, trazendo

inúmeros benefícios. Os principais benefícios apontados por Teixeira (2002, p.48) são:
“Redução dos custos de comunicação entre os membros da organização, aumento da
produtividade na solução de problemas, criação de memória organizacional, inovação de
produtos e processos, cooperação entre os membros da organização e compartilhamento de
conhecimentos”.
Teixeira (2002) chama a atenção para a importância dos e-mails, dizendo que o valor do
conteúdo de informações que neles reside é inquestionável, favorecendo a retenção do
conhecimento mesmo diante da rotatividade das pessoas. As organizações precisam
aprender a gerenciar melhor estas informações, utilizando ferramentas para gestão de e-
mails, de forma a que a quantidade de mensagens trocadas não impeça que sejam
encontradas quando necessárias.
Outras ferramentas muito utilizadas pelas organizações, após o advento da internet, são as
páginas HTML, o instant messenger, os chats e as ferramentas de busca (search engines).
Davenport (1998), porém, chama a atenção para o papel principal do gerenciamento da

informação, que é informar, transmitir conhecimento. Para o autor, ter equipamentos de
telecomunicação e computadores não será útil se as pessoas não partilharem as
informações que possuem.
Virtualização
A Virtualização é um tema muito constante no dia-a-dia da sociedade moderna. É um

fenômeno que afeta tanto aspectos econômicos quanto o comportamento das pessoas, e
116
aponta ainda as mudanças de conceito sobre espaço (desterritorialização) e tempo
(desprendimento do aqui e agora) (Foto 5 ).
Foto 5 – Uso da Tecnologia no Processo de Virtualização
Para ilustrar a mudança no mundo dos negócios com a virtualização, Lévy (1996) faz uma
comparação entre a empresa clássica e a virtual, sendo a primeira organizada e amarrada
em espaço físico e horário de trabalho, enquanto que a segunda substituiu o espaço físico
pela participação em rede de comunicação eletrônica. Segundo Lévy (1996, p.18) “a
Virtualização da empresa consiste, sobretudo em fazer das coordenadas espaço-temporais
do trabalho um problema sempre repensado e não uma solução estável.”
Em relação ao desprendimento do aqui e agora, Lévy (1996, p.19) diz “a empresa virtual não
pode mais ser situada precisamente. Seus elementos são nômades, dispersos, e a
pertinência de sua posição geográfica decresceu muito”.
Podemos analisar essa afirmativa reportando-nos ao que acontece no nosso dia-a-dia, ou

seja, nós através de recursos da informática podemos acessar serviços de várias empresas,
como por exemplo, os bancos, de qualquer lugar para fazermos transações financeiras,
antes disponíveis apenas nas agências bancárias. Está aí uma forma de a empresa estar
desvinculada da forma física tradicional de se apresentar e estar mais perto dos clientes de
forma virtual (Foto 6).
117
Foto 6 – Acesso Virtual
Podemos citar como um exemplo de virtualização, a transmissão de conhecimentos e

informações pelas comunidades virtuais, que é uma ferramenta da tecnologia da informação
a serviço do compartilhamento de experiências.
Atenção!!!! Como estudo complementar o aluno pode fazer uso do livro:
PIERRE, Levy. O que é virtual. Rio de Janeiro: Editora 34, 1996.
118
U NIDADE 18
Objetivo: Entender o ambiente organizacional da Economia Digital.
A Internet e a Economia Digital
Uma das principais características contemporâneas e que dão um sentido "novo" à questão
da economia baseada no conhecimento é a explosão informacional propiciada pelas
Tecnologias da Informação e Comunicação lideradas pela Internet.
A Internet tem alcance e abrangência como nenhuma outra mídia eletrônica (como TV,
rádio), ou impressa (como correios, jornais e revistas) tem, além de ser uma mídia direcional
e bilateral que passou a invadir (ou ser convidada) a intimidade de cada vez mais empresas,
lares, escolas, universidades e muitos outros locais.
Uma revolução deste porte, que tem em sua essência a comunicação, está alterando nosso
estilo de vida, o modo como pensamos, trabalhamos, e vivemos, com uma velocidade nunca
vista. Uma informação na Internet pode ser acessada de qualquer lugar do mundo, a
qualquer hora e por qualquer pessoa que tenha acesso a um computador.
Hoje, pode-se encontrar computadores ligados à Internet em praticamente todos os lugares e

até em tribos indígenas. Novos conhecimentos, novas tecnologias são criadas e postas à
disposição de quem delas precisa em uma velocidade nunca vista. A informação já existente
é continuamente trabalhada e aperfeiçoada 24 horas por dia, 7 dias por semana, 365 dias
por ano.
Não se pode negar que a Internet fez com que o Homem desse um grande e magnífico salto
em direção a um futuro cada vez mais real e mais próximo. Evolução da Internet Durante sua
vida a Internet sofreu muitas mutações, mas sempre foi se adaptando a novas realidades.
Originalmente, antes da sua extensa, popularização iniciada em 1993, existiam alguns
119
mecanismos de busca de informação, mas nada comparado aos mecanismos de busca hoje
existentes.
Nesse contexto, as tecnologias de informação e comunicação têm sido cada vez mais
apresentadas como algo mais que simples "ferramentas" tecnológicas, atingindo o status
ambíguo de instrumentos de mudança social, cultural e econômica (aclamados globalmente
como "novos" meios de inclusão social e de superação da pobreza em países em
desenvolvimento) ao mesmo tempo em que figuram como fatores que acentuam a chamada
"exclusão digital".
É inegável que a Internet operou mudanças revolucionárias em todos os sentidos da vida

humana pela disseminação da informação on-line e produzida em tempo real, processada,
captada e interpretada através do uso do computador conectado em rede. A Internet operou
mudanças revolucionárias no mundo social, cultural e econômico, nas empresas, nos
mercados principalmente em se tratando de comunicação, informação e conhecimento
(Figura 29).
Figura 29 – Universo Digital
A Economia Digital
A Economia digital baseia-se numa concepção oposta à economia tradicional, tendo em vista
que o conhecimento, diferente do que acontece com outros recursos, não decresce com o
uso. A economia do conhecimento abalou os alicerces dos negócios tradicionais, o mercado
120
deixou de ser um lugar físico e transformou-se num espaço disseminado, caracterizando-se
pela criação de novos mercados e pela construção de redes colaborativas (Figura 30).
Figura 30 – Redes Colaborativas
Os negócios eletrônicos não se limitam aos negócios que se desenvolvem on-line, são uma
nova forma de fazer negócios, todo o tipo de negócios, por, com, e na internet e noutras
redes informáticas – com várias formas de ligação a processos de produção e transações
físicas.
Os negócios eletrônicos estão no cerne do surgimento de uma nova economia, caracterizada

pelo papel fundamental do trabalho auto-programável, a inovação tecnológica e a valorização
dos mercados financeiros como motores da economia. Assim, a e-economia transforma
gradualmente a velha economia numa nova economia que engloba todo o planeta, embora
com um desenvolvimento desigual.
Segundo Kotler, Jan e Maesingcee (2002, p.5).
Produto da revolução digital, a nova economia está baseada no gerenciamento de

atividades de informação. Observa-se que a informação possui atributos que a
distinguem profundamente dos produtos convencionais. Ela pode ser infinitamente
diferenciada, customizada e personalizada. É passível de ser distribuída entre
numerosas pessoas numa rede, alcançando-as com muita rapidez e ao mesmo
tempo.
121
Os autores complementam que na medida em que a informação torna-se pública e
transparente, seus recipientes também ficam mais informados e capazes de exceder
melhores escolhas. As organizações da nova economia tendem a ser horizontais,
descentralizadas e abertas às iniciativas dos mercados hipercompetitivos é fruto da
digitalização.
No mundo do comércio eletrônico, as empresas traçam novas estratégias para explorar os

ilimitáveis espaços de gôndolas em busca do maior número de transações comerciais. A
nova economia possibilitou que empresas ampliassem o alcance geográfico, não mais
precisando ser grande para ser global, uma economia em que os mercados atuam através
das transações digitais, cheques e reuniões face a face inexistem, facilitando as operações
mercadológicas e criando novos mecanismos transacionais.
A conexão dos espaços geográficos mundiais intensifica as relações econômicas e culturais,

os avanços da robótica e da engenharia genética são incorporados ao processo produtivo, e
o E-Commerce faz surgir uma nova economia, através da digitalização da oferta, que
proporciona uma conflagração no modelo de negócio tradicional.
No mundo do comércio eletrônico, as empresas traçam novas estratégias para explorar os

ilimitáveis espaços de gôndolas em busca do maior número de transações comerciais. A
nova economia possibilitou que empresas ampliassem o alcance geográfico, não mais
precisando ser grande para ser global, uma economia em que os mercados atuam através
das transações digitas, cheques e reuniões face a face inexistem, facilitando as operações
mercadológicas e criando novos mecanismos transacionais
Um aspecto marcante na economia da comunicação é o fim da compartimentalização e da

ação isolada das empresas, o empreendedor da nova economia tem visão estratégica e
busca, através de fatores e parceiros disponíveis, a geração de novos negócios em um
comércio composto por bits, em que um clique possibilita o acesso a uma quantidade
indeterminada de informações sobre produtos alternativos e as tecnologias digitais
reconfiguram a funcionalidade das ofertas físicas.
122
Produto da revolução digital, a nova economia está baseada no gerenciamento de atividades
de informação. Observa-se que a informação possui atributos que a distinguem
profundamente dos produtos convencionais. Ela pode ser infinitamente diferenciada,
customizada e personalizada.
Nas unidades 16, 17 e 18 foram abordados os temas ligados a tecnologia da informação,

apresentando a aplicabilidades da tecnologia da informação nas organizações do
conhecimento e a tecnologia da informação focada no aspecto cognitivo até chegarmos à
Economia Digital. Nas próximas unidades será aprofundada a aplicabilidade dessas
tecnologias no processo das práticas de gestão voltadas para o tratamento, recuperação e
disseminação da informação, do documento e do conhecimento.
Atividade Dissertativa
Acesse sua SALA DE AULA, no link “Atividades Dissertativas”, e faça a seguinte

atividade:
Quais as características da Economia Digital?
123
U NIDADE 19
Objetivo: Conhecer as características da Biblioteca Digital e da Biblioteca Virtual.
Diferença entre Biblioteca Digital e Biblioteca Virtual
A história do registro do conhecimento, ou seja, o processo de construção da linguagem, que

é o segredo e a explicação do homem, que, no decorrer de sua existência material e
espiritual, sentiu a necessidade de criar um ambiente que permitisse armazenar, organizar,
controlar e recuperar as informações, impedindo sua dispersão. E é nesse cenário, que
surgem as Bibliotecas.
A história e a evolução das bibliotecas podem ser divididas em três momentos bem
característicos, sendo que cada etapa da evolução é acentuada por características próprias
determinadas pelas tecnologias vigentes na época. No primeiro momento, tem-se uma
biblioteca tradicional com seu espaço físico bem delimitado, com seus serviços e produtos de
forma mecânica. Antes do advento da imprensa com Gutenberg, o seu acervo era formado
por outros tipos de materiais (tabletes, argila, papiro e pergaminho), passando para o suporte
de registro da informação em papel. A revolução na biblioteca aconteceu com a introdução
dos catálogos em fichas e o abandono do catálogo sob a forma do livro. Esta etapa
compreende de Aristóteles até o início da automação em bibliotecas.
No segundo momento, a biblioteca utiliza a tecnologia dos computadores nos seus serviços
meios e fins, considerados os primeiros passos rumo à biblioteca eletrônica. Compreende a
biblioteca moderna ou automatizada, em que os computadores foram usados para serviços
básicos como catalogação, indexação e organização do acervo (livros, revistas, vídeos e
outras fontes de informação). Com o acesso on-line aos bancos de dados por meio de redes
de telecomunicações, permitiu a dinamização dos processos de recuperação e disseminação
da informação.
124
Em um terceiro momento, a biblioteca contemporânea utiliza a informação no suporte digital
com o advento do suporte em CD-ROM. A biblioteca eletrônica, a biblioteca do futuro,
pensada como uma nova estratégia para o resgate de informações onde o texto completo de
documentos está disponível on-line. Com o surgimento da Internet, a biblioteca ganha nova
dimensão: deixa de ter somente um espaço físico e ganha um novo espaço – o ciberespaço.
Surge assim, a denominação Biblioteca Virtual e Biblioteca Digital.
Com o advento das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) surge então o conceito
de virtualização (já abordado na unidade 17) das bibliotecas tradicionais. Basicamente, se
refere à idéia de uma biblioteca intangível, ou seja, um serviço de informação sem infra-
estrutura física que oferece materiais exclusivamente em formato digital.
A biblioteca virtual é conceitualizada como um tipo de biblioteca que, para existir, depende da
tecnologia da realidade virtual. Neste caso, um software próprio acoplado a um computador
sofisticado reproduz o ambiente de uma biblioteca em duas ou três dimensões, criando um
ambiente de total imersão e interação.
É então possível, ao entrar em uma biblioteca virtual, circular entre as salas, selecionar um
livro nas estantes, “tocá-lo”, abri-lo e lê-lo. Obviamente, o único “lugar” onde o livro realmente
existe é no computador e dentro da cabeça do leitor.
É importante ressaltar que uma biblioteca virtual é similar às bibliotecas digitais, porém há
sutis diferenças, principalmente com referência à origem dos conceitos. No final dos anos 90,
quando o conceito da biblioteca virtual estava em alta, muitos artigos sobre o tema
afirmavam que, no futuro, as bibliotecas seriam totalmente automatizadas e integradas entre
si.
Com o decorrer do tempo, as instituições começaram a utilizar a internet como expansão dos
seus serviços. Além dos livros, publicações impressas e outros materiais armazenados em
suportes físicos, as bibliotecas passaram a disponibilizar aos seus usuários arquivos
eletrônicos com os mais diferentes conteúdos. Esse conceito ficou mais conhecido como
biblioteca digital.
125
Portanto, as bibliotecas virtuais e digitais possuem a característica de existirem num
ambiente eletrônico, acessível através da internet e de redes de computadores. No entanto,
a diferença está na sua concepção: enquanto a biblioteca digital é uma extensão da
biblioteca tradicional, a biblioteca virtual é desvinculada e autônoma.
Para Cunha (2000), “bibliotecas digitais são simplesmente um conjunto de mecanismos

eletrônicos que facilitam a localização da demanda informacional, interligando recursos e
usuários.” Deixando bem claro a diferença entre biblioteca digital e as demais bibliotecas.
Marchiori (1997) afirma que a Biblioteca Digital difere das demais, porque a informação que
ela contém existe apenas na forma digital, podendo residir em meios diferentes de
armazenagem, como as memórias eletrônicas (discos magnéticos e óticos). Desta forma, a
biblioteca digital não contém livros na forma convencional, e a informação pode ser
acessada, em locais específicos e remotamente, por meio de computadores.
Biblioteca Digital
Os documentos disponibilizados via Internet constituem uma grande biblioteca digital de

conteúdo genérico. O mecanismo mais utilizado pelos usuários da Internet para encontrar
documentos de seu interesse são máquinas de busca. Mas, em geral, as máquinas de busca
não conseguem satisfazer as necessidades do usuário. Um dos motivos é a diversidade de
temas e perfis de usuários. Uma tendência para disponibilizar dados na internet são
Bibliotecas Digitais de conteúdo específico, que possibilitam maior precisão nas pesquisas.
Com base em contextos relacionados a assuntos, é possível desenvolver mecanismos

especializados que facilitem ao usuário encontrar e visualizar informações de seu interesse.
A recuperação de informação em uma biblioteca digital é feita por meio de um sistema de
recuperação de informação (SRI) que busca informações contidas em documentos da
biblioteca digital que possam ser úteis para o usuário.
Dessa forma, uma Biblioteca Digital necessita de soluções como: busca integrada,
integração com e-learning e link ao texto completo para apoiar a missão da organização em
126
suas práticas, tais como: gestão da informação, gestão do conhecimento, inteligência
competitiva, aprendizagem organizacional dentre outras.
Figura 31 – Busca Integrada em uma Biblioteca Digital
A disponibilização de uma biblioteca digital permite disponibilizar, em tempo real, a um

número infinitamente maior de usuários, um número muito maior de publicações (Figura 31),
resultando em:
• democratização da informação;
• facilitar no desenvolvimento do Ensino a Distancia ou E-learning em uma organização
acesso por usuários full time;
• atualização automática sobre temas de interesse, por meio de recursos como alertas,
DSI e RSS; e
• potencialização do retorno sobre o investimento feito na biblioteca, em termos

materiais, educacionais e científicos.
127
Existem várias empresas que desenvolvem ferramentas para a criação de uma biblioteca
digital ou virtual. As soluções para biblioteca Digital podem ser aplicadas para os Centros de
Documentação e Memória de uma organização, bem como, bibliotecas, arquivos e outros
órgãos que trabalham com o tratamento e disseminação da informação. Essas ferramentas
dão suporte às organizações no desenvolvimento do processo de gestão do conhecimento.
Dica: Visite a Biblioteca Nacional Digital Brasil e a Biblioteca Digital da Unicamp
128
U NIDADE 20
Objetivo: Compreender a aplicabilidade do Bussiness Inteligence.
Business Intelligence: Tecnologia alavancando a criação de conhecimento
Ao pensarmos na construção de ambiente de suporte à decisão na empresa é importante ter

em mente que haverá sempre muito que fazer antes e além de se pensar em computadores
e ferramentas analíticas. Ainda que estes sejam importantes tijolos desta construção, não
podem ser preocupações isoladas, à frente de outras ou muito menos únicas. Observa-se
que diversas organizações ainda armazenam quantidades de dados sobre as suas
operações, sem, entretanto, chegar a dispor de cruzamento desses dados que proporcionem
informações relevantes aos decisores.
Em relação à Gestão do Conhecimento, que deve ser muito auxiliada pela tecnologia da
informação, a ênfase está no estabelecimento de elevados padrões no sentido de “criar um
novo conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e incorporá-lo a produtos,
serviços e sistemas”.
Os conhecimentos tácitos que indivíduos incorporam ao longo de toda a sua experiência,

precisam ser transformados em conhecimento explícitos, expressos tradicionalmente em
manuais e normas das organizações, cada vez mais na forma digital, a fim de que sejam
compartilhados entre todos os indivíduos em uma organização. Novos conceitos e
ferramentas surgiram para resolver o problema da produtividade da tecnologia da informação
e para auxiliar no processo de criação, compartilhamento, utilização e armazenagem das
informações e do conhecimento dentro das organizações, com o intuito de alavancar o
processo decisório. Esse é o contexto em que se apresenta o Business Intelligence (BI)
criado nos anos 1980 pelo Gartner Group,
129
Diversos autores procuram conceituar essa ferramenta e, nesse sentido, BI pode ser
entendido, em uma de suas vertentes, como diretamente relacionado ao apoio e subsídio
aos processos de tomada de decisão baseados em dados trabalhados especificamente para
a busca de vantagens competitivas. Bem como um conjunto de tecnologias que agrupam e
analisam dados para melhorar a tomada de decisões.
No BI, inteligência é entendida como a descoberta , a explicação de contextos ocultos,

inerentes e relevantes ao processo decisório, em grandes quantidades de dados
relacionados a negócios e economia, podendo ser traduzido como inteligência de negócios
ou inteligência empresarial, e compõe-se de um conjunto de metodologias de gestão
implementadas por meio de ferramentas de software, cuja função é proporcionar ganhos nos
processos decisórios gerenciais e da alta administração nas organizações, com base na
capacidade analítica das ferramentas que integram em um só lugar todas as informações
necessárias.
Primeira consciência importante a respeito do BI é que este deve acontecer antes nas
mentes humanas. Compreender melhor a Inteligência de Negócio, que é essencialmente
humana, deveria ser o primeiro desafio de qualquer gerente, equipe ou analista de negócios
preocupado em melhorar o processo decisório em sua organização.
A história do Business Intelligence está profundamente atrelada também ao ERP (Enterprise

Resource Planning), os sistemas integrados de gestão empresarial cuja função é facilitar a
operação das empresas. Esses sistemas registram, processam e documentam cada fato
novo na engrenagem corporativa e distribuem a informação de maneira clara e segura, em
tempo real.
Mas as empresas que implementaram esses sistemas logo se deram conta de que apenas
armazenar grande quantidade de dados de nada valia se eles se encontravam repetidos,
incompletos e espalhados em vários sistemas. Percebeu-se que era preciso dispor de
ferramentas que reunissem os dados numa base única e trabalhá-los de forma a permitir
análises diferentes sob ângulos variados. Por essa razão, a maioria dos fornecedores de
130
ERP passou a embutir em seus pacotes os módulos de BI, que se sofisticam cada vez. O
ERP foi tratado de maneira detalhada no módulo de “Sistemas de Informações Gerenciais”.
Atualmente, corporações de pequeno, médio e grande porte necessitam do BI para as mais

diversas situações, da tomada de decisão à otimização do trabalho, redução de custos,
previsão de crescimento e elaboração de estratégias.
A maioria dos analistas considera o BI aplicável em todas as companhias, inclusive nas de

faturamento reduzido, desde que analisado o custo/benefício. Para que um projeto de BI leve
a empresa ao melhor desempenho, é preciso analisar dois fatores: quanto vai se gastar e o
que se espera obter, ou seja, é necessário alinhar o projeto com os interesses e as
estratégias da corporação.
No Brasil, soluções de Business Intelligence estão em bancos de varejo, em empresas de

telecomunicações, seguradoras e em toda instituição que perceba a tendência da
economia globalizada, em que a informação tem de chegar aos usuários de forma rápida,
precisa e abundante porque a sobrevivência no mercado será medida pela capacidade de
“gerar conhecimento”. E somente uma boa gestão do conhecimento fundamenta políticas
e estratégias eficazes.
Mosaico que compõe o Business Inteliigence
O BI é formado por um mosaico de data warehouse (DW), data mart e ferramentas de data
mining.
a) Data Warehouse
Entre 1992 e 1993 surgiu o data warehouse, uma grande base de dados informativos, ou
seja, um repositório único de dados consolidados, limpos e uniformizados que armazena
todas as informações sobre as operações da organização, formando uma base histórica.
Demanda a utilização de ferramentas que organizem e façam busca nesses dados, tais
131
como o OLAP e o data mining. Esse repositório nada mais é do que um banco de dados
orientado por assuntos, não-volátil (os dados não podem sofrer modificações) e integrado.
No DW há apenas a carga dos dados e a consulta. Não há atualizações. Variável com o

tempo é outra característica inerente ao DW. Isso significa que sempre será retratada uma
situação num determinado ponto do tempo. É como se pegássemos uma foto de uma pessoa
com um ano de idade e outra dessa mesma pessoa, aos 10 anos de idade, para então fazer
uma comparação e verificar as modificações ocorridas.
No DW, os assuntos são guardados em determinados pontos no tempo, o que permite uma
análise histórica e comparativa dos fatos. Os dados podem ser retirados de múltiplos
sistemas de computação utilizados internamente na empresa, ou também podem vir de
fontes externas. Sua meta é fornecer subsídios e informações aos gerentes e diretores, para
que assim possam analisar tendências históricas de seus clientes e, com isso, melhorarem
os processos e agilizarem as tomadas de ações.
O maior problema do data warehouse é a sua grande complexidade. Sua criação requer
pessoas altamente especializadas, uma metodologia consistente, computadores, banco de
dados, ferramentas de front-end (sistemas transacionais - para captura dos dados),
ferramentas para extração e limpeza dos dados, e treinamento dos usuários. É um processo
complicado e demorado, que requer altos investimentos e que se não for corretamente
planejado e executado, pode trazer prejuízos enormes e se tornar um grande elefante branco
dentro da organização.
b) Data Mart
Em conceito, pode-se afirmar que um Data Mart é um mini data warehouse que fornece
suporte à decisão para um pequeno grupo de pessoas – como aos profissionais da área de
marketing, ou de vendas, por exemplo. O tempo de desenvolvimento e implementação,
assim como os investimentos necessários, também são bem menores, em comparação ao
DW.
132
De acordo com especialistas, as diferenças entre um data mart e um data warehouse são
apenas em relação ao tamanho do projeto e ao escopo da empresa. Portanto, as definições
dos problemas e os requisitos dos dados são essencialmente os mesmos para ambos. No
entanto, um data mart trata das questões departamentais ou locais ou de assuntos
delimitados (de um departamento específico), enquanto um DW envolve as necessidades de
toda a companhia de forma que o suporte à decisão atue em todos os níveis da organização.
Cada uma das tecnologias e técnicas de BI tem seu lugar e são complementares, pois dão
apoio a diferentes tipos de análises. É importante lembrar que as exigências do usuário
devem ditar que tipo de data mart ou DW a empresa deve construir. Como sempre, a
tecnologia e as técnicas devem estar bem fundamentadas para atenderem da melhor
maneira possível essas exigências. Os data warehouses/data marts servem como fonte de
dados para essas aplicações, assegurando consistência, integração e precisão dos dados.
c) Data Mining
Data mining são softwares desenvolvidos com base em técnicas de inteligência artificial e
que vasculham os dados em busca das informações que podem ser de interesse, de acordo
com critérios predeterminados, são registradas absolutamente todas as ocorrências, fornece
memória à empresa. O processo de data mining pode ser considerado uma etapa de outras
formas de descobrimento do conhecimento em banco de dados (KDD – Knowledge
Discovery in Data Base), envolvendo Inteligência Artificial – IA e banco de dados. O termo
KDD é definido como o processo não trivial de extração de informações implícitas,
previamente desconhecidas e potencialmente úteis, a partir dos dados armazenados em um
banco de dados.
Para que o processo de KDD seja realizado são necessários 5 passos: a definição de
objetivos, a preparação dos dados, o data mining, a interpretação e avaliação dos resultados
e a fase de utilização do conhecimento.
133
Figura 32 – Etapas de um processo KDD de Berry e Linoff - Fonte: Adriaans e Zantige
(1996)
A Figura 32 apresenta as 6 etapas do KDD, iniciando pela (1) coleta de dados armazenados
em um banco de dados, de onde são (2) selecionados os dados que constituem os dados
alvo do assunto pesquisado, que são (3) processados para sofrer uma ação de limpeza de
não conformidades com os limites esperados para aquela seleção, sendo posteriormente (4)
transformados em estruturas dos (5) algoritmos de mineração, que identificarão padrões a
serem disponibilizados para analistas de informação que avaliarão o conhecimento obtido.
A relação entre gestão do conhecimento e BI ainda se estende ao estudo das decisões. Ao

mesmo tempo em que as decisões certas permitem à organização adaptar-se ao ambiente e
crescer, a reflexão e o estudo acerca das decisões erradas também podem ensinar,
fortalecendo as organizações da aprendizagem Peter Senge (2005). Do mesmo modo que o
aprendizado com as decisões fortalece a experiência a partir das boas decisões, as pessoas
também aprendem o que esquecer (desaprender) com as decisões deficientes, influenciando
o processo de aprendizagem organizacional e de adaptação às mudanças do ambiente.
134
Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua
SALA DE AULA e faça a Atividade 2 no “link” ATIVIDADES.
135
U NIDADE 21
Objetivo: Conhecer o funcionamento da Tecnologia Workflow.
Conceituando Tecnologia Workflow
A tecnologia workflow apresenta-se como um instrumento tecnológico para a transformação

do conhecimento nas organizações. Por tecnologia workflow entende-se um conjunto de
ferramentas que possibilita a automação dos processos da organização.
Essa automação poderá ser total ou parcial, na qual os documentos, as informações ou as

tarefas percorrem vários estágios, passando de um participante a outro, com o objetivo de
agilizar as transações empresariais, a comunicação interna e com clientes, bem como o
desenvolvimento de produtos. A grande inovação da tecnologia do workflow está na
utilização da tecnologia da informação para integração das atividades organizacionais,
otimizando o fluxo da informação e dos processos organizacionais.
A tecnologia de workflow corresponde, genericamente, a um conjunto de ferramentas que

possibilita a automação dos processos da organização. Essa automação poderá ser total ou
parcial, na qual os documentos, as informações ou as tarefas percorrem vários estágios,
passando de um participante a outro, com o objetivo de agilizar as transações empresariais,
a comunicação interna e com clientes, bem como o desenvolvimento de produtos.
O termo workflow (em português, fluxo de trabalho) é relativamente novo no universo da

tecnologia da informação. Surgiu juntamente com outras tecnologias da informação que
possibilitaram o trabalho em grupo de forma integrada, interativa e ativa. Essas tecnologias
são designadas genericamente com tecnologias de CSCW (Computer Supported
Cooperative Work), isto é, tecnologias de suporte computacional ao trabalho cooperativo.
136
Define-se como um conjunto de ferramentas que têm por finalidade automatizar processos,
racionalizando-os e, conseqüentemente, aumentando sua produtividade por meio de dois
componentes implícitos: organização e tecnologia. É o fluxo de controle e informação num
processo de negócio, possibilitando a análise do acompanhamento, compressão e
automação de atividades e tarefas baseadas em informação. Dessa forma, a tecnologia de
workflow, na medida em que representa a coordenação e o controle dos processos
organizacionais, torna-se um apoio importante para o novo modelo de gestão empresarial.
Seu principal objetivo é aumentar a eficiência de processos de negócio, tanto os críticos

quanto os eventuais, e a efetividade das pessoas que trabalham em conjunto para executá-
los.
Esta tecnologia permite também gerenciar, analisar, modelar, implementar e revisar os

processos de trabalho de uma forma simples e interativa, reduzindo tempos de execução e
custos operacionais. A efetiva gerência desses processos pode trazer redução de custos,
aumento da produtividade e melhora nos serviços prestados aos clientes.
A tecnologia de workflow auxilia a empresa em todos os níveis:
Companhia Clientes
Controle de custo e desempenho; Tempo de resposta;
Controlar, auditar e aperfeiçoar seus Qualidade e aprimoramento do serviço;

processos de negócio;
Fácil acesso a informações;
Maior produtividade;
Flexibilidade e rapidez na execução do
Controle de qualidade; trabalho.
Segurança;
Respeito a procedimentos;
Melhor consulta e acesso a informações; e
137
Aumento das vendas;
Gerentes Analistas da empresa
Suporte à tomada de decisão; Estatísticas sobre processos de negócios;
Visualização automática das tarefas em Simulação de processos para modelagem de

execução; melhorias;
Informação na medida certa; Acesso a dados com muito baixo custo.
Sistema de alertas;
Controle da qualidade;
Clareza na visualização de tarefas.
Estas são algumas das questões que normalmente nos deparamos em qualquer processo de
negócio em uma empresa. O gerenciamento eficiente dos processos é fundamental para a
empresa competir com vantagem diante de um mercado altamente competitivo. A integração
com outras tecnologias é fator fundamental para a composição de um pacote com todas as
informações que devem compor o processo, sejam elas Imagens, Páginas de Relatórios,
Planilhas de Cálculos, Textos, Formulários Eletrônicos, etc.
Tipos de Workflow
Os Produtos de Workflow podem ser divididos em:
Workflow de Produção - São produtos orientados para o gerenciamento de processos bem

estruturados e repetitivos. Tais produtos fazem com que o processo automaticamente, ou
seja, são pró-ativos; possuem interface gráfica para a construção dos fluxos e integração
com outras ferramentas e produtos; possuem também mecanismos de controle e de
gerenciamento bastante completos e sofisticados.
138
Envolve o processamento de grandes quantidades de dados, acessos múltiplos de sistemas
de informação para execução do trabalho e recuperação de dados para tomada de decisão.
Os dados tratados nesse tipo de workflow possuem duas origens: uma no próprio fluxo
(dados que dão origem ao fluxo) e outra nos bancos de dados, que dão suporte às
aplicações ligadas ao sistema.
Workflow ad-hoc - São produtos indicados para serem utilizados em processos não
estruturados. O processo segue seu caminho quando alguém o encaminha para outro ponto
do fluxo, isto chama-se roteamento ou desvio. Os produtos de Groupware encaixam-se neste
modelo. É uma forma eficiente para racionalização do processo de comunicação na empresa
e, em muitos casos, pode ser o primeiro passo para a implantação de tipos mais elaborados
de workflow.
Workflow Colaborativo - Um grupo de pessoas colaboram entre si para a execução de

cada tarefa em um processo.
Workflow Administrativo – envolve processos repetitivos que, aparentemente sem

complexidade, precisam ser executados corretamente. Possui características de correio
eletrônico com funcionalidades a mais, como permitir a automação da ordenação e
coordenação das tarefas, e o tratamento de documentos e de formulários como suporte ao
processo.
O workflow baseado no conhecimento tem características e ferramentas que permite

aprender com seus próprios erros e acertos. As tecnologias base nesse tipo de workflow são
da Inteligência Artificial e a dos sistemas especialistas, as quais possibilitam aos sistemas de
workflow aprenderem por si próprios e inferir soluções a partir da vivência de fatos do
cotidiano.
139
Figura 33 - Exemplo de Workflow representando um sistema de atendimento on-line
A implantação do workflow necessita de várias tecnologias, tais como: rede de computadores

(LAN, WAN´s, MAN´s), arquitetura cliente-servidor e tecnologia de groupware (sistema
computadorizado que permite que grupos de pessoas trabalhem de forma cooperativa).
A Figura 33 apresenta um exemplo de workflow que representa um sistema de suporte “on-

line” para usuários. Este workflow, como pode ser visto, executa acesso a bases de dados,
armazenando os dados gerados em uma atividade para o uso nas atividades seguintes.
A tecnologia de workflow apresenta um grande crescimento de aplicações em organizações

dos mais diferentes ramos de negócios. Esse crescimento tanto em número de aplicações
como em importância, é verificado por meio dos esforços para disseminar o seu uso no
âmbito das organizações.
140
A disseminação da tecnologia de workflow, aliada ao apoio proporcionado à gestão do
conhecimento, permite às organizações a automatização dos relacionamentos entre
usuários, informações e processos; o compartilhamento de experiência e especialização dos
colaboradores da organização; e contribui para o gerenciamento do ambiente tecnológico na
conversão do conhecimento em suas quatro fases (socialização, externalização, combinação
e internalização).
Atenção!!! Como estudo complementar o aluno pode fazer uso do livro:
CRUZ, Tadeu. Workflow a tecnologia que vai revolucionar processos. São Paulo: Atlas, 1998.
141
U NIDADE 22
Objetivo: Identificar os elementos que compõem um Portal do Conhecimento.
Portal: Conceito e Características
As organizações da era da informação e do conhecimento consomem uma grande

quantidade de ativos intangíveis, entre eles informações e conhecimentos. Geralmente esses
ativos intangíveis não estão integrados de uma maneira que facilite sua utilização no dia-a-
dia das organizações.
Uma maneira de facilitar o trânsito desses ativos nos processos organizacionais pode ocorrer
pela integração das estratégias organizacionais, das pessoas e das informações em um
portal visando gerar, compartilhar, utilizar e armazenar o conhecimento tanto da organização
como das pessoas que a compõem. A implantação de portais nas organizações ainda
constitui em um grande desafio. Por um lado, devido ao seu custo de implantações; por
outro, pela sua baixa utilização.
Reforçando esses fatores, destacamos ainda a pouca compreensão do que é um portal. Os

autores variam suas definições de portal, uns focando em tecnologia, outros processos.
Entre os que trabalham com foco tecnológico, destacam-se Shilakes, Tylman e Collins (2003)
que consideram os portais aplicações que permitem às organizações liberar informações
armazenadas interna e externamente, provendo aos usuários um local de acesso e
compartilhamento das informações importantes para apoiar a tomada de decisões,
independentemente da localização física destas e de sua formatação. Para eles, os portais
são a combinação dentro e fora da organização, incluindo business intelligence, gestão do
conhecimento e data warehousing.
142
Um portal é um meio de acesso integrado, fornecendo um ponto único para disponibilização
de informações e serviços. Portais são ambientes ricos de trabalho virtual, e não apenas
ferramentas de disseminação de informação. Com isso, o portal passa a ser um espaço
informacional de trabalho compartilhado que facilita os processos de criação, intercâmbio,
retenção e reuso da informação e do conhecimento, facilitando tudo o que seja necessário
aos trabalhadores do conhecimento. É composto por um espaço de conteúdo para facilitar o
acesso e a recuperação de informação: por um espaço de comunicação, para suportar a
negociação de interpretações e significados coletivos e por um espaço de coordenação para
permitir a ação e o trabalho cooperativo. Para Desde o final da década de 1990 o termo
portal tem sido utilizado para designar um novo enfoque da Intranet.
Os portais corporativos trazem toda a potencialidade da tecnologia da informação para as

Intranets e fazem uma conexão mais forte com o negócio da organização. Apóiam e
controlam o desenvolvimento processos e realizam controles no desenvolvimento dos
processos organizacionais.
Portanto, pensar em Intranets e Portais levará sempre a pensar em administração de

empresas, endomarketing, processos, comunicação interna, cultura organizacional, gestão
do conhecimento e afins. É neste contexto que eles ganham destaque e deixam de ser “mais
um sistema” dentro da organização. O termo Portal Corporativo representa um avanço já que
deixa claro que não estamos mais falando de rede física (portais evocam a idéia de sites
grandes) e nem de algo pontual.
Quanto à classificação os portais podem ser:
• de informações ou de conteúdo;
• de negócios;
• de suporte à decisão;
• de especialistas;
• cooperativo;
143
• de informações gerenciais; e
• do conhecimento.
Portal do Conhecimento
O Portal do Conhecimento é uma forma mais abrangente de portal, englobando informações

e pessoas em um ambiente único fornecendo métodos e ferramentas que possibilitem a
captura, armazenagem, organização e acessibilidade ao conhecimento, informações e
experiências.
Um Portal de Conhecimento é o ponto de convergência dos Portais de Informações ou

Conteúdo, cooperativos (utilizam ferramentas cooperativas de trabalho e fluxo de
documentos) e especialistas (relacionam e unem pessoas com base em suas habilidades)
sendo capazes de implementar todos os serviços simultaneamente com conteúdo
personalizado conforme o perfil dos usuários.
Para Buck (1999), um portal do conhecimento é constituído por um conjunto organizado de

conhecimentos transcritos em diferentes suportes que poderão ser acionados por diferentes
ferramentas, permitindo a exploração, no momento oportuno, das competências existentes
no interior das organizações.
Além dos conhecimentos explícitos (informações) passiveis de serem transcritos o portal do

conhecimento deve propiciar a interação das pessoas que compõem a organização.
Permitindo o compartilhamento do conhecimento tácito e a criação de novos conhecimentos,
possibilitando que a organização realize suas estratégias em um processo continuo de
transformação organizacional.
Pela visão tecnológica, o portal do conhecimento é uma forma moderna de agregação

tecnologias da informação composta pela Internet e Intranet, que reuniu outros produtos e
serviços como acesso único às bases de dados corporativas, gestão de conteúdo,
144
gerenciamento de documentos, automação de escritórios, groupware, workflow, mapas do
conhecimento, mecanismo de busca, personalização e sistemas de bussines inteligence.
No sentido amplo do termo, um portal de conhecimento é uma interface informatizada que

permite a cada usuário acessar facilmente diferentes fatores, humanos ou informacionais de
que necessita para o desenvolvimento de suas atividades na organização. É um lugar
universal, acessível em rede, onde cada um pode buscar ou trazer informações profissionais
e de sua competência, propor utilizar serviços, discutir ou trocar informações e conhecimento
com seus pares, clientes e fornecedores.
Apresentada a definição teórica de um portal de conhecimento, é necessário destacar, na

prática o portal não é ainda algo tão evidente em razão de as organizações não darem a
devida importância à questão das pessoas como agentes do conhecimento.
A figura 34 apresenta uma proposta de portal de conhecimento de Angeloni, Texeira e Reis

(2008), baseada em três pilares – estratégias, pessoas e informações – integrados em um
único espaço e estruturado em processos, facilitando o gerenciamento do conhecimento
individual e organizacional.
Processos
Estratégia
Informações
Pessoas
Figura 34 – Proposta de Portal do Conhecimento.
Fonte: Angeloni, Texeira e Reis (2008)
145
Na proposta apresentada por Angeloni, Texeira e Reis (2008), utiliza-se de processos
organizacionais, considerando que estes são regidos por estratégias que envolvem pessoas,
geram e utilizam informações, integrando todas as atividades relacionadas ao conhecimento
organizacional. Além disso, os processos permeiam todas as organizações, mesmo as não
estruturadas em processos, pois são formas de agrupar as atividades organizacionais
conforme uma lógica procedural.
Dessa forma, estruturar o portal por processos facilita a visualização de quais estratégias
regem os processos, quais pessoas possuem conhecimento sobre eles e quais informações
são geradas e utilizadas durante a sua execução. Em relação aos pilares apresentados na
figura:
a) Estratégia
Compreende a estratégia do conhecimento, o mapa de competências e a informação e o

conhecimento estratégico para a execução dos processos organizacionais. As estratégias do
conhecimento dão suporte à definição do plano de aprendizagem, necessário para produzir,
responder e antecipar, acrescentando, cada vez mais o valor às organizações e fortalecendo
a vantagem competitiva desenvolvida de uma forma inovadora e vinculada às reais
necessidades do negócio.
b) Pessoas
Criar um ambiente propício à conversão do conhecimento (socialização, externalização,

combinação e internalização) é o objetivo das ações que compõem o pilar pessoas do portal
do conhecimento, pois esses quatro modos de conversão do conhecimento são responsáveis
pelo compartilhamento do conhecimento entre indivíduos. Além disso, a resolução de
problemas em grupo melhora a eficiência nas atividades organizacionais e as habilidades
dos indivíduos na formação de um conhecimento organizacional novo.
146
Algumas ações existentes para potencializar o conhecimento tácito e torná-lo acessível aos
demais integrantes da organização que tem por objetivo identificar o conhecimento tácito
sem a necessidade de sua explicitação, ou seja, possibilitando a sua acessibilidade por meio
da interação social. Essas ações estão relacionadas abaixo:
• PAGINAS AMARELAS – consiste em um mapa contendo todos os indivíduos da

organização, suas respectivas competências e área de atuação, oferecendo um
método eficiente e relativamente barato de localizar especialistas. Páginas amarelas
e outros sistemas de buscas de especialistas promovem o encontro e estimulam as
trocas, o uso e o reuso do conhecimento.
• PÁGINAS AZUIS – uma página azul é semelhante a uma página amarela. A grande
diferença entre uma e outra é que as páginas azuis contêm informações sobre
pessoas externas à organização (excolaboradores, consultores, fornecedores,
clientes, etc.). Pela saída dos especialistas para outra organização e por
aposentadoria as páginas azuis têm como objetivo definir uma base de dados com
informações referentes a essas pessoas, constando o conhecimento de um
determinado indivíduo e a forma de contatá-los quando necessário.
• FÓRUM DE DISCUSSÃO – é um ambiente eletrônico de colaboração que permite a

criação de comunidades virtuais com o intuito de compartilhar o conhecimento, sendo
fonte de informações e contatos. O fórum é uma ferramenta tecnológica capaz de
favorecer a interação entre diferentes pessoas a respeito de um tema particular,
viabilizando a aprendizagem corporativa, pois permite a comunicação entre um grupo
de pessoas com objetivos similares. O fórum de discussão é uma ferramenta com
potencial para auxiliar no processo de externalização do conhecimento tácito.
• UNIVERSIDADE CORPORATIVA – é um meio utilizado para a capacitação e

formação dos integrantes da organização, buscando alinhamento às estratégias e
competências essenciais da empresa. A universidade corporativa centraliza soluções
de aprendizado para grupos de colaboradores de uma organização, utilizando a
capacitação como meio de geração de massa crítica. As universidades corporativas
147
são extremamente importantes para que as organizações possam suprir suas
necessidades de ativos de conhecimento frente às necessidades de acompanhar um
mercado cada vez mais dinâmico.
• ARENA DE APRENDIZAGEM – trata-se de um espaço próprio para a geração e

disseminação do conhecimento. Mais do que um espaço físico, é uma cultura na qual
as pessoas poderão desenvolver seu potencial criativo em prol do sucesso
organizacional. São células embriões de pesquisa e desenvolvimento de
conhecimento não limitados à produção.
• PERGUNTE AO ESPECIALISTA – trata-se de um sistema de encaminhamento de

perguntas. Quando algum integrante da cadeia produtiva tem uma dúvida, o sistema
encaminha a questão a um especialista no assunto. Essa ferramenta pode ser
embutida no fórum de discussão e/ou trabalhando atrelada às páginas amarelas e
azuis. A ação se caracteriza por ser um atendimento pontual com vista à solução de
um problema específico e consiste em uma solução híbrida de sistemas de
distribuição de informação e referências a especialistas humanos.
• COMUNIDADE DE PRÁTICA – constituem-se em um grupo de pessoas no interior de

uma organização que, de maneira informal, compartilham seus conhecimentos em um
determinado assunto, são grupos auto-organizados dos indivíduos de negociar
informações práticas válidas.
c) Informações como fonte de conhecimento
A tradição oral não é suficiente para transmitir o conhecimento de uma organização. Algumas
maneiras de formalização do conhecimento que possibilitam armazenar conhecimentos
explícitos, denominados por muitos autores como informação, são apresentadas no pilar
referente às informações como fonte de conhecimento. A seguir algumas ações utilizadas
para registrar os conhecimentos explícitos.
148
• BASE DE MELHORES PRÁTICAS – consiste na criação de uma base na qual
constam as experiências bem sucedidas vivenciadas pelos integrantes da organização
e que podem ser reutilizadas em outras partes da empresa, evitando a constante
reinvenção da roda. Um dos objetivos é compilar as melhores práticas dentro ou fora
da organização. Essas práticas geralmente são armazenadas em bases de dados
eletrônicos para serem compartilhadas por toda a organização.
• BASE DE CONHECIMENTO – são verdadeiras riquezas das organizações. Formam-

se no decorrer do tempo e têm como objetivo materializar o conhecimento tácito em
um conhecimento transferível e utilizável pelos demais integrantes da organização.
• BASE DE PROJETOS – é uma base em que armazenados os projetos da organização

rejeitados, implantados com e sem sucesso. A razão de armazenar projetos rejeitados
e implantados sem terem obtido sucesso deve-se à necessidade de evitar
investimentos em idéias que não foram bem sucedidas ou reaproveitar essas idéias
em outros momentos ou realidades.
• BANCO DE IDÉIAS – um banco de dados em que todos os colaboradores podem

cadastrar suas idéias buscando a melhoria contínua.
Dica: Caso queira conhecer um portal entre nos links relacionados abaixo:
• Portal do conhecimento nuclear
• Portal do conhecimento da Prefeitura Municipal de Palmas
149
U NIDADE 23
Objetivo: Descrever as Comunidades de Prática e suas etapas de implementação.
O Que São Comunidades de Prática?
Concepções de trabalho baseados em grupos ou equipes foram introduzidas, muito

estudadas e teorizadas nas décadas de 70 e 80. O conceito de Comunidade de Prática
(CoP) foi desenvolvido pelo teórico organizacional Etienne Wenger como comunidades que
reuniam pessoas unidas informalmente – com responsabilidades no processo – por
interesses comuns no aprendizado e principalmente na aplicação prática do aprendido. As
comunidades de prática conectam pessoas de diferentes lugares, organizações, tanto quanto
cruzam independentes áreas de negócio.
Dentro do processo de aprendizagem, todo o sistema é reunido em torno de um núcleo de

conhecimento requerido. Comunidades de prática contribuem para o sucesso de
organizações no mercado mundial, capacitando as pessoas envolvidas (seus profissionais)
através do compartilhamento do conhecimento. Para desenvolver algumas especialidades,
ou mesmo opiniões em determinadas profissões é preciso que haja oportunidades de
engajamento com outras pessoas que tenham vivido situações similares.
A idéia de comunidade de prática não é nova. Ela foi nossa primeira estrutura de base de
conhecimento social. Basta retroceder ao tempo em que os homens viviam em cavernas e
reuniam-se em torno de fogueiras para traçar estratégias e desenvolver técnicas para
capturar presas. As comunidades de prática continuam a se proliferarem em cada aspecto da
vida humana. Cada organização tem sua própria história de práticas baseadas em
comunidades, formalmente reconhecida ou não. Sabe-se que o conhecimento tem se
tornado a chave para o sucesso, e ele é simplesmente um recurso muito valioso para ser
deixado ao acaso. Cultivar comunidades de prática em áreas estratégicas é de fato um modo
150
de gerenciar o conhecimento como um bem, de uma forma sistemática como as pessoas ou
organizações fazem com outros bens, ou propriedades.
O conhecimento de especialistas é um acúmulo de experiência - um tipo de resíduo de suas

ações, pensamentos e conversações – em que reside uma parte dinâmica de suas
experiências vividas. Gerir e compartilhar conhecimento faz parte do conceito de
Comunidade de Prática (CoP), partilhar, no contexto da estrutura social e temática. Dessa
forma, essas comunidades podem ir além dos limites tradicionais de coligação ou conjunto
de trabalho, bem como espaço físico e geográfico. As relações de contribuição têm um
caráter espontâneo, não hierarquizado e autogerido.
As etapas para o desenvolvimento de Comunidades de Prática
A Etapa de Descobrir e Imaginar - começar a pensar como a comunidade pode ser mais que
apenas uma rede de conexões pessoais, e sim gerar valores, identificar quem está envolvido
e onde cada um das pessoas é forte. Nesse momento, talvez ainda seja difícil definir se essa
será uma comunidade presencial, virtual ou presencial/virtual. Mas a escolha de uma base
(local) é fundamental, já que reunir pessoas de diferentes locais não é uma atividade
simples. Muitos dos valores gerados pela comunidade atraem novos membros e estar em
um local onde esses valores possam ser identificados sem realizar grandes esforços
contribui para que pessoas procurem e integrem a comunidade.
A Etapa de Planejar a Comunidade - nesta etapa desenvolve-se um plano detalhado da

estrutura, regras, tarefas, sistema de documentação e várias outros artefatos que serão
desenvolvidos junto a uma equipe. Ao planejar a comunidade, entretanto, é mais importante
descobrir o que colocar em funcionamento para catalisar a evolução do que criar um
desenho completo. Uma comunidade precisa ser criada de uma forma evolutiva e concisa.
a) Identificar Coordenadores em Potencial e Líderes - é relevante que os coordenadores

procurem por membros em potencial que gostariam de fazer parte do grupo central,
151
pessoas com experiência no domínio definido para a comunidade, experiência em
relacionamentos.
b) Descobrir e Convidar Membros Potenciais - é importante convidar pessoas a fazerem

parte da comunidade, desde especialista a novatos. É um tanto lógico que a escolha
dos membros depende da abordagem que será dada a comunidade de prática.
c) Conectar Membros da Comunidade - sempre que um problema é mencionado e existe

um membro da comunidade que conhece a solução, esse a compartilha. Entretanto, é
necessário conectar esses membros de forma a possibilitar que potenciais membros
experimentem o valor da comunidade – o compartilhar.
d) Definir um Escopo Básico para a Comunidade - criar idéias e modelos de como a

comunidade deve funcionar. Um modelo preliminar da comunidade deve incluir uma
descrição de seu escopo, tópicos importantes, estruturas organizacionais, regras,
processo de compartilhar o conhecimento e nomes dos membros do grupo principal.
e) Coordenar a Comunidade - Um Papel Importante - para o sucesso de uma

comunidade de prática, os membros precisam encontrar valor na participação. O
coordenador é um membro que auxilia a comunidade a focar no seu objetivo, manter
os relacionamentos e desenvolver sua prática.
A Etapa de Viabilizar a Comunidade - é importante conectar essas pessoas, ou mesmo

torná-las cientes da existência de outros membros com potencial de auxiliá-las ou até
mostrar como elas serão importantes para ajudar cada um dos integrantes da comunidade.
a) Tempo de Incubação - o tempo de incubação não é obrigatório. Algumas comunidades

permanecem um tempo significativo nessa etapa apenas formulando sua base de
conhecimento e ações. Isso varia de acordo com o tamanho, formação do grupo
principal e domínio a ser abrangido.
152
b) Cultivar a Comunidade - criação, organização e execução de algumas atividades
podem auxiliar nessa passagem, como a formação inicial dos membros novatos,
através de mini-cursos, workshops ou mesmo palestras, ajudando na consolidação de
uma base de pessoas para suportar interesses como a expansão da comunidade.
Criar um Web site e uma lista de discussão é fundamental para a integração e
interação do grupo.
c) c)Participação dos Membros- mostrar aos membros que participando da comunidade,

seja através da lista de discussão, desenvolvimento de ferramentas ou Web site,
palestras, mini-cursos, reuniões e outros, faz com que eles ganhem visibilidade.
d) Anunciar a Comunidade - existem várias formas de anunciar a comunidade tornando-a

visível publicamente: palestras em centros universitários locais, listas de discussão de
outras comunidades, em organizações e eventos.
e) Introduzir Eventos e Encontros na Comunidade - eventos regulares ajudam a unir a

comunidade. Após o anúncio da comunidade, ações para compartilhar conhecimento
são extremamente importantes (Figura 35).
Reuniões semanais ou mensais - presenciais ou em salas de bate-papo;
Mostrar organização é de extrema importância ;
Realizar pelo menos um evento ao ano de forma a reunir todos os membros da comunidade
e pessoas interessadas em conhecer e compartilhar sobre os tópicos abordados;
Organizar caravanas para eventos em outros lugares, palestras, fóruns e aulas são também
ações interessantes.
Figura 35 – Eventos e Econtros
f) Construir Conexões entre os Membros do Grupo Central – a etapa de incubação é

crítica para a construção do grupo central. O grupo central é formado por um número
153
pequeno de membros que participam ativamente de debates, fóruns, eventos
promovidos pela comunidade e lançam questionamentos, dão sugestões e conselhos,
propõe soluções e sugere novas idéias.
g) Identificar Idéias, Percepções e Práticas para Compartilhar - a divisão de idéias,

pensamentos e práticas, como descobrir quais os conhecimentos mais importantes -
ao menos naquele momento - e mais valorados, têm importância significativa para a
comunidade de prática. Isso ocorre através do compartilhamento de um repositório
com materiais, principalmente na língua nativa da comunidade. Um portal com a
capacidade de apresentar divisões dos tópicos abordados pela comunidade, tal como
fóruns divididos por assuntos é também de extrema importância.
A Etapa de Tempo de amadurecimento - essa etapa é considerada como sendo o período de

estabilidade de uma comunidade de prática. Uma comunidade é um órgão vivo que muda e
progride durante essa etapa, tanto quanto durar suas informações e/ou conhecimentos. Os
focos da comunidade, funções e fronteiras tornam-se cada vez mais claros nesse estágio.
Com isso, o crescimento que muda a comunidade durante esse período não é apenas físico -
número de membros ou local, mas a qualidade e melhoria do conhecimento compartilhado
de forma a desenvolver uma expansão sobre as demandas dos membros dentro de seus
escopos de interesse.
a) Focar e Auxiliar na Expansão - desenvolver a expansão para o recebimento de novos

membros e seus interesses em assuntos novos para os novatos que não infira no
andamento dos mais experientes. Nesse momento, é interessante também a criação
de listas de discussão mais especializadas, que podem comportar os mais
experientes, além de uma lista que comporte os novatos; garantir a presença de
especialistas nas duas listas é, porém, de extrema importância. Uma ação
interessante que visa receber os novos membros é organizar programas de
treinamento para os novatos, que podem ser realizados através de aulas semanais
pelos próprios membros do grupo principal.
154
b) Identificar Necessidades de Conhecimento e Desenvolver um Cronograma de
Aprendizado - o grupo principal - motivado pelos coordenadores - precisa estar
analisando a comunidade de forma a identificar áreas onde seus membros
coletivamente necessitam desenvolver mais conhecimentos. Esse tipo de análise não
se realiza somente através da lista de discussão, pois esta não é suficiente As
reuniões semanais e mensais também geram bastante proximidade para essa tarefa.
Além da identificação das áreas, é importante identificar os membros que podem
auxiliar nesse compartilhamento, seja através de cursos (presenciais ou on-line),
palestras ou disponibilização de materiais (manuais e/ou tutoriais).
c) Definir o Papel da Comunidade no Meio que ela se Encontra - algumas comunidades

de prática agem em um ambiente acadêmico ou "mercadológico". Os dois ambientes
revelam um alto grau de influência no campo da tecnologia e negócios. Esses grupos
influenciam em tomadas de decisões nas organizações, escolhas em linhas de
pesquisas, entre outras. Trazer novidades desses ambientes para dentro da
comunidade não é uma tarefa fácil e requer ter membros no grupo principal que
possam sustentar a estabilidade da comunidade no meio em que ela se encontra.
d) Medir o Valor da Comunidade - para medir o valor da comunidade não é suficiente

fazê-lo através do número de membros inscritos em listas de discussão, onde um
simples endereço de e-mail represente valor em potencial. É preciso levar em
consideração as ações executadas durante seu tempo de vida (reuniões, eventos,
treinamentos, “evangelização”, projetos, entre outros) e os membros que fazem parte
do seu grupo principal. Quantos mais membros novatos procuram a comunidade para
fazer parte da mesma, maior seu valor, pois apresenta a credibilidade do grupo.
e) Manter o Foco nas Atualidades - faz-se necessário avaliar variáreis exógenas quando
do surgimento (ou criação) de uma comunidade de prática bem como da sua
estruturação e gestão. Os coordenadores precisam estar conectados com os
membros do grupo principal e os membros mais avançados, para ter certeza de que
os interesses desses membros continuam sendo supridos, pois os interesses são
fortemente baseados em novidades, principalmente quando relacionados a
155
conhecimento. Mais uma vez, é identificada a necessidade de se ter um aparato para
receber os novatos, pois esses não podem ser esquecidos (garantem a existência da
comunidade), mas, por outro lado, eles não podem ter toda a atenção.
f) Construir e Organizar um Repositório de Conhecimento - durante o tempo de vida da

comunidade de prática um grande volume de informações e conhecimentos são
gerados e estes precisam estar armazenados em um repositório para que novos
membros possam ter acesso rápido ao seu conteúdo, ou mesmo membros já
existentes na comunidade.
Isso de certa forma registra toda a memória do grupo, como eventos realizados,
assuntos abordados em reuniões, discussões geradas em listas, andamento de
projetos e conteúdo dos treinamentos ministrados. A utilização de um sistema de
portal agregado a um gerenciador de conteúdo facilita a disponibilidade do material
audiovisual das palestras, as gravações dos conteúdos discutidos em reuniões,
sistema de fórum e os projetos desenvolvidos pela comunidade.
A Etapa de Gerenciar - como abordado anteriormente, a comunidade de prática é um órgão

vivo. Nessa etapa, a comunidade encontra-se em um estágio de maturidade; dessa forma é
necessário sustentá-la através das mudanças naturais que ocorrem em suas práticas,
membros, tecnologia e relacionamentos. Uma das técnicas é não deixar a comunidade
"adormecer", pois isso gera um trabalho significativo para reaquecê-la. Apresentação de
novidades, promoção de eventos, entre outras, são formas de aquecimento.
a) Propriedades e Fraquezas - o compartilhamento de conhecimento entre os diversos

grupos afins é de extrema importância para que seja obtido sucesso da disseminação
do conhecimento. Com a união entre os grupos torna-se mais fácil ter acesso às
grandes corporações ou outras áreas da mesma corporação para discutir suas
atuações, às reuniões com executivos para conhecer estratégias de mercado e
novidades tecnológicas.
156
b) Momento de Sustentação - manter o equilíbrio dentro da comunidade é essencial,
como, por exemplo, ter um fluxo corrente de novas idéias e relacionamentos. Mas
simplesmente aceitar novos membros e novas idéias quando esses extrapolam os
limites da comunidade pode ser perigoso. Os coordenadores precisam estar atentos
para a oscilação de energia dentro da comunidade e tomar atitudes para auxiliar
nesse tipo de problema, encontrando demandas nas mudanças do seu ambiente de
modo que preserve ou mesmo desenvolva seu senso de proteção.
c) Institucionalizar a Voz da Comunidade - quando a comunidade atinge um determinado

grau de maturidade ela passa a ser reconhecida por outras comunidades e por
organizações. Isso acaba acontecendo naturalmente, pois os próprios membros que a
compõe se encarregam de divulgar sua existência e atuação dentro de seus locais de
trabalho e seus grupos de relacionamento.
d) Rejuvenescer a Comunidade - o crescimento da comunidade gira em torno de ganho e

perda de energia, isso é uma dinâmica natural. Regularmente, é preciso rejuvenescer
suas idéias, membros e práticas. Introduzir novos tópicos, trazer palestrantes de
outras regiões ou países, propor pesquisas, promover discussões e projetos ou
realizar reuniões com outros grupos. Realizar oficinas para reafirmar o compromisso
com a comunidade e preparar um conjunto de novas direções são também atividades
de alto grau de importância a serem desenvolvidas pelos coordenadores em um
momento como esse.
e) Recrutamento Ativo de Novas Pessoas para o Grupo Principal - nessa etapa, muitos
dos membros existentes na comunidade já contemplam um certo grau de maturidade.
Uma atividade necessária e que compete aos coordenadores é identificar esses
possíveis membros para participarem do grupo principal (isso também depende da
disponibilidade e vontade desses membros).
f) Desenvolver Novos Líderes - coordenar um grupo de usuários não é uma atividade

simples e pode ser bastante desgastante. Em algum momento os coordenadores
157
devem procurar por sucessores, principalmente quando a energia do grupo chega ao
fim. A substituição da coordenação pode trazer um novo rumo para a comunidade.
g) Guiar Novos Membros - essa pode ser uma das principais atividades de uma
comunidade de prática, pois auxilia os novatos a identificar direções dentro do grupo e
guiá-los para tópicos que os interessarão. Os novatos serão preparados para
participar do grupo de forma a contribuir para a evolução do trabalho que é realizado.
Fórum: De que forma as “Comunidades de Prática” podem estar ajudando as Organizações

em relação a Aprendizagem Organizacional?
158
U NIDADE 24
Objetivo: Compreender as características e funcionalidade das Redes de Valor para as
organizações.
Redes de Valor - Bussiness Web: Conceito e Características
A década de 90 presenciou o surgimento de um novo conceito empresarial: as Redes de

Valor (também conhecidas como Modelos de Negócio em Rede). Esta moderna configuração
de negócios baseia-se nas competências essenciais das organizações, modelo proposto por
Gary Hamel e C. K. Prahalad em 1990.
Ao publicarem o modelo, os autores previram que, para tornarem-se competitivas, as

organizações teriam que procurar por parceiras que tivessem competências complementares
às suas, de forma a compor uma Rede de Valor que seja capaz de oferecer aos
consumidores finais um valor máximo.
As Redes de Valor são definidas por Tapscott et al (1999) como uma rede de fornecedores,
distribuidores, provedores de serviços e clientes que conduzem as transações e
comunicações comerciais através das tecnologias de comunicação e informação (TCIs) com
o objetivo de produzir valor para os consumidores finais e para os membros da Rede. A fonte
de valor para estes modelos de negócios é a inovação. Então, além de concentrar os seus
esforços em realizar suas competências essenciais, as empresas na Rede de Valor devem
entregar aos seus clientes algum tipo de inovação – em produtos e/ou serviços.
Tapscott et al (1999) propõem uma taxonomia para as Redes de Valor baseada em duas
dimensões primárias: controle econômico (hierarquia e auto-organização) e transformação
de valor (alta ou baixa). Por utilizarem-se da Internet para realizar suas transações
comerciais, as Redes de Valor, muitas vezes, são confundidas com websites, o que é um
grande erro. Os websites são apenas mais uma ferramenta para a concretização destas
159
transações. Quanto mais uma Rede de Valor é hierárquica, maior é a responsabilidade que
ela possui em controlar o conteúdo que circula na rede, a precificação dos produtos e
serviços e o fluxo das transações. Estes autores sugerem cinco tipos de Redes de Valor:
Ágora, Agregação, Cadeia de Valor, Aliança e Redes de Distribuição.
Ao contrário do que se via na era industrial, na sociedade do conhecimento verifica-se que as

organizações estão optando por estabelecer parcerias e fazer parte de redes de valor que as
permitem concentrar-se nas suas competências essenciais. Tapscott et al (2000) nomeiam
estas redes de valor de Business Webs ou B-Web:
Uma B-Web é uma rede elaborada de ofertantes, distribuidores, fornecedores de

serviços comerciais e consumidores que conduzem as comunicações e transações
relacionadas ao negócio na Internet e em outras mídias eletrônicas (TCIs) de forma a
produzir valor para consumidores finais.
O estabelecimento de uma parceria ou aliança entre duas ou mais empresas é um processo

que envolve a concretização de relacionamentos, que devem ser baseados em confiança.
São três os motivos pelos quais uma organização busca parceiros:
• buscar competências complementares, principalmente em Pesquisa &

Desenvolvimento (P&D), ou seja, estabelecer alianças de aprendizado, pois servem
para desenvolver novas tecnologias por meio da pesquisa colaborativa ou da
transferência de capacidades e/ou conhecimento entre as empresas parceiras.
• Identificar parceiros que vão lhes fornecer acesso ao mercado, no que diz respeito aos
canais de venda que são as alianças de posicionamento. Essas alianças ajudam as
organizações a entrar em novos mercados ou a expandir os já existentes.
• Visar o estabelecimento de uma estratégia de economia de escala, principalmente ao

estreitar o relacionamento com os seus fornecedores. São as alianças de
fornecimento que tem como meta aproveitar a economia de escala e a especialização,
acertando entre os parceiros o fornecimento de produtos e serviços.
160
As redes de valor ou B-Webs possuem duas dimensões essenciais. No que diz respeito ao
controle econômico, elas podem ser auto-organizadas ou hierárquicas.
• Nas B-Webs auto-organizadas, nenhuma companhia dirige o conteúdo de suas

transações ou o resultado econômico.
• As B-Webs hierárquicas, que têm um “chefe” que controla o conteúdo, a política de

preços e o fluxo das transações.
Com relação ao grau de integração de valor, as B-Webs podem variar de baixo a alto.
• Quando elas não mudam a natureza dos produtos oferecidos, seu grau de “integração
de valor” é baixo.
• Quando elas facilitam a criação, transformação e distribuição de produtos específicos

que integram ou agregam componentes de múltiplas fontes, o nível de “integração de
valor” é alto.
Segundo Tapscott et al (2000), estes dois parâmetros definem as características

fundamentais dos cinco tipos de B-Webs (Figura 36): Ágora, Agregação, Cadeia de Valor,
Alianças e Redes de Distribuição.
Alguns exemplos ilustram cada um destes tipos de B-Webs:
• Rede valor do tipo “Ágora”
O site de leilões iBazar é um exemplo de rede de valor do tipo Àgora, que permite a
interação direta entre compradores e vendedores, com o mínimo de interferência do
administrador do site. No modelo Ágora, os preços são acertados ou determinados em
161
tempo-real, através de negociações, quer por leilões ou por trocas um-pra-um ou um-pra-
muitos.
Auto-organizado
Ágora Aliança
Controle Econômico Redes de Distribuição
Hierárquico Agregação Cadeia de Valor
Integração de Valor
Baixa
Alta
Figura 36 – Modelos Business Web - Fonte: Tapscott et ali. ( 2000).
• No modelo de “Agregação”
Uma companhia lidera hierarquicamente a rede de valor e se posiciona como um

intermediário que agrega valor entre produtores e consumidores. O agregador toma para si a
responsabilidade de selecionar vendedores e promover o abastecimento dos clientes, de
determinar preços e de segmentar o mercado, cobrando uma pequena taxa pela integração
de valor. É o caso da corretora financeira eTrade e também de muitos supermercados
virtuais, como o supermercado Zona Sul.
162
• O modelo “Cadeia de Valor”
É caracterizado pelo fato de companhias parceiras ajudarem a produzir um serviço ou

produto através de um processo-chave único. Os preços praticados são determinados em
negociações entre as partes, nas quais são definidas as participações de cada parceiro na
composição do preço do produto e a receita de cada um.
Se a rede for composta de distribuidores, produtores e fornecedores que já tenham a

tradição de competir uns com os outros, isto facilmente acarretará em inovação. A
informação, ao ser compartilhada entre estes atores, leva a uma combinação de grande
competição e, ao mesmo tempo, colaboração. São exemplos destas B-Webs a empresa de
computadores Dell Computer e a companhia de soluções em Internet e Telecomunicações
Cisco Systems.
• O caso das B-Webs “Redes de Distribuição”
É especial, pois elas se encontram no meio dos eixos de controle e integração de valor dos
modelos de negócios. Estas redes de valor provêem a ligação social e econômica essencial,
transferindo e provendo serviços de transmissão entre as demais redes.
As redes de distribuição atendem aos outros modelos de negócio, alocando e distribuindo

bens - sejam eles informação, objetos, dinheiro ou recursos - dos fornecedores para os
usuários. Um exemplo é o Wall Street Journal.
• A B-Web “Aliança”
Assemelha-se a uma banda de jazz, na qual o líder de contexto estabelece a direção, mas
cada participante contribui independentemente para uma experiência de valor total.
163
Muitas B-Webs acrescentam Alianças ao seu mix de negócios para realçar suas propostas
de valor com efeitos redes, aumentando os benefícios para todos os participantes. Um
exemplo pioneiro de b-Web Aliança é a rede de desenvolvedores do software Linux.
Dessa forma, uma rede de valor deve trabalhar para que os objetivos estratégicos sejam
compreendidos claramente e alcançados, beneficiando todas as empresas que a compõem.
As alianças multilaterais estabelecidas entre os membros da rede devem estar apoiadas em
uma estratégia de negócios.
Fatores de Sucesso de uma Rede de Valor
Segundo Gomes-Casseres (1999) muitas empresas estabelecem parcerias e passam a fazer

parte de uma organização em rede sem ter uma idéia clara de sua estratégia fundamental e,
erroneamente, os responsáveis pela negociação acabam tratando a organização em rede
como um objetivo em si.
A infraestrutura de uma rede de valor possui todos os fatores humanos e organizacionais que
determinam o sucesso de qualquer operação da organização virtual, bem como, as
tecnologias de comunicação e informação, que permitam a realização à distância das
operações da organização virtual. As tecnologias de comunicação e informação encontradas
nas organizações virtuais são: (a) Internet, intranet, extranet, (b) Groupware e (c)
Videoconferência.
Possuir uma infra-estrutura tecnológica é para as redes de valor a maneira mais efetiva de
permitir a qualidade da comunicação entre os membros da rede. O uso do e-mail, de listas
de discussão, softwares de groupware e videoconferência contribui para a comunicação
dentro da rede, mas exige dos participantes da rede uma cultura pré-estabelecida para a
efetiva utilização destas tecnologias. A cultura é outro fator crítico de sucesso para a rede de
valor. A chave para a criação de uma rede de valor é muito mais humana do que tecnológica.
164
Parte-se do pressuposto de que tanto empresas como as pessoas envolvidas na rede devem
“sentir-se” interdependentes, participando de uma rede que possui procedimentos e regras
indutores de um ambiente colaborativos. Todos os participantes do grupo devem estar
cientes de seus direitos e deveres dentro da rede, conhecendo os benefícios e os riscos que
este tipo de parceria representa. A organização exige de seus participantes uma consciência
muito grande do objetivo do empreendimento, visto que poucas são as vezes que foram
encontradas relações contratuais entre as parceiras.
É esta mesma cultura existente nas empresas-membro que vai determinar outro fator crítico
de sucesso das redes de valor: a atitude colaborativa. Como cada parceiro contribui com a
sua excelência, isto é, a sua competência essencial, é fundamental que cada membro tenha
mapeado seus pontos fortes e fracos para saber com certeza de que forma poderá colaborar
com o grupo e que tipo de contribuição pode buscar nos parceiros.
O mapeamento organizacional só pode ser realizado com o auxílio das metodologias de

Gestão do Conhecimento como, por exemplo, o Mapeamento de Competências, do Capital
Estrutural e do Capital de Relacionamento.
A confiança pode tomar três dimensões básicas: cognitiva, afetiva e comportamental, com a
força de cada dimensão sendo totalmente dependente do tipo de relacionamento existente
entre quem confia e em quem a confiança é depositada. Os benefícios da confiança tendem
a ser de longo prazo, mesmo quando as redes de valor estabelecidas são temporárias e não
pretendem voltar a associar-se.
Os líderes devem se comportar como estrategistas que estão sempre atentos a

oportunidades que outras empresas deixam de perceber, mas devem também estar sempre
atentos às pequenas realidades que podem realizar ou destruir o maior dos planos. O líder
dentro da rede de valor tem, antes de tudo, que ter em mente que as equipes de projeto
devem ser multidisciplinares e que reuniões regulares entre os colaboradores devem ser
estimuladas.
O processo decisório requer certa autonomia entre os membros do grupo e os colaboradores

devem ser ágeis e flexíveis, com grande capacidade de resposta às alterações do ambiente.
165
A descentralização da decisão concentra-se na administração por resultados, facilitando a
diferenciação entre indivíduo e organização, questão fundamental para a rede de valor
devido à dispersão geográfica.
As estratégias devem ser comunicadas em todos os níveis organizacionais, de forma que

objetivos sejam claros e compartilhados por toda a organização.
Dica: visite a Rede de Valor Ibazar e identifique os serviços oferecidos aos seus usuários.
166
U NIDADE 25
Objetivo: Descrever as características dos Sistemas Baseados em Conhecimento.
Sistemas Baseados em Conhecimento: Conceito
Nos últimos anos tem surgido vários Sistemas Baseados em Conhecimento (SBC) dirigidos a
várias áreas. Os SBCs possuem conhecimento específico como requisito indispensável na
resolução de problemas complexos. Existem problemas em que os seres humanos são
melhor sucedidos do que as máquinas, assim, para que a máquina resolva este tipo de
problema, o sistema deve ter o conhecimento que o ser humano tem para resolvê-los.
Um outro fator é que os computadores são melhores que os seres humanos em relação à
velocidade e consistência que executam certas tarefas. Porém, para que os computadores
desempenhem tarefas para as quais o ser humano é melhor, devemos muní-lo de
conhecimento especializado comparável ao que um especialista humano possui. Sendo
assim aparece mais uma ferramenta para agregar valor nos processos de gestão do
conhecimento.
Pode-se definir Sistemas Baseados em Conhecimento como Programas de computador que

utilizam o conhecimento representado explicitamente para resolver problemas. Esses
sistemas manipulam conhecimento e informação de forma inteligente e são desenvolvidos
para resolverem problemas que requerem grandes porções de conhecimento humano e
especialização (perícia).
As Principais características de um SBC são:
• Base de conhecimento – Perspectiva do conhecimento processável pelo homem. A

análise do método de resolução de problemas que trabalham com conjunto de
167
sentenças em uma linguagem de representação, que modelam o problema que se
deseja resolver;
• Mecanismo de raciocínio – Perspectiva simbólica processável, que é a atividade de

representar este método por meio de um formalismo computacionalmente eficiente.
Além da capacidade de realizar inferências sobre a base de conhecimento e obter
conclusões sobre conhecimento nela contido, ou seja, a capacidade de definir um
conjunto de passos para a resolução eficiente e rápida de um problema. O próprio
mecanismo de inferência é o conhecimento.
O desenvolvimento de um SBC é uma forma de preservar, aproveitar e fazer uso da

experiência dos membros de uma organização. Dessa forma, o conhecimento de um
especialista é capturado, organizado e disponibilizado na base de conhecimento durante a
construção de um SBC.
Os Sistemas Baseados em Conhecimentos – SBCs são programas de computador que usam

conhecimento representado explicitamente para resolver problemas. Esses sistemas são
desenvolvidos para resolver problemas que requerem uma quantidade razoável de
conhecimento humano e especialização.
Tipos de operações usadas na resolução de problemas
• Capacidade de raciocínio - como se chega a certas conclusões ou se gera

conhecimento novo com base no conhecimento adquirido;
• Método para resolução de problemas - especialistas determinam seqüências de

operações de raciocínio para a resolução de problemas que encontram soluções
rapidamente. Dessa forma, apenas conclusões relevantes ao problema em questão
devem ser consideradas.
168
Para que um SBC possa desenvolver capacidade de raciocínio e possua método para
resolução de problema, é relevante ter em seu extrato:
• conhecimento sobre como resolver o problema;
• conhecimento sobre o domínio; e
• estratégia de raciocínio.
• Características de um Sistema Baseado em Conhecimento
Além disso, como principais características específicas de um SBC pode-se ressaltar:
• questionar o usuário, usando uma linguagem de fácil entendimento para reunir

informações de que necessita;
• desenvolver uma linha de raciocínio a partir dessas informações e do conhecimento

existente na base para encontrar soluções satisfatórias;
• explicar seu raciocínio; e
• conviver com seus erros, assim como um especialista humano faz.
Além das características citadas acima em um Sistema de Informação Baseada em

Conhecimento: tudo o que se sabe sobre o sistema deve ser explicitamente representado na
Base de Conhecimento dele; a Base de Conhecimento deve ser usada por um agente capaz
de interpretá-la (mecanismo de inferência); os problemas resolvidos são aqueles sobre os
quais não é conhecido um procedimento determinístico que garanta uma resolução efetiva
(limitações de tempo e recurso); e um SBC usa conhecimento específico do domínio para
contornar a exponencialidade da formulação genérica do problema ou a ausência de
conhecimento preciso e completo sobre o seu domínio.
169
Dessa forma, os Sistemas de Informação Convencional e os Sistemas de Informação
baseados em Conhecimento diferem em como são organizados, como incorporam
conhecimento e como executam.
Diferenças entre Sistemas Inteligentes (SI), Sistemas Baseados e Conhecimento e Sistemas

Especialistas (SE).
• sistemas Inteligentes - exibem conhecimento inteligente;
• sistemas Baseados em Conhecimento - tornam explícito o conhecimento, além de

separá-lo do sistema; e
• sistemas Especialistas: aplicam conhecimento especializado na resolução de

problemas difíceis do mundo real.
Dica: Está disponível na pasta Material Complementar o artigo Uma arquitetura para
sistemas baseados em conhecimentos interativos.
170
U NIDADE 26
Objetivo: Compreender o processo de Gerenciamento Eletrônico de Documentos nas
Organizações.
Fundamentos de Gerenciamento Eletrônico de Documentos
A necessidade da tecnologia de gerenciamento eletrônico de documentos (GED) nas

organizações pode ser percebida por meio da curva de informações, que tem crescido de
maneira exponencial.
Segundo Guns (1998) Nos últimos 30 anos do século XX, foram produzidas mais
informações do que nos cinco mil anos anteriores. Uma edição de dia de semana
do The New York Times contém mais informações do que um cidadão médio do
século XVI poderia obter em toda a vida; o volume de informações disponível
dobra a cada cinco anos.
Com a crescente quantidade de informações, cada vez mais são gerados documentos em
papel de forma mais rápida e eficiente.
De acordo com estudos da Association for Information and Image Management International
– AIIM 95% das informações, nos Estados Unidos, estavam em papel em 1990 contra 92%,
de um volume muito maior de informações em 2000.
Figura 2 – Crescimento de volume de informações em papel.
171
Essa avalanche de papel gera, a cada dia, vários problemas para os profissionais que
dependem das informações neles registradas. Como exemplo pode-se citar a Figura 37.
Um executivo gasta em média quatro semanas por ano procurando documentos;
Em média, são feitas 19 cópias de cada documento; e
Gastam 250 dólares para recriar cada documento perdido.
Figura 3 – Recuperação de Documentos e Gastos
Diante do cenário exposto acima, visando facilitar o fluxo de informações e conhecimento

nas organizações, torna-se necessário a implantação do GED. O GED é definido como o
reagrupamento de um conjunto de técnicas e de métodos que tem por objetivo facilitar o
arquivamento, o acesso, a consulta e a difusão dos documentos e das informações que ele
contém. Além disso, o GED é o somatório de todas as tecnologias e produtos que buscam
gerenciar informações e conhecimentos de forma eletrônica.
É interessante especificar que o objetivo do GED não é unicamente arquivar os documentos

(objetos), mas, igualmente, tratar das informações nele contidas. Não é objetivo do GED
eliminar totalmente a manipulação dos papéis, mas propor modos alternativos para a
utilização de informações documentárias.
O GED enquanto tecnologia permite, dentre outras coisas, evitar a duplicação abusiva de
documentos; classificar segundo diversos critérios cruzados; autorizar o acesso a
informações e conhecimentos pertinentes; conter dados não vinculados por papel, como
vídeo/som; acabar com o problema de tempo e lugar; programar novos modos de navegação
não-linear; permitir e melhorar a segurança e a perenidade dos arquivos.
Quando se fala em informações e conhecimento, torna-se essencial caracterizá-las para uma

melhor compreensão desses recursos. Informações e conhecimento podem estar registrados
de diversas formas, como livros ou textos, imagens, sons. Segundo a Cenadem, abrangem
geralmente:
172
• Voz: informações e conhecimentos gerados de forma oral. Cada vez mais informações
e conhecimentos orais estão deixando o caráter informal e assumindo importância no
mundo dos negócios. Como exemplo uma pessoa solicita uma refeição, aplica no
banco e altera a sua apólice de seguro utilizando o recurso de voz, por meio de
alguma mídia;
• Texto: informações e conhecimento normalmente mais formais. Vão de cartas a

contratos, planilhas, manuais, dentre outros;
• Imagem: informações e conhecimentos que não podem ser representados nas formas
anteriores (mapas, fotografias, assinaturas).
Gerenciamento Eletrônico de Documentos nas Organizações: registro das informações e

conhecimentos
O GED visa a gerenciar o ciclo de vida das informações e dos conhecimentos desde sua
criação até o seu arquivamento. As informações e os conhecimentos podem, originalmente,
estar registrado em mídias analógicas como o papel, ou digitais, que serão tratadas pelos
computadores em todas as fases de sua vida. Podem também ser criadas em mídias
eletrônicas (Figura 38).
Um engenheiro, por exemplo, gera um desenho em CAD – Computer Aided Design, um

software específico para gerar desenhos técnicos em computadores, como plantas de
engenharia, manuais e listas de materiais.
Figura 38 – Criação de documentos em mídias eletrônicas
Existem situações conforme apresentado na figura em que pode haver combinações de

mídias analógicas e digitais. A esses dois mundos, o analógico e o digital, podem ainda ser
agregados outros produtos como workflow e Cold (Computer output to laser disc).
173
O Cold cuida do gerenciamento de relatórios oriundos de sistemas de processamento de
dados. Armazena arquivos e permite a recuperação por diversos índices e a sua
apresentação nas mais diversas formas: servidor de fax, monitor, impressora. Um dos usos
mais populares dos sistemas Cold é o armazenamento de extratos de conta corrente;
segunda via de notas fiscais e relatórios contábeis.
Informações e conhecimentos criados e revisados em sistemas eletrônicos são impressos

para o seu processamento e arquivamento em papel. Ou criados e revisados em mídia
papel para, então, serem digitalizados por meio de um scanner e processados e arquivados
eletronicamente.
Para iniciar a caracterização do GED, pode-se definir que o ciclo de vida das informações e
dos conhecimentos é gerenciado por dois macrogrupos de soluções:
• Document Manegement gerenciamento de documentos; e
• Document imaging gerenciamento de imagens de documentos.
No primeiro grupo, as informações e os conhecimentos estão em estado dinâmico, enquanto

no segundo são estáticos. Nesse sentido, pode-se fazer um comparativo entre sistemas
tradicionais de processamento de documentos e sistemas de tratamento de documentos.
Nos sistemas de processamento de dados, as informações e os conhecimentos são
transcritos de suas formas originais para o sistema via teclado. Nos sistemas de tratamento
de documentos, as informações e conhecimentos são captados via scanner, ou seja, é
realizada a digitalização dos documentos.
Uma página A4 gerada em um editor de textos de microcomputador ocupa aproximadamente

3Kb.
Essa mesma página impressa e depois captada por um scanner ocupará, no mínimo, dez
vezes mais área de armazenamento, devido à forma interna de representação da
informação.
174
As tecnologias utilizadas para exibir as informações e conhecimentos nos sistemas de
gerenciamento de imagens de documentos são: monitores de alta resolução, com tamanho
que permita exibir um documento A4 por inteiro e, para impressão, impressoras com
resolução e memória suficiente para poder reproduzir a imagem. Na saída em sistemas de
processamento de dados, obtemos a informação representada por meio de tipos de
impressão. Já em sistemas de gerenciamento de imagens de documentos, a informação é
produzida fielmente.
Todo esse processo precisa de hardware especifico, como scanners para a captação, discos
ópticos para o armazenamento, jukebox para armazenamento de grandes volumes, placas
de compreensão para a otimização do tráfego de rede e de armazenamento. Para
implementar um sistema GED é necessário unir novos recursos tecnológicos com os já
existentes nos tradicionais sistemas de processamento de dados.
Neste contexto, o GED constitui-se em uma tecnologia de suporte a gestão do

conhecimento.
Vá a pasta atividades dissertativas no arquivo Estudo de Caso – GED.doc referente ao GED.
175
U NIDADE 27
Objetivo: Descrever os tipos de ferramentas e mídias para aplicação de Gerenciamento
Eletrônico de Documentos
Soluções de Gerenciamento Eletrônico de Documentos: Tipos de Ferramentas para

Aplicação de Gerenciamento Eletrônico de Documentos
Existem diversos tipos de ferramentas para a aplicação de Gerenciamento Eletrônico de

Documentos. As ferramentas mais comumente utilizadas e difundidas serão apresentadas a
seguir:
O gerenciamento de documentos (document management) é um dos produtos voltados ao

gerenciamento do ciclo de criação/revisão, data da criação, autor, data de expiração são os
mais relevantes. Ou seja, o tipo de informação aqui é mais dinâmica, pois está em constate
processo de alteração. Os produtos de gerenciamento de documentos não gerenciam
obrigatoriamente imagens, já que são somente um tipo de documento. Elas gerenciam
também arquivos oriundos de editores de texto, planilhas e outras formas de documentos.
Essa tecnologia gerencia documentos para efeito da certificação ISO 9000 e fórmulas de
produtos farmacêuticos com o objetivo de apontar todas as propriedades do documento.
Outra ferramenta destinada ao tratamento de imagens (document imaging) é um produto que

armazena imagens de documentos em estruturas predefinidas de índices. Boa parte dos
produtos reproduz estruturas do tipo pasta/subpasta/documento. O foco dos produtos de
tratamento de imagens é o gerenciamento de documentos estáticos, pois ninguém processa
e arquiva documentos que não estejam concluídos.
A integração com sistemas de processamento de dados (imaging enable) normalmente

constitui-se em bibliotecas de sub rotinas de produtos de tratamento de imagens que podem
176
ser integradas em programas tradicionais de processamento de dados, permitindo o acesso
a funções de imagem a partir destes.
Com esse tipo de solução têm-se informações e conhecimentos em forma de dados e de

imagem sobre determinado assunto sendo exibidas simultaneamente. Por exemplo, nos
casos em que se controla o acesso de pessoas por meio de imagem, dados e impressão
digital, os dados necessitam ser complementados com imagem de documentos.
A ferramenta EDM (Engineering Document) é um produto voltado para o gerenciamento de

documentos técnicos. Esses produtos possuem algumas características adicionais quando
comparados a produtos de imaging no que diz respeito a controle de versões; manuseio de
arquivos em formato TIFF (Tagged Image File Format), CALS (Computer Aided Acquisition
and Logistic Support) e gerados por CAD; funções de red-line (fazer marcas nos desenhos
para futuras revisões); gerenciamento de periféricos com capacidade de manusear
documentos do tamanho A0 etc.
A ferramenta EDM (Engineering Document Manegement) possuem recursos para gerenciar

tanto arquivos imagem (raster) como arquivos CAD (vector). Esse tipo de produto é
normalmente utilizado para o gerenciamento de documentos técnicos, como plantas de
engenharia, manuais e listas de materiais.
As ferramentas OCR (Optical Character Recognition) e ICR (Intelligent Character

Recognition) são utilizadas para obter dados processáveis por sistemas de processamento
de dados a partir de imagens. Pode-se utilizar o OCR para a conversão de caracteres
gerados de forma mecânica (datilografada, impressa). Já para a conversão de caracteres
gerados de forma manuscrita é o mais indicado.
Deve-se salientar, no entanto, que um dos fatores de sucesso no reconhecimento dessa

tecnologia é a existência de uma base de grafia que contenha a grafia a ser reconhecida (o
que nem sempre ocorre com os produtos importados). Ou seja, se na minha base eu não
tiver o “Ç”, não tenho como reconhecê-lo.
177
As tecnologias de OCR e ICR podem ser aplicadas a formulários desenvolvidos com o
objetivo de efetuar uma automação de entrada de dados destes. Os produtos que fazem
esse tipo de processamento são chamados de forms processing, ou seja, processamento de
formulários, em que o campo a ser reconhecido é localizado, e então se faz o
reconhecimento e o eventual batimento contra uma tabela de possíveis alternativas para
detectar eventuais inconsistências. Como por exemplo, do uso desses tipos de recursos,
pode-se citar a carga de bases de banco textuais, a entrada de dados de informações de
formulários de cadastro, questionários, cheques.
Outra ferramenta, O FTR (Full Text Retrieval) é um recurso para recuperar documentos a
partir de qualquer palavra do seu conteúdo para tanto os documentos são digitalizados e
submetidos a um processamento de OCR para extração de seu conteúdo e criação da base
de índices. Existem produtos de FTR independentes ou integrados a soluções de imaging ou
gerenciamento de documentos. Entre os usos de FTR, pode-se citar a criação de bases de
informações sobre setores econômicos, legislação e seleção e recursos humanos.
O Cold (Computer Outpout to Laser Disc ou Computer Online Data) cuida do gerenciamento
de relatórios oriundos de sistemas de processamento de dados. Armazena arquivos e
permite a recuperação por diversos índices e a sua apresentação nas mais diversas formas:
servidor de fax, monitor, impressora. Um dos usos mais populares dos sistemas Cold é o
armazenamento de extratos de conta corrente; segunda via de notas fiscais e relatórios
contábeis.
A ferramenta workflow de produção é um produto voltado para o gerenciamento de fluxo de

trabalho e à integração de ferramentas em processos estruturados. Como principais
diferenciais em relação aos produtos de worflow ad hoc, os de produção possuem interface
gráfica para o desenho de fluxo e mecanismo de controle do processo bem mais sofisticado.
As ferramentas de workflow são empregadas para a automação de processos que envolvem

altos valores e volumes. Entre os principais exemplos existentes no mercado nacional estão
os processos de concessão de crédito e sinistro em seguros.
178
Para desenvolver o GED pode-se ter combinações de produtos/ferramentas, tais como:
integração do CAD (vector) com imagin (raster); imaging com estrutura de recuperação Full
Text Retrieval, em que os índices foram obtidos com o uso de OCR; imaging com Cold e
workflow de produção com imaging.
Pode-se observar que são várias as tecnologias que podem ser aplicadas ao GED. Para
selecionar qual deverá ser implementada na organização deve-se realizar uma análise
detalhada por um profissional habilitado para identificar todas as necessidades do projeto,
bem como, conhecer as características das mídias para GED.
Características das Mídias para GED
Dentre as mídias existentes no mercado para desenvolver o Gerenciamento Eletrônico de

Documentos tem-se:
a) CD-ROM - Compact Disc – Ready Only Memory
Discos ópticos gerados por meio de um processo de masterização a partir de um original.

Esse processo é efetuado em instalações industriais sofisticadas. A capacidade de um CD-
ROM é de aproximadamente 650 MB de informações, sejam elas em forma de dados e/ou
imagens em suas 4 ¾ polegadas de diâmetro. Nesses discos, depois de gravados, não é
possível ser acrescentada ou alterada qualquer informação.
b) CD-R – Compact Disc – Recordable – ou Writable.
Discos Ópticos com o mesmo padrão de leitura do CD-ROM. Porém, a gravação dessa mídia
pode ser feita em instalações próprias.
179
c) CD-RW – Compact Disc – Digital Video Disc ou Digital Versatil Disc
Discos ópticos mais recentes que vêm sendo apontados como os subtítulos do CD. Possuem
exatamente a mesma dimensão do CD (4 ¾ polegadas). Podem ser gravados em uma face,
uma camada, uma face, duas camadas ou duas faces, duas camadas por meio de feixes de
laser mais fracos ou mais intensos. A capacidade máxima hoje anuciada no mercaod é de
4.7 GB para uma face, uma camada, 9 GB para uma face, dupla camada, 17 GB para duas
faces, duas camadas.
d) Discos Ópticos WORM – Write Once, Read Multiple
Essa sigla é utilizada para designer discos ópticos em que o processo de gravação é físico,
alterando a superfície destes. Essa gravação não pode ser alterada, tornando os discos
passíveis de ser gravados somente uma vez, mas com ilimitadas leituras. São encontrados
normalmente em tamanhos de 5 ¼, 12 e 14 polegadas, com capacidades variando de 650
MB a 25 GB.
e) Discos Ópticos Regraváveis
Esses discos, com tamanhos de 3 ½ , 5 ¼ e 12 polegadas, com capacidades entre 128 MB e

15 GB, podem ser apagados para novo processo de gravação, ou seja, após o expurgo da
informação, a mídia pode ser reaproveitada.
180
U NIDADE 28
Objetivo: Compreender o processo de Gerenciamento de Conhecimento a partir do
Gerenciamento Eletrônico de Documentos.
Gerenciamento Eletrônico de Documentos e Gerenciamento do Conhecimento
Desde o fim de 1997, tem-se assistido a uma transformação no mercado do gerenciamento

eletrônico de documentos. A revista Imaging Bussiness mudou o nome para Info Var. O
jornal Imaging World transformou-se em Knowledge Management World. O antigo congresso
Imaging Expo foi rebatizado como Knowledge Management Expo. Qual a razão dessas
mudanças?
Em primeiro lugar a restrição natural da expressão imaging. Ela leva a todos a pensar
simplesmente em imagens de documentos, mesmo que a tecnologia seja muito mais que
isso.
Os documentos são meios formatados para a distribuição da informação. Isso proporciona o

surgimento de expressões e áreas como a de gerenciamento de documentos. Alguns
partiram para gerenciamento da informação. Porém, essas expressões também não
representam tudo o que está envolvido nessas tecnologias. Por exemplo, o Know-how que
está embutido na definição do fluxo de um documento em um processo, com as devidas
tomadas de decisões, já não é mais informação, e sim conhecimento.
O gerenciamento de conhecimento pode ser definido como um conjunto de ferramentas para

a automação dos relacionamentos entre informações, usuários e processos. O conhecimento
é a informação residente na mente das pessoas, utilizada para a tomada de decisões em
contextos desconhecidos, ou seja, o gerenciamento do conhecimento visa conectar
detentores do conhecimento e usuários deste por meio do uso de tecnologias.
181
Dessa forma, o gerenciamento do conhecimento envolve o processo de obter, gerenciar e
compartilhar a experiência e a especialização dos funcionários utilizando-se de tecnologias
para alavancar isso de forma corporativa. O maior desafio das organizações é a captação do
conhecimento tácito, seu armazenamento e disseminação por meio das tecnologias
apropriadas.
Arquitetura dos Sistemas de Gerenciamento do Conhecimento
Existem as mais diversas formas de se desenhar tecnologicamente a arquitetura do conceito

de gerenciamento do conhecimento. Elas podem ser classificadas em:
Definição você define a melhor forma de se executar determinado processo para replicá-la
entre a sua força de trabalho. Essas melhores formas de se fazer as coisas precisam ser
guardadas.
Gerenciamento das formas de fazer utiliza-se de gerenciamento de documentos e

groupware para armazenar, recuperar e gerenciar essas formas;
Captação e recuperação todas as maneiras que permitem “captar” o conhecimento, indo

de uma simples transcrição de algo que está na mente de um colaborador para um arquivo
do Word até o uso de gerenciamento de imagens de documentos, OCR e ferramentas de
automação de processos, como workflow.
Disponibilização não adianta deter o conhecimento sem compartilhá-lo com quem dele
efetivamente necessita. Essa disponibilização pode ser feita, por exemplo, via CD-R, DVD-R
ou HTML.
Infra-estrutura todos os componentes anteriores não têm sentido se não possuirmos uma
infra-estrutura que permita mapear inter-relacionamentos de pessoas e coisas. Para tanto,
podem ser utilizados banco de dados relacionais até intra/extranets.
182
Explicitas Tácitas
Intermediação Workflow, ferramentas de busca, internet, groupware. Linguagem
O Práticas
Externalização Imaging, workflow, ferramentas de busca,

gerenciamento de documentos.
Internalização Data warehouse, ferramentas de busca.
Tomada de decisão Sistemas especialistas 1 Intuição
Quadro 7 – Ferramentas para o Gerenciamento do Conhecimento
O grupo Delphi agrupa as fases de gerenciamento do conhecimento da seguinte forma:
Intermediação a transferência de conhecimento entre seus detentores e usuários. Essa

intermediação pode ser feita por meio de intranets, groupwares, ferramentas de pesquisa,
workflow e até forma verbal;
Externalização a transferência do conhecimento da mente de alguém para um repositório

da forma mais eficiente possível. Para tanto podem ser usadas ferramentas de workflow
(alguém definido uma forma de trabalho), gerenciamento de imagens de documentos,
gerenciamento de documentos e pesquisa para a sua classificação.
Internalização a extração do conhecimento do repositório e o uso de filtros para obter o de

maior relevância para os usuários. Ferramentas de data warehousing e de pesquisa fazem
parte desse grupo;
Tomadas de decisão a funcionalidade de sistemas em tomar decisões sobre o

conhecimento obtido nas três etapas anteriores. Para isso, utilizam-se sistemas
especialistas/Inteligência Artificial.
183
Como visto anteriormente, na verdade não existem novas tecnologias por trás de
gerenciamento do conhecimento e, sim, um novo conceito com novas aplicações. E, para
conseguir usufruir ao máximo esses conceitos, devemos utilizar melhor as ferramentas
disponíveis no mercado, como podemos observar a seguir:
• Groupware e intranets: nas aplicações de gerenciamento do conhecimento,

normalmente são utilizadas para a disseminação do conhecimento;
• Workflow: utilizado para a captura de conhecimento explícito e para iniciar a captura e

execução de conhecimento tácito;
• Ferramentas de busca: localizar, seja dentro da organização em intranets, seja no

mercado em extra ou internet o conhecimento desejado:
• Gerenciamento de imagens de documentos e gerenciamento de documentos: são

duas alternativas utilizadas para registrar o conhecimento:
• Cold: forma para armazenar conhecimento oriundo de sistemas de processamento de

dados.
As tecnologias evoluem e, recentemente, o mercado introduziu um novo termo: ECM –

Enterprise Content Management (gerenciamento de conteúdo). Surgiu então a grande
pergunta: GED é o mesmo que ECM?
O ECM, cuja definição é a mesma do que GED veio dar ao GED a “roupa” da internet e inclui
em sua conceitualização tecnologias de plataformas web. Passou também a considerar
questões como acesso, integração, segurança e, principalmente, a disponibilização das
informações corporativas em portais e intranets, bem como os mecanismos de publicação e
repositórios para o conteúdo não estruturado, o que implica, sem dúvida, utilizar de modo
adequado e integrado as demais tecnologias que compõem o GED/ECM.
184
A grande estrela da transição do GED para o ECM é a palavra conteúdo. Em 2001, a AIIM
Internacional cunhou o termo e iniciou o trabalho de disseminação do conceito Enterprise
Content Management.
A princípio, o que despontou no mercado foram as soluções Web Content Management,

baseadas em interfase web que gerenciam o conteúdo dos sites. Mas, devido ao
crescimento de transações via internet, as empresas sentiram a necessidade de fundir as
informações de seus sites com as de suas empresas físicas para concretizar seus negócios
eletrônicos.
As empresas precisam de modelos organizacionais diferentes, que tenham integração entre

sistemas ou, no mínimo, sistemas que levem a um ambiente de cooperação, gerenciamento
do conhecimento, trabalho em equipe e busca de alto desempenho para não perderem suas
chances e clientes.
Informação corporativa e gerenciamento do conteúdo são muito mais do que o

gerenciamento de conteúdo web, apesar de ser um componente essencial. Também são
muito mais que gerenciamento de documentos, apesar de ter suas raízes em muitas
tecnologias que são a principal parte do gerenciamento de documentos. O gerenciamento do
conhecimento também é um componente importante para a captação dos conhecimentos
tácito e explícito, e para combiná-los com os repositórios de informação.
Além disso, todas as disciplinas precisam estar diretamente ligadas aos objetivos e
processos da organização. O uso de estratégia de gerenciamento do conteúdo e de
informações da empresa significa alavancar repositórios corporativos para crescer, ser
competitivo e sobreviver.
185
RONDINELLI, Rosely Curi. Gerenciamento arquivistico de documentos eletrônicos. 4.ed.
Rio de Janeiro: FGV, 2007.
186
U NIDADE 29
Objetivo: Entender o conceito e identificar os produtos gerados por meio do resgate de
memória organizacional.
Memória empresarial: Memória como Referencial de Cultura e Identidade
Para entender o conceito de memória empresarial, primeiramente é necessário distinguir

memória privada de memória social. Memória privada é a memória individual, de cada ser
humano. A memória social é o compartilhamento de memórias individuais.
De acordo com Toffler (1997), por meio do compartilhamento de memórias, a espécie

humana transformou a sua memória social. No passado as memórias eram armazenadas
unicamente na mente dos indivíduos, isto é, nas memórias privadas que eram preservadas
através de histórias, mitos, tradições e lendas que eram transmitidas dos pais aos filhos
através de discursos, cantos e exemplos.
Com a evolução das civilizações e a industrialização, a memória passou a ser registrada em

livros, fotografias, jornais, filmes etc. No entanto, esses símbolos armazenados em artefatos
permaneciam estáticos e somente adquiriam vida quando introduzidos novamente no
pensamento humano, para serem recombinados e manipulados de novas maneiras.
Toffler (1997) ressalta que a memória social mantém-se viva quando é armazenada no
cérebro humano, ou seja, quando é ativada, pensada. Vale ressaltar que memória e história
não se equivalem.
A história é constituída por lembranças e registros. Já as memórias são passíveis de

manipulações por interesses políticos e de grupos. O sentimento de aceleração da história e
a preocupação com o presente e a incerteza do futuro trazem a necessidade de transformar
187
vestígios do passado em referências tangíveis. Desta forma, a memória torna-se a única
forma de apreender o tempo, recriar o passado e vislumbrar o futuro como conhecimento.
Nassar (2007) considera que uma dada história é uma narrativa individual, social ou
organizacional, estruturada a partir de memórias individuais, sociais ou organizacionais. Essa
construção é alicerçada naquilo que é relevante para cada indivíduo, grupo ou organização.
O material coletado a partir daí constitui a memória.
É relevante destacar que a história de uma empresa de uma empresa é sua identidade,
como diferencial de sua cultura organizacional. Dessa forma, a memória empresarial tem o
objetivo abrangente de “fortalecer o sentimento de pertença dos trabalhadores e das
comunidades em relação às organizações” (NASSAR, 2007, p.111). Além de humanizar
ambientes de trabalho, onde a exigência de altos padrões de produtividade e competitividade
esgotam as relações interpessoais.
Nassar (2007) relata que os grandes exemplos de preocupação com a história e memória
empresarial vêm de empresas de origem brasileira, aquelas nascidas ainda dentro de um
projeto de desenvolvimento nacional, que têm negócios que geram grande impacto no meio
ambiente, no econômico e no social, entre elas, a Petrobrás, a Vale do Rio Doce, a
Votorantim, a Odebrecht.
No Brasil, muitas empresas descobriram que máquinas e móveis antigos, fotos amareladas,
documentos quase esfarelados, relatos orais, fitas de áudio, filme e vídeo, aparentemente
sem utilidade, são um verdadeiro acervo de vantagens competitivas sobre aquelas
organizações que jogaram sua memória no lixo (NASSAR, 2007).
O fenômeno da globalização impôs diversas mudanças no perfil da força do trabalho

industrial, exigindo ascensão cultural e intelectual, ênfase no trabalho técnico e
especializado, redução no número de trabalhadores braçais (e consequentemente no
aparenciamento do trabalhador do conhecimento), avanço na automação industrial,
enxugamento no nível hierárquico, gestão participativa e outros fatores.
188
Esse movimento histórico é denominado “Revolução Gerencial” de acordo com Ducker (apud
NASSAR, 2001, p. 43), no qual “o conhecimento está rapidamente se transformando no
único fator de produção, deixando de lado capital e mão-de-obra”.
São inúmeros os benefícios de desenvolver um projeto de memória organizacional no que

tange a comunicação e relações publicas:
• possibilitar maior conhecimento da história da empresa por seus diversos públicos;
• ampliar a credibilidade da empresa perante seus públicos, por explicitar seu passado
sólido;
• agregar valor;
• criar identificação, simpatia, empatia;
• construir elo (emocional, afetivo, profissional etc.) com seus públicos;
• auxiliar na fixação da marca;
• ajudar na fixação da marca; e
• ajudar na fixação e fortalecimento da cultura organizacional.
Em momentos de crise ter informações corretas a respeito da empresa e no tempo certo é

fundamental. Um banco de dados completo de todas as informações (inclusive dados
históricos e estatísticos) que podem dar suporte e credibilidade à empresa torna-se uma forte
ferramenta de comunicação perante a opinião publica.
Dessa forma, o profissional de comunicação, ao fazer uso dessas informações e disseminá-

las entre os públicos envolvidos e interessados na crise (funcionários, clientes, impressa,
fornecedores, parceiros e outros), evita a comunicação informal, ou seja, evitam-se boatos,
informação passada boca a boca, uma vez que a maior fonte de boatos é a falta de
informações ou obstrução em seus fluxos.
189
Assim, o trabalho de memória em uma organização contribui para fortalecer a imagem da
empresa pela divulgação de fatos vivenciados pela organização, em que se destacou pela
atitude ética, por sua responsabilidade social, pelos investimentos feitos em prol da
comunidade, por projetos educacionais desenvolvidos, entre outras ações positivas.
O trabalho de resgate histórico e memória organizacional podem resultar em diversos

instrumentos e ferramentas de suporte a administração, marketing e comunicação
dependendo dos objetivos dos gestores da organização.
Produtos Gerados no Processo de Resgate da Memória Empresarial
Além dos recursos denominados de memória técnica, como a organização de um arquivo de

documentos técnicos, produtos considerados de memória institucional, podem derivar do
trabalho de memória organizacional.
a) Organização de um banco de dados de marketing e comunicação
Manter um banco de dados organizado e atualizado de fotos, fotolitos, matérias publicadas,

propagandas realizadas, produtos lançados pode facilitar muito o trabalho de pesquisadores
e funcionários da área de marketing e comunicação (Figura 39).
A Gessy (Unilever) em função de comemoração de seus 70 anos catalogou todos os

documentos de que dispunha. Além de outros resgatados de fontes externas,
relativos as vinte de suas principais marcas de produtos. O foco foi dado nas marcas
por serem estas os maiores ativos da empresa.
Figura 39– Caso Gessy (Unilever)
190
b) Implantação de um Centro de Documentação e Memória
O Centro de Documentação e Memória é um setor que presta serviço de informação e

comunicação à empresa e seus diversos públicos. É responsável pelo tratamento técnico de
diferentes acervos e pela disseminação de dados relacionados à evolução do
empreendimento.
O CDM tem a função de centralizar e preservar o patrimônio documental e informativo da

empresa, além de disponibilizar informações, inclusive por meios de bancos de dados e
fornecer suporte as ações de comunicação, marketing e administração da empresa. E muitas
empresas, o Centro de Memória é aberto a pesquisadores externos (estudantes, comunidade
em geral) o que gera um retorno positivo em termos de imagem para a organização.
O CDM pode ser composto de diversos tipos de acervos, como: acervo áudio visual
(videoteca), bibliográfico, fotográfico, musicológico, de referência documental e virtual (fontes
referenciais, inclusive em suporte eletrônico, podendo abranger monitoramento da
concorrência), textual permanente, coleções (documentos que atestam aspectos particulares,
relacionados às linhas temáticas principais provenientes de diferentes origens) e bancos de
depoimentos (que pode ser em áudio/e ou vídeo).
Memória Técnica Memória Institucional
Gestão de documentos e informações Pesquisa histórica e produtos institucionais
Sistemas de arquivo Publicações institucionais
Diagnóstico de fluxo de informações Relatórios de pesquisa
Centros de Documentação e Informação Cases
Serviços ou setores de informação Exposições
Museus empresariais
Audiovisuais
191
Arquivistas Historiadores
Documentalistas Jornalistas/escritores
Bibliotecários Designers
Analistas de sistemas Museólogos
Profissionais de comunicação e marketing
Além dos produtos relacionados descrito no parágrafo acima, podem ser desenvolvidos
também, subprodutos, como CD-ROM (como “Pessoas que fazem a “História”), vídeos
documentários ou históricos/institucionais; exposições; seminários, workshops; programas de
TV e rádios.
O trabalho de resgate histórico organizacional pode utilizar as tecnologias de informação, tais

como: data warehouse, data mart, data mining e bussiness inteligence. Além disso, utilizar as
práticas de gestão de informação, gestão de documentos e arquivos dando suporte à gestão
do conhecimento organizacional.
Está disponível na pasta Material Complementar o arquivo “tipos de acervo.doc”. Este

arquivo apresenta os tipos de acervo que podem ser gerados um uma organização que
desenvolva a gestão do conhecimento.
192
U NIDADE 30
Objetivo: Entender o processo de certificação digital e seus beneficios.
Certificação Digital
Os computadores e a Internet são largamente utilizados para o processamento de dados e

para a troca de mensagens e documentos entre cidadãos, governo e empresas. No entanto,
estas transações eletrônicas necessitam da adoção de mecanismos de segurança capazes
de garantir autenticidade, confidencialidade e integridade às informações eletrônicas.
A certificação digital é a tecnologia que provê estes mecanismos. No cerne da certificação

digital está o certificado digital, um documento eletrônico que contém o nome, um número
público exclusivo denominado chave pública e muitos outros dados que mostram quem
somos para as pessoas e para os sistemas de informação. A chave pública serve para
validar uma assinatura realizada em documentos eletrônicos.
A certificação digital tem trazido inúmeros benefícios para os cidadãos e para as instituições
que a adotam, tais como:
• Privacidade nas transações - é a garantia de que as informações trocadas nas

transações eletrônicas não serão lidas por terceiros.
• Integridade das mensagens - é a garantia de que as informações trocadas nas

transações eletrônicas não foram alteradas no caminho.
• Autenticidade - é a garantia da identidade de origem e destino da informação.
• Assinatura digital - permite aferir, com segurança, a origem e a integridade de um

documento eletrônico.
193
• Não-repudio - é a garantia de que somente o titular do certificado digital poderia ter
realizado determinada operação.
Além disso, com a certificação digital é possível utilizar a Internet como meio de
comunicação alternativo para a disponibilização de diversos serviços com uma maior
agilidade, facilidade de acesso e substancial redução de custos. A tecnologia da certificação
digital foi desenvolvida graças aos avanços da criptografia nos últimos 30 anos.
A palavra criptografia tem origem grega e significa a arte de escrever em códigos de forma a
esconder a informação na forma de um texto incompreensível. A informação codificada é
chamada de texto cifrado. O processo de codificação ou ocultação é chamado de cifragem, e
o processo inverso, ou seja, obter a informação original a partir do texto cifrado chama-se
decifragem. O processo de cifragem e decifragem é realizado por programas de computador
chamados de cifradores e decifradores.
A assinatura digital certifica, para o destinatário, que quem efetua a transação é de fato o
individuo e garante também que não houve alteração do conteúdo da mensagem entre o
momento de sua emissão e o de recebimento. Assim, ela comprova que a pessoa foi quem
criou o documento ou concorda com um documento assinado digitalmente, como a
assinatura de próprio punho comprova a autoria de um documento escrito.
A semelhança da assinatura digital e da assinatura manuscrita restringe-se ao princípio de

atribuição de autoria a um documento. Na manuscrita, as assinaturas seguem um padrão,
sendo semelhantes entre si e possuindo características pessoais e biométricas de cada
indivíduo. Ela é feita sobre algo tangível, o papel, responsável pela vinculação da informação
impressa à assinatura. A veracidade da assinatura manuscrita é feita por uma comparação
visual a uma assinatura verdadeira tal como aquela do documento de identidade oficial.
a) Assinatura Manuscrita - nos documentos eletrônicos não existe um modo simples para
relacionar o documento com a assinatura. Ambos são compostos apenas pela
representação eletrônica de dados, ou seja, por uma seqüência de bits (0s e 1s), que
194
necessitam de um computador para a sua visualização e conferência. Na assinatura
digital, a assinatura gerada é diferente para cada documento, pois está relacionada ao
resumo do documento.
b) Assinatura Digital - apesar das diferenças, a técnica de assinatura digital é uma forma
eficaz de garantir autoria de documentos eletrônicos. Em agosto de 2001, a Medida
Provisória 2.200 garantiu a validade jurídica de documentos eletrônicos e a utilização
de certificados digitais para atribuir autenticidade e integridade aos documentos. Este
fato tornou a assinatura digital um instrumento válido juridicamente.
O certificado digital é um documento eletrônico assinado digitalmente e cumpre a função de

associar uma pessoa ou entidade a uma chave pública. As informações públicas contidas
num certificado digital são o que possibilita colocá-lo em repositórios públicos. Um Certificado
Digital normalmente apresenta as seguintes informações:
• nome da pessoa ou entidade a ser associada à chave pública;
• período de validade do certificado;
• chave pública;
• nome e assinatura da entidade que assinou o certificado;e
• número de série.
Um exemplo comum do uso de certificados digitais é o serviço bancário provido via Internet.
Os bancos possuem certificado para autenticar-se perante o cliente, assegurando que o
acesso está realmente ocorrendo com o servidor do banco. E o cliente, ao solicitar um
serviço, como por exemplo, acesso ao saldo da conta corrente, pode utilizar o seu certificado
para autenticar-se perante o banco.
195
Serviços governamentais também têm sido implantados para suportar transações eletrônicas
utilizando certificação digital, visando proporcionar aos cidadãos benefícios como agilidade
nas transações, redução da burocracia, redução de custos, satisfação do usuário, entre
outros.
Certificação Digital: responsabilidades
A certificação digital traz diversas facilidades, porém seu uso não torna as transações
realizadas isenta de responsabilidades. Ao mesmo tempo que o uso da chave privada
autentica uma transação ou um documento, ela confere o atributo de não-repúdio à
operação, ou seja, o usuário não pode negar posteriormente a realização daquela transação.
Por isto, é importante que o usuário tenha condições de proteger de forma adequada a sua
chave privada.
Existem dispositivos que incrementam a proteção das chaves, como os cartões inteligentes
(smart cards). Eles se assemelham – em formato e tamanho – a um cartão de crédito
convencional. Os smart cards são um tipo de hardware criptográfico dotado de um
microprocessador com memória capaz de armazenar e processar diversos tipos de
informações.
196
Com eles é possível gerar as chaves e mantê-las dentro de um ambiente seguro, uma vez
que as operações criptográficas podem ser realizadas dentro do próprio dispositivo. Alguns
usuários preferem manter suas chaves privadas no próprio computador. Neste caso, são
necessárias algumas medidas preventivas para minimizar a possibilidade de se comprometer
a sua chave privada. O certificado digital, diferentemente dos documentos utilizados
usualmente para identificação pessoal como CPF e RG, possui um período de validade. Só é
possível assinar um documento enquanto o certificado é válido. É possível, no entanto,
conferir as assinaturas realizadas mesmo após o certificado expirar.
Figura 40 – Passos para a Certificação Digital
Antes de iniciar sua Avaliação Online, é fundamental que você acesse sua SALA
DE AULA e faça a Atividade 3 no “link” ATIVIDADES.
197
G LOSSÁRIO
Acesso Remoto - Ligação a um sistema informático remoto através de linhas de

comunicação como as linhas telefônicas ou “wide áreas networks” para acesso a aplicações
e informações em redes distantes.
Arquivos - Em arquivologia, arquivo é um conjunto de documentos criados ou recebidos por

uma organização, firma ou indivíduo, que os mantém ordenadamente como fonte de
informação para a execução de suas atividades. Os documentos preservados pelo arquivo
podem ser de vários tipos e em vários suportes. As entidades mantenedoras de arquivos
podem ser públicas (Federal, Estadual Distrital, Municipal), institucionais, comerciais e
pessoais. No Brasil, a política de arquivos públicos e privados é gerenciada pelo Conselho
Nacional de Arquivos (Conarq), órgão ligado ao Arquivo Nacional.
Banda Larga - A recomendação I.113 do setor de Padronização da UIT a União Internacional

de Telecomunicações é uma organização internacional destinada a padronizar e regular as
ondas de rádio e telecomunicações internacionais, define banda larga como a capacidade de
transmissão que é superior àquela da primária do ISDN (utilizam as redes de telefonia
convencionais para transmitir dados em alta velocidade que variam de 64 a 128 Kbps) a 1.5
ou 2 Megabits por segundo. Em 2007, a Banda larga no Brasil, embora venha crescendo
bastante em número de usuários e velocidade, é quase 400 vezes mais cara que em outros
países, principalmente devido à falta de concorrência, falta de regras claras e alta carga de
impostos, além do fato de ainda ser mais lenta que em alguns outros lugares.
Business Intelligence - O passo a seguir ao Data Warehouse é o dos sistemas de inteligência

de negócio que aproveitam a abundância de dados armazenados em sistemas eBusiness
permitindo aos utilizadores responder a determinadas questões e direcionar estratégias de
negócio com base em estatísticas. Os sistemas de Business Intelligence permitem acelerar a
disponibilização de dados e de informação já tratada.
198
Business Webs ou B-Web - Uma B-Web é uma rede elaborada de ofertantes, distribuidores,
fornecedores de serviços comerciais e consumidores que conduzem as comunicações e
transações relacionadas ao negócio na Internet e em outras mídias eletrônicas (TCIs) de
forma a produzir valor para consumidores finais.
Capital Intelectual - É a soma do conhecimento de todos os colaboradores em uma

organização, o que lhe proporciona vantagens competitivas; é a capacidade mental coletiva,
a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior.
Certificado digital - um documento eletrônico que contém o nome, um número público

exclusivo denominado chave pública e muitos outros dados que mostram quem somos para
as pessoas e para os sistemas de informação.
Centro de Documentação e Memória-CDM - é um setor que presta serviço de informação e

comunicação à empresa e seus diversos públicos. É responsável pelo tratamento técnico de
diferentes acervos e pela disseminação de dados relacionados à evolução do
empreendimento
Chats - Um chat, que em português significa "conversação", ou "bate-papo" usado no Brasil,

é um neologismo para designar aplicações de conversação em tempo real. Esta definição
inclui programas de IRC, conversação em sítio web ou
Cifragem e a decifragem - O processo de codificação ou ocultação é chamado de cifragem, e

o processo inverso, ou seja, obter a informação original a partir do texto cifrado chama-se
decifragem são realizadas por programas de computador chamados de cifradores e
decifradores.
Cold - forma para armazenar conhecimento oriundo de sistemas de processamento de

dados.
Comércio Electrónico (eCommerce) - As aplicações de comércio eletrônico são geralmente

direcionadas para pequenas e médias empresas que concentram as sus estratégias de
marketing e vendas na Internet. A melhor opção para estas empresas é a de efetuar um
“outsource” deste tipo de aplicações em vez de enfrentar os investimentos necessários em
199
tecnologia e pessoal. Existem ASP’s que fornecem um “package” completo de comércio
eletrônico.
Criptografia - tem origem grega e significa a arte de escrever em códigos de forma a

esconder a informação na forma de um texto incompreensível. A informação codificada é
chamada de texto cifrado
Customer Relationship Management (CRM) - Aplicações de Customer Relationship

Management são fundamentais para a aquisição de novos clientes e para a manutenção das
relações com os atuais. Incluem componentes de automatização do marketing, automação
da força de vendas e gestão de campanhas. Isto tipo de aplicação é fundamental à
sobrevivência de um negócio na Internet.
Data Mart (centro de dados) - Uma base de dados com propriedades similares às de um
armazém de dados, menor. Estes centros de dados podem representar o estádio inicial para
criar um armazém de dados ou um subconjunto de informação contida em qualquer
armazém de dados existente, e em qualquer dos casos pode ser criado tanto a partir de tipos
específicos de dados ou a partir de conteúdos retirados de menos fontes de terceiros. Neste
último caso, onde se empregam diversos centros de dados, haverá falta de integração de
dados, o que resultará na sua duplicação e inconsistência quando explorados.
Data Mining (pesquisa de dados) - Processo de descobrir padrões estatísticos significativos

em grandes conjuntos de dados, que de outra maneira permaneceriam escondidos durante
um exame casual. Estes podem descrever associações imprevistas, tendências e ralações,
que podem ser usadas para fazer predições (um fenômeno conhecido como previsões). Isto
é atingido pela capacidade que as ferramentas de data mining têm de procurar relações
mediante os diversos atributos (ou dimensões) os dados, tornando possível que os
utilizadores finais possam colocar questões em termos relativamente vagos ou gerais, ao
contrário de ferramentas de investigação.
Data Warehouse (armazém de dados) - Infra-estrutura tecnológica para realizar a análise

estatística de grandes quantidades de dados históricos off-line (geralmente do cliente). Pode
indicar oportunidades úteis de vendas cruzadas. Esta base de dados especializada
200
concebida com o propósito de coligir, organizar e disponibilizar dados para análise. Os dados
coligidos têm quatro propriedades: referem-se a um tema em particular em vez de fazer às
operações a decorrer (orientada por tema); são integrados a partir de uma diversidade de
fontes (integrados); são identificados com um período de tempo específico (variante de
tempo); e são continuamente acrescidos sem nunca serem removidos (não voláteis). É à
base de uma BI de sucesso.
Data Warehouse - É uma base de dados que contém uma grande quantidade de informação
organizada para ajudar a organização na sua tomada de decisões. Um Data Warehouse
recebe atualizações em “batch” que podem ser provenientes de visitas on-line ou compras,
ou de transações com fornecedores. Está configurado para responder rapidamente com
informação sumarizada a inquéritos (queries) on-line. Devido ao seu complexo
desenvolvimento e gestão, são um dos serviços melhor fornecidos em formato ASP.
Disponibilidade - O tempo que o sistema utiliza em trabalho produtivo, expresso em

percentagem.
Economia Digital - A economia digital baseia-se numa concepção oposta à economia

tradicional, tendo em vista que o conhecimento, diferente do que acontece com outros
recursos, não decresce com o uso. A economia do conhecimento abalou os alicerces dos
negócios tradicionais, o mercado deixou de ser um lugar físico e transformou-se num espaço
disseminado, caracterizando-se pela criação de novos mercados e pela construção de redes
colaborativas.
EDI - Electronic Data Interchange - Transferência eletrônica de documentos através da rede

pública de comunicação de dados. Ou seja, a permuta de documentos entre computadores
(e.g. facturas, recibos, contratos, notas de encomendas) sem trânsito de papéis.
Endomarketing - é uma atividade do marketing, batizada em 1990 por Saul Bekin em seu
livro "Fundamentos do Endomarketing". “Endo”, originário do grego, significa posição ou ação
no interior, ou seja, “movimento para dentro”. Endomarketing é, portanto, um conjunto de
ações de marketing institucional dirigida para o público interno (colaboradores, fornecedores,
acionistas, vendedores, clientes).
201
Enterprise Resource Planning (ERP)
Um sistema de informação que permite a integração de processos a partir da produção e

aplicações relacionadas com toda a organização. Os sistemas ERP permitem à organização
gerir os recursos internos e integrar completamente os sistemas de produção.
Extranet - Área de uma intranet disponibilizada para acesso externo. Para o acesso exterior a
essa parte da intranet é necessário autenticação de entrada. Também designada outernet.
Fibra Óptica - Meio físico de transmissão (geralmente um cabo com vários pares de fibra de
vidro) em que a informação é transportada sob a forma de impulsos de luz. Permite débitos
binários muito elevados e os sinais transportados podem ser transmitidos a grandes
distâncias sem distorção. É o meio de transmissão mais utilizado em comunicações de
banda larga. O guia de ondas é constituído por silício. Uma fibra óptica tem geralmente 1/10
de milímetro de diâmetro. (Ingl. Optical fiber).
Firewall - Dispositivo baseado em software ou hardware utilizado em redes de dados que

protege uma determinada parte da rede, do acesso externo de utilizadores não autorizados.
Um firewall pode ser usado, por exemplo, para proteger uma rede local ligada à internet, de
potenciais utilizadores não autorizados, que pudessem tentar aceder aos recursos internos
da rede local por via da sua ligação à internet.
FTP - File Transfer Protocol - Protocolo de transferência de ficheiros entre computadores em

redes TCP/IP. É um processo mais generalizado de transferir ficheiros através de 2 sites da
internet.
Gerenciamento Eletrônico de Documentos - O GED é definido como o reagrupamento de um

conjunto de técnicas e de métodos que tem por objetivo facilitar o arquivamento, o acesso, a
consulta e a difusão dos documentos e das informações que ele contém.
Groupware - Ferramentas que facilitam a partilha de trabalho nas empresas. O Exchange, o

Lotus Notes, etc., são bons exemplos de ferramentas de Groupware, podendo ser
agregadas.
202
Instant messenger, - Um mensageiro instantâneo (Portugal) ou comunicador instantâneo
(Brasil), também conhecido por IM (do inglês Instant Messaging), é uma aplicação que
permite o envio e o recebimento de mensagens de texto em tempo real. Através destes
programas o usuário é informado quando algum de seus amigos, cadastrado em sua lista de
contatos, está online, isto é, conectou-se à rede.
Inteligência Competitiva - É um processo proativo que conduz à melhor tomada de decisão,

seja ela pela estratégia, seja operacional. É um processo sistemático que visa descobrir as
forças que regem os negócios, reduzir riscos e conduzir o tomador de decisão agir
antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado.
Internet - Conjunto de redes de computadores interligadas em TCP/IP dispersas por todo o

mundo, que liga utilizadores a empresas, instituições da administração pública, universidades
e outros indivíduos, onde estão disponíveis servidores de informação e serviços (e.g. www,
e-mail) e a que se pode aceder com um computador e um modem, através de um fornecedor
de serviços.
Intranet - Rede de dados interna (por exemplo, de uma empresa), que liga vários sítios
mediante protocolos normalizados de internet. Se ligada à internet, uma intranet encontra-se
protegida de utilizadores externos não autorizados, através de dispositivos de segurança
(e.g. firewall). Uma intranet não é mais do que uma pequena Internet privada, onde uma
Empresa disponibiliza a integração de serviços e aplicações e informação interna aos seus
colaboradores, de forma simples, segura, organizada e em tempo real. As aplicações
utilizadas numa intranet permitem reduções de custos significativos para as Empresas,
através da utilização de diversos serviços (e.g. e-mail, servidor web interno, publicação de
manuais).
KDD – Knowledge Discovery in Data Base - envolvendo Inteligência Artificial – IA e banco de

dados. O termo KDD é definido como o processo não trivial de extração de informações
implícitas, previamente desconhecidas e potencialmente úteis, a partir dos dados
armazenados em um banco de dados.
203
Knowledge Management (KM) - Em português Gestão do Conhecimento, é a prática e as
tecnologias relacionadas com a coleção, organização, partilha (ou disseminação) e análise
do conhecimento da empresa. As tecnologias que o KM recorre e utiliza são todas as
ferramentas relacionadas com o Business Intelligence (que inclui data mining e text mining,
processamento transacional on-line e data wharehousing; etc.).
Outsourcing - O Outsourcing de Sistemas de Informação nas organizações consiste na

utilização significativa de recursos humanos e/ou físicos externos, para realizar atividades
que, tradicionalmente, seriam executadas por colaboradores e por outros ativos da própria.
Em sentido mais restrito, o conceito de outsourcing exige também que haja a transferência
para o fornecedor externo da responsabilidade de gestão operacional ou diária do serviço em
causa. Uma das principais opções de decisão de opção pelo outsourcing é a motivação
estratégica: trata-se de concentrar os recursos nas competências nucleares. Outros motivos
importantes estão relacionados com fatores econômico-financeiros, como a redução de
custos, o ajustar dos custos ao nível da atividade e o facilitar o controlo dos custos.
Páginas HTML - expressão inglesa HyperText Markup Language, que significa Linguagem de
Marcação de Hipertexto) é uma linguagem de marcação utilizada para produzir páginas na
Web. Documentos HTML podem ser interpretados por navegadores. A tecnologia é fruto do
"casamento" dos padrões HyTime e SGML.
Password - Designação inglesa de uso generalizado na língua portuguesa que significa

''senha''. Conjunto de caracteres, normalmente utilizados em informática, que permite o
acesso a programas e sistemas operativos. Equivalente de uma chave física.
Portal - é um meio de acesso integrado, fornecendo um ponto único para disponibilização de

informações e serviços. Portais são ambientes ricos de trabalho virtual, e não apenas
ferramentas de disseminação de informação. Com isso, o portal passa a ser um espaço
informacional de trabalho compartilhado que facilita os processos de criação, intercâmbio,
retenção e reuso da informação e do conhecimento, facilitando tudo o que seja necessário
aos trabalhadores do conhecimento.
204
Provedor do Cliente de Sistemas de Informação - Entidade independente de fornecedores de
software e de integradores de sistemas, e que assume o compromisso de apoiar e
assessorar o Cliente de Sistemas e Tecnologias de Informação, nas três grandes fases por
que passa cada projeto: aquisição, implementação e pós-implementação. Esta entidade
apoia o seu Cliente desde a construção dos requisitos de compra de um novo sistema ou
aplicação, até à avaliação dos ganhos de desempenho conseguidos com a exploração desse
novo sistema ou aplicação, passando pelo controlo de qualidade da sua implementação. É
uma entidade que acompanha o projeto, nunca substituindo a fornecedores de software ou
integradores de sistemas. É uma entidade com competência reconhecida na compreensão
do impacto da introdução ou modificação de um sistema de informação na vida de cada
empresa. É uma entidade com capacidade para acelerar a implementação, organizar a
documentação, e garantir a transferência do conhecimento e a boa utilização do novo
sistema ou aplicação informática pelo seu Cliente.
SCM - Supply Chain Management - Soluções de planeamento e optimização logística

integrando nas cadeias de valor da empresa tanto dos fornecedores, como dos clientes,
como os associados (ex: franchising), permitindo uma optimização de tempo e recursos.
Ligação da cadeia de valor de negócio desde o primeiro contacto do cliente até ao armazém
do fornecedor, passando pelas vendas, serviço de clientes, gestão de armazém, entrega de
produtos ou serviços e produção. Tal traduz-se em respostas mais rápidas, logística e
serviços mais eficientes e a capacidade de perceber e resolver rapidamente avarias e
obstáculos.
Servidor - Equipamento que proporciona um serviço de partilha numa rede informática. Pode
armazenar, por exemplo, toda a correspondência eletrônica relativa a um determinado grupo
de utilizadores (Ingl. Server).
Sistemas especialistas - Um Sistema especialista é uma classe de programa de computador

desenvolvido por pesquisadores de Inteligência artificial durante os anos 70 (1970) e
aplicado comercialmente durante os anos 80 (1980). Em síntese, são programas constituídos
por uma série de regras (as vezes também heurísticas) que analisam informações
205
(normalmente fornecidas pelo usuário do sistema) sobre uma classe específica de problema
(ou domínio de problema).
Sociedade do conhecimento - é, antes de tudo, a expressão empresarial dos investimentos

racionalmente programados para o mundo globalizado. Tem como principal componente a
informação, com o objetivo de planejar ou concentrar esforços na construção de uma infra-
estrutura global da informação. A noção de sociedade do conhecimento (knowledge society)
surgiu no final da década de 90 pela Comunidade Econômica Européia e os Estados Unidos,
É empregada, particularmente, nos meios acadêmicos como alternativa que alguns preferem
à “sociedade da informação”.
Stakeholders - Em Português, parte interessada ou interveniente, refere-se a todos os

envolvidos num processo, por exemplo, clientes, colaboradores, investidores, fornecedores,
comunidade etc. O processo em questão pode ser de carácter temporário (como um
projecto) ou duradouro (como o negócio de uma empresa ou a missão de uma organização
sem fins lucrativos).
Redes de Valor - são definidas por Tapscott et alli (1999) como uma rede de fornecedores,
distribuidores, provedores de serviços e clientes que conduzem as transações e
comunicações comerciais através das tecnologias de comunicação e informação (TCIs) com
o objetivo de produzir valor para os consumidores finais e para os membros da Rede.
TCP/IP - Transmission Control Protocol / Internet Protocol - É a plataforma de protocolos

originária da rede ARPA, também conhecida como o conjunto de protocolos da internet
(TCP/IP protocol suite), que combina o TCP e o IP. Aplicações como o Telnet, FTP e SMTP
pertencem ao TCP/IP.
TIC - Tecnologias de Informação e Comunicação - Designação genérica por vezes aplicada

ao conjunto de tecnologias que suportam os sistemas informáticos e de comunicações.
Videoconferência - Serviço suportado pela RDIS de banda larga permitindo a comunicação

áudio-visual em tempo real, partilhada por um grupo de pessoas, bem como a ligação de
diferentes videotelefones a estudos de conferência.
206
Wi-Fi - Wireless Fidelity - WLAN de domínio público ou privado, possibilitando ligações de
alto débito, sem fios, entre dispositivos móveis (e.g. PC portáteis) e pontos de acesso Wi-Fi
designados por Hot Spots. A especificação técnica para o Wi-Fi é a 802.11, existindo várias
variantes, sendo a mais comum a 802.11b que permite débitos até 11 Mbps (para uma
distância de até 300 metros, sem obstáculos).
Workflows - À letra, fluxo de trabalho, ou seja, um sistema de informação que gere um

conjunto de tarefas tipicamente rotineiras, assegurando o controle das entregas, dos tempos
de resposta, o time-stamping (a que horas determinada tarefa foi executada) a não
repudiação, a pesquisa de informação e o arquivo.
WWW - World Wide Web - Trata-se do serviço mais conhecido na internet e é uma rede de
documentos multimédia interligados por hyperlinks. Deve ser utilizado um browser para
visualização.
Hemeroteca - (do grego heméra, que significa "dia", mais théke, que significa "depósito" ou
"coleção”), refere-se a qualquer colecção ou conjunto organizado de periódicos (jornais e/ou
revistas). Pode ser uma seção de biblioteca apenas reservada à conservação de material
escrito deste gênero, a uma coleção temática de recortes de jornais e revistas ou, mesmo,
uma base de dados, em suporte informático, com material proveniente deste tipo de
publicações.
207
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211

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MÓDULO DE:

ME. RACHEL CRISTINA MELLO GUIMARÃES

Copyright © 2008, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

Primeira edição: 2009

CITAÇÃO DE MARCAS NOTÓRIAS

Todos os direitos desta edição reservados à

Caro Aluno e Cara Aluna

O módulo de Gestão do Conhecimento tem o objetivo de mostrar como a Gestão do

Será abordada a prática do Conhecimento Estratégico nas Organizações, os métodos de

Descrever as principais definições, habilidade e técnicas para trabalhar a Gestão do

Caracterizar a Sociedade do Conhecimento e a nova Economia do Conhecimento.

Apresentar os Modelos Atuais de Gestão nas Organizações do Conhecimento.

Descrever os tipos e o processo de conversão do conhecimento nas organizações.

Enfatizar as práticas de gestão interligadas com a Gestão do Conhecimento.

Discernir Conhecimento, Conhecimento Organizacional e Conhecimento Estratégico.

Compreender a prática da Gestão do Conhecimento Estratégico nas Organizações.

Capacitar o aluno no entendimento da formas de tratamento da informação e conhecimento.

Capacitar o aluno no uso de tecnologias de informação para compartilhar e disseminar o

Entender o Gerenciamento Eletrônico de Documentos, Gerenciamento Eletrônico do

Conhecimento. Sociedade do Conhecimento. Modelos Atuais de Gestão nas Organizações

Prof. Rachel Cristina Mello Guimarães

Possuo graduação em Bacharel em Biblioteconomia pela Universidade Federal do Espírito

Sociedade do Conhecimento: Conceito

Foto 1 – Disseminação da Informação e

Peter Drucker (1993) descreve que “o conhecimento tornou-se o recurso essencial da

A noção de “sociedade do conhecimento” (knowledge society) surgiu no final da década de

O termo “sociedade do conhecimento” ou sua variante “sociedade do “saber” é um termo

A Sociedade da Informação é a pedra angular das sociedades do conhecimento. O

C Educação Economia Cultura

Então, como pode ser caracterizada a sociedade do conhecimento? A sociedade do

Processo de apropriação social O conhecimento se converte em bem público – o capital

O processo de aprendizagem O conhecimento cria ou fortalece capacidades e

Pensamento estratégico e A compensação da mudança, a projeção de tendências

Ética Ética na sociedade.

Quadro 1 – Características da Sociedade do Conhecimento.

Atual Sociedade do Conhecimento

Atualmente vivemos numa completa fragmentação do conhecimento. Os indivíduos

Na sociedade do conhecimento, as mudanças e as inovações tecnológicas ocorrem num

O mundo convive hoje em dia com a sociedade do conhecimento. O aprendizado acadêmico

Figura 2 – Estreitamento das Fronteiras

A sociedade do conhecimento vai além da internet e tem como principal componente a

Enfim, o conhecimento representa o domínio do processo de produção e manufatura de bens

Está disponível na pasta Estudo Complementar um arquivo “quatro – sociedades.doc”

A Nova Economia do Conhecimento

Como apresentado no capitulo anterior “Sociedade do Conhecimento”, as atividades que

Esse fenômeno se desencadeou a partir da segunda guerra mundial, pois os processos

a competitividade das empresas brasileiras sempre esteve baseada em vantagens

Assim, o crescimento das atividades e dos setores “intensivos de conhecimento” tem

Figura 1 – Subprocessos de Gerência do Conhecimento

Fonte: Davenport (1998)

Figura 3 – Subprocessos da Gestão do Conhecimento

A codificação do conhecimento é, basicamente, um processo de redução e conversão que

A economia do conhecimento desenha uma nova divisão internacional do trabalho, entre os

Segundo Matos e Guimarães (2005) a nova Economia Baseada no Conhecimento é definida

Os Fatores que Compreendem a Nova Economia do Conhecimento

As mudanças relacionadas ao tratamento do conhecimento - devido ao desenvolvimento das

Aspectos determinantes Velha economia Nova economia

Mercados Estáveis Dinâmicos

Ambito de competitividade Nacional Global

Estrutura Organizacional Hieráquica e Burocrática Em rede

Organização da produção Produção em massa Produção flexivel

Principais motores do Capital e mão-de-obra Inovação e Conhecimento

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