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Estructura organizacional
Unidad 3. La estructura organizacional y el sistema de calidad
Desarrollo de Software
Semestre 5
Programa de la asignatura:
Unidad 3. La estructura organizacional y el sistema de

calidad
Clave:
15143527
Universidad Abierta y a Distancia de Mxico
Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Desarrollo de Software
ndice
Unidad 3. La estructura organizacional y el sistema de calidad .............................................. 3
Presentacin de la unidad ...................................................................................................... 3
Propsitos .............................................................................................................................. 5
Competencia especfica ......................................................................................................... 5
3.1. Instrumentos y fuentes de informacin ............................................................................ 6
3.1.1. La estructura organizacional y su relacin con la calidad ............................................. 6
3.1.2. Estndares e indicadores de calidad organizacional .................................................. 23
3.1.3. Documentos e informacin adicional: manuales, procedimientos y objetivos ............. 36
3.1.4. Identificacin de problemas o desviaciones para toma de decisiones ........................ 42
Cierre de la unidad ............................................................................................................... 47
Para saber ms .................................................................................................................... 48
Fuentes de consulta ............................................................................................................. 48

Presentacin de la unidad
Actualmente las organizaciones se encuentran ante la inminente necesidad de dar respuesta y
adaptarse a un entorno heterogneo, dinmico e impredecible, en el que convergen exigencias
locales y globales orientadas a mayores niveles de calidad, por lo cual deben avocarse a trabajar
cada vez ms en la mejora de sus productos y procesos para garantizar la satisfaccin de sus
clientes y ser competitivos.
(Ynez y Ynez, 2012, p. 2)
La presente unidad tiene como objetivo brindarte una amplia comprensin acerca del
sistema de gestin de la calidad, considerando que la gestin implica administrar a la
organizacin basndose en el concepto de sistema; porque para lograr la calidad en el
desempeo, en la produccin, en los diversos procesos y procedimientos implicados en una
organizacin, se requiere de la participacin de todas las reas de una estructura
organizacional, adems de otros factores tales como el entorno, el avance tecnolgico,
etctera.
Como desarrollador de software te encuentras en un entorno de constante cambio porque la
tecnologa todo el tiempo evoluciona. Esto requiere una constante actualizacin por tu parte
sobre las nuevas tecnologas y normas para la implementacin de un sistema de software
eficaz y competitivo en una organizacin; por ello se ha desarrollado la presente unidad
donde se explica qu es la calidad y su importancia en la administracin de las
organizaciones, as como su aplicacin a partir de la integracin de las reas, funciones y
actividades que realiza el personal de la organizacin.
En esta unidad se abarcarn dos conceptos fundamentales que abordan la calidad en las
organizaciones: el sistema de calidad definido como la estructura organizativa, las
responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para llevar a
cabo la gestin de la calidad. Se aplica en todas las actividades realizadas en una empresa y
afecta a todas las fases, desde el estudio de las necesidades del consumidor hasta el
servicio posventa (Lpez, 2006, p. 12). Por su parte, el sistema de gestin de la calidad es
un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan para establecer la
poltica y para lograr dichos objetivos, para dirigir y controlar una organizacin con respecto a
la calidad (ISO, 2005, p. 9). El sistema de gestin de la calidad, nombrado de aqu en
adelante SGC, consiste en la interrelacin de los elementos del sistema de calidad a partir
del enfoque basado en procesos orientado a la satisfaccin del cliente, a travs de la
administracin de las actividades relacionadas entre s, por medio del control continuo de
cada una de las actividades consideradas procesos de la organizacin (UADY, 2008).
Revisars la propuesta de modelos de gestin de la calidad en las organizaciones, cuyos

elementos bsicos se muestran en el siguiente esquema:
Estrategia
Modelo de gestin
de la calidad
Planificacin
Personas
Liderazgo
Servicios
Criterios de evaluacin
para el desempeo en
una organizacin
Alianzas
Productos
Sociedad
Clientes
Recursos
Resultados
Procesos
Principios
Participacin y
trabajo en equipo
Enfoque en los clientes
Enfoque en procesos
Mejora continua
Enfoque en los accionistas
Aprendizaje
En esta unidad se explicar la relacin e integracin entre la gestin de la calidad del modelo
de excelencia EFQM (European Foundation for Quality Management) y el del organismo de
normalizacin internacional ISO, as como las similitudes en sus objetivos, ventajas y
desventajas.
Se abordar el tema correspondiente a la documentacin de apoyo y respaldo para la
implementacin del sistema de gestin de la calidad en la organizacin que enuncia la norma
ISO 900,1 porque integra los elementos del sistema de calidad y objetivos de la
organizacin. Finalmente, se desarrollar una propuesta de pasos para la identificacin de
problemas en la organizacin, dando lugar a la toma de decisiones que mejores resultados
brinden a la organizacin; aunque finalmente el mtodo ms eficaz, que seala el principio
de la mejora continua, es la deteccin oportuna a travs del empleo peridico de

herramientas de estadstica que evalen el desempeo y desarrollo de la organizacin.
Propsitos
Al trmino de esta unidad logrars:
Identificar los conceptos de calidad y mejora continua.
Distinguir la relacin entre el sistema de gestin de la calidad ISO 9001 y el modelo de
excelencia EFQM.
Identificar la importancia de la estandarizacin e indicadores para la gestin de la
calidad.
Identificar los tipos de manuales y cmo apoyan a la organizacin a travs de normas
y procedimientos para alcanzar los objetivos.
Analizar los elementos del sistema de calidad de la organizacin.
Identificar la importancia de la toma de decisiones en la resolucin de un problema o
desviacin mediante la mejora continua.
Competencia especfica
Identificar los elementos existentes en el sistema de calidad de una organizacin para

resolver problemas en una situacin especfica, mediante el anlisis de la
normatividad vigente y los objetivos de una estructura organizacional.
3.1. Instrumentos y fuentes de informacin

La calidad ha sido tema de discusin durante muchas pocas. A partir de ella se pueden
tener marcos de referencia para desarrollar productos o servicios que cubran los criterios de
calidad, tales como cubrir las necesidades y expectativas del cliente; para lograrlo es
indiscutible la participacin y compromiso de cada miembro de la organizacin.
Gestionar la calidad en las organizaciones otorga beneficios recprocos tanto a la sociedad
como a las organizaciones, porque optimiza los productos a partir de la mejorar constante.
Para implementar la calidad es necesario el uso de instrumentos y documentacin que le
den soporte, es decir, es necesario registrar las actividades que realiza la organizacin para
contar con informacin peridica que permita identificar problemas o desviaciones, y as
tomar acciones oportunas al respecto.
En la industria del software es importante contar con la documentacin e instrumentos que
respalden los productos que generes o desarrolles, el objetivo es brindar certeza y confianza
al consumidor final; por ejemplo, al vender un recurso a una organizacin es necesario
definir las clusulas del producto para asegurar que se desarrollar a la medida de las
necesidades del cliente, adems de detectar errores o fallas durante el proceso de
desarrollo. Aqu radica la importancia de conocer cules son las normas estandarizadas de
calidad, la documentacin requerida y los instrumentos de apoyo para valorar cmo est
trabajando la organizacin y si se estn alcanzando los objetivos.
3.1.1. La estructura organizacional y su relacin con la calidad

Te ha sucedido que compraste un producto con el que no quedaste satisfecho(a) y,
en el momento en que decides cambiarlo o pedir un reembolso, te dicen que no es
posible debido a las polticas de la organizacin? Pues bien, esto es el indicador de una
deficiencia en el servicio que puede costar prdidas. Muchas veces los empleados no
conocen las polticas, pero las implementan segn sus consideraciones personales; sin
embargo, cuando se habla de calidad, se implican aspectos tales como un buen servicio
enfocado en el cliente, una atencin adecuada, la adquisicin de un producto que satisfaga
al cliente, entre otros. Qu sera de los consumidores y de los trabajadores si no se
considerara la calidad en los procesos de produccin y procedimientos de una organizacin?
Se enfocaran nicamente a la produccin, quizs en grandes cantidades sin evaluar si esa
produccin cubre las necesidades de los clientes y si como organizacin se estn
alcanzando las metas.
El concepto de calidad ha evolucionado a travs del tiempo; anteriormente se valoraba la
calidad de un producto o servicio nicamente en su etapa final, es decir, ya concluido y en
manos del cliente, pero se dejaba de lado aspectos tales como su satisfaccin con el
producto o servicio (Cuatrecasas, 2012).
Fue a finales de la segunda guerra mundial cuando el concepto de calidad tomara gran
importancia para las organizaciones. Despus de la guerra hubo escasez en los bienes de
consumo en Estados Unidos, por ello la produccin se convirti en la prioridad de las
organizaciones pero la calidad tena poca importancia. sta era responsabilidad exclusiva
del rea de calidad, las reas de direccin de las organizaciones mostraban poco inters por
el mejoramiento de la produccin o la prevencin de defectos y errores (Evans y Lindsay,
2008).
Joseph Juran y Edward Demings (Evans y Lindsay, 2008), estadistas estadounidenses,
presentaron a los japoneses tcnicas de control estadstico de la calidad para ayudarlos en
sus esfuerzos de reconstruccin. Parte importante de estas tcnicas se enfocaba en los
directivos y no slo en el rea de calidad. Con el apoyo de los directivos, los japoneses
integraron un nuevo enfoque que ya no slo involucraba reducir defectos y errores en los
productos y servicios de las organizaciones, mediante el uso de estadsticas e instrumentos
de medicin, sino tambin la integracin de diferentes perspectivas administrativas; esto dio
origen al desarrollo un nuevo concepto: calidad total.
Rodrguez (1999) seala que:
El verdadero ejemplo de Japn fue su capacidad para transformar su
milenaria cultura tradicional [...] en una de innovacin y alta participacin.
El nuevo concepto de calidad se adapt con eficacia a la sociedad
japonesa caracterizada por la disciplina y destreza de la mano de obra y
los programas que se implementaron cambiaron dramticamente las
actitudes y puntos de vista hacia la calidad de los productos japoneses en
slo 30 aos (p. 72).
El concepto de calidad total no se logra a travs del cumplimiento de normas y
especificaciones, no es un conjunto de tcnicas o sistemas que deben ser obedecidos por
decreto por los miembros de la organizacin, sino es el resultado de un cambio cultural.
Implica un cambio de actitud integral y permanente de los integrantes orientada a la
satisfaccin del cliente con mejores productos y servicios a bajo costo y elevando la
productividad y la competitividad de las organizaciones (Rodrguez, 1999, p. 72).
El nuevo concepto involucra a todas las reas de la organizacin y no slo a la de
produccin, como se planteaba anteriormente.
Esta nueva visin de calidad total o TQ, por sus siglas en ingls (total quality), es definida por
Evans y Lindsay (2008) como:
Un sistema administrativo enfocado hacia las personas que intenta lograr un

incremento continuo en la satisfaccin del cliente a un costo real cada vez ms
bajo. La TQ es un enfoque de sistema total (no en un rea o programa
independiente) y parte integral de una estrategia de alto nivel [...] comprende a
todos los empleados de arriba abajo y se extiende hacia atrs y hacia adelante
para incluir la cadena de proveedores y la cadena de clientes. La TQ destaca el
aprendizaje y la adaptacin al cambio continuo como las claves para el xito de
las organizaciones (p. 18).
A continuacin se exponen los tres principios de la calidad total, segn Evans y Lindsay
(2008):
1. Enfoque en los clientes y accionistas
Este principio seala que el cliente es el principal juez de la calidad; por ello los esfuerzos
de una organizacin deben expandirse ms all del simple cumplimiento de las
especificaciones, disminucin de defectos y errores, as como la solucin de quejas en el
producto o servicio. Seala que las organizaciones deben incluir productos o servicios que
complazcan al cliente de forma inmediata frente a sus exigencias cambiantes. La
organizacin debe tener una estrecha relacin con sus clientes como para anticiparse a sus
necesidades, incluso antes de que stas sean expresadas.
Con el fin de anticiparse a las necesidades de los clientes, las elaboran constantemente
nuevas formas para mejorar la relacin con los receptores de un producto o servicio que
proviene de un proceso productivo (Cuatrecasas, 2012, p.578).
Tipos de
clientes
Clientes externos
Clientes internos
reas
Departamentos
Seccin
Personas
Consumen los
outputs de
otra rea,
departamento
[] de la
misma
empresa.
Independientes
de la empresa
que desarrolla el
proceso.
Destinatario final
del producto o
servicio.
Personas
Empresas
Mercado
en general
Tipos de clientes. Basado en Cuatrecasas, 2012, p.578.
Los accionistas son aquellas personas o entidades que poseen participaciones en la

propiedad de una empresa (Fernndez, 2009, p.119). Las actividades de la organizacin
enfocadas a la calidad tambin deben buscar la satisfaccin de las expectativas de los
accionistas, que sepan que su capital invertido est siendo manejado responsablemente,
que se busca mejorar la calidad y, por ende, el aumento de las ganancias.
En esta unidad se menciona recurrentemente el concepto proceso; por ello, a continuacin

se mencionan dos definiciones desde el enfoque de la disciplina administrativa:
Conjunto de actividades que pueden descomponerse, a su vez, en tareas elementales
(Prez, 1997, p.220).
Secuencia de actividades que tiene como objetivos lograr un resultado (Evans y Lindsay,
2008, p. 21).
Para definir un concepto integral se unirn ambos acepciones: la secuencia de actividades
que tienen como objetivo lograr un resultado, y que pueden descomponerse en tareas
elementales.
El principio de enfoque en los clientes y accionistas tambin seala que el xito de la
organizacin est supeditado a la habilidad, creatividad, experiencia profesional y personal
tanto de los clientes internos como externos, a partir de lo cual, las organizaciones deben
mostrar compromiso con el personal y ofrecer oportunidades de desarrollo que vayan ms
all de las compensaciones tradicionales, tales como dar incentivos econmicos; se debe
buscar la motivacin de sus empleados a travs de compartir el conocimiento y el fomento
de decisiones que impliquen retos (Evans y Lindsay, 2008).
2. Participacin y trabajo en equipo de todos los integrantes de la organizacin
Este principio enfatiza la importancia del trabajo en equipo mediante la relacin clienteproveedor, y fomenta la participacin de la fuerza laboral en la solucin de problemas.
Implica la integracin de todos los niveles de la estructura organizacional para alcanzar la
calidad total, ya que requiere la coordinacin de las tareas entre las diferentes reas, tales
como: diseo e ingeniera, ventas y produccin. Por ejemplo, el rea de produccin es la
responsable de transformar los insumos en el producto final; sin embargo, se hace necesaria
la retroalimentacin con ventas para conocer cules son las opiniones y necesidades de los
clientes. Es decir, aunque las reas realicen funciones propias de su naturaleza, se hace
necesaria la integracin y participacin de todos para desarrollar un trabajo enfocado en la
calidad total.
Promueve equipos de trabajo multidisciplinarios mediante los cuales se combinen y

complementen las competencias y capacidades de la organizacin (Evans y Lindsay, 2008).
3. Enfoque de procesos apoyado por el mejoramiento y aprendizaje continuo.
Este principio seala que todos los resultados deseados de la organizacin se logran, de
forma ms eficaz, cuando los recursos y las actividades de la organizacin se estructuran,
administran y se conducen como procesos.
La perspectiva de un proceso rene las acciones necesarias e incrementa la identificacin de
todas las actividades como un sistema, en lugar de enfocarse a una sola parte del resultado
(Evans y Lindsay, 2008).
La calidad total implica analizar las actividades consideradas principales que realiza la
organizacin desde el enfoque de procesos, y no nicamente estudiarlos en el contexto de la
produccin. Por ejemplo, este nuevo enfoque seala que un proceso no es solamente el
conjunto de actividades y operaciones en la transformacin de los insumos en el producto
final, sino tambin lo son las actividades principales de la organizacin que constituyen su
funcionamiento y existencia. Muchas reas de oportunidad para mejorar el desempeo de
una organizacin estn en actividades que no son consideradas como un proceso.
Evans y Lindsay (2008) sealan que:
Un proceso para surtir un pedido, podra requerir un vendedor que coloca el
pedido, un representante de mercadotecnia que lo captura en el sistema de
cmputo de la empresa, un empleado de crdito y cobranza que verifique el
crdito, el personal de distribucin y logstica que recoja, empaque y enve el
producto; el departamento de finanzas para que haga la factura; y los
ingenieros de servicio que instalen el producto (p. 21).
En el ejemplo anterior se muestran varias actividades que en su conjunto constituyen un
proceso; sin embargo, en algunas organizaciones puede ser que no se considere parte de
procesos orientados a la calidad a actividades como el empaque del producto o etiquetado;
entonces puede suceder que aunque el producto fuese de buena calidad, el empaque diga
mucho porque es la primera vista. Ahora considera que el empaque es una activad sencilla,
que no requiere de mayor capacitacin segn la organizacin, entonces cuando entregue el
producto en el tiempo acordado, con un costo aceptable pero con una presentacin
defectuosa, qu pensar el cliente sobre el producto?, e incluso qu pensar sobre el
trabajo de toda la organizacin?
El mejoramiento y aprendizaje continuo que manifiesta este principio se refiere a incorporar
cambios en los diferentes procesos de la organizacin, pequeos y graduales. Pueden
10
implementar de distintas formas, una propuesta se menciona a continuacin (Evans y

Lindsay, 2008):
Reducir errores y defectos en los procesos y la produccin de la organizacin.
Aumentar la produccin y eficiencia en el uso de los recursos tanto humanos como
materiales.
Mejorar la eficiencia en la respuesta y el desempeo del tiempo del ciclo para los
procesos, tales como resolver las quejas de los clientes o introducir nuevos productos y
servicios
Los tres principios enunciados arriba estn cimentados en el principal objetivo de la calidad
total que es obtener el mximo de ventajas competitivas y la satisfaccin total de los
clientes: el fundamento de la calidad total, es lograr que la empresa sea competitiva y
rentable [...] su objetivo es satisfacer las necesidades de los clientes [...] garantizando que
todas las actividades de la empresa contribuyan al logro de sus objetivos (Prez, 1997, p.
168).
La competitividad es un factor del entorno que influye en la gestin para lograr la calidad
total, porque marca las tendencias y exigencias de los clientes sobre los cuales debe
responder la gestin (Cuatrecasas, 2012). Bsicamente, los elementos a considerar para un
desarrollo competitivo en las organizaciones son los siguientes:
Elementos de la competitividad
Calidad
Satisfaccin del
consumidor
mediante el
producto o
servicio
Tiempo
Costo
Cantidad de recursos
humanos y materiales
destinados a la
realizacin del
producto y servicio
Periodo de duracin del

desarrollo del proceso de
elaboracin de productos o
prestacin de servicios de
calidad
Basado en Cuatrecasas, 2012, p. 578.
La calidad est ligada a la competitividad, as como el costo de los productos o servicios, el

tiempo de entrega o respuesta y la satisfaccin del consumidor. Competitividad significa que
el sistema productivo debe estar capacitado para alcanzar, por lo menos, los niveles que
pueden asumir los competidores (Cuatrecasas, 2012, p.578).
A continuacin se seala la evolucin del concepto de calidad en distintas etapas, hasta
llegar al concepto integral de calidad total (Daz de Santos, 1996, p.9):
11
Se incorporan mtodos estadsticos para controlar la calidad en las distintas fases

intermedias de la produccin/operacin.
El nico control de calidad son los consumidores, usuarios o clientes. El control de
Fase 1 calidad se centra en la revisin y control de los productos terminados.
Fase 2
Se incorporan mtodos estadsticos para controlar la calidad en las distintas fases

intermedias de la produccin/operacin.
Fase 3
Se incorpora el control de las materias primas y materiales utilizados en la

produccin/operacin.
El concepto de control de calidad se ampla para incluir el estudio y anlisis de los

Fase 4 procesos y sistemas que se utilizan en la produccin/operacin.
Fase 5
Se comienza a dar la debida importancia al factor humano en el proceso de

"aseguramiento" de la calidad.
Los procesos de control de calidad comienzan a verse desde la ptica de los

Fase 6 consumidores, usuarios y clientes.
Fase 7
Se llega a la conviccin de que para lograr productos/servicios de calidad es necesario

realizar diseos de calidad: la calidad est en el diseo.
Las empresas llegan al convencimiento de que no pueden realizar diseos de calidad

si en la organizacin no existe una cultura empresarial orientada, con toda claridad, a
Fase 8 la calidad.
Las empresas se percatan de que no slo deben asegurarse de la calidad de sus
productos/servicios en s, sino que, adems deben garantizar la calidad del uso,
Fase 9 consumo y posesin de los productos y servicios por parte de los consumidores,
usuarios y clientes.
Fase 10
Calidad total: slo se logra cuando toda la empresa est decidida y claramente
orientada a la calidad.
Evolucin del concepto de calidad. Tomado de Daz de Santos, 1996, p.9.
El estudio de la calidad y su implementacin en las organizaciones ha dado lugar al

desarrollo de modelos de gestin de la calidad, llamados tambin modelos de excelencia,
que sirven como referentes de gestin e instrumentos de autoevaluacin de las
organizaciones (Euskalit, 2004).
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El Ministerio de Educacin, Cultura y Deporte (2001 b) seala que:

Un modelo de gestin de la calidad es un referente permanente y un
instrumento eficaz en el proceso de toda organizacin de mejorar los
productos o servicios que ofrece. El modelo favorece la comprensin de
las dimensiones ms relevantes de una organizacin, as como establecer
criterios de comparacin con otras organizaciones y el intercambio de
experiencias (p. 1).
El modelo de gestin de la calidad ms empleado por las organizaciones es el de la EFQM
(2013). Seala que, aunque cada organizacin es nica, es posible emplear una serie de
principios generales que pueden aplicarse a cualquier organizacin o componente para
evaluar su nivel de calidad, a travs de la comparacin con el modelo terico de excelencia
EFQM. Puede ser empleado por cualquier organizacin independientemente de su tamao o
tipologa (SMCT, 2013). Los otros modelos se pueden consultar en la pgina oficial de la
Sociedad Mexicana para el Desarrollo de Calidad Total FUNDAMECA.
Los modelos de excelencia tambin llamados de gestin de la calidad total estn
fundamentados en los principios de calidad total.
De acuerdo con el modelo EFQM, los criterios o reas de la organizacin que pueden
utilizarse de forma genrica para evaluar y ponderar de manera independiente (rea o
servicio) o conjunta (todas las reas) el desempeo de la organizacin hacia la excelencia
son: liderazgo, planificacin y estrategia, personas, alianzas y recursos, procesos, productos
y servicios, resultados en los clientes, resultados en las personas, resultados en la sociedad,
resultados clave. A continuacin se muestra y explica el modelo EFQM (2013):
Agentes facilitadores
Resultados
Resultados en
las personas
9%
Personas
9%
Liderazgo
Poltica y
estrategia
Alianzas y
recursos
9%
Procesos,
productos y
servicios
Resultados en
los clientes
9%
Resultados
clave
Resultados en la
sociedad
9%
Innovacin y aprendizaje
Criterios del modelo de calidad total. Basado en EFQM, 2013.
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Los agentes facilitadores cubren lo que una organizacin hace y cmo lo hace. Informan
sobre cmo enfoca la organizacin sus acciones para lograr los resultados que desea
(EFQM, 2013).
Los resultados comprenden los criterios que permiten valorar lo que se ha conseguido o se
est logrando en la organizacin (Ministerio de Educacin, Cultura y Deporte, 2013 b, p.11).
La accin de los agentes facilitadores produce un resultado que origina la retroalimentacin
que impulsa nuevas acciones, es un proceso cclico orientado a la mejora de los resultados.
(Euskalit, 2004). La innovacin y aprendizaje hacen referencia al principio de la calidad total,
al aprendizaje continuo a travs de los resultados obtenidos; es decir, su enfoque est en la
mejora continua, la cual se detallar ms adelante.
El modelo EFQM permite comparar la situacin de una organizacin con la situacin
tericamente excelente. (dPyL, 2004). Se sugiere leer introduccin al modelo EFQM,
recomendado en el apartado para saber ms.
Los criterios que marca este modelo sirven para evaluar el progreso de la organizacin hacia
la excelencia. Para desarrollarlos, cada criterio va a acompaado de un nmero variable de
subcriterios que se consideran al realizar la evaluacin. (Euskalit, 2004). Finalmente, cada
subcriterio lleva consigo una lista de reas para abordar, pero no es exhaustiva ni obligatoria,
pero aporta modelos que aclaran el significado de cada subcriterio.
Por ejemplo, el criterio 4. Alianzas y recursos, se refiere a la administracin para establecer
acuerdos a favor de la organizacin.
Subcriterio: gestin de alianzas y recursos.
Este subcriterio puede incluir qu hace la organizacin para:
Identificar nuevas tecnologas para la organizacin
Innovar en el campo de la tecnologa
A continuacin se explican los criterios de evaluacin de la gestin de la calidad en las
organizaciones de a acuerdo al modelo EFQM (Ministerio de Educacin, Cultura y Deporte,
2001 a):
Criterios de
evaluacin
1. Liderazgo
Aspectos que aborda

Seala la importancia de contar con lderes que sean modelos a
seguir, que inspiren confianza en todo momento y su actuacin
permita cumplir los objetivos y metas de la organizacin. Este
principio implica que la organizacin evale qu tanto comparten
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los directivos de la organizacin informacin y conocimientos con

los dems miembros de la organizacin.
2. Planificacin y
estrategia
Implica conocer cmo asegura la organizacin que se lleven a

cabo sus planes y estrategias. Por ejemplo, al examinar la
eleccin de indicadores (que se tratarn ms a fondo en el
subtema 3.1.2. Estndares e indicadores) que permitan medir
resultados con los objetivos de la organizacin.
3. Personas
Menciona cmo la organizacin logra conseguir que las personas

que laboran en ella aporten su mayor potencial y conocimiento en
las tareas que se le asignen, tanto en actividades individuales
como grupales. Un ejemplo sera la remuneracin como premio
por su dedicacin y esfuerzo, o el reconocimiento ante los dems
empleados por su trabajo.
4. Alianzas y
recursos
Menciona cmo la organizacin administra sus recursos humanos

y materiales, as como qu acciones realiza para establecer,
mantener y generar nuevas alianzas tanto con los lderes al
interior de la organizacin, como con clientes, organizaciones y
colaboradores.
5. Procesos
Su objetivo es conocer cmo planea y gestiona la organizacin

sus procesos basndose en la poltica y estrategia organizacional.
Por ejemplo, cmo se realiza la produccin y distribucin de los
productos y servicios que genera la organizacin, cmo conoce
las opiniones de sus clientes, sus quejas, cmo se resuelven,
cmo se comunica cuando hay cambios en la organizacin, quin
es el responsable de brindar esa informacin.
6. Resultados en los
clientes
Evala la percepcin del cliente sobre la organizacin, productos y

servicios. Por ejemplo, a travs del seguimiento de quejas
presentadas, aumento en los pedidos o solicitudes de la
produccin o servicios.
7. Resultados en las
personas
Evala la percepcin que tiene los empleados sobre la

organizacin donde laboran, para ello utilizan encuestas y
preguntas directas sobe qu tanto les agrada trabajar en equipo o
participar en proyectos nuevos.
8. Resultados en la
sociedad
Evala la percepcin de la sociedad sobre la organizacin. Por

ejemplo, la ubican por ser una organizacin comprometida con la
generacin de empleos, o que apoya a fundaciones para la
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proteccin del medio ambiente; es decir, qu concepto tiene la

sociedad sobre la organizacin, y si corresponde a sus objetivos.
9. Resultados clave
Implica conocer qu logros se alcanzaron en relacin con los

objetivos planteados. Por ejemplo, en una organizacin privada los
resultados finales seguramente contendrn conceptos tales como:
ingresos, gastos, ganancias, nmero de clientes.
Criterios de evaluacin de la gestin de la calidad en las organizaciones de a acuerdo al modelo EFQM. Tomado
de Ministerio de Educacin, Cultura y Deporte, 2001 a.
La importancia de este modelo radica en que no es una herramienta normativa o

prescriptiva, es decir, no dice cmo hay que hacer las cosas, respeta las caractersticas de
cada organizacin y la experiencia profesional de sus integrantes como lo menciona la
filosofa de la calidad total. Su objetivo principal es hacer que las organizaciones se
conozcan a s mismas y, en consecuencia, tomen acciones para mejorar su funcionamiento
(Euskalit, 2004).
La base de este modelo es la autoevaluacin que, segn el Ministerio de Educacin Cultura
y Deporte (2001 b) es:
Un examen global y sistemtico de las actividades y resultados de una organizacin
que se compara con un modelo de excelencia empresarial (organizaciones lderes).
[...] la autoevaluacin puede ser aplicada al conjunto de la organizacin, tambin
puede evaluarse un departamento, unidad o servicio de forma aislada. La
autoevaluacin permite a las organizaciones identificar claramente sus puntos
fuertes y sus reas de mejora y, a su equipo directivo reconocer las carencias ms
significativas, de tal modo que estn capacitados para sugerir planes de accin con
lo que fortalecerse (p. 8).
La autoevaluacin se realiza comparando la gestin de la calidad en cierta organizacin con
el modelo que propone el EFQM, a partir de cada uno de los criterios que propone tales
como liderazgo, personal, clientes, etctera. En el subtema 3.1.2 se presentan ejemplos para
la evaluacin de la gestin de la calidad en las organizaciones a travs de indicadores,
siendo el estndar o modelo a seguir el indicado por el EFQM.
Una herramienta del modelo EFQM que permite medir los productos, servicios o procesos
contra los competidores lderes en el mundo, o con organizaciones reconocidas lderes en
cierta industria es el benchmarking, que consiste en medir la actuacin de una entidad
(organizacin, proceso, persona o producto) en comparacin con la de las mejores en su
clase e identificar cmo lograron esos niveles de actuacin usando la informacin como base
para determinar sus objetivos y estrategias (Miranda, Chamorro y Rubio, 2007 p. 136).
La herramienta del benchmarking supone el intercambio de informacin que permita medir el
desempeo de la organizacin. La idea es intercambiar conocimientos con otras
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organizaciones enfocadas al mismo mercado de consumidores; el intercambio se realiza

previo acuerdo. Se pueden buscar organizaciones lderes a travs de proveedores o clientes
que brinden informacin. Lo recomendable es consultar empresas privadas especialistas en
benchmarking, que se encargan de realizar la investigacin sobre las organizaciones lderes
en la industria que pida la solicitante
Representacin grfica del benchmarking. Tomado de MCV, 2011.
En la cultura actual de las economas globales se considera que la calidad total es

demasiado ambiciosa, que los hbitos y formas de pensar son distintos a la cultura japonesa,
por lo que es complicado implementar la calidad total (Rodrguez, 1999, p. 62). As que como
resultado de una adaptacin de la cultura de la calidad total a las condiciones culturales,
polticas y sociales de las organizaciones que requieren contar con sustentos tericos sobre
cmo definir a nivel nacional e internacional lo que se entiende por calidad, se acord a
travs del organismo internacional de estandarizacin ISO (2013), surge el concepto de
sistema de gestin de la calidad.
El sistema de gestin de la calidad estudia todas las actividades y funciones de la
organizacin desde el concepto de proceso con el objetivo de lograr los objetivos.
El SGC y el modelo de excelencia de la calidad total tienen caractersticas en comn, sin
embargo, es importante que recuerdes que la calidad total es un cambio de cultura integral
de todo el personal que labora en la organizacin, que implica cambios de actitud, hbitos
tanto al interior de la organizacin como hacia el exterior de la misma, casa, amigos, familia,
etctera.
De acuerdo al SGC, para las organizaciones es ms prctico identificar y mejorar sus
actividades si se visualizan y desarrollan como procesos. Un sistema de gestin de la
calidad est compuesto por todos los procesos que se interrelacionan entre s. Estos
procesos del sistema de gestin de la calidad comprenden procesos que directa o
indirectamente estn presentes en la organizacin (Garca y Quispe, 2003, p. 92). Para
implantar el SGC se deben identificar los procesos necesarios en toda la organizacin con el
17
objetivo de asegurar que los resultados de los procesos, es decir los productos y servicios,
cumplan con los requisitos de calidad.
Se entender por calidad, de acuerdo al SGC, el conjunto de caractersticas que posee un
producto o servicio obtenido en un sistema productivo, as como la capacidad de satisfaccin
de los requerimientos del usuario (ISO, 2005).
El objetivo de un sistema de gestin de la calidad es lograr resultados enfocados a la
calidad, entendida como la satisfaccin de las necesidades de los clientes, as como las
expectativas y requisitos de las partes interesadas tales como accionistas (porque generan
mayores ganancias), sociedad (le aseguran crear productos y servicios que cubran sus
necesidades y expectativas de calidad), gobierno (crea empleos), etctera (ISO, 2005).
Sistema de gestin de la calidad. Tomado de Herbas, 2013.
Principios de un sistema de gestin de la calidad (ISO, 2005):

a) Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto,
deberan comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer los requisitos y
esforzarse en exceder sus expectativas.
b) Liderazgo: los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la
organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno donde el personal
pueda involucrarse totalmente en el logro de los objetivos.
c) Participacin del personal: el personal, a todos los niveles, es la esencia de una
organizacin, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para
el beneficio de la misma.
d) Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza de forma ms
eficaz cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un
proceso.
e) Enfoque de sistema para la gestin: identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema. Contribuye a la eficacia y eficiencia de
una organizacin en el logro de sus objetivos.
18
f) Mejora continua: la mejora continua del desempeo global de la organizacin

debera ser un objetivo permanente de sta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces
se basan en el anlisis de los datos y la informacin.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: la organizacin y sus
proveedores son interdependientes. Una relacin mutuamente beneficiosa aumenta
la capacidad de ambos para crear valor.
Los principios del sistema de gestin de la calidad formulan la base de los requisitos para la
implementacin de un sistema de gestin de la calidad. Cada requisito forma parte de una
red de interacciones que se desarrolla al interior de la organizacin entendida sta como un
sistema (UADY, 2008) y (Nava, Jimnez y Charles, 2002).
La aplicacin del sistema de gestin de la calidad se realiza a travs de los requisitos
emitidos por ISO, que distingue entre requisitos para un sistema de gestin de la calidad y
requisitos para los productos. Los primeros se especifican en la norma ISO 9001; mientras
que los segundos se seala que deben ser especificados por los clientes, por las
organizaciones que se deben anticipar a los requisitos de los clientes, o por disposiciones
reglamentarias de cada pas.
A continuacin se mencionan algunos de los requisitos para un sistema de gestin de la
calidad (IMNC, 2008):
Responsabilidad de la direccin: se refiere al compromiso que debe mostrar la
direccin de la organizacin. Es la responsable de indicar la poltica y los objetivos
para establecer el sistema de gestin de la calidad en la organizacin. Debe
asegurarse de que las responsabilidades y funciones de las reas de la organizacin
estn establecidas en la estructura organizacional (IMNC., 2008).
Requisitos generales: se refiere a la documentacin y los procesos necesarios para
implementar la calidad; menciona que debe haber registro y evidencia de todos los
procedimientos necesarios para la gestin de la calidad de los productos o servicios,
tales como el manual de calidad que se abordar en el siguiente tema (IMNC., 2008).
Gestin de los recursos: indica que la organizacin determina y proporciona los
recursos humanos y materiales para implementar y mantener el sistema de gestin
de la calidad y mejorar continuamente su eficacia (IMNC., 2008).
Realizacin del producto o servicio: hace referencia a la planificacin y desarrollo
del producto o servicio a travs de los procesos necesarios que indique la
organizacin, y que la planificacin del desarrollo de los productos a travs de los
procesos debe determinarse por los requisitos del cliente. Este apartado incluye los
requisitos reglamentarios o funcionales aplicables al producto o servicio (IMNC.,
2008).
Medicin, anlisis y mejora: la organizacin debe realizar seguimiento y medir las
caractersticas del producto o servicio, con el objetivo de demostrar que cumple con
19
los requisitos de satisfaccin del cliente. Esta evaluacin tiene el objetivo de asegurar
a la organizacin, identificar y controlar lo que no cumpla con los requisitos
planteados por el cliente; as mismo, sugiere que a travs del seguimiento de estos,
cuando se detecte una falla, se tomen las acciones oportunas antes de que el
producto o servicio final llegue a manos del cliente. Implica corregir, prevenir y
mejorar a travs de la metodologa de la mejora continua (IMNC, 2008).
Para garantizar la implementacin y desarrollo del sistema de gestin de la calidad, la
versin actual de la norma ISO 9001:2008 contempla un enfoque basado en procesos que
integra las tareas, actividades y procesos relacionados al interior y exterior de la
organizacin, que contribuyen al objetivo final de la calidad: la satisfaccin del cliente a
travs de la filosofa de la mejora continua (Vergara, 2010).
La mejora continua es uno de principios ms importantes en la implementacin de un
sistema de gestin de la calidad, porque se enfoca en los procesos de la organizacin para
lograr su objetivo. Es una herramienta basada en la filosofa japonesa, que consiste en la
creacin de un sistema organizado para conseguir cambios continuos en todas las
actividades de la organizacin dando lugar a la calidad total. Es uno de los pilares
fundamentales sobre los que se asienta la calidad total. Procede del trmino japons Kaisen
que quiere decir hacer pequeas cosas mejor (Cuatrecasas, 2012, p.575).
La mejora continua tambin es conocida como ciclo PHVA, por las iniciales de las cuatro
etapas que se mencionan a continuacin (Alcalde, 2010):
Planificacin: Se establecen los objetivos y procesos necesarios para obtener resultados de
acuerdo a los requisitos del cliente y polticas de la organizacin.
Hacer: Se forman y coordinan equipos de trabajo para implementar los procesos definidos.
Verificar: Se realiza el seguimiento y la medicin de los procesos respecto a las polticas,
objetivos y requisitos para el producto o servicio. Se comprueba si los resultados obtenidos
coinciden con los objetivos fijados por la organizacin. Para esto se requiere la aplicacin de
herramientas de medicin como pueden ser los indicadores (se abordar ms adelante en el
subtema 3.1.2. Estndares e indicadores de calidad organizacional).
Actuar: Se toman acciones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos,
dichas soluciones o propuestas se implementan en los procesos de la organizacin a travs
del manual de calidad, y en el rea o reas donde se llevarn a cabo los cambios.
Este ciclo de mejora continua indica que los pasos se repiten una y otra vez de forma
continua, consiguiendo en cada ciclo una mejora o la resolucin de un problema, con ello se
avanza hacia su objetivo final: la calidad (Alcalde, 2010 ).
20
Planificar
Hacer
Actuar
Verificar
Diagrama de ciclo de mejora continua
El objetivo de la mejora continua es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin

de los clientes y otras partes interesadas (ISO, 2005 p. 2). Para conseguirlo plantea el
anlisis y evaluacin de la situacin actual de la organizacin, como puede ser a travs del
registro de quejas, felicitaciones, comentarios de los clientes, encuestas de satisfaccin del
producto o servicio; finalmente, analiza si los resultados son congruentes con los objetivos
planteados. Por ejemplo, cmo sabe la organizacin que est cumpliendo con los requisitos
que se sealaron debe cubrir el producto o servicio?, puede ser a travs de encuestas. Si
una pastelera se plantea que se tienen que producir diez pasteles cada cinco das, quizs
se comienza con cinco pasteles pero que cubren los requisitos del cliente, como pueden ser
textura, proporcin, frescura; posteriormente, decide no slo hacerlos con las caractersticas
mencionadas (que ha registrado previamente en un procedimiento), sino que como parte
complementaria decide ofrece el servicio a domicilio. La idea de la mejora continua es que la
pastelera vaya cada vez alcanzado sus objetivos a travs de pequeas acciones constantes
que pueden ser integradas en los procesos.
Registrar las actividades y funciones a travs de procesos ayuda a la organizacin a
mantener control sobre las mismas. Asegura evitar fallas en el producto o servicio,
detectarlas y solucionarlas. El SGC asegura que los resultados de lo que genera la
organizacin coincidan con lo planteado en los objetivos de servicios y productos; es decir, el
SGC brinda los requisitos y directrices para que la organizacin mantenga la calidad que se
estableci, de acuerdo a las demandas y requisitos del cliente.
21
La forma de asegurar la calidad es a travs de la documentacin de los procesos en los

manuales, que se revisarn en el subtema 3.1.3. Documentos e informacin adicional:
manuales, procedimientos y objetivos.
El sistema de gestin de la calidad representa una serie de requisitos que aseguran la
calidad en los productos y servicios a travs de un enfoque integral basado en procesos, y
cuyos objetivo principales estn enfocados en dar confianza y satisfacer las necesidades de
clientes, los modelos de excelencia como el EFQM define criterios para evaluar a partir de la
comparacin el desempeo de una organizacin con el de otras organizaciones:
>>EFQM-2013 Modelo de excelencia<<
Su enfoque es la autoevaluacin del

desempeo de las actividades de la
organizacin orientada a la calidad
total.
Su aplicacin est orientada a un
cambio cultural integral de todos los
miembros de la organizacin.
Brinda criterios para la evaluacin a
partir de un modelo terico de
excelencia.
Su implementacin es voluntaria y no
es solicitada por ninguna
organizacin como requisito para
intercambio comercial.
Su aplicacin est orientada a la
mejora continua, los resultados se
van comparando con metas
establecidas, lo que le permite saber
en qu punto est la organizacin
para avanzar hacia la calidad total.
Su objetivo principal es lograr el
desempeo de toda la organizacin a
partir del concepto de calidad total.
>>ISO 9001:2008 Sistema de gestin de

la calidad<<
Su enfoque es brindar certeza,

confianza a los clientes sobre la
calidad de los productos y servicios.
Su aplicacin est orientada a la

certificacin por un tercero.
Propone una serie de requisitos para

asegurar la calidad de los productos
y servicios.
Su aplicacin es actualmente un
requisito comercial para muchas
organizaciones tanto nacional como
internacional.
Su enfoque de aplicacin es a travs
de procesos documentados para
asegurar la calidad.
Su concepto de calidad est

enfocado nicamente hacia el interior
de la organizacin.
Comparacin de caractersticas entre los modelos de gestin de calidad de excelencia e ISO
El empleo de uno u otro modelo es decisin de cada organizacin. Generalmente, las

organizaciones optan por implementar el SGC por la cuestin de la certificacin, y con el
22
tiempo van trabajando en el modelo de la calidad tota EFQM. Tanto el SGC como el modelo
de excelencia EFQM estn enfocados en la mejora continua para alcanzar la calidad.
En este tema se revis el concepto de calidad de acuerdo al SGC, el concepto de calidad
total y sus principios: enfoque en el cliente y los accionistas, en el trabajo en equipo y en el
aprendizaje continuo; cmo implementar la calidad total en las organizaciones a travs de la
propuesta del modelo EFQM y, de forma integral, cmo asegurar la calidad en los productos
y servicios de la organizacin a travs del SGC. Tanto el SGC como el modelo EFQM se
enfocan en la mejora continua como herramienta para avanzar hacia la calidad a partir de
sus etapas: planeacin, hacer, verificar y actuar. El modelo de excelencia EFQM que se
propuso como ejemplo no seala cmo se debe implementar. El EFQM slo brinda
informacin para la autoevaluacin con base en una serie de criterios como liderazgo,
personas, clientes, etctera. El SGC dice a la organizacin qu requisitos y directrices debe
seguir, pero no cmo hacerlo, ya que cada organizacin lo adapte a sus necesidades.
En el siguiente subtema se abordar la importancia de los estndares e indicadores de
calidad en la organizacin, porque a travs de ellos se evala informacin sobre el estatus
de los objetivos, as como el desempeo de los procesos tanto para satisfacer al cliente
como para mejorar el ejercicio de la organizacin, adems de conocer en qu posicin est
cierta organizacin frente a su competencia y realizar acciones para mejorar y ser
competitiva.
3.1.2. Estndares e indicadores de calidad organizacional

Cuando se dice que un atleta tiene mejor rendimiento que otro se est comparando el
desempeo de ambos competidores. Para establecer quin de los dos tiene mayor
resistencia y saber qu elementos fundamentan que uno sea el mejor corredor, es necesario
recurrir a una estandarizacin enfocada a este deporte. Lo que implica alcanzar ciertos
logros, pero para saber que se alcanzaron es necesario compararlos; en este caso, es
necesario medir el tiempo que realiz cada corredor y, en su caso, ajustarse a ellos para ser
competitivo a travs de la prctica continua de la actividad, o quizs con un cambio de
estrategia. De la misma forma, en la organizacin es importante medir ciertas situaciones o
resultados que permitirn saber si est funcionando adecuadamente.
23
Objetivo de los estndares. Tomado de Jenkins, 2000, p. 14
Qu es un estndar? Los estndares representan parmetros de desempeo con los

cuales pueden compararse los resultados reales con el fin de evaluar el desempeo [...]. Los
estndares se establecen de manera que no sean ni demasiado altos ni demasiado bajos,
pero que sean alcanzables (Warren, James y Philip, 2007, p. 241).
Debido a la creciente importancia de la calidad en las organizaciones, stas se vieron en la
necesidad de establecer normas estandarizadas sobre los procesos y resultados, para
ejercer un control eficaz sobre la forma de proteger los intereses de los clientes a travs de
un consenso, mediante el cual se definieran y elaboraran los criterios para evaluar la calidad
de los procesos que producen servicios, productos y resultados de las organizaciones
(Miranda, Chamorro y Rubio 2007). A travs del consenso entre organismos interesados se
busc regular las diferentes actividades de la organizacin, definiendo estndares para medir
la calidad.
El resultado de ese consenso se traduce en la creacin de la Organizacin Internacional de
Normalizacin, mejor conocida como ISO, incluyendo a todos los pases. Tiene su sede en
Ginebra, y est integrada por una red mundial de organismos nacionales que elaboran
normas internacionales de aplicacin voluntaria, es decir, la responsabilidad de sus
integrantes es promover, en todo el mundo, la elaboracin de normas relacionadas con
productos y servicios en diferentes organizaciones, y fomentar su uso voluntario en el pas
de origen de cada integrante (ISO, 2013).
Una norma es un documento que establece los requisitos, especificaciones,
directrices o caractersticas que pueden ser utilizadas consistentemente para
asegurar que los materiales, productos, procesos y productos son adecuados
para su propsito (ISO, 2013).
24
Las normas que establece ISO son creadas y elegidas a travs de un consenso de expertos
de todo el mundo que forman parte del organismo. Se evala qu estndares son requeridos
por el sector que solicita la implementacin de normas.
Las normas que establece ISO son estndares porque representan parmetros
internacionales aceptados por diversas organizaciones y pases. Su implementacin, en los
diferentes tipos de organizaciones, tiene dos objetivos principales:
1. Coadyuvar a garantizar que los productos y servicios que consumen los clientes sean
seguros y de buena calidad.
2. Ser una herramienta estratgica en la reduccin de costos y aumento de la productividad,
a travs de la reduccin de los errores en la produccin. Esto hace a las organizaciones ms
competitivas a nivel internacional.
La implementacin de las normas ISO regulan la prctica de los acuerdos comerciales
polticos a nivel nacional o internacional, reducen los obstculos tcnicos que pudieran
aumentar los costos en los negocios entre cada pas (ISO, 2013).
A travs de la estandarizacin se establecen acuerdos internacionales sobre una serie de
requisitos que deben cumplir las organizaciones para ser competitivas.
De acuerdo a ISO, las normas de calidad pueden ser establecidas en tres categoras (ISO.,
2013):
1. Productos: se refiere a caractersticas relacionadas con la calidad y la seguridad.
2. Procesos: se refiere a las condiciones en que los productos y servicios deben ser
producidos, envasados o refinados.
3. Sistemas de gestin: es un conjunto de procedimientos que una organizacin necesita
para cumplir con sus objetivos (ISO, 2013). Esto asegura que todos los integrantes de la
organizacin sepan qu hacer, cundo y cmo; es decir, la organizacin funciona como un
sistema.
Algunos ejemplos de los estndares ms reconocidos en las organizaciones son (ISO,
2013):
ISO 9000: se refiere a la gestin de la calidad, proporciona orientacin y
herramientas a las organizaciones que quieren asegurarse de que sus
productos o servicios sean acordes con los requerimientos del cliente, y que la
calidad de los mismos sea mejorada constantemente (ISO, 2013).
ISO 14000: aborda la gestin de ambiental, proporciona herramientas a la

organizacin para identificar, controlar y mejorar el impacto ambiental (ISO,
2013).
25
ISO 26000-responsabilidad social, orienta a las organizaciones a realizar

sus funciones de forma responsable y tica, a partir de contribuir a la salud y
el bienestar de la sociedad (ISO, 2013).
Cada pas adapta las normas que considere necesarias para las organizaciones. En Mxico,
la NMX-CC-9001-IMNC-2008 nacional es similar a la norma internacional ISO 900: 2008,
que habla de los requisitos para implementar un sistema de gestin de la calidad. La norma
nacional NMX-F-CC-22000-NORMEX-IMNC-2007 es similar a la norma internacional ISO
22000:2005 sistemas de gestin de la inocuidad de los alimentos-requisitos para cualquier
organizacin en la cadena alimentaria (IMNC, 2008).
El organismo responsable en Mxico de coordinar la elaboracin de los reglamentos
nacionales, as como las normas de su competencia en las distintos entidades de gobierno a
nivel federal es la Direccin General de Normas (DGN) perteneciente al gobierno federal
(SE, 2013); es decir, la Secretaria del Medio Ambiente, la Secretaria de Comunicaciones y
Transportes, etctera, son responsables de emitir normas de su mbito y la responsable de
regularlas es la DGN.
Segn el NYCE (2013), una norma es un:
Documento establecido por consenso y aprobado por un organismo
reconocido que suministra, para uso comn y repetido, reglas, directrices o
caractersticas para las actividades o sus resultados, encaminados al logro del
grado ptimo de orden en un contexto dado. Las normas se deben basar en
los resultados consolidados de la ciencia, la tecnologa y la experiencia y sus
objetivos deben ser los beneficios ptimos de la comunidad.
Por su otro lado, NYCE (2013) define a la normalizacin como el:
Proceso de formular y aplicar reglas con el propsito de establecer un orden en una
actividad especfica para el beneficio y con la cooperacin de todos los interesados
y, en particular, para la obtencin de una economa ptima en conjunto, respetando
las exigencias de funcionalidad y seguridad. La Normalizacin pretende mejorar la
calidad y la competitividad de productos y servicios, as como facilitar a la industria
la conquista de posiciones en el mercado exterior.
La DGN a nivel nacional establece una serie de normas que se clasifican en (SE, 2013):
1. Normas Oficiales Mexicanas NOM: son regulaciones tcnicas de carcter obligatorio.
Regulan los productos, procesos o servicios, cuando estos puedan constituir un riesgo para
las personas, animales y vegetales as como el medio ambiente en general, entre otros (SE,
2013). A travs de las NOM, el gobierno de Mxico establece parmetros evaluables para
evitar riesgos en la poblacin y el medio ambiente; tambin seala los requisitos y
26
procedimientos mnimos que deben cumplir los bienes o servicios para que se puedan
comercializar en el pas.
El siguiente es un ejemplo de NOM que aplica para la industria de la tecnologa de software:
NOM-151-SCFI-2002 Prcticas Comerciales: Requisitos que deben observarse para la
conservacin de mensajes de datos. Habla sobre el permiso a empresas fsicas y morales
para acreditar ante cualquier tercero o autoridad, que sus documentos comerciales
electrnicos se han conservado ntegros y sin cambios desde su generacin. Es un sistema
que aporta seguridad jurdica a las relaciones comerciales.
2. NMX. Normas Mexicanas: son elaboradas por un organismo nacional de normalizacin,
o la Secretara de Economa. Establecen los requisitos mnimos de calidad de los productos
y servicios con el objetivo de proteger y orientar a los consumidores. Su aplicacin es
voluntaria, con excepcin de los casos en que los particulares manifiesten que sus
productos, procesos o servicios son conformes con las mismas; cuando en una NOM se
requiera una NMX para fines determinados (SE, 2013).
Las NMX indican a los fabricantes y prestadores de servicios los parmetros que tienen que
alcanzar si es que quieren destacarse, por alguna razn comprobable, del resto de su
competencia. (PROFECO, 2013)
Algunos ejemplos de NMX vigentes aplicadas a la industria de la tecnologa de software son:
NMX-I-059/01-NYCE-2005: Tecnologa de la Informacin-Software-Modelos de Procesos y
Evaluacin para Desarrollo y Mantenimiento de Software-Parte 01: Definicin de Conceptos
y Productos; NMX-I-059/03-NYCE-2005: Tecnologa de la Informacin-Software-Modelos de
Procesos y Evaluacin para Desarrollo y Mantenimiento de Software-Parte 03: Gua de
Implantacin de Procesos (SE, 2013).
La norma nacional NMX-CC-10002-IMNC-2005 es similar a la ISO 10002:2004, que habla de
la gestin de calidad-satisfaccin del cliente-directrices para el tratamiento de las quejas en
las organizaciones (IMNC, 2008).
Una NMX puede convertirse en obligatoria cuando se hace referencia a ella en un
instrumento legal, como en un reglamento o en una NOM. Por ejemplo, en una licitacin del
gobierno para el desarrollo de software, entre los requisitos para ingresar al concurso
pueden establecerse que, necesariamente, las organizaciones interesadas en participar
cuenten con ciertas NMX.
Esta clasificacin es una adaptacin de las normas emitidas por la organizacin ISO, y cuyos
objetivos son muy similares conseguir que los productos nacionales se fabriquen en
27
condiciones tales que cumplan satisfactoriamente con los requisitos que demandan las
economas globales (NYCE, 2013).
Un ejemplo de estndares emitidos por ISO en la industria de software e ingeniera de
sistemas son: ISO/IEC 20000-1 (NYCE, 2013). Es el primer estndar mundial creado
especficamente para la gestin de servicios de TI (tecnologas de informacin). Establece
mtricas para los servicios de tecnologas de informacin; sus principios u objetivos son los
siguientes:
1. Definir los requerimientos para la entrega de servicios de TI con la calidad
aceptable para sus clientes.

2. Introducir una cultura del servicio y proporcionar la metodologa para entregar
servicios que satisfagan los requerimientos del negocio.

3. Enfatizar los procesos para soportar la calidad de la provisin de los servicios de
TI en la actividad diaria.
A quin aplica? A las organizaciones que prestan servicios de tecnologas de informacin
o basados en TI.
La DGN tambin es la corporacin facultada y responsable de registrar organismos
nacionales de normalizacin, adems de supervisar el trabajo para que se cumplan las NOM
que sean aplicables a las organizaciones.
Los organismos nacionales de normalizacin son (SE, 2013):
a) Sociedad Mexicana de Normalizacin (NORMEX)
b) Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin (IMNC)
c) Asociacin de Normalizacin y Certificacin (ANCE)
d) Instituto Nacional de Normalizacin Textil (INNTEX)
e)Organismo Nacional de Normalizacin y Certificacin de la Construccin y Edificacin
(ONNCCE)
f) Normalizacin y Certificacin Electrnica (NYCE)
g) Consejo para el Fomento de la Calidad de la Leche y sus Derivados (COFOCALEC)
h) Centro de Normalizacin y Certificacin de Productos (CNCP)
i) Cmara Nacional de la Industria del Hierro y del Acero (CANACERO)
j) Organismo Nacional de Normalizacin de Productos Lcteos, A.C. (ONNPROLAC)
28
Existe un proceso de para registro de la normalizacin de las organizaciones interesadas

que se publica en la Gaceta Oficial.
Por otra parte, el organismo responsable de autorizar a organizaciones a nivel nacional la
acreditacin para certificar y evaluar que se cumplan las normas ISO nacionales (NMX), que
sean aplicables al pas y a la organizacin que solicite la certificacin es la Entidad Mexicana
de Acreditacin (EMA, 2013). Es decir, brinda facultad a organismos nacionales para
verificar si el sistema de administracin de cierta organizacin cumple con las normas ISO de
aplicacin nacional.
Cuando se menciona que una organizacin es certificada por ISO es porque se le entrega un
documento por una organizacin validada por EMA, la cual verifica que aplique en su
sistema de administracin, o en su producto, las normas ISO nacionales que son una
adaptacin de las internacionales.
Los organismos facultados para la certificacin en Mxico se encuentran en siguiente
pgina de internet: Listado de organismos de certificacin acreditados (EMA, 2013).Se
ubican por ciudad, nombre del organismo y alcance.
La certificacin es la disposicin por parte de un organismo independiente que da de
garanta escrita (un certificado), que el producto, servicio o sistema en cuestin cumple con
los requisitos especficos (SE, 2013). Es el reconocimiento que brinda un organismo
independiente, avalado previamente por el responsable en Mxico, de dar un
reconocimiento, a travs de un documento, en el que se estipula que el organismo que
solicita la certificacin cumple con las normas internacionales emitidas por ISO.
Es importante sealar que la certificacin no es obligatoria, como tampoco lo es la
implementacin de las normas ISO; sin embargo, muchos pases las hacen obligatorias para
asegurar la satisfaccin del cliente y regular las prcticas de las actividades comerciales,
entre otros motivos (SE, 2013).
Como se coment anteriormente, existen organismos en todo el mundo que representan a
ISO a un nivel local, y por lo tanto poseen las facultades para certificar a las organizaciones
propias de su pas que deseen establecer las normas emitidas por ISO. stas abordan
diferentes rubros y desafos globales tales como el uso y manejo del agua, el cambio
climtico, las energas renovables y, por supuesto, la gestin de la calidad (SE, 2013).
Las normas internacionales que se refieren a la implementacin de un sistema de gestin de
la calidad en las organizaciones son llamadas ISO 9000, y contiene algunos de los
estndares ms conocidos de la ISO (ISO, 2013).
29
Proporcionan orientacin y herramientas para las empresas y organizaciones que quieren

asegurarse de que sus productos y servicios cumplen constantemente con los
requerimientos del cliente, que la calidad se mejora constantemente (SE, 2013). Las
normas contenidas en ISO 9000 son una serie de estndares internacionales que
especifican recomendaciones y requerimientos para un sistema de gestin de la calidad.
Las normas ISO pueden ser consultadas en la biblioteca de la Direccin General de
Normatividad del Gobierno Federal, o pueden ser adquiridas a travs de la pgina web oficial
de ISO. Son revisadas cada cinco aos para asegurarse de que siguen siendo tiles y
pertinentes en el contexto social actual. Existen muchas normas de la familia ISO 9000, entre
las ms importantes se encuentran la ISO 9001:2008, que menciona los requisitos para la
implementacin de un sistema de gestin de la calidad, adems de ser la nica que permite
la certificacin de una entidad acreditada por EMA. ISO 9004:2009 se centra en cmo hacer
un sistema de gestin de calidad ms eficiente y eficaz (ISO, 2013).
Existen distintos organismos a nivel internacional responsables de desarrollar normas
enfocadas a rubros como salud, medio ambiente, alimentacin o tecnologa, por citar
algunos. El organismo a nivel internacional facultado por ISO para publicar y desarrollar
estndares para el uso de tecnologas elctricas, electrnicas y relacionadas es la Comisin
Electrnica Internacional (IEC, por sus siglas en ingls) (IEC, 2013).
La normalizacin y certificacin son funciones distintas en las organizaciones, las
organizaciones nacionales de normalizacin son responsables de crear normas junto con la
observancia de la DGN, con base en las necesidades de aquellas que las requieran y estn
enfocadas en la calidad; mientras que los organismos de certificacin tienen la funcin de
verificar que se est implementando el sistema de gestin. Existen organizaciones que
hacen ambas funciones: crean normas y tambin brindan apoyo para la certificacin, como el
Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin (IMNC, 2008).
Se ha hablado de normas nacionales obligatorias y de aplicacin voluntaria, ambas emitidas
por organismos externos a la organizacin en cuestin; sin embargo, existen tambin
normas internas cuyo objetivo es regular y establecer el funcionamiento de las actividades,
adems de controlar en la medida de los posible los resultados de las actitudes del personal
propio y externo, como pueden ser proveedores, clientes o gobierno (Sandler, 2011).
Recordars que la organizacin tiene como objetivo sobrevivir y mantenerse en equilibrio.
Las normas internas de una organizacin estn influenciadas tanto por los factores
contingentes (entorno, tamao, estrategia, etctera), como por el tipo de estructura
organizacional y por el tipo de organizacin, para nombrar algunos factores (Sandler, 2011).
Como ejemplo se propone que, en una organizacin de 200 empleados se hace necesario
establecer normas que regulen las actividades, como que despus de usar el equipo de
30
cmputo se debe limpiarlo y ponerle funda al teclado, o no dejar las luces del sanitario
encendidas.
Las normas internas sirven para recordar a los empleados que la organizacin establece
lineamientos, los cuales hay que seguir para alcanzar los objetivos organizacionales y por
ende lograr la calidad (Sandler, 2011). Tambin marcan la actuacin de los miembros de la
organizacin frente a situaciones que podran influir en el logro de los objetivos; por ello es
necesario reforzar el control estableciendo normas internas (Sandler, 2011). Pueden ser
empleadas como elementos de medicin, es decir, saber qu tanto se estn llevando a cabo
las actividades de acuerdo a lo establecido, y qu tanto estn ayudando en la
implementacin y aseguramiento de la calidad; adems brindan informacin sobre si es
necesario adecuar las normas o mantenerlas igual, a travs de su medicin, por medio de
indicadores.
Como se ha mencionado, implementar la calidad y asegurarla en sus productos y o servicios
requiere del seguimiento y medicin de los procesos o actividades de la organizacin, para
ello se hablar acerca de los indicadores en general y de estndares de calidad.
Qu es un indicador? Segn Vargas y Aldana (2007) se refiere a la informacin numrica
que cuantifica (mide) las dimensiones de entrada, salida y desempeo de procesos,
productos y servicios de la organizacin. Estas variables permiten medir, evaluar y comparar,
cuantitativamente en el tiempo, su propio comportamiento respecto de sus similares (p.
137).
Se puede decir que un indicador es un elemento de investigacin que brinda informacin
para medir y evaluar diversos aspectos y caractersticas de una organizacin, como pueden
ser la produccin, la satisfaccin del personal, el compromiso de los empleados y, por
supuesto, la calidad para despus comparar los resultados con los estndares establecidos,
los indicadores miden la efectividad de un rea, sistema, proceso, programa o empresa en
su conjunto (Fleitman, 2007, p. 88).
Se puede distinguir entre dos tipos de indicadores. Los cuantitativos son una representacin
numrica de la realidad, su caracterstica ms importante es que, al encontrarse valores
diferentes estos pueden ordenarse de forma ascendente o descendente (DANE, 2009, p.
15). Por ejemplo, los resultados por semana o mes pueden ser ordenados de acuerdo a su
valor numrico.
Por otra parte, los indicadores cualitativos permiten considerar la heterogeneidad,
amenazas y oportunidades del entorno organizacional []. Adems, permiten evaluar, a
partir de un enfoque de planeacin estratgica, la capacidad de gestin de la direccin y
dems niveles de la organizacin. Su caracterstica principal es que sus resultados se
31
refieren a una escala de cualidades. Se pueden expresar as: categricos por ejemplo
bueno, malo, regular, malo; y binarios por ejemplo s o no (DANE, 2009, p. 15-16).
Se propone un ejemplo para explicar ambos tipos de indicadores: en una organizacin que
fabrica pintura esmalte de uas, forzosamente se trabaja con productos qumicos que
pueden daar al medio ambiente y al personal. Ante esto, la organizacin toma medidas
como pueden ser brindar de equipo especial al personal, adems de establecer acuerdos
con organizaciones especiales que reciclan los residuos que se generan de la produccin.
Ahora, cmo mide la organizacin que sus acciones han sido las mejores? Se plantea que
dentro de las polticas de la organizacin est la revisin peridica de la salud de los
trabajadores, sobre la cual se elabora un reporte que ser comparado con reportes
anteriores; a partir de ah se pueden valorar en buena, mala, regular. La organizacin,
basndose en esos resultados, verifica que sus acciones de cuidado a los trabajadores
fueron eficientes o no estn dando resultados. Igual sucede con los residuos de los
esmaltes; realiza contrastes de la venta de los residuos y su regeneracin a partir de
procesos qumicos con las acciones que realizaba anteriormente que eran slo pagar para
que se llevarn los residuos. Contrasta la informacin y se da cuenta que esto le ha
generado ingresos.
Los indicadores de calidad en la organizacin brindan informacin para el anlisis y
seguimiento de los procesos.
As se tiene que los criterios para clasificar a los indicadores resulta ser bastante amplio,
adems puede estar orientado a diferentes aspectos y puntos de vista de la organizacin
(Fleitman, 2007, p. 88).
De acuerdo al modelo de gestin de la calidad total y al SGC, las actividades deben estar
enfocadas en procesos con su propia medicin de la calidad.
Criterios para definir un indicador de calidad en la organizacin, (Fleitman, 2007):
1. Objetivo que se pretende alcanzar. Justificar el por qu emplear cierto indicador.
Analizar cmo beneficia al usuario/cliente.

2. El enfoque del indicador debe estar dirigido hacia la medida de los resultados de los
objetivos planteados, brindar informacin para medir y comparar con los objetivos y
polticas de calidad de la organizacin.
3. Debe definirse por acuerdo entre los responsables de las reas y la direccin.
4. Delimitar su aplicacin a procesos especficos.
32
5. Unidad de medida, se refiere a establecer el patrn para representar y concentrar los
resultados. Puede ser por errores, defectos en el producto, tiempo de respuesta a

una demanda, eventos, etctera.
6. Revisin del indicador. Establecer una periodicidad de su estudio, ya sea mensual,
bimestral, diaria, semanal. Por ejemplo, para una organizacin que presta servicios
es necesario llevar un registro de cules son los servicios ms solicitados; puede ser
a travs de una libreta de registro cuando llegan los clientes. Se debe determinar
cada cuanto tiempo se analizarn esos registros.
Si el indicador se requiere para conocer si una organizacin alcanzar su objetivo de vender
8 000 seguros para autos para el ao 2014; el objetivo brinda datos numricos que son
medibles y comparables con las ventas que se obtengan en el 2014. Se determinan las
reas responsables de entregar informacin, puede ser la de ventas; la unidad de medida el
Nm. de seguros para auto que se logren vender. El objetivo est marcado para el 2014, sin
embargo, un anlisis trimestral otorgara informacin a la organizacin sobre si se alcanzar
la meta de vender 8 000 seguros. Se tendran que realizar tres anlisis trimestrales para
verificar cmo van las ventas. Se tiene que el tercer anlisis trimestral proporcionado por el
rea de ventas tiene 6 500 autos vendidos, la siguiente frmula estadstica (DANE, 2009)
muestra el porcentaje de cumplimiento de los objetivos:
IE = logro alcanzado * 100
Recursos disponibles
IE = 6 500 * 100 = 81, 25 %

8 000
El anterior es un ejemplo de frmula estadstica para medir indicadores. Se midi el indicador

de calidad de la eficiencia en un proceso de una organizacin (DANE, 2009, p. 19).
La interpretacin del resultado es que la eficiencia para vender seguros de autos es de un
81,25%, y que probablemente se logre alcanzar el 100% de las ventas establecidas, siempre
y cuando se tomen acciones al respecto o se sigan con las mismas que han resultado ser
efectivas.
Estos sera un ejemplo de aplicacin de los principios generales sobre los cuales se deben
crear indicadores para medir diversos aspectos de la organizacin orientados a la
excelencia, entendida como la calidad en la gestin de la organizacin. Es importante
recordar que su creacin no depende nicamente del rea de calidad, implementar
indicadores es un trabajo integral que compete a todos los miembros, adems de que la
creacin de indicadores est en funcin de los objetivos de cada organizacin.
Los indicadores de calidad; son instrumento de medicin, basados en hechos y datos, que
permiten evaluar la calidad de los procesos, productos, y servicios para asegurar la
33
satisfaccin de los clientes, [...] miden el nivel de cumplimiento de las especificaciones

establecidas para una determinada actividad o proceso empresarial (Europarc, 2002, p 4).
A continuacin se exponen los tipos de indicadores de calidad en los procesos de la
organizacin (Fleitman, 2007):
Indicadores de eficiencia y eficacia: la eficiencia es la relacin entre el trabajo til

desarrollado por el individuo y el esfuerzo y tiempo empleado en realizarlo. En este
sentido relaciona el costo de los recursos utilizados con el logro alcanzado (Fleitman,
2007, p. 99).
No existe una escala de valores para medir la eficiencia de una funcin o actividad; los
criterios de evaluacin deben ser desarrollados por la propia organizacin, adems de
ser comprobables. La eficiencia evala que los objetivos determinados y el logro
alcanzado sean proporcionales entre s.
Por ejemplo, en los call center se establecen tiempos para atender las llamadas que
realizan los clientes de un servicio sobre informacin de nminas. Considerando que se
establece que se contesten 100 llamadas por da, si el empleado slo logra atender 80 se
dice que tuvo una eficiencia de 80%, y la diferencia de 20 llamadas es lo que le falt para
ser eficaz.
Se entiende por eficacia la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera
(RAE, 2013). Es decir, hace referencia a las aptitudes en el uso de los recursos
materiales y humanos para lograr los objetivos planteados. La eficacia de una
organizacin se puede medir a travs de la relacin entre las reas que intervienen en un
determinado objetivo. Implica la capacidad de realizar los trabajos o tareas con los
recursos, en el tiempo y con la calidad establecidos.
La eficiencia y eficacia son importantes para valorar los resultados de las diferentes
funciones y actividades de la organizacin, para tomar decisiones oportunas que le
permitan mejorar y por ende seguir existiendo.
Indicadores de rendimiento: se enfocan en proporcionar informacin sobre la

eficiencia, eficacia en la administracin y ejecucin de las operaciones. A travs de los
datos que se registran, se analizan y comparan con normas de rendimiento previamente
establecidas. Como ya se ha mencionado, es muy importante en todos los indicadores
establecer los objetivos y criterios con que se medirn.
Indicadores de productividad: miden la reduccin de costos y la eficiencia en la

produccin; comparan los resultados con los de la competencia. La productividad implica
reducir al mnimo posible los recursos utilizados, pero al mismo tiempo lograr la ms alta
34
cantidad de productos de calidad (Fleitman, 2007, p. 92). Algunos ejemplos son:

materiales, maquinas, mano de obra, procesos y procedimientos.
La productividad est condicionada por la tecnologa. Sus objetivos se plantean en
trminos de cantidad, calidad y tiempo. Por ejemplo, la implementacin de tecnologa de
software para la facturacin en lnea reduce el tiempo en que se realiza una factura,
adems de que pueden estar facturando varias personas al mismo tiempo.
Los indicadores de calidad son una herramienta que permite llevar un seguimiento de las
fallas que pudieran estar afectando el desempeo de la organizacin y tomar decisiones al
respecto. Si requieres ms informacin y herramientas estadsticas para disear indicadores
y aplicarlos, puedes recurrir al documento Gua para diseo, construccin e interpretacin de
indicadores (DANE, 2009).
1. Fijar y comunicar
objetivos a toda la
organizacin
3. Contrastar los
resultados con
los objetivos
planteados
4. Controlar el
cumplimiento de
los objetivos
Objetivos de
indicadores
2. Motivar y
centrar
esfuerzos
Objetivos principales de los indicadores de gestin de la calidad. Tomado de Heredia, 2001.
1. Fijar y comunicar objetivos a toda la organizacin: favorece la elaboracin de objetivos

en la organizacin a travs de los resultados obtenidos. La definicin de qu indicadores se
emplearn se tiene que realizar en coordinacin con las reas involucradas en su aplicacin
(Heredia, 2001). Para que la organizacin establezca cules sern sus indicadores de
calidad, stos tienen que ser comunicados por las reas de contacto con los clientes, para
saber qu es lo que se busca o desea, y pasar esta informacin a las reas responsables,
por ejemplo la de embalaje. Hay una correlacin entre procesos que involucra a dos reas;
para establecer los indicadores, stos tienen que considerar los objetivos del rea que
realiza el proceso (cliente interno), rea que tiene informacin sobre la salida del producto o
servicio con el cliente final (por ejemplo: el rea de ventas).
2. Motivar y centrar esfuerzos: cuando en los directivos tienen identificados factores claves
para logro de los objetivos, puede comunicar a los empleados la importancia de la
participacin de sus actividades para el logro de los mismos (Heredia, 2001).
35
3. Contrastar los resultados con los objetivos planteados: brinda informacin sobre si se
alcanzaron los objetivos a travs de compararlos con los resultados obtenidos (Heredia,
2001).
4. Controlar el cumplimiento de los objetivos: la evaluacin peridica de los diferentes
procesos o actividades que son realizadas en una organizacin permite valorar si los
objetivos planteados se estn cumpliendo en el tiempo establecido y, de no ser as, corregir
las desviaciones. Por ejemplo, a travs de modificaciones en sus procesos (Heredia, 2001).
La utilizacin de estndares e indicadores permiten saber en qu posicin est ubicada con
respecto a su competencia, adems de que le brinda informacin oportuna para la toma de
decisiones para seguir existiendo y mejorando. Para asegurar la implementacin de la
gestin de la calidad, la norma ISO 9001 seala que es necesario contar con documentacin
que respalde los objetivos, y polticas de la organizacin, a travs de un manual de calidad y
de procedimientos. Esta documentacin permite dar a conocer a todos los integrantes de la
estructura organizacional las normas que se establecen, as como los indicadores y
estndares que encaminen a la organizacin a la calidad. El siguiente tema tratar acerca de
los documentos que respaldan la calidad en una empresa tales como los manuales y los
objetivos, y cmo influyen en la gestin de la calidad.
3.1.3. Documentos e informacin adicional: manuales, procedimientos y

objetivos
Segn lo revisado en la Unidad 2. Fundamentos del diseo de estructuras
organizacionales, conforme la organizacin se ve influenciada por los factores contingentes
como el incremento de su nmero de trabajadores, tiene la necesidad de implementar
polticas que dirijan el actuar de los individuos al interior de la organizacin con el fin de
cumplir con los objetivos, y regular en la medida de lo posible que los factores contingentes
no afecten. Las lneas de actuacin pueden diferir en una y otra organizacin, puesto que
cada una persigue objetivos distintos; as se tiene que, por ejemplo, para una organizacin
de manufactura quiz sea necesario crear polticas para el uso de la maquinaria de
produccin, evitando as la reduccin de errores en su uso; mientras para una dedicada a
ofrecer servicios educativos, quiz sus polticas estarn enfocadas a brindar una atencin de
calidad.
Para conseguir que las polticas sean llevadas a cabo es necesario establecer
procedimientos, actuar de modo que las operaciones de naturaleza repetitiva se realicen
siempre del mismo modo (Rodrguez, 2002) a travs de la elaboracin de manuales.
36
Entenderemos por manual el recurso formal que contiene toda la informacin e

instrucciones necesarias para operar una parte o todo el organismo, es una gua que permite
encaminar hacia los objetivos los esfuerzos del personal (Rodrguez, 2002)
En este sentido, el manual resulta ser un instrumento de apoyo para la organizacin que
permite dirigir la actuacin del personal, pero tambin pone de manifiesto las
responsabilidades y tareas de cada rea encaminadas a la realizacin de los objetivos
organizacionales de calidad.
Se dice que es un recurso formal de la organizacin porque su elaboracin va precedida de
un minucioso trabajo de anlisis, que conduce a la identificacin de cada paso o fase del
proceso.
El objetivo principal de la creacin de un manual es su contenido, y debe garantizar que sta
(la estructura organizacional) funcione con eficiencia (Rodrguez, 2002). Se entiende por
eficiencia la relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. (Lpez, 2006, p.
35).
Por el tema que compete en esta unidad nicamente se hablar de los manuales de calidad
y de procedimientos por dos razones, porque a travs del primero se establecen por escrito
se comunican, a todos los miembros de la organizacin, los objetivos, polticas y metas
planteadas, as como las referencias normativas; adems, el manual de calidad es un
requisito para asegurar la calidad en los productos y servicios de acuerdo al SGC.
Son un soporte porque, a travs de ellos, se sustentan y comunica congruentemente cmo
realizar las actividades que ha establecido la organizacin para alcanzar la calidad (Abril y
Enriques, 2006).
Manual de calidad: sus objetivos son definir las funciones, responsabilidades, actividades,
recursos y procedimientos que la organizacin establece a todos sus miembros, y asegurar
la gestin de la calidad. A travs de l se describe la poltica de calidad de la organizacin y
la misin de cada elemento involucrado en el logro de la calidad.
Segn Abril y Enriques (2006), sus caractersticas son:
Forma parte de una referencia oficial.

Establece funciones y responsabilidades respecto a las decisiones y operaciones de
las reas y del personal laboral al interior de la organizacin.
Indica objetivos especficos de cada rea de la organizacin.
Es un instrumento para la formacin y la planificacin de la calidad.
Sirve como base para auditar el sistema de calidad.
Contenido general de un manual de calidad:

37
ndice general.
Portada.
Bitcora de cambios realizados al manual: lleva un registro de cambios y
actualizaciones, debe contener la fecha del cambio, quin lo realiza, justificacin
breve y, finalmente, la validacin por parte del director de la organizacin.
Catlogo de reas autorizadas: incluye una relacin de reas de la organizacin,
que estn validadas por la direccin, para realizar cambios o modificaciones en el
manual.
Hoja de autorizacin: contiene las firmas del responsable de elaborar el manual, de
un supervisor, y la firma de la direccin como aprobacin final.
Misin y filosofa de la organizacin: indican los valores que pueden ser los
propios de la organizacin, o definidos especficamente sobre calidad.
Poltica de calidad; una poltica es: un conjunto de lineamientos directivos
relacionados a un tema particular (lvarez, 2006, p. 64). Por ejemplo, una poltica de
calidad puede ser entregar el producto o servicio con ciertas caractersticas: buena
presentacin, empaque personalizado, entregar a tiempo, llevar el producto a
domicilio.
Manual de procedimientos: define los procedimientos que aseguren la calidad del

producto final (Abril y Enriques, 2006, p. 63). Establece cmo y cundo se van a llevar a
cabo las actividades o tareas de la organizacin, es decir, en qu momento y contexto.
Segn Abril y Enriques (2006), sus caractersticas son:
Sintetiza de forma clara y concisa los procedimientos que considere oportunos para
implementar el sistema de gestin de la calidad. Por ejemplo, en una organizacin de
software, las fases en que se desarrolla el producto se pueden establecer en
procesos de diseo del software, de elaboracin, de construccin donde se entrega el
producto al usuario final (Garca y Quispe, 2005).
Establece de modo detallado la forma de actuacin y responsabilidad de todo

miembro de la organizacin.
Su marco de actuacin tiene por objetivo el logro de la calidad en el producto o

servicio final.
En este apartado, de acuerdo a la norma ISO 9001:2008, se sugiere a todas las

organizaciones el cumplimiento de los procedimientos que defini para implementar
el desarrollo del sistema de calidad de la organizacin, tales como el control de
documentacin que se refiere a llevar un registro de los procedimiento; por ejemplo,
registrar cmo es la forma para contratar a proveedores de tecnologas de software, a
38
travs de qu medios se les convoca para brindar el servicio de tecnologa, cmo se

decide su contratacin, cmo se les paga, etctera.
Contenido general de un manual de procedimientos (lvarez, 2006):
Portada
ndice
Hoja de autorizacin del rea: se plasman las firmas de la persona que verifica, otra
de la que revisa y finalmente la que aprueba.
Objetivo del manual: define qu se pretende con la realizacin del manual.
Bitcora de revisiones y modificaciones lleva un registro de cambios y
actualizaciones, debe contener la fecha del cambio, quin lo realiza, justificacin
breve y, finalmente, la validacin por parte del director de la organizacin.
Referencias: se debe incluir una relacin de los documentos jurdicos y
administrativos que soportan el procedimiento, tales como normas, cdigos,
manuales, instructivos, otros procedimientos, etc. En el sistema de gestin de calidad
se colocan referencias obligadas de los captulos del manual de calidad, y los
apartados de las normas que corresponden con el contenido del procedimiento en
cuestin. Slo se indica el nombre y los apartados que rigen las acciones de
procedimiento.
Formatos: documento oficial donde se registra la informacin del manual, debe
contener nombre del proceso, rea a la que corresponde, nmero de hoja, fecha de
realizacin, revisin y aprobacin, adems de las respectivas firmas de la autoridad
correspondiente.
Procedimientos: definicin y descripcin de los procedimientos que incluye el
manual.
Anexos: Glosario de trminos que se usan en el manual con la intencin de no
confundir conceptos.
Existen diferentes tipos de manuales pero, de manera general, todos sealan la relacin que
existe entre las funciones, jerarquas y responsabilidades de las reas que integran la
organizacin, y son una herramienta eficaz para el desarrollo de un sistema de calidad.
El objetivo de un procedimiento es definir con detalle los mtodos adoptados en la
organizacin para asegurar la calidad desarrollando los requisitos de las normas de calidad
aplicables (Prez, 1997, p. 170). El instrumento en que se expresan los procedimientos son
los manuales.
Componentes de un procedimiento (Lpez, 2006):
1. Objetivo: explica de forma clara y concisa la justificacin para la elaboracin del manual
de procedimiento.
39
2. mbito de aplicacin: se delimita la actividad, rea, servicio, producto o proceso al que

ser aplicable.
3. Definiciones: se explican el significado de las palabras mencionadas a lo largo del
desarrollo del procedimiento, que pudieran ser confusas o ambiguas con el objetivo de evitar
errores de interpretacin.
4. Desarrollo: se indica la secuencia de los pasos a seguir para el procedimiento.
5. Responsabilidades: se indican a las personas y reas asociadas los deberes que se
generan.
7. Referencias: documentos de soporte para el desarrollo y aplicacin de procedimientos.
En el caso de una organizacin pblica, como una direccin de obras, sus soportes seran
normas y reglamentos que se enfoquen a su mbito de actuacin, como el Reglamento
General de Construcciones para el Distrito Federal, Normas Tcnicas de Construccin, o la
NOM-031-STPS-2011, referente a las condiciones de seguridad y salud en el trabajo de la
industria de la construccin.
8. Control de cambios: se indican las modificaciones que se realicen en ediciones
sucesivas, deben contener nmero de edicin, fecha de aprobacin y justificacin del
cambio.
9. Diagrama de flujo: presenta grficamente los pasos y controles de una secuencia de
eventos.
Es importante qu distingas las diferencias entre ambos manuales con este fin se expone a
continuacin una comparacin entre ambos (Lpez, 2006, y lvarez, 2006):
Manual de calidad
Es una gua para garantizar la calidad en la
organizacin.
Especfica la misin y visin aplicable a
toda la organizacin para alcanzar la
calidad.
Contiene los requisitos del sistema de
gestin de la calidad.
Normatividad en que se sustenta, por
ejemplo la NMX 9001:2008 y
NMX 9000:2008
Integra los procedimientos que se realizan y
los que se tengan relacin entre ellos. Por
ejemplo, el procedimiento de compras se
relaciona con el de estimacin de costos,
este a su vez con el de validacin y
autorizacin. Es mencionar nicamente el
Manual de procedimientos
Est enfocado en actividades determinadas
de la organizacin.
Describe qu actividades deben seguirse y
cmo llevarlas a cabo, para la realizacin de
las funciones de la organizacin de acuerdo
a cada procedimiento.
El nmero de procedimientos est suscrito
al nmero de integrantes de la organizacin.
Describe los objetivos de calidad para cada
procedimiento, y por lo tanto para el rea
responsable de cumplirlos,
Despus de la descripcin del proceso, se
acompaa por un diagrama de flujo que
refuerce el procedimiento documentado
40
procedimiento y el otro con que tiene

relacin.
Diferencias entre el manual de calidad y el manual de procedimiento
Los manuales de calidad y procedimientos aseguran la calidad en la organizacin porque, al

estar documentado a travs de procedimientos, respalda a la organizacin ante posibles
cambios tales cmo cuando el personal decide cambiar de trabajo, puesto, o llega alguien
nuevo a la organizacin. Este documento coadyuva a que el nuevo integrante no slo
conozca el trabajo de la organizacin sino que se incorpore en cuestin de das a sus
funciones, siendo que en muchos casos, cuando las organizaciones pierden personal por
diferentes motivos, aseguran a travs del manual que dejo el empleado que realizaba esas
funciones, que la nueva persona conozca cmo se realiza el trabajo. De esta forma, la
organizacin trata de mantener el equilibrio y subsistir tal y como lo enuncian sus principios
como sistema.
A lo largo de este tema se ha mencionado la importancia de implementar procedimientos que
aseguren a la organizacin lograr la calidad, a travs del empleo de herramientas como los
manuales e instrumentos de comparacin como los indicadores; sin embargo, es sumamente
importante definir cules sern los objetivos de la organizacin y, con base en esto decidir
qu reas funcionales integrar, funciones y responsabilidades; procesos que son
necesarios porque ayudan a la organizacin a ser competitiva a travs de la aplicacin de la
calidad.
Las normas ISO 9000 pueden ser empleadas como referencia para la definicin de los
objetivos, debido a que estn basadas en un anlisis cauteloso de las principales
competencias y demandas de organizaciones y clientes.
Los objetivos que se plantea una organizacin deben ser alcanzados en el tiempo
establecido, para ello se tiene que comunicar a todas las reas cul ser su participacin.
Los objetivos tienen que ser evaluados y valorados por el rea de direccin para constatar
que se cumplieron; de no ser as, evaluar posibles fallas y redirigirlas.
Se han mencionado constantemente la necesidad de indicar objetivos, tanto para
implementar un sistema de gestin de la calidad as como los diferentes instrumentos y
fuentes de informacin. Como soporte para ello estn los manuales, normas, indicadores y
estndares que apoyen en su desarrollo. El siguiente tema desarrolla una propuesta para la
identificacin de problemas en la organizacin a partir del sistema de gestin de la calidad.
41
3.1.4. Identificacin de problemas o desviaciones para toma de

decisiones
El sistema de gestin de la calidad es un enfoque basado en procesos y, como se mencion,

se aplican sus principios integralmente, es decir, a todas las reas de la organizacin;
tambin involucra a todas las reas para que se pueda llevar a cabo.
En todos los niveles y reas de la organizacin se toman decisiones, se eligen entre dos o
ms alternativas. Para objeto de este tema se comenzar por definir qu es un problema o
desviacin y qu significa la toma de decisiones.
Se entender como problema o desviacin una discrepancia entre la situacin actual y la
situacin deseada (Robbins, 2005, p. 134). Hablando en trminos de calidad, qu
problemas pudiesen surgir en la organizacin que afecten la calidad? Puede ser una
deficiente servicio por parte de un empleado a un cliente, o una confusin en la entrega de
cierta mercanca.
Los problemas que pueden surgir en una organizacin son mltiples, una propuesta para
identificarlos es a partir de la mejora continua que implica los siguientes pasos (Fleitman,
2007 y Guajardo, 2003):
Planificacin
1. Definir cul es el problema: Se puede emplear la herramienta de causa-efecto que se
explica al final de esta propuesta de identificacin de problemas.
2. Delimitar el alcance del problema: si es en un rea de la organizacin, en un proceso,
etctera.
Hacer
3. Recabar informacin al respecto: como registro de ventas, datos que proporcionen bases
para analizar el problema,
Verificar
4. Analizar el problema: implica causas que impiden la operacin normal de un proceso y la
definicin detallada del problema en funcin de alternativas, soluciones y restricciones. Se
incluye la aplicacin de instrumentos de evaluacin estadsticos.
Actuar
5. Proponer soluciones a travs de la toma de decisiones: la toma de decisiones es un
proceso que comienza por identificar un problema, elegir una alternativa y evaluar la eficacia
de la decisin (Robbins, 2005). Implica considerar diferentes alternativas y optar por la ms
viable para los objetivos de la organizacin.
Existen diversas herramientas de apoyo para la identificacin de problemas o desviaciones
en la organizacin y toma de decisiones, en la bibliografa podrs consultar acerca de otras
42
herramientas. Una de ellas es el diagrama causa-efecto, tambin conocida como espina de

pescado que es una representacin grfica que pretende mostrar la relacin causal e
hipottica de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenmeno
determinado (Euskalit, 2004).
Se comenzar por explicar el proceso para el desarrollo y aplicacin de la herramienta para,
posteriormente, emplearla en la identificacin de las causas de un problema (Euskalit, 2004).
Paso 1. Definir el fenmeno o causa identificados, este tiene que ser especfico y preciso.
Paso 2. Se coloca en el rectngulo al que apunta la flecha el problema o desviacin a
resolver (ver figura al final de este listado).
Paso 3. En los rectngulos ms grandes que se ubican a la izquierda se colocan los criterios
principales que pueden contribuir al problema por ejemplo: mano de obra, maquinaria,
mtodos y procedimientos, materiales, medio ambiente.
Paso 4. Se aaden causas secundarias a los criterios principales. Por ejemplo, en
maquinaria sera falta de equipo de cmputo, equipo obsoleto, etctera.
Paso 5. Se realiza una lluvia de ideas para identificar las causas, e irlas anotando en la rama
del criterio al que corresponda.
Paso 6. Se verifica la concordancia lgica-causal de la cadena; es decir, si tienen relacin la
causa principal con la secundaria.
Paso 8. Se identifica la rama con ms causas recurrentes y, posteriormente, se priorizan de
acuerdo a su recurrencia.
43
2. Criterio
general de la
causa del
problema
1. Criterio
general de la
causa del
problema
Causa
secundaria
ss
Causa
secundaria
s
Causa
secundaria
3. Criterio
general de la
causa del
problema
Causa
secundaria
s
Causa
secundaria
s
Causa
secundaria
s
3. Criterio
general de la
causa del
problema
Aqu se
expone el
problema
a resolver
Causa
secundaria
s
Ejemplo de diagrama causa-efecto o espina de pescado. Tomado de Euskalit, 2013.
Ejemplo de caso para detectar una desviacin o problema:

En una institucin de seguridad social en donde uno de sus procesos, el de pago de
pensiones a sus afiliados, presenta mltiples problemas tales como constantes quejas de los
usuarios, tiempos de respuesta altos, cargas de trabajo mal equilibradas, insatisfaccin del
personal, entre otros.
Los altos directivos de esta dependencia han realizado una reunin para identificar las
posibles causas que afectan a este proceso que la organizacin considera prioritario para la
institucin y, posteriormente, impulsar acciones para mejorarlo.
La alta direccin designa a los responsables de las diferentes reas involucradas con el
proceso elegido, para que identifiquen la conexin existente entre ste y otros internos, as
como los de otras instituciones, por lo que se conforma un grupo operativo de los jefes de las
reas jurdica, recursos humanos y finanzas, para identificar y coordinar la instrumentacin
de acciones. A partir del diagrama de causa-efecto se obtienen las siguientes respuestas:
44
2. Equipo
Equipo
obsoleto
No son claros
No se revisan
los procesos
3.
Procedimientos
1. Personal
Desmotivado
Falta
personal
-No se
consideran las
necesidades del
cliente.
-No se cumple
el tiempo
estimado de
respuesta
Demora en el
pago de
pensiones
3. Materiales
1. La organizacin identifica el criterio principal que ocasiona el problema y sus causas:

Los procedimientos no son claros.
No se supervisa que se cumplan los procesos.
No se cumplen los requisitos del cliente.
No se cumplen los tiempos de respuesta asignados al proceso.
2. Se detecta que no se estn siguiendo procedimientos del manual, pero que tambin
existen procedimientos que no estn en l.
3. Se evala la eficiencia de los procedimientos que si estn presentes en el manual con los
objetivos planteados por la organizacin.
3.1. De acuerdo a las polticas de calidad de la institucin, se plante que el tiempo estimado
de pago para el afiliado debera de ser de 180 minutos. Actualmente el tiempo es de 700
minutos.
Realizando la formula estadstica de eficiencia (DANE. 2009) se tiene que:
180 min *100 = 25.71%

700 min
45
En otras palabras, solo el 25.71% de los recursos se estn utilizando en actividades

relacionadas con el servicio que el usuario requiere por parte de la institucin; el resto es
consumido por las demoras, verificaciones y traslados.
3.2. La organizacin realiza una encuesta de liderazgo en la que detecta que los objetivos no
estn siendo comunicados claramente al personal.
4. Para la solucin de los problemas planteados la institucin reconoce que se debe hacer un
gran esfuerzo en todos los niveles de la institucin, ya que creen que es necesario sustituir
normas, eliminar trmites, realizar adecuaciones en la estructura organizacional y los
procedimientos. Realiza una lluvia de ideas entre las reas involucradas para plantear
soluciones a los problemas detectados.
5. Las posibles respuestas son: realizar mejoras en los procesos, capacitar al personal,
integrar equipos de trabajo multifuncionales, implementar cursos de liderazgo.
6. El paso siguiente es la toma de decisiones mediante el apoyo de la herramienta matriz de
criterios (Climent, 2005). Se analizan posibles pros y contras de las soluciones que se
decidan tomar, pero con referencia a los principios de la calidad orientados a la satisfaccin
del cliente.
La matriz propone ponderar entre una y otra decisin para resolver el problema, partir de
criterios por los que se rige la organizacin, y que estn plasmados en su poltica de calidad.
Estos podran ser: determinar tiempos de entrega del servicio, mejorar continuamente sus
procesos para la satisfaccin del cliente, cumplir con las normatividad aplicable a la
organizacin.
Los criterios que la organizacin consider convenientes se plasman a continuacin:
Ponderacin
1: importante
Criterios
Rapidez
20
Mejoras en los
procesos
Capacitar al
20
personal
Equipos de
40
trabajo
multifuncionales
Cursos de
10
liderazgo
5: muy
importante
10:
indispensable
Fiabilidad
40
Costo
45
efectividad
10
Total
115
10
50
10
90
25
30
21
126
20
30
32
92
Criterios de la organizacin
46
Los criterios de los indicadores los disea la organizacin. De acuerdo a los resultados, la
toma de decisiones tendra como prioridad formar equipos de trabajo multifuncional para
resolver problemas, a partir de varios enfoques de especialistas; posteriormente, realizar la
siguiente accin y as sucesivamente (Climent, 2005).
Ahora bien, se ha sealado cmo identificar un problema y cmo solucionarlo; sin embargo,
la filosofa de la mejora continua seala que es mejor prevenirlos porque implica menores
costos en tiempo y ganancias. Lo anterior se logra con el seguimiento de los procesos a
travs de la evaluacin y anlisis continuo, antes de que el producto o servicio llegue a
manos del cliente final, y como apoyo estn los manuales que puedan ser consultados ante
dudas de cmo realizar el trabajo, o qu acciones tomar ante una falla en los procesos.
Tambin la inversin en la capacitacin y la creacin de grupos de trabajo son actividades
que involucra la mejora continua. Tomar decisiones a tiempo genera ventajas competitivas
frente a otras organizaciones.
Cierre de la unidad
En esta unidad se abord el tema de la calidad total y su implementacin. Se tom como
referencia el modelo de excelencia EFQM, y la calidad desde el SGC, cuyos requisitos se
enfocan al aseguramiento de los productos y servicios a travs de sus principios liderazgo,
gestin de los procesos, etctera. La mejora continua como principio fundamental, tanto de
los modelos de gestin de la calidad total como del SGC, en tanto forma de evaluar, medir y
analizar constantemente el estado de la organizacin para detectar fallas, e implementar
cambios innovadores para el beneficio de la organizacin.
Para analizar el desempeo de la organizacin se hace necesaria la evaluacin continua a
travs de indicadores, que pueden estar basados en los principios del sistema de gestin de
la calidad que menciona ISO 9000, cuyas normas son estndares y sirven a las organizacin
para medir su eficacia frente a las competencias del mercado. Los manuales de calidad y
procedimientos dan soporte a la implementacin del sistema de gestin de la calidad para la
organizacin, porque documentan las actividades en busca de la calidad. Finalmente, se
menciona una serie de pasos propuestos por la mejora continua para la resolucin de
problemas, y la identificacin oportuna que pudiera afectar el desempeo a travs del
desarrollo de indicadores estndares de calidad, que sean alcanzables y reales a las
condiciones de la organizacin.
47
Para saber ms
Vargas, M. y Vega, A. (2005). Calidad y Servicio. Conceptos y herramientas. Recuperado de
http://books.google.com.mx/books?id=_tDLDsjnblsC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs
_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q=flujo&f=false
Contiene herramientas para la aplicacin de la mejora continua, a travs de la deteccin de
fallas en los procesos, y toma de decisiones para la mejora de los servicios y productos de la
organizacin.
Euskalit. (2004). Herramientas para la resolucin de problemas. Recuperado de
http://www.euskalit.net/nueva/images/stories/documentos/folleto4.pdf
Documento gua para el uso y aplicacin de herramientas en la gestin de la calidad, paso a
paso te orienta como usar las herramientas estadsticas y cualitativas tales como el diagrama
de causa efecto, o la matriz de priorizacin que se abordaron de forma general en esta
unidad.
DANE. (2009). Gua para Diseo, Construccin e Interpretacin de Indicadores. Recuperado
de
http://cursos.campusvirtualsp.org/pluginfile.php/13971/mod_resource/content/1/Guia_constru
ccion_interpretacion_indicadores.pdf
Es un apoyo para disear, definir y aplicar indicadores de calidad en la organizacin. Ofrece
herramientas estadsticas para medir y evaluar el desempeo.
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