PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DE LA LNEA DE

CAMISETAS INTERIORES EN UNA EMPRESA DE CONFECCIONES POR

MEDIO DE LA APLICACIN DE HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING

ESTEBAN INFANTE DIAZ

DEIBY ALEXANDER ERAZO DELACRUZ

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI

FACULTAD DE INGENIERA
PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL
SEMINARIO-TALLER GESTIN DE PLANTAS INDUSTRIALES
CALI, OCTUBRE DEL 2013

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DE LA LNEA DE

CAMISETAS INTERIORES EN UNA EMPRESA DE CONFECCIONES POR
MEDIO DE LA APLICACIN DE HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING

PROPUESTA DE TRABAJO APLICATIVO COMO OPCIN DE GRADO PARA

OPTAR POR EL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL

ESTEBAN INFANTE DIAZ

DEIBY ALEXANDER ERAZO DELACRUZ

Director:
JULIAN ANDRS RIVERA GARCA

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI

FACULTAD DE INGENIERA
PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL
SEMINARIO-TALLER GESTIN DE PLANTAS INDUSTRIALES
CALI, OCTUBRE DEL 2013

NOTA DE ACEPTACIN

Aprobado por el Comit de Trabajo de Grado en

cumplimiento de los requisitos exigidos por la
Universidad de San Buenaventura de Cali para
otorgar el ttulo de Ingeniero Industrial

JULIAN ANDRES RIVERA

Director de Trabajo de Grado

JURADO

JURADO

Santiago de Cali 30 de Octubre del 2013

AGRADECIMIENTOS

Primordialmente a Dios por habernos guiado y acompaado durante este camino,

y por haberos brindado la fortaleza y sabidura para desarrollar este trabajo.
A la compaa AGATEX S.A.S por brindarnos el apoyo e informacin requerida
para este proyecto.
A Julin Andrs Rivera Garca por todo su tiempo, dedicacin y conocimientos los
cuales fueron vitales para este trabajo.
A nuestros padres por su apoyo incondicional y permanente tanto econmico
como afectivo no solo durante el desarrollo de este trabajo si no tambin durante
toda nuestra formacin acadmica.
A todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyeron para que este
proyecto fuera una realidad.

Los Autores

Tabla de Contenido
INTRODUCCIN ..............................................................................................................................1
1.

2.

PROBLEMA DE INVESTIGACIN ...................................................................................2

1.1.

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA .............................................................................2

1.2.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................................3

OBJETIVOS ...........................................................................................................................4
2.1.

OBJETIVO GENERAL .................................................................................................4

2.2.

OBJETIVOS ESPECIFCOS .......................................................................................4

3.

JUSTIFICACIN ...................................................................................................................5

4.

MARCO REFERENCIAL .....................................................................................................6

5.

6.

4.1.

MARCO CONTEXTUAL ..............................................................................................6

4.2.

ANTECEDENTES .........................................................................................................7

4.3.

MARCO CONCEPTUAL ........................................................................................... 10

4.4.

MARCO TEORICO .................................................................................................... 16

4.4.1.

Historia de Lean Manufacturing ................................................................... 16

4.4.2.

Qu es Lean Manufacturing? ..................................................................... 17

4.4.3.

Principios de Lean Manufacturing............................................................... 17

4.4.4.

Herramientas de Lean Manufacturing ........................................................ 18

METODOLOGIA ................................................................................................................ 34
5.1.

TIPO DE ESTUDIO.................................................................................................... 34

5.2.

VARIABLE DE ESTUDIO......................................................................................... 34

5.3.

ETAPAS ...................................................................................................................... 34

5.3.1.

1er Etapa............................................................................................................. 34

5.3.2.

2da Etapa ............................................................................................................ 34

5.3.3.

3er Etapa. ........................................................................................................... 34

5.3.4.

4ta Etapa. ............................................................................................................ 34

5.3.5.

5ta Etapa ............................................................................................................. 34

DESARROLLO DEL TRABAJO ..................................................................................... 35

6.1.

DIAGNSTICO DE LA LINEA DE PRODUCCIN DE CAMISETAS

INTERIORES .............................................................................................................. 35

6.1.1

Descripcin del proceso ................................................................................ 35

6.1.2

Descripcin de los productos....................................................................... 51

6.1.3.

Descripcin de los insumos.......................................................................... 54

6.1.4. Diagnstico del proceso por medio del VSM y Simulacin en

PROMODEL .......................................................................................................... 58
6.1.4.1. Simulacin en PROMODEL ...................................................................... 58
6.1.4.2. Mapa de Cadena de Valor ......................................................................... 69
6.2.

IDENTIFICACIN DE LAS HERRAMIENTAS LEAN A UTILIZAR ...................... 77

6.3. PROPUESTAS DE MEJORA EN EL PROCESO DE CAMISETAS INTERIORES A

TRAVS DE LAS HERRAMIENTAS LEAN................................................................. 80
7.

RESULTADOS DE LAS MEJORAS .............................................................................. 89

8.

CONCLUSIONES .............................................................................................................. 90

9.

RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 91

10.

BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................. 92

11.

ANEXOS .......................................................................................................................... 95

Lista de Figuras

Figura 1: La Casa de Lean Manufacturing ....................................................................... 21

Figura 2: Pasos 1 al 7 de la Construccin del Mapa del Estado Actual ....................... 23
Figura 3: Pasos 8 al 13 de la Construccin del Mapa del Estado Actual ..................... 24
Figura 4: Pasos 14 y 15 de la Construccin del Mapa del Estado Actual .................... 25
Figura 5: Mapa de Cadena de Valor de empresa fabricante de metales ...................... 26
Figura 6: Las 5'S provienen de trminos japoneses ...................................................... 26
Figura 7: Esquema fases aplicacin SMED. .................................................................... 29
Figura 8: Sistema de funcionamiento Kanban ................................................................ 32
Figura 9: Distribucin del Mdulo de Confeccin .......................................................... 36
Figura 10: Diagrama de Flujo Recepcin y Corte de Tela .......................................... 37
Figura 11: Diagrama de Flujo Preparacin de cuellos................................................ 38
Figura 12: Preparacin de Cuello ..................................................................................... 38
Figura 13: Diagrama de Flujo Fijar Cuello .................................................................... 39
Figura 14: Fijado de Cuello ................................................................................................ 39
Figura 15: Diagrama de Flujo Unir Hombros ............................................................... 40
Figura 16: Unin de Hombros ........................................................................................... 40
Figura 17: Diagrama de Flujo Pegar Cuello ................................................................. 41
Figura 18: Pegado de Cuello ............................................................................................. 41
Figura 19 Diagrama de Flujo Asentar Cuello ............................................................... 42
Figura 20: Asentado de Cuello .......................................................................................... 42
Figura 21: Diagrama de Flujo Encintado de Hombros................................................ 43
Figura 22: Encintado de Hombros .................................................................................... 43
Figura 23: Diagrama de Flujo Dobladillar Mangas ...................................................... 44
Figura 24: Dobladillo de Mangas ...................................................................................... 44
Figura 25: Diagrama de Flujo Pegar Mangas ............................................................... 45
Figura 26: Pegado de Mangas ........................................................................................... 45
Figura 27: Diagrama de Flujo Cerrar Lados ................................................................. 46
Figura 28: Cierre de Lados ................................................................................................ 46

Figura 29: Diagrama de Flujo Dobladillo de Bajos ...................................................... 47

Figura 30: Dobladillo de Bajos .......................................................................................... 47
Figura 31: Diagrama de Flujo Revisin y Corte de Hilos ........................................... 48
Figura 32: Diagrama de Flujo Pegado de Transfer ..................................................... 49
Figura 33: Diagrama de Flujo Auditoria de Calidad .................................................... 49
Figura 34: Diagrama de Flujo Doblar y Empacar......................................................... 50
Figura 35: Ficha Tcnica Camiseta Cuello en V .......................................................... 51
Figura 36: Especificaciones de la Confeccin Camiseta Cuello en V ...................... 52
Figura 37: Ficha Tcnica Camiseta Cuello Redondo ..................................................... 53
Figura 38: Especificaciones de la Confeccin Camiseta Cuello Redondo.................. 54
Figura 39: Marquilla de Trazabilidad ................................................................................ 55
Figura 40: Marquilla Transfer ............................................................................................ 55
Figura 41: Alma de Cartn ................................................................................................. 56
Figura 42: Bolsa Gancho.................................................................................................... 56
Figura 43: Modelo PROMODEL Estaciones de Trabajo.............................................. 60
Figura 44: Modelo PROMODEL Proceso ...................................................................... 61
Figura 45: Modelo PROMODEL Entidad ....................................................................... 61
Figura 46: Modelo PROMODEL Verificacin ................................................................ 62
Figura 47: Modelo PROMODEL Corrida ....................................................................... 63
Figura 48: Modelo PROMODEL Resultados Total Entries ......................................... 64
Figura 49: Modelo PROMODEL Resultados Avg Time Per Entity (SEC) .................. 65
Figura 50: Modelo PROMODEL Resultados MaximumContents ............................... 66
Figura 51: Modelo PROMODEL Resultados % Utilization .......................................... 66
Figura 52: Modelo PROMODEL Resultados EntityActivity ........................................ 67
Figura 53: Produccin Esperada vs Produccin Real ................................................... 68
Figura 54: Pasos para la implementacin del VSM ........................................................ 70
Figura 55: Mapa de Cadena de Valor del Proceso de Produccin de Camisetas
Interiores (Cuello en V y Cuello Redondo para la empresa Agatex S.A) ................. 73
Figura 56: Mapa de Cadena de Valor con reas de Oportunidad Identificadas ......... 74
Figura 57: Diagrama de Pareto de reas de Oportunidad ............................................. 78
Figura 58: Grfica de tiempos de Ciclo (Estado actual) Vs. Takt Time ........................ 81

Figura 59: Balance del Flujo de la Lnea a travs de Integracin de Operaciones..... 83

Figura: 60 Sistema de Supermercado para Hilos y Tela ................................................ 85
Figura 61: Puesto Kanban en la Bodega de Almacenamiento de Insumos................. 86
Figura 62: Estado Futuro Mapa de Cadena de Valor ...................................................... 88

Lista de Tablas

Tabla 1: Resumen Herramientas Lean ............................................................................. 19

Tabla 2: Resumen Herramienta 5S .................................................................................. 27
Tabla 3: Mquinas Utilizadas en el Proceso .................................................................... 57
Tabla 4: Datos de Entrada para la Simulacin en PROMODEL ..................................... 59
Tabla 5: Lista de Locaciones de Simulacin PROMODEL ............................................. 60
Tabla 6: Produccin diaria Camiseta cuello en V........................................................ 63
Tabla 7: Operaciones con mayor acumulacin de Inventario en Proceso .................. 67
Tabla 8: Porcentaje de Utilizacin de las estaciones de Trabajo ................................. 68
Tabla 9: Operaciones Idnticas en las referencias de la Lnea de Camisetas
Interiores .............................................................................................................................. 71
Tabla 10: reas de Oportunidad Identificadas en el proceso ....................................... 75
Tabla 11: Priorizacin de las reas de Oportunidad ...................................................... 76
Tabla 12: % Total y Acumulado del ndice NPR de las reas de Oportunidad ........... 77
Tabla 13: Herramientas a Utilizar para atacar cada rea de Oportunidad ................... 79
Tabla 14: Tiempos de Ciclo de Recursos de la Nueva Estacin A ............................... 82
Tabla 15: Tiempos de Ciclo de Recursos de la Nueva Estacin B ............................... 82
Tabla 16: Resultados de las Mejoras Propuestas ........................................................... 89

INTRODUCCIN

La industria Textil y Confeccin colombiana representa hoy en da el 12% del PIB

Industrial y el 1.6% del PIB Nacional. Sumado a esto, cifras de crecimiento del
sector que llegan a un 10.3% y de exportaciones que representan ms del 5% del
total de las exportaciones del pas demuestran que este sector es uno de los ms
importantes para la economa colombiana. Gracias a esto el gobierno ha visto
pertinente incentivar la inversin extranjera en el sector Textil-Confecciones, tanto
as que es uno de los cuatro sectores de la manufactura colombiana a la cual
Proexport junto con el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo le estn
apuntando como destacada oportunidad de inversin.
Puesto en este contexto, las empresas colombianas que se encuentran dentro del
sector Textil y Confecciones deben fortalecer sus operaciones y mejorar su
productividad para enfrentar a los posibles competidores extranjeros que surjan
debido a estas iniciativas gubernamentales. Pero la mayora de las empresas de
este sector que estn definidas como Pymes corren con la desventaja de no
poseer una excelente capacidad financiera para invertir en nuevos recursos y
apalancar inversin que les permitan expandir su negocio.
Este es el caso de la empresa vallecaucana Confecciones Agatex S.A.S que fue
fundada en el ao 2007 y funciona bajo la modalidad de maquila la cual cuenta
con clientes de gran prestigio dentro de la industria nacional tales como
NexxosStudios S.A.S, STFGroup S.A, Quest S.A.S, Aritex de Colombia S.A,
United S.A y World Industries, entre otras. Esta empresa se encuentra clasificada
como Mediana Empresa segn el artculo 2do de la Ley 905 de 20041ya que
cuenta con 134 trabajadores, tiene una restriccin financiera para expandir su
negocio y debe buscar mecanismos econmicos y eficientes para mejorar sus
operaciones.
Con el propsito de reducir costos, mejorar los procesos y eliminar los
desperdicios, se propone utilizar la metodologa de lean Manufacturing en la lnea
de camisetas interior en la compaa Agatex S.A.S para aumentar la satisfaccin
de los clientes y alcanzar una mayor productividad.
1

Colombia. Promocin del desarrollo de la micro, pequea y mediana empresa colombiana.

Congreso de la Repblica de Colombia. 2 de Agosto del 2004, Ley 905.

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

La empresa Agatex S.A.S es una maquila especializada en prendas superiores en

tejido de punto y entre su gama de productos se destacan camisetas interiores
esqueleto, cuello redondo y cuello V manga corta, salidas de bao, blusas,
blusones, pantalones de tela deportiva, entre otros. Actualmente las prendas que
ms se demandan en la empresa son las camisetas interiores entre las cuales se
encuentran las referencias de cuello redondo manga corta y cuello en V manga
corta, que son producidas bajo la misma lnea de produccin. La proporcin de
estos dos productos representa entre el 28% y el 50%del total de la produccin de
la empresa (Ver anexo 1 produccin meses junio, julio y agosto del 2013) y
tambin el mayor porcentaje de los ingresos de la misma.
La capacidad de la lnea de produccin de camisetas interiores cuello redondo
manga corta y cuello V manga corta hoy en da es de 1600 unidades diarias
pero debido a problemas que se presentan; tales como altos inventarios en
proceso, desordenes en los puestos de trabajo, esperas por insumos para
producir, esperas en la bsqueda de insumos en la bodega, etc, el proceso no
est alcanzando su produccin ideal, lo que quiere decir que al presente la
empresa se ve limitada para producir lo que se espera.
Nota: para efectos prcticos de este proyecto la lnea de produccin de camisetas
interiores cuello redondo manga corta y cuello en V manga corta se le seguir
denominando lnea de produccin de camisetas interiores.
Debido a lo anterior Agatex se ha visto en la obligacin de rechazar varias
propuestas de negocio con nuevas empresas que han solicitado su servicio de
maquila, propuestas de negocio que representan una produccin aproximada de
8000unidades semanales e ingresos mensuales aproximados por $38.000.000
(Ver anexo 2 demanda desatendida).
De acuerdo a lo expuesto, se amerita tomar acciones correctivas desde el interior
de la organizacin.

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La compaa ha identificado la lnea de camisetas de interiores como su lnea lder

por ser la ms demandada, la ms producida y la que ms rentabilidad le genera.
Adems de esto se ha dado cuenta que la demanda de este tipo de productos
est actualmente superando la capacidad de produccin de la empresa.
La Gerencia de Agatex ha manifestado la imposibilidad financiera de aumentar la
capacidad de produccin de su planta por medio de maquinaria, infraestructura o
recurso humano y busca herramientas que le permitan aumentar su capacidad de
produccin sin afectar la calidad de sus productos ni sus estados financieros.
Partiendo de lo anterior, la Direccin de la compaa busca aumentar la capacidad
productiva de la lnea de produccin de camisetas interiores por medio de
herramientas eficaces y eficientes con el fin de producir ms utilizando mejor el
recurso existente.
Lean Manufacturing representa un modelo con una serie de herramientas que
pueden perfectamente contribuir con el propsito establecido por Agatex y los
investigadores.
Este proyecto por consiguiente va encaminado a desarrollarse bajo las
condiciones establecidas anteriormente y se guiar por la siguiente pregunta de
investigacin:

Cmo mejorar la productividad de la lnea de camisetas interiores en

una empresa Confecciones por medio de la aplicacin de herramientas
Lean Manufacturing?

2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL

Realizar una propuesta para el mejoramiento de la productividad de la lnea de

camisetas interiores de la empresa Agatex S.A.S utilizando herramientas de Lean
Manufacturing.

2.2. OBJETIVOS ESPECIFCOS

2.2.1. Realizar un diagnstico del proceso de produccin de camisetas interiores

de la empresa para identificando desperdicios y reas de oportunidad.
2.2.2. Identificar las herramientas de Lean Manufacturing que se puedan
recomendar para su futura implementacin con el fin de eliminar los
desperdicios identificados.
2.2.3. Plantear propuestas de mejora en el proceso de produccin de camisetas
interiores aplicando las herramientas de Lean Manufacturing.

3. JUSTIFICACIN

El objetivo principal de toda empresa desde el punto de vista de los accionistas o

los dueos es definitivamente la obtencin de la mxima ganancia y sta no es la
excepcin para Agatex. La Gerencia y Directivos de la compaa en su necesidad
de poder atender la demanda que est siendo desatendida sin tener que invertir o
entrar a impactar sus estados financieros, busca herramientas y mtodos que le
permitan conseguir este objetivo y por consiguiente percibir mayores ingresos en
su actividad.
De aqu sale la razn de ser de este proyecto que busca mejorar la productividad
de la lnea lder de la empresa. Mejorando la productividad se esperar que se
pueda producir ms con los mismos recursos con que cuenta la empresa hoy en
da y al tener mayor produccin se podr alcanzar mayor participacin en el
mercado y obtener mayores ingresos.
Adicional a esto, al utilizar las herramientas Lean como base de solucin se
espera atacar no solo el problema de capacidad que presenta la empresa si no
tambin otros problemas que se manifiestan en la compaa como reprocesos en
la produccin, incumplimiento en la programacin de la produccin diaria y
desabastecimiento de insumos.
Por ser el caso presentado en este proyecto bastante comn en las empresas del
sector, se pretende que este trabajo sirva adems como referencia para otros
casos de mejoramiento a travs de la temtica presentada y que empresas textiles
y de confecciones puede usarlo como gua.
Los investigadores con el fin de cumplir los requisitos y necesidades actuales que
manifiesta le empresa deciden orientar el proyecto a la aplicacin de herramientas
Lean que permitan eliminar desperdicios en la lnea de produccin objetivo y de
esta manera mejorar la productividad de la misma.

4. MARCO REFERENCIAL
4.1. MARCO CONTEXTUAL2
El presente proyecto se realiza en la empresa CONFECCIONES AGATEX S.A.S,
dedicada a la manufactura de prendas de vestir en tejido de punto bajo la
modalidad de maquila.
La compaa se ha especializado en la elaboracin de prendas superiores en
tejido de punto (blusas, camisetas y camisetas interiores) la manufactura incluye
trazo y corte, costura, terminacin y acabados, empaque y embalaje, atendiendo
las exigencias y caractersticas de los productos para cada uno de los clientes
contratantes.
Direccin: Carrera Octava # 22-60
Barrio: San Nicols
Ciudad: Santiago de Cali
Departamento: Valle del Cauca
Pas: Colombia

Misin de AGATEX S.A.S

Satisfacer los requerimientos de los clientes en la fabricacin de prendas de vestir;
utilizando un equipo humano y tcnico con las ms altas caractersticas que
permitan ofrecer un alto nivel de calidad y entrega de la manufactura. Logrando
beneficios para todas las partes involucradas y su entorno.
Visin de AGATEX S.A.S
Posicionarse en la regin del Valle del Cauca en los prximos cinco aos, como
una empresa lder en el sector, capaz de aplicar todos los requerimientos que
exige la confeccin en la fabricacin de prendas de alta calidad; constituyndose
de esta forma en una empresa integral y comprometida con el mejoramiento
propio, el del medio ambiente y sus clientes.

CONFECCIONES AGATEX S.A.S. [En lnea]. Fecha consulta [23 de Agosto del 2013]. Disponible
en:http://confeccionesagatexsas.blogspot.com/

Valores de AGATEX S.A.S

RESPONSABILIDAD. Asumir con prestancia los compromisos adquiridos con los
empleados, los clientes, la comunidad y el medio ambiente.
HONESTIDAD. Ser coherentes con nuestras acciones, directrices y objetivos que
permitan respetar la verdad y la relacin entre los colaboradores y nuestro
entorno.
CUMPLIMIENTO. Realizar a cabalidad los compromisos adquiridos con los
empleados, clientes y entornos sin afectar la cultura organizacional.

Polticas de Calidad de AGATEX S.A.S

Confecciones AGATEX S.A.S. en busca de obtener la mejora contina en la
gestin empresarial inherentes a la confeccin de prendas de vestir, adopta los
siguientes compromisos que componen su poltica de calidad y medio ambiente:

Cumplir con toda la legislacin, normas existentes y con los requisitos que
la empresa voluntariamente acepte.
Buscar la mejora continua del servicio de confeccin de prendas a travs de
los productos elaborados con objetivos alineados a su misin y aplicando
los correctivos necesarios.
Minimizar, prevenir y manipular de forma adecuada la contaminacin y los
residuos que se puedan generar por el desarrollo de sus actividades, as
como de capacitar a sus empleados para que sean parte activa de esta
causa.
Comunicar estos compromisos en la empresa y a las diferentes
organizaciones con las que interacta.
Revisar y actualizar esta poltica de manera que permanezca en relacin
con las exigencias de su entorno y su cultura organizacional.

4.2. ANTECEDENTES
Con la investigacin realizada, se han encontrado diversas fuentes de las cuales
se resalta un artculo publicado en la revista Virtual Pro Ed. 132 Enero 2013,
realizado en Agosto de 2011 que lleva por nombre Aplicacin Lean Manufacturing
en la industria Colombiana y el cual tiene como autores a Arrieta Juan Gregorio,
Muoz Domnguez Juan David, Salcedo Echeverri Andrea y Sossa Gutirrez
Steven. Este artculo menciona que en la actualidad las empresas Colombianas

buscan ser ms competitivas a nivel nacional e internacional, para lo cual estn

implementando estrategias que contribuyan a una alta productividad y garanticen
la calidad en los productos y servicios que ofrecen. Es por esto que se ha visto la
necesidad de adoptar la filosofa de manufactura esbelta como elemento
diferenciador y de xito que garantice una alta competitividad en el mercado.3
A travs de la recopilacin de los proyectos de grado y tesis de las principales
universidades del pas, se realiz una revisin bibliogrfica donde se mostr el
conocimiento que se tiene acerca de la manufactura esbelta en las industrias
colombianas. Para ello, se escogieron algunas de las herramientas de
manufactura esbelta como lo son: 5S, SMED, Justo a Tiempo, Poka -Yoke, Seis
Sigma, VSM y Fbrica Visual. sta revisin de literatura est disponible para que
las empresas que desean adoptar alguna de stas herramientas puedan acceder
a sta informacin y conocer los logros ms relevantes que se obtuvieron con su
implementacin.
Despus de realizar la investigacin y revisar los proyectos de implementacin de
Manufactura Esbelta, se observ que la relacin que existente entre sus
herramientas es muy estrecha, haciendo casi imposible la implementacin de una
de ellas sin usar las dems. Este fue el caso de la mayora de las empresas donde
se debi involucrar implcitamente otras herramientas que van de la mano para
lograr el objetivo de la implementacin de la herramienta escogida por el
estudiante aspirante a ttulo de pregrado o posgrado. Como ejemplo especfico,
para la implementacin de 5Ss en el taller automotriz CASA MECANICA LTDA, se
debi implementar indirectamente Fabrica Visual para ayudar en el control visual
de toda la planta y permitir la implantacin de 5Ss en todos sus pasos. En general
se vieron mejoras significativas en la mayora de las empresas debido a la
implementacin de las herramientas de manufactura esbelta, que incluan
reducciones importantes de desperdicio, control visual adecuado, organizacin y
mejor aprovechamiento del espacio en planta, reduccin de inventarios de materia
prima, producto en proceso y producto terminado, documentacin de los procesos,
reduccin de tiempos de proceso y eliminacin de desperdicios. Todos estos
factores representaron un incremento en la productividad y la utilidad, y una
reduccin de costos debido a disminucin de tiempos y desperdicio.

ARRIETA, Juan Gregorio, MUOZ, Juan David, ECHEVERRI, Andrea y GUTIERREZ, Steven.
Aplicacin Lean Manufacturing en la Industria Colombiana. Revisin de Literatura en Tesis y
Proyectos de Grado. Revista Virtual Pro. [En lnea]. Edicin 132 de enero de 2013. Fechaconsulta
[29
Agosto
de
2013].
Disponible
en:
http://www.revistavirtualpro.com/ediciones/gestion_estrategica_manufactura_esbelta-2013-01-01_13

Las herramientas de manufactura esbelta son aplicables a cualquier empresa,

mejoran el proceso administrativo y productivo en general y aumentan la calidad.
No obstante es recomendado evaluar la factibilidad de la implementacin de
cualquier herramienta, ya que algunas requieren ciertos niveles de inversin (por
ejemplo, capacitacin a personal o cambios en las instalaciones), y puede ocurrir
que el beneficio obtenido al final del plan de implementacin no justifique la
inversin realizada.
En cuanto a trabajados de investigacin ms enfocados al sector textil
referenciamos el artculo de Junio de 2010 llamado Benchmarking sobre Lean
Manufacturing en el sector de la confeccin. Autores: posada Arrieta, Juan
Gregorio, Herrera Botero Victoria y Martnez Romano Mara Jimena. En este
documento se presentan los resultados de un benchmarking entre diferentes
empresas del sector de la confeccin en el que se busca evaluar el grado de
implementacin de la Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) en sus
respectivos procesos productivos. Especficamente se trabaja con empresas que
fabrican blue jeans, camisas tipo polo y camisetas t-shirts. En efecto, este sector
industrial en la ciudad de Medelln est muy desarrollado y es uno de los ms
dinmicos de la industria, por lo tanto es de mucho inters su evaluacin.
Para el desarrollo del benchmarking se construy un cuestionario y se aplic en
las diferentes empresas entrevistadas. El resultado ms significativo que se hall
es que la implementacin de las tcnicas de Manufactura Esbelta no se encuentra
muy difundida entre las compaas del sector y solamente las que tienen
trayectoria de trabajo como empresas exportadoras o licenciatarias de marcas
internacionales son las ms avanzadas en su aplicacin y desarrollo4.

ARRIETA, Juan Gregorio, BOTERO, Victoria y ROMANO, Maria. Benchmarking sobre

Manufactura Esbelta en el sector de la confeccin en la ciudad de Medelln Colombia. Revista
Virtual Pro. [En lnea]. Edicin 132 de enero de 2013. Fecha consulta [29 Agosto de 2013].
Disponible en: http://www.revistavirtualpro.com/ediciones/gestion_estrategica_manufactura_esbelta-201301-01_13

4.3. MARCO CONCEPTUAL

Muda (Desperdicio)5
Es una palabra japonesa que significa inutilidad desperdicio. Cualquier actividad o
elemento dentro de los procesos de produccin que aade costo sin generar valor
al producto.
Principales Tipos de Desperdicio5
Sobreproduccin
Tiempo de Espera
Transporte
Exceso de Procesamiento
Inventario
Movimientos
Defectos
Potencial Humano Subutilizado
Sobreproduccin5
Hace referencia a producir ms temprano o en mayor cantidad que la requerida
por el cliente.
Transporte5
Movimiento innecesario de materias primas, trabajo en proceso o productos
terminados, trasladar producto en proceso de un lado a otro, incluso cuando se
recorren distancias cortas.
Tiempo de espera55
Tiempo en que el trabajo en proceso est esperando por el siguiente paso en la
produccin, operarios esperando por informacin o materiales para la produccin,
esperas por averas de mquinas.
Sobre-procesamiento5
Es el hecho de hacer una operacin varias veces, sin conocer que el resultado de
esta pudo estar completo desde el inicio, utilizar las herramientas o equipos
inapropiados.
5

MARTIN, Ramn (2006). Mejora de la Productividad, Just in Time y Lean Manufacturing. Escuela
de Organizacin Industrial (EIO). [En Lnea]. Fecha Consulta [29 Agosto de 2013]. Disponible en:
http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:45158/componente45156.pdf

10

Inventario6
Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso y producto
terminado.
Defectos6
Repeticin o correccin de procesos, tambin incluye re-trabajo en productos no
conformes o devueltos por el cliente.
Movimientos innecesarios6
Cualquier movimiento que el operario realice aparte de generar valor agregado al
producto, Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando por documentos,
buscando, escogiendo, agachndose, etc.
Sub/Sobre utilizacin del Talento Humano6
Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar o sobre utilizar la fuerza de
trabajo, la falta de conocimientos, autoridad o responsabilidad necesaria implica la
involucracin de ms recursos en el proceso y aumenta el tiempo de ejecucin del
mismo.
Valor Agregado7
Es el valor adicional que adquieren los bienes y servicios al ser transformados
durante el proceso productivo. Agregar valor implica aumentar el valor del
producto ante los ojos del cliente.
Calidad8
Es el conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le
confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explicitas o implcitas preestablecidas. Tambin puede definirse como la conformidad relativa con las
especificaciones, a lo que al grado en que un producto cumple las
especificaciones del diseo, entre otras cosas, mayor su calidad.

MARTIN, Ramn (2006). Mejora de la Productividad, Just in Time y Lean Manufacturing. Escuela
de Organizacin Industrial (EIO). [En Lnea]. Fecha Consulta [29 Agosto de 2013]. Disponible en:
http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:45158/componente45156.pdf
7
DEFINICIN.ORG. Definicin de Valor Agregado. [En Lnea]. Fecha consulta [29 Agosto de
2013]. Disponible en: http://www.definicion.org/valor-agregado
8
AULA FACIL. Leccin 1. La Calidad en la Empresa. [En Lnea]. Fecha consulta [29 Agosto de
2013]. Disponible en: http://www.aulafacil.com/calidad-empresa/curso/Lecc-1.htm

11

Eficiencia9
Es el criterio que revela la capacidad administrativa de producir el mximo de
resultados con el mnimo de recursos.
Competitividad10
Se entiende por competitividad como la capacidad que tiene una empresa de
generar un producto o servicio de mejor manera que su competencia. Esta
capacidad es fundamental en un mundo de mercados globalizados, en donde el
cliente es quien elige entre varias opciones lo que necesita.
Productividad9
Definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos:
cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms
productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el
indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la
cantidad de produccin obtenida. Mejorar la productividad implica el
perfeccionamiento continuo del actual sistema para alcanzar mayores resultados.
Estandarizacin11
Se conoce como estandarizacin al proceso mediante el cual se realiza una
actividad de manera estndar o previamente establecida. El trmino
estandarizacin proviene del trmino estndar, aquel que refiere a un modo o
mtodo establecido, aceptado y normalmente seguido para realizar determinado
tipo de actividades o funciones.
Proceso12
Realizacin de pasos y movimientos necesarios para la obtencin de un producto.
Modulo13
Pieza que forma parte de un conjunto pero que tambin puede considerarse por
separado. Son elementos del sistema que muestran bloques de actividades en
9

AULA FACIL. Leccin 2. Eficiencia, Eficacia y Productividad. [En Lnea]. Fecha consulta [29
Agosto de 2013]. Disponible en: http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-2.htm
10
AULA FACIL. Leccin 1. La Calidad en la Empresa. [En Lnea]. Fecha consulta [29 Agosto de
2013]. Disponible en: http://www.aulafacil.com/calidad-empresa/curso/Lecc-1.htm
11
DEFINICIN ABC. Definicin de Estandarizacin. [En lnea]. Fecha consulta [29 Agosto de
2013. Disponible en: http://www.definicionabc.com/general/estandarizacion.php
12
DEFINICIN.ORG. Definicin de Proceso. [En Lnea]. Fecha consulta [29 Agosto de 2013].
Disponible en: http://www.definicion.org/proceso
13
DEFINICIN ABC. Definicin de Modulo. [En lnea]. Fecha consulta [29 Agosto de 2013].
Disponible en: http://www.definicionabc.com/general/modulo.php

12

diferentes posiciones o zonas de un conjunto. La posicin de los mdulos puede

variar segn el sistema.
Operaciones14
Una operacin describe una etapa de trabajo, los puestos de trabajo, instrumentos
de inspeccin y caractersticas.
Lnea de Produccin
La definicin de una lnea de produccin especifica la capacidad mxima de
unidades que puede producir la lnea, el costo fijo de produccin y el costo
variable por unidad. Tambin se define como el conjunto de productos de
orientacin o uso semejante.
Materia Prima15
Material que est en las instalaciones de la planta, pero que no ha sido procesado.
Piezas
Es cada una de las partes bsicas y unitarias que componen un sistema no
natural. Puede referirse tanto a un objeto como a algo intangible o abstracto. Una
pieza es un elemento individual considerado por lo general indivisible que hace
parte del ensamble de un objeto.
Lead Time o Tiempo de Entrega16
Es el tiempo total que transcurre desde que se genera la orden de fabricacin
hasta que el producto alcanza el estado de terminado o finalizado. Est formado
por:
Queue Time: Tiempo de espera del producto hasta que se introduce en un
Centro de Trabajo.
Setup Time: Tiempo de preparacin del Centro de Trabajo.
Run Time: Tiempo de ejecucin de la operacin.
Wait Time: Tiempo que el producto espera hasta pasar a otro Centro de
Trabajo.
Move Time: Tiempo de traslado entre Centros de Trabajo.

14

DEFINICION.DE. Definicin de Operacin. [En lnea]. Fecha consulta [29 Agosto de 2013].
Disponible en: http://definicion.de/operacion/
15
AULA FACIL. Leccin 33. Inversin en los Inventarios. [En lnea]. Fecha de consulta [29 Agosto
de 2013]. Disponible en: http://www.aulafacil.com/gestion-stocks/curso/Lecc-33.htm
16
REDINDUSTRIA. Manufacturing Lead Time (MLT). [En Lnea]. Fecha consulta [29 Agosto de
2013]. Disponible en: http://redindustria.blogspot.com/2008/03/manufacturing-lead-time-mlt.html

13

Capacidad17
La capacidad es el potencial de produccin o volumen mximo de produccin que
una empresa en particular, unidad, departamento o seccin, puede lograr durante
un perodo de tiempo determinado, teniendo en cuenta todos los recursos que
tienen disponibles, sea los equipos de produccin, instalaciones, recursos
humanos, tecnologa, experiencia/conocimientos, etc.
Proveedor o Suplidor18
Un proveedor puede ser una persona o una empresa que abastece a
otras empresas con existencias (artculos), los cuales sern transformados para
venderlos posteriormente o directamente se compran para su venta.
Cadena de Valor19
Es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una
organizacin empresarial generando valor al cliente final y a la misma empresa.
Cliente18
Cliente es la persona, empresa u organizacin que adquiere o compra de forma
voluntaria productos o servicios que necesita o desea para s mismo, para otra
persona o para una empresa u organizacin; por lo cual, es el motivo principal por
el que se crean, producen, fabrican y comercializan productos y servicios.
Tiempo de Ciclo20
Es el tiempo en el que se llevan a cabo las etapas del proceso de produccin, la
cantidad total de tiempo que se requiere para completar un proceso o tambin se
puede definir como el mnimo tiempo en el que el proceso se espera que pueda
trabajar en circunstancias ptimas.

17

KNOOW.NET. Capacidad Instalada. [En lnea]. Fecha consulta [29 Agosto de 2013]. Disponible
en: http://www.knoow.net/es/cieeconcom/gestion/capacidadinstalada.htm
18
AULA FACIL. Leccin 3. Entorno de las empresas. [En Lnea]. Fecha consulta [29 Agosto de
2013]. Disponible en: http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-3.htm
19
WEB Y EMPRESAS (2012). La Cadena de Valor de Michael Porter. [En lnea]. Fecha consulta
[29 Agosto de 2013]. Disponible en: http://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michaelporter/
20
MONOGRAFIAS. Mejoramiento Continuo. [En Lnea]. Fecha consulta [29 Agosto de 2013].
Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml

14

No Valor Agregado21
Es Cualquier actividad u operacin que consume tiempo y recursos pero no
agrega valor al producto, son todas aquellas operaciones donde la materia prima
no sufre alguna transformacin.
Cultura de Mejoramiento22
Es una Filosofa que busca la mejora continua para cualquier proceso o servicio
dentro de la organizacin, la cual permite un crecimiento y optimizacin de
factores importantes de la empresa que mejoran el rendimiento de esta en forma
significativa.
Takt Time23
Se define como el ritmo al que un producto debe ser fabricado para satisfacer la
demanda del cliente. El Takt time se calcula dividiendo el tiempo efectivo de un
proceso (turno o da) entre la cantidad de productos que el cliente demanda en
ese lapso de tiempo. Por ejemplo un proceso de ensamble tiene 26.000 segundos
efectivos por turno y el cliente demanda 450 piezas por turno, el resultado de es
de 58 segundos/pieza. Por tanto cada 58 segundos el cliente nos compra una
pieza de ese proceso.
Sesgo24
Corte transversal en la tela. Tambin se dice de una tira cortada en diagonal que
se usa para rematar bordes curvos.
Patinador24
Persona encargada de suministrar materiales e insumos al mdulo de produccin
Alma de cartn24
Recuadro de papel cartn que se ubica en medio de la prenda para doblar y dar
forma rectangular.

21

MONOGRAFIAS. Desarrollo de modelos industriales Cadena de Valor. [En Lnea]. Fecha

consutla [29 Agosto de 2013]. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos28/cadena-devalor/cadena-de-valor.shtml
22
MANUFACTURA INTELIGENTE. Manufactura con Mejora Continua. [En Lnea] Fecha consulta
[29 Agosto de 2013]. Disponible en: http://www.manufacturainteligente.com/
23
ROTHER, Mike y SHOOK, John. (1999). Observar para crear valor: Cartografa de la cadena de
valor para agregar valor y eliminar muda. The Lean Enterprise Institute. Brooklin, Massachusetts,
USA.
24
Jefe Produccin AGATEX S.A.S

15

Burro25
Soporte de madera utilizado para extender la prenda y poder realizar corte de hilos
e inspeccin.

4.4. MARCO TEORICO

4.4.1. Historia de Lean Manufacturing
El concepto de Lean Manufacturing se introdujo y se dio a conocer en todo el
mundo en 1990, con el libro The Machine ThatChangedTheWorld" escrito por
James Womack y Daniel jones. El libro de Womack era un relato directo de la
historia de la fabricacin de automviles combinado con un estudio comparativo
de las plantas de montaje de automviles japoneses, americanos y europeos. Lo
que era nuevo era una frase - "Lean Manufacturing"26.
Gracias a los estudios de Womack y Jones se concluy que no exista ninguna
frmula y que lo que hacia las mejores plantas era acoger un enfoque sistmico
ante los problemas de desperdicios y centrar todo su trabajo en la eliminacin de
estos.
Esta filosofa es manejada en todo del mundo y en diferentes tipos de
organizaciones, nace en Japn, gracias a la manufactura de Just in Time de
Toyota, que consiste en llevar a cabo las operaciones de un proceso con un
mnimo de recursos ajustado a la necesidades del cliente, de aqu surge el
concepto de manufactura esbelta o ajustada.
Lean Manufacturing consiste en una mejora continua que rene diferentes
herramientas, tales como ValueStreamMapping (Mapa de la Cadena de Valor),
Flexible WorkSystems (Sistema de Trabajo Flexible), 5Ss y Kaizen, Jidoka,
SMED, Total ProductiveMaintenance (TPM) que ofrecen a las organizaciones
aumentar su productividad y mejorar el flujo de la cadena de valor de sus
procesos, mediante la eliminacin de aquellas actividades que no agreguen valor
al producto o servicio.
Esta filosofa permite la eliminacin o reduccin de los desperdicios o mudas que
se encuentran en el proceso, alcanzando el objetivo de eliminacin o disminucin
25

Jefe Produccin AGAtEX S.A.S

STRATEGOS. A Brief History of Lean: Just-In-Time, Toyota Production System & Lean
Manufacturing. [En Lnea]. Fecha consulta [02 de Septiembre de 2013]. Disponible en:
http://www.strategosinc.com/just_in_time.htm.
26

16

de estos se lograran beneficios tales como disminucin en los costos de

produccin, reduccin en inventarios y tiempos de entrega, mejorar la calidad y
aumentar la productividad en general de toda la empresa.

4.4.2. Qu es Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing es un conjunto de varias herramientas que permiten eliminar
todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los
procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no
se requiere.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como
una filosofa de excelencia de manufactura, basada en:
La eliminacin de todo tipo de desperdicio (Sobreproduccin, Tiempo de
espera, transporte, exceso de procesamiento, Inventario, movimientos,
defectos y potencial humano subutilizado).
El respeto por el trabajador: Kaizen.
La mejora consistente de Productividad y Calidad.
Confiabilidad de los equipos.
Flujo de produccin continua.

4.4.3. Principios de Lean Manufacturing27

Estos son los principios en los que se fundamenta esta filosofa:
Definir el valor: Este principio viene desde la perspectiva del cliente.
Preguntndose, Qu es lo que realmente esperan los clientes del
producto? Qu caractersticas son de su preferencia? Cunto esta
dispuestos a pagar?
Anlisis de la cadena de valor: Identificar toda la cadena de valor para
caga tipo de familia y de esta forma lograr eliminar desperdicios y distinguir
entre las actividades que agregan valor y las que no lo hacen. La cadena de
valor consta de los pasos requeridos para que el cliente reciba el producto.
27

LEAN CONSULTING. (s.f). Introduccin al Sistema Lean. Recuperado el 2 de Septiembre de

2013, de http://www.leanconsulting.es/leanconsulting/index.php?index=5

17

 Flujo continuo: Se debe lograr un flujo sin interrupciones del producto o

servicio durante el recorrido de la cadena de valor. Es importante el
concepto de no trabajar en grandes lotes sino una pieza a la vez para poder
reducir tiempos de demora y costos.
Sistema Pull: Se trata de disear y producir lo que el cliente quiere, solo en
el momento que lo quiere. Este principio es muy conocido ya que se
despliega del concepto de Justo a Tiempo.
Mejoramiento continuo: Para lograr avances en cada empresa se debe
partir de pequeas mejoras de manera continua y gradual por parte de
todos los involucrados en una empresa. Mejoramiento continuo (Kaizen)
busca que los esfuerzos de mejoramiento nunca terminen y sea un ciclo
repetitivo.

4.4.4. Herramientas de Lean Manufacturing

El siguiente es un cuadro resumen de las herramientas Lean que se consideran
ms adecuadas para desarrollar en este proyecto. En este se muestra la
definicin, la utilidad, las posibles reas donde se pueden aplicar y los resultados
que se esperan obtener:

18

Tabla 1: Resumen Herramientas Lean

HERRAMIENA

QU ES?

Mapa de cadena
de Valor VSM

1. Representacin visual de la
cadena de valor.
2. es una herramienta que permite
identificar los desperdicios.
3. Esta herramienta es la base
para establecer un plan de acciones
de mejora.

1. Permite tener una visin clara de toda la

cadena de valor, observando el flujo
general.
2. Todo
el
proceso
suministra las herramientas necesarias para productivo de la lnea Reduccin del tiempo de entrega
reducir el lead time.
interior.
3. Ayuda a documentar el rendimiento de
los procesos.

5'S

Es un programa que consiste en

desarrollar actividades de limpieza,
orden y deteccin de anomalas del
puesto de trabajo, permitiendo
mejorar el ambiente laboral, la
seguridad del personal y de todas
las reas, con el objetivo de mejorar
el aspecto de la organizacin, el
desorden, optimizar los espacio en
los almacenes y movimientos
innecesarios del personal.

Conseguir lugares de trabajo mejor

organizados, ms ordenados y ms limpios
de forma permanente para alcanzar una
mayor productividad y un mejor ambiente
laboral.

Es una tcnica que tiene como

objetivo reducir los tiempos de
alistamiento de una actividad u
operacin con el propsito de
mejorar el lead time de los
productos terminados.

1. Flexibilidad: Al disminuir el tiempo de

cambio es ms fcil fabricar series cortas,
por tanto el tiempo de reaccin a cambios
en
la
planificacin
es
menor.
1. Reducir inventarios
2. Productividad: Al eliminar tiempos de
2. Procesar productos de alta calidad
cambio el costo de mano de obra es menor
3. Reducir los costos
y
aumenta
la
produccin. Mdulo de produccin y 4. Tiempos de entrega ms cortos
3. Calidad: al disminuir el tamao de las rea de corte.
5. Ser ms competitivos
series disminuye tambin el costo de
6. Tiempos de cambio ms confiables
calidad ante la deteccin de algn defecto.
7. Aumento de la capacidad de
4. Capacidad: Al disminuir el tiempo de
produccin
cambio la disponibilidad de la mquina
aumenta y con ello la capacidad de
produccin.

SMED

PARA QUE SE UTILIZA

19

REA DE APLICACIN

POSIBLES RESULTADOS

Mayores niveles de seguridad

Todas
las
reas Mayor calidad
involucradas
en
la Tiempos de respuesta ms cortos
produccin de la lnea Aumenta la vida til de los equipos
interior.
Genera cultura organizacional
Reduccin en las prdidas y defectos

KAIZEN

El Kaizen es un sistema de mejora

continua e integral que comprende
todos los elementos, componentes,
procesos, actividades, productos e
individuos de una organizacin.

Su objetivo es incrementar la productividad

controlando los procesos de manufactura
mediante la reduccin de tiempos de ciclo,
la estandarizacin de criterios de calidad, y
de los mtodos de trabajo por operacin.
Kaizen tambin se enfoca a la eliminacin
de desperdicio, involucrando a toda la
organizacin en esa cultura de mejora
continua.

1. Mejorar la productividad
2. Reduccin de los desperdicios.
3. Reduccin de inventarios en curso
4. Reduccin de espacio utilizado
Todas
las
reas
5. Mejorar la calidad
involucradas
en
la
6. Mejorar el flujo
produccin de la lnea
7. Supresin de cuellos de botella
interior
8. Mejorar la integracin del grupo de
trabajo
9. Mejorar la seguridad y la ergonoma
para los operarios

1. Estandarizar Inventarios en Proceso

2. Controlar la produccin y el manejo del
material
1. Reduccin de los niveles de
3. Herramienta de control visual, para
inventario.
Es una herramienta de manejo de
administrar
estaciones
de
trabajo
2. Reduccin de tiempos muertos
materiales e informacin de forma
Mdulo de produccin y
KANBAN
4.
Eliminar
la
sobreproduccin
3. Flexibilidad de la produccin
sencilla y visual en una lnea de
bodega de insumos.
5. Estandariza los procesos de produccin
4. Trabajo en equipo.
produccin.
6. Minimizar la cantidad de producto en
5. Limpieza y mantenimiento.
proceso
6. Provee informacin rpida y precisa.
7. Identificar cuellos de botella en el
7. Evita sobreproduccin.
proceso
8. Minimiza desperdicios.
1. Aumenta la calidad en los productos
de la lnea de trabajo.
2. Alerta al personal de las anomalas
Es una Herramienta que busca
Mdulo de produccin,
presentadas en el trabajo, generando
mostrar de una manera visual y en
Mostrar el estado del proceso de
bodega de insumos,
Controles Visuales
menores tiempos de respuesta ante las
forma clara todas las condiciones de produccin por medio de seales visuales.
rea de corte y rea de
dificultades.
la planta.
empaque.
3. Indica claramente las condiciones en
los diferentes puntos de la planta de
produccin.
1. Conectar operaciones manuales y de
mquinas
2. Tiempo de espera ms corto
3. Producir una pieza a la vez en cada
1. Mejora la Calidad
Todas
las
reas
estacin
2. Reduce Costos
Flujo continuo se refiere a producir
involucradas
en
la
Flujo Continuo
4. El mnimo de material, espacio y
3. Menor tiempo de espera
una pieza a la vez
produccin de la lnea
operadores
4. Aumenta la satisfaccin del cliente
interior.
5. Productividad consistente
5. Optimiza la Cadena de Valor
6. Las anormalidades se identifican
inmediatamente
7. Automatizacin simple y sencilla

Fuente: Los Autores

20

La filosofa Lean Manufacturing se cimienta en un conjunto de tcnicas o

herramientas que se encuentran relacionadas entre s, dentro de estas
herramientas que se utilizan para la eliminacin de los desperdicios se
encuentran las siguientes:

Figura 1: La Casa de Lean Manufacturing

Fuente: LAZALA. Nayelly. Escuela de Organizacin Industrial Lean Manufacturing y sus

herramientas. [En Lnea]. Fecha consulta [6 de Septiembre de 2013]. Disponible en:
http://www.eoi.es/blogs/nayellymercedeslazala/2011/12/18/lean-manufacturing-y-sus-herramientas/

Value Stream Mapping (Mapa de la Cadena de Valor)

Es una herramienta esencial en la aplicacin del Lean Manufacturing, esta permite
tener una visin clara de toda la cadena de valor, desde que el cliente hace un
pedido hasta la entrega del producto final.
Para Iniciar la implementacin se debe conocer la situacin actual de la empresa,
no se puede preparar ningn proceso de mejoramiento si no se tiene claro por
dnde hay que empezar. El modo de autoevaluarse es realizar un Value Stream
Mapping o mapa de la cadena de valor.

21

El mapeo, es una perspectiva de la organizacin, ayuda a visualizar el flujo de

material y de informacin dentro de un proceso, desde el proveedor hasta el
cliente. Se trata de graficar de manera sencilla, todas aquellas actividades que se
realizan actualmente para obtener un producto. Lo que busca esta herramienta es
identificar aquellas actividades que no generan valor al producto, con el fin de
eliminarlas y poder ser ms eficientes.
Pasos para la implementacin del Mapa de Cadena de Valor

Fuente: ROTHER, Mike y SHOOK, John. (1999). Observar para crear valor: Cartografa de la
cadena de valor para agregar valor y eliminar muda. The Lean Enterprise Institute. Brooklin,
Massachusetts, USA.

A continuacin de detalla la metodologa para realizar un VSM:

1. Dibujar los iconos del cliente, proveedor y control de produccin

2. Ingresar los requisitos del cliente, la demanda diaria o mensual.
3. Calcular la produccin diaria.
4. Dibujar el icono del camin que sale de la empresa y su frecuencia de entrega.
5. Dibujar el icono del camin de los proveedores y su frecuencia de entrega.
6. Agregar las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha.

22

7. Agregar las cajas de datos debajo de cada proceso y la lnea de tiempo

ubicada en la parte inferior del mapa.
Los pasos del 1 al 7 son ilustrados grficamente en la figura 2
Figura 2: Pasos 1 al 7 de la Construccin del Mapa del Estado Actual

Fuente: CABRERA, Rafael C. ValueStreamMapping: Anlisis del Mapeo de Cadena de Valor. [En
Lnea].
Fecha
de
Consulta
[10
de
Octubre
del
2013].
Disponible
en:
http://dspace.universia.net/bitstream/2024/1154/1/VSM+VALUE+STREAM+MAPPING+ANALISIS+
DEL+MAPEO+DE+LA+CADENA+DE+VALOR+-+copia.pdf

8. Agregar las flechas de comunicacin y registrar las frecuencias.

9. Obtener los datos de los procesos y anotarlos en las cajas de datos.

El tiempo de ciclo CT es el tiempo que pasa entre la fabricacin de una

pieza o producto y la siguiente.
El C/O es el tiempo de alistamiento o de puesta a punto.
23

Downtime hace referencia al porcentaje de esperas o tiempos muertos de

cada operacin.
El TTD es el tiempo de trabajo disponible del personal.
Rework es el porcentaje de reprocesos en cada operacin

10. Agregar los smbolos y el nmero de operarios.

11. Registrar los sitios de inventario y niveles en tiempo con su respectivo icono.
12. Agregar las flechas de push o pull segn sea el caso.
13. Adicionar otra informacin que pueda ser til.
Los pasos del 8 al 13 son ilustrados grficamente en la figura 3.
Figura 3: Pasos 8 al 13 de la Construccin del Mapa del Estado Actual

Fuente: CABRERA, Rafael C. ValueStreamMapping: Anlisis del Mapeo de Cadena de Valor. [En
Lnea].
Fecha
de
Consulta
[10
de
Octubre
del
2013].
Disponible
en:
http://dspace.universia.net/bitstream/2024/1154/1/VSM+VALUE+STREAM+MAPPING+ANALISIS+
DEL+MAPEO+DE+LA+CADENA+DE+VALOR+-+copia.pdf

24

14. Anotar las horas de trabajo, valor agregado y tiempos de entrega en la lnea de
tiempo ubicada al pie de los procesos.
15. Calcular el tiempo de ciclo y el tiempo total de procesamiento.

Los paso 14 y 15 se ilustran en la figura 4:

Figura 4: Pasos 14 y 15 de la Construccin del Mapa del Estado Actual

Fuente: CABRERA, Rafael C. ValueStreamMapping: Anlisis del Mapeo de Cadena de Valor. [En
Lnea].
Fecha
de
Consulta
[10
de
Octubre
del
2013].
Disponible
en:
http://dspace.universia.net/bitstream/2024/1154/1/VSM+VALUE+STREAM+MAPPING+ANALISIS+
DEL+MAPEO+DE+LA+CADENA+DE+VALOR+-+copia.pdf

La figura 5 muestra, el mapa de cadena de valor (estado actual) de una empresa.

25

Figura 5: Mapa de Cadena de Valor de empresa fabricante de metales

Fuente: LEAN SOLUTIONS. VSM, Value Stream Mapping.[En Lnea]. Fecha consulta [6 de
Septiembre de 2013]. Disponible en: http://www.leansolutions.co/conceptos/vsm

5S
Este concepto se refiere a un programa de mantenimiento que permite lograr
puestos de trabajo ms limpios, ms organizados y ms seguros, es decir, se trata
de generar mayor calidad de vida en el trabajo y su objetivo es mejorar el aspecto
de la organizacin, el desorden, mejorar los espacios en los almacenes y
movimientos innecesarios del personal.
Figura 6: Las 5'S provienen de trminos japoneses
1. Seiri: Organizar
2. Seiton: Ordenar
3. Seiso: Limpieza
4. Seiketsu: Estandarizar
5. Shitsuke: Disciplina

Fuente: LEAN SOLUTIONS. 5S, La base de la excelencia. [En Lnea]. Fecha consulta [6 de
Septiembre de 2013]. Disponible en: http://www.leansolutions.co/conceptos/metodologia-5s

26

Objetivos de las 5'S

El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme
de las personas en sus reas de trabajo.

Beneficios de las 5'S

La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas,
Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:

Mayores niveles de seguridad

Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Reduccin en las prdidas y defectos

Tabla 2: Resumen Herramienta 5S

NOMBRE

Seiri
(Clasificacin)

Seiton
(Organizacin)

Seiso
(Limpieza)

Shitsuke
(Disciplina)

Seiketsu
(Estandarizacin)

SIGNIFICADO
Distinguir lo innecesario de
lo necesario para trabajar
productivamente.

Consiste en ordenar los

diversos artculos que se
poseen,
de modo que
estn disponibles para su
uso en cualquier momento.
Significa quitar la suciedad
de todo lo que conforme la
estacin de trabajo.

Es el apego a un conjunto
de leyes o reglamentos
que
rigen
a
una
comunidad, empresa o a
nuestra propia vida. Orden
y control personal.

Regularizar, normalizar o
figurar
especificaciones
sobre algo, a travs de
normas, procedimientos o
reglamentos.

OBJETIVO
Implementadas en el lugar de trabajo
1. Establecer un criterio y aplicarlo al eliminar lo
innecesario.
2. Practicar la estratificacin para establecer
prioridades.
3. Ser capaz de manejar problemas de desorden y
Suciedad.
1. Tener un rea de trabajo que refleje orden y
limpieza.
2. Tener una distribucin de planta eficiente.
3. Se incrementa la productividad eliminando
desperdicio al tratar de localizar las cosas.
1. Lograr el grado de limpieza adecuado a las
necesidades.
2. Lograr un nivel de cero mugre y suciedad.
3. Contribuir en la prevencin de fallas en equipos.
4. Mantener siempre condiciones adecuadas de aseo
e higiene.
Implementadas en las personas

Convertir en hbito el cumplimiento apropiado de los

procedimientos de operacin.
Implementadas en la empresa
Sincronizar los esfuerzos de todos y hacer que todos
acten al mismo tiempo, con el fin de lograr que los
resultados de dichos esfuerzos sean perdurables.

ACTIVIDADES
1. Eliminar todas las cosas innecesarias y
removerlas del rea de trabajo.
2. Aprovechar los lugares que se despejan.
3. Determinar el destino final de las cosas que se
retiran.
1. Emplear un almacenamiento funcional.
2. Ordenar artculos por claves alfanumricas o
numricas.
3. Determinar lugares de almacenamiento por
periodos.
1. Limpiar e inspeccionar equipos, utensilios,
casilleros, etc.
2. Integrar la limpieza en las tareas diarias.
3. Asignar tiempo para realizar la limpieza

1. Establecer procedimientos estndares de

operacin.
2. Facilitar condiciones para que cada empleado
ponga en prctica lo aprendido.
3. Establecer un sistema de control visual.
Corregir cuando no se cumplan las reglas.
4. Promocin de las S en toda la compaa.
1. Establecer estndares visuales de tal forma
que sean fciles de seguir.
2. Realizar evaluacin con enfoque a la
prevencin.
3. Establecer actividades que fortalezcan el
cumplimiento
de las cuatro primeras S.

Fuente: BUITRAGO, Anuar, DELGADO, Gladys y VALDS, Jhonathan. (2011).Propuesta de

Mejoramiento de la confiabilidad de los inventarios en la empresa OI Cali Aplicando Herramientas
de Seis Sigma y Lean Manufacturing. Tesis de pregrado no publicada, Universidad de San
Buenaventura, Cali, Colombia.

27

SMED (Single Minute Exchange Die)

Significa Cambio de modelo en minutos de un slo dgito, tcnica para reducir
los tiempos de alistamiento de una actividad u operacin con el propsito de
mejorar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10minutos.
Desde la ltima pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de
10minutos. El sistema SMED naci por necesidad para lograr la produccin Justo
a Tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la
preparacin de mquinas, posibilitando hacer lotes ms pequeos de tamao.
Esta tcnica se clasifica en dos clases de actividades: las internas y las externas.
Las internas son las actividades que deben realizarse mientras la maquina se
encuentra apagada o detenida. Externas son las actividades que pueden
realizarse mientras la maquina sigue trabajando.

Objetivos de SMED

Facilitar los pequeos lotes de produccin

Rechazar la frmula de lote econmico
Correr cada parte cada da (fabricar)
Alcanzar el tamao de lote a 1
Hacer la primera pieza bien cada vez
Cambio de modelo en menos de 10 minutos

Se siguen varias fases para aplicar esta tcnica:28

Fase 0: Anlisis de la situacin actual, identificando las operaciones en que se
divide el cambio de modelo, definiendo actividades internas y externas, midiendo
tiempos y estudiando las condiciones del cambio.
Fase 1: Separar tareas externas e internas. Asegurarse de que los ajustes
externos se realizan con la maquina fabricando e intentar convertir los ajustes
internos en externos (si es posible).

28

AULA FCIL. Leccin 27. Cambio Rpido de Herramienta (SMED). [En Lnea]. Fecha consulta
[7
de
Septiembre
de
2013].
Disponible
en:
http://cursosgratis.aulafacil.com/leanmanufacturing/curso/LeanManufacturing-27.htm

28

Fase 2: Mejora de operaciones de preparacin, tanto internas como externas para

reducir al mximo sus tiempos.
Fase 3: Eliminar los ajustes que no sean totalmente necesarios, para reducir an
ms el tiempo de cambio.
Figura 7: Esquema fases aplicacin SMED.

Fuente: AULA FCIL. Cambio Rpido de Herramienta (SMED). [En Lnea]. Fecha consulta [7 de
Septiembre
de
2013].
Disponible
en:
http://cursosgratis.aulafacil.com/leanmanufacturing/curso/LeanManufacturing-27.htm

Kaizen
Trmino japons que significa Kai cambio, zen Mejora, que traducido lo
podemos definir como Mejora Continua y que involucra a todas las reas de la
empresa en las labores de mantenimiento e innovacin. Su objetivo es
incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la
reduccin de tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de calidad, y de los
mtodos de trabajo por operacin.
Kaizen tambin se enfoca a la eliminacin de desperdicio, involucrando a toda la
organizacin en esa cultura de mejora continua. Est basado en la creencia de
que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo. Es una
estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza comprendiendo
las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas, ya

29

que en esencia todas las actividades deben llevar a una mayor satisfaccin del
cliente.
Los diez mandamientos de Kaizen29
1. El desperdicio ('muda' en japons) es el enemigo pblico nmero 1; para
eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura
puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o
de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista.
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad
sin inversiones significativas; no destina sumas astronmicas en tecnologa
y consultores.
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve slo para los japoneses.
6. Se apoya en una "gestin visual", en una total transparencia de los
procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los
desperdicios sean visibles a los ojos de todos.
7. Centra la atencin en el lugar donde realmente se crea valor ('Gemba' en
Japons).
8. Se orienta hacia los procesos.
9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal
de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las
personas (orientacin personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de
la sabidura, elevacin de lo moral, auto-disciplina, crculos de calidad y
prctica de sugestiones individuales o de grupo).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.

Es indispensable la implementacin del Kaizen, ya que de no hacerlo privar a sus

propietarios, directivos, personal, clientes y a la sociedad en su conjunto, de las
ventajas de generar autnticos y slidos puestos de trabajo que permitan generar
productos con valor agregado, calidad de vida laboral, altos rendimientos sobre la
inversin, ms y mejores productos y servicios, y menores niveles de
desperdicios.
29

RODRIGUES, Jorge. KAIZEN INSTITUTE, Mxico. El caza desperdicios entre en escena. [En
Lnea].
Fecha
consulta
[7
de
Septiembre
de
2013].
Disponible
en:
http://mx.kaizen.com/publicaciones/el-caza-desperdicios-entra-en-escena.html

30

La mejora continua es lo que permite al mundo gozar cada da de mejores

productos, mejores comunicaciones, mejores medicamentos, entre muchsimas
otras cosas. Hay empresas, sociedades, gobiernos y pases que aceptan el reto, y
otras que slo se limitan a ver como otros mejoran. La mejora continua es
compromiso con el conocimiento, la calidad y la productividad. Requiere de tica y
disciplina, como de planes estratgicos que permitan lograr mejoras graduales,
continuas e integrales.30

Kanban
Kanban significa en japons "etiqueta de instruccin". Es una herramienta
manejo de materiales e informacin de forma sencilla y visual en una lnea
produccin. La etiqueta Kanban contiene informacin que sirve como orden
trabajo, esta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo
direccin automtico que nos da informacin acerca de que se va a producir,
qu cantidad, mediante qu medios, y como transportarlo.

de
de
de
de
en

Se debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implantar

Kanban:31
1. Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles
finales para desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado.
2. Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales,
esto implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de
materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
3. El uso de Kanban est ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.
4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern
ser tratados diferentes.
5. Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a
produccin para aquellos artculos cclicos a temporada que requieren
mucha produccin, de manera que se avise con bastante anticipo.
6. El sistema Kanban deber ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente.

30

LEFCOVICH, Mauricio. Ventajas y beneficios del Kaizen. [En lnea]. Fecha consulta [7 de
Septiembre de 2013]. Disponible en : http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040816180352.html
31

AULA FCIL. Leccin 23. Kanban. [En Lnea]. Fecha consulta [7 de Septiembre de 2013].
Disponible en:
http://cursosgratis.aulafacil.com/lean-manufacturing/curso/LeanManufacturing23.htm

31

Figura 8: Sistema de funcionamiento Kanban

Fuente: AULA FCIL. Leccin 23. Kanban. [En Lnea]. Fecha consulta [7 de Septiembre de 2013].
Disponible en:http://cursosgratis.aulafacil.com/lean-manufacturing/curso/LeanManufacturing-23.htm

Control Visual
Es una herramienta que busca exponer de una manera visual y en forma clara
todas las condiciones de la planta. El Control Visual es una forma eficaz de hacer
aflorar las anomalas para que todos perciban lo que est ocurriendo en el rea de
trabajo, de forma que les sea ms fcil a todas las personas acatar las normas
estipuladas. Consiste en establecer sistemas visuales que permitan gestionar
fcilmente el nivel alcanzado en organizacin, orden y limpieza.
Distinguir una situacin normal de otra anormal mediante normas sencillas y
visibles para todos. Previamente necesitaremos:

Conocer los elementos a controlar.

Establecer la diferencia entre normalidad y anormalidad.
Idear mecanismos que permitan el Control Visual.
Indicar las acciones correctas en caso de anormalidad.

El Control Visual tiene las siguientes ventajas:32

32

AULA FCIL. Leccin 13. Gestin Visual. [En Lnea]. Fecha consulta [7 de Septiembre de 2013].
Disponible en:
http://cursosgratis.aulafacil.com/lean-manufacturing/curso/LeanManufacturing13.htm

32

Indica al operario sus objetivos de produccin en cada momento, teniendo

en cuenta lo producido en el pasado y la capacidad futura.
Transmite la informacin de forma visual lo que conlleva una autogestin
implcita que puede variar positivamente la actitud de las personas con
respecto a sus responsabilidades.
Fomento del trabajo en equipo.
Ayuda e impulsa la estandarizacin.

Flujo Continuo
Flujo continuo se refiere a producir una pieza a la vez, con cada parte basada
inmediatamente de un paso o una parte del proceso a la otra sin almacenaje. Flujo
continuo es la manera ms efectiva de producir. Lograr el flujo continuo o flujo de
una sola pieza es el objetivo final de la produccin lean.
El flujo continuo consiste en:33

Conectar operaciones manuales y de mquinas

Tiempo de espera ms cort
Producir una pieza a la vez en cada estacin
El mnimo de material, espacio y operadores
Productividad consistente
Las anormalidades se identifican inmediatamente
Automatizacin simple y sencilla

Alcanzar un verdadero flujo continuo puede tomarle a las compaas tiempo de

arduo trabajo en las operaciones de manufactura. Sin embargo, los beneficios son
redituables:

Mejora la Calidad
Reduce Costos
Menor tiempo de espera
Aumenta la satisfaccin del cliente
Optimiza la Cadena de Valor

33

LEAN MDC. Flujo Continuo. [En Lnea]. Fecha consulta [8 de Septiembre de 2013]. Disponible
en: http://www.leanmdc.com/flujo.html

33

5. METODOLOGIA

5.1. TIPO DE ESTUDIO: El tipo de estudio de este proyecto es cuantitativo ya

que se busca cuantificar y medir la produccin diaria de la empresa y
determinar cmo se puede aumentar dicha produccin a travs de las
herramientas de Lean.

5.2. VARIABLE DE ESTUDIO: La variable de estudio es la productividad de la

lnea de camisetas interiores de la empresa Agatex S.A.S medida en unidades
por da.

5.3. ETAPAS
5.3.1. 1er Etapa: Recoleccin de toda la informacin y teora pertinente sobre la
filosofa Lean y sus herramientas. Adems de esto informacin sobre casos
aplicativos de esta filosofa preferiblemente en el sector textil-confecciones en
Colombia.
5.3.2. 2da Etapa: Levantamiento de informacin general de la empresa como
procesos, estructura organizacional, tipos de productos, clientes que atiende,
entre otros.
5.3.3. 3er Etapa: Diagnstico profundo sobre el proceso de produccin de la lnea
de camisetas interiores para identificar desperdicios a ser atacados.
5.3.4. 4ta Etapa: Determinacin de las herramientas Lean ms pertinentes para
implementar dentro del proceso objetivo para eliminar los desperdicios.
5.3.5. 5ta Etapa: Plantear propuestas de mejora por medio de las herramientas
Lean para la eliminacin de los desperdicios identificados.

34

6. DESARROLLO DEL TRABAJO

Las 5 etapas propuestas en la metodologa del proyecto son la gua del desarrollo
de este trabajo.
Las dos primeras etapas del proyecto ya han sido tratadas en el marco referencial
ya que van dirigidas a la recoleccin de informacin terica sobre las herramientas
a utilizar (Lean Manufacturing) y el lugar donde se pretenden implementar (Agatex
S.A.S). Las 3 etapas restantes se presentan a continuacin.

6.1. DIAGNSTICO DE LA LINEA DE PRODUCCIN DE CAMISETAS

INTERIORES
6.1.1 Descripcin del proceso
El proceso de produccin de esta lnea consta de 3 grandes fases; la primera es la
recepcin de la tela y el corte de la misma, la segunda es el mdulo de confeccin
y la tercera son las operaciones posteriores de auditoria, empaque y despacho. El
mdulo de confeccin incluye las operaciones de preparar cuello, fijar cuello, unir
hombros, pegar cuello, asentar cuello, encintado de hombros, dobladillar mangas,
pegar mangas, cerrar lados, dobladillar bajos y revisin y corte de hilos.
Por cuestiones de espacio, el mdulo de confeccin de la lnea de camisetas
interiores que se ubica en el segundo piso de la empresa no se encuentra fijo y se
puede desinstalar para dar lugar a mdulos de confeccin de otras lneas de
productos que fabrica la empresa dependiendo de la prioridad en su momento. La
instalacin del mdulo de confeccin incluye mesas, maquinaria y burros, donde
cada operaria tiene su propia mesa y mquina de coser; o su mesa y burro
dependiendo de la operacin.
Todas las operaciones del mdulo se instalan una seguida de la otra en el orden
que se presenta a continuacin en la descripcin de los mdulos, a excepcin de
las operaciones dobladillar mangas que es una operacin que no depende de otra
anterior para funcionar, y revisin y corte de hilos que utiliza muebles diferentes al
resto.
La figura 9 muestra la distribucin en planta del mdulo de confeccin de la lnea
de camisetas interiores. Cabe aclarar que la distribucin presentada es la ms
comn al instalar el mdulo, pero esta depende del espacio disponible al momento
del alistamiento del mdulo.

35

Figura 9: Distribucin del Mdulo de Confeccin

Fuente: Los Autores

La siguiente es la descripcin de cada una de las operaciones que se realizan en

el proceso de produccin camisetas cuello en V con cada una de las actividades
que hacen los operarios en cada operacin (el proceso de produccin de
camisetas cuello redondo es exactamente igual al de cuello en V a diferencia que
cambia el cuello, es decir, el cuello no se cose en forma de V si no en forma
circular):

Recepcin y corte de tela: La tela llega en rollos y empacada en varias

pacas se transporta al rea de corte. En este lugar se organiza bajo la
mesa, se notifica al cliente la recepcin de la misma y luego se espera a
que se asigne la orden de produccin. Al recibir la orden de produccin, el
Jefe de corte procede a asignar la tela para el sesgo y a asignar las tallas a
ser procesadas. Para esto, se toma la tela bajo la mesa de corte con ayuda
de los auxiliares, seguidamente se pone el rollo de tela en la mquina
extendedora y se extienden 15 pliegues. Con los moldes se demarcan
cuerpos, mangas, cuellos y sesgos, y se procede a realizar los cortes.
Finalmente se organizan los cortes por piezas en paquetes de 15 unidades
que luego son retirados por la patinadora quien los deja en zona de
almacenamiento hasta que sean requeridos por el mdulo. La figura 10
ilustra el diagrama de flujo de operacin. El tiempo estimado para realizar
este proceso es de 45 minutos por cada orden de produccin y utiliza 4
recursos.

36

Figura 10: Diagrama de Flujo Recepcin y Corte de Tela

Operacin:

Recepcin y corte de tela

Subir paca hasta cuarto piso

Descargar pacas
Transportar a bodega de corte
Organizar en bodega bajo la mesa de corte
Buscar documentos de envi
Confirmar recepcin con documentos del cliente
Realizar reporte al cliente del material recibido
Esperar confirmacin de reporte por parte del cliente
Esperar que el cliente asigne la OP a cortar
Informar al jefe de corte la planeacin y la OP a trabajar
Asignar tela para sesgos
Sacar sesgo para OP
Asignar tallas a extender
Ajustar la maquina extendedora
Sacar rollo de tela ubicado bajo la mesa de corte
Ubicar rollo en el extremo izquierdo de la mesa
Ubicar rollo en la maquina extendedora
Verificar que este bien ajustada
Extender la primera capa
Asegurar los extremos con cinta para que no se mueva
Extender la segunda capa y as sucesivamente hasta
terminar los 15 pliegues
Asegurar los extremos con cinta para que no se mueva
Cortar capa en los extremos
Alisar arrugas y seguir cortando hasta terminar el lote de
tela
Contar los tendidos
Realizar trazo del cuerpo
Realizar trazo de las mangas
Realizar trazo de los cuellos
Tomar la cortadora
Cortar todos los trazos
Verificar las medidas de los trazos cortados
Paquetear por 15 unidades
Poner tiquete de talla a cada paquete de trazos
Trasladar paquetes a zona de almacenamiento
Almacenar trabajo hasta que el modulo lo requiera
Recoger sobrantes
Empacar en bolsas

Fuente: Los Autores

37

Almacenaje

Amarrar paca en gancho de polea

Demora

Descargar pacas en tierra

Inspeccin

Informar llegada de tela

Transporte

Operacin

Actividad

Observaciones

Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Mquina
Manual, Mquina
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Mquina
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual

Preparacin de cuellos: Se reciben los cuellos que la patinadora retira del

rea de corte, la operaria toma cada cuello lo dobla a la mitad, une los
extremos y pone el cuello en la mquina para realizar la costura en diagonal
formando la V del cuello. Finaliza dejando el cuello a un costado de la
mesa. La figura 11 muestra el diagrama de flujo de esta operacin, la figura
12 ilustra grficamente el trabajo. El tiempo promedio de esta operacin es
de 6 segundos, y utiliza 1 recurso.

Figura 11: Diagrama de Flujo Preparacin de cuellos

Operacin

Preparacin de cuello

Almacenaje

Demora

Inspeccin

Transporte

Operacin

Actividad

Observaciones

Manual
Manual
Manual
Manual
Mquina
Manual
Manual
Mquina
Manual

Tomar cuello
Doblar a la mitad
Unir extremos
Posicionar cuello en la maquina
Coser en diagonal formando una lnea en V
Girar el volante de la maquina
Girar cuello
Coser hasta el extremo terminando la V
Llevar a la mesa

Fuente: Los Autores

Figura 12: Preparacin de Cuello

Fuente: Los Autores

38

Fijar cuello: Se reciben los cuerpos que la patinadora trae del rea de
almacenamiento y se toman los cuellos de la mesa de preparacin de
cuellos. Inmediatamente la operaria toma el cuerpo de la camiseta y cose
sobre sta la V del cuello. Finaliza verificando la forma y ubicacin de la
V en la parte delantera del cuerpo. El trabajo se ubica a un costado de la
mesa. El diagrama de flujo de esta operacin se puede ver en la figura 13; la
figura 14 ilustra grficamente el trabajo. El tiempo promedio de esta
operacin es de 6 segundos y utiliza 1 recurso.

Figura 13: Diagrama de Flujo Fijar Cuello

Operacin

Fijar cuello

Almacenaje

Demora

Inspeccin

Transporte

Operacin

Actividad

Observaciones

Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Mquina
Manual
Mquina
Manual
Manual

Tomar el cuerpo
Doblar a la mitad hombro con hombro
Posicionar cuerpo en la maquina
Tomar cuello
Doblar a la mitad presionando la V
Poner cuello en la maquina justo en la V del cuerpo
Coser en diagonal formando una lnea en V
Girar cuerpo
Coser hasta el extremo del cuello terminando la V
Sacar de la mquina
Poner en la mesa

Fuente: Los Autores

Figura 14: Fijado de Cuello

Fuente: Los Autores

39

Unir hombros: Se toma el cuerpo situado en la mesa de fijar cuello, se

juntan las puntas de un lado del hombro y se unen con una costura en lnea
recta, se juntan las puntas del segundo hombro y se repiten las operaciones
anteriores. Al terminar el proceso se pone en la mesa para que lo tome la
pegadora de cuello. La figura 15 ilustra el diagrama de flujo de esta
operacin; la figura 16 ilustra grficamente el trabajo. El tiempo promedio de
esta operacin es de 20 segundos y utiliza 1 recurso.

Figura 15: Diagrama de Flujo Unir Hombros

Operacin

Unir Hombros

Almacenaje

Demora

Inspeccin

Transporte

Operacin

Actividad

Observaciones

Manual
Manual
Manual
Manual
Mquina
Manual
Manual
Manual
Mquina
Manual

Tomar el cuerpo
Tomar el primer hombro
Unir punta con punta del hombro
Posicionar el cuerpo en la mquina
Coser en lnea recta
Tomar el segundo hombro
Unir punta con punta del hombro
Ubicar cuerpo en la mquina
Coser en lnea recta
Poner en la mesa

Fuente: Los Autores

Figura 16: Unin de Hombros

Fuente: Los Autores

40

Pegar cuello: La operaria coge de la mesa el cuerpo de la camisa y

estirndolo cose en todo su entorno fijando el cuello en la parte anterior y
posterior. Termina ubicando el cuerpo de la camisa en la mesa al costado de
la mesa. El siguiente es el diagrama de flujo de esta operacin; la figura 18
ilustra grficamente el trabajo. El tiempo promedio de esta operacin es de
25 segundos y lo realiza 1 recurso.

Figura 17: Diagrama de Flujo Pegar Cuello

Operacin

Pegar Cuello
Almacenaje

Demora

Inspeccin

Transporte

Operacin

Actividad

Observaciones

Manual
Manual
Manual
Manual
Mquina
Manual

Tomar el cuerpo de la mesa

Tomar la parte del cuello
Posicionar el cuerpo en la mquina
Estirar el cuerpo y el cuello tenindolo doblado
Coser en la medida que se gira el cuello
Ubicar en la mesa

Fuente: Los Autores

Figura 18: Pegado de Cuello

Fuente: Los Autores

Asentar o randar cuello: Se toma de la mesa de pegar cuello el cuerpo y

se da una nueva costura sobre la V formada en la parte delantera del
cuerpo extendindola de hombro a hombro. Finaliza poniendo el cuerpo a un
lado de la mesa. En la figura 19 se observa la operacin en un diagrama de

41

flujo; la figura 20 ilustra grficamente el trabajo. El tiempo promedio de esta

operacin es de 20 segundos y lo realiza 1 recurso
Figura 19 Diagrama de Flujo Asentar Cuello
Operacin

Asentar Cuello

Almacenaje

Demora

Inspeccin

Transporte

Operacin

Actividad

Observaciones

Manual
Manual
Manual
Mquina
Manual
Mquina
Manual

Tomar el cuerpo de la mesa

Tomar la costura del hombro
Posicionar cuerpo en la mquina
Coser en diagonal formando una V hasta el centro
Girar cuerpo
Coser en diagonal hasta las costura del hombro
Colocar en la mesa

Fuente: Los Autor

Figura 20: Asentado de Cuello

Fuente: Los Autores

Encintado de hombros: La operaria recibe de la patinadora las marquillas

de trazabilidad y los sesgos de encintar. Toma el cuerpo de la mesa de
randar y lo introduce en el codo de la mquina, toma el extremo del hombro
derecho y con ayuda de la cerradora de codo cose el sesgo sobre las
costuras interiores ubicadas en la unin de los hombros y la unin del cuello
en la parte posterior del cuerpo. Seguido a esto pega la marquilla de
trazabilidad en el lado izquierdo posterior de la camiseta y termina ubicando

42

trabajo en el extremo de la mesa. El diagrama de flujo de esta operacin se

muestra en la siguiente figura; la figura 22 ilustra grficamente el trabajo.
Esta operacin tiene un tiempo promedio de 20 segundos y utiliza 1
recurso.
Figura 21: Diagrama de Flujo Encintado de Hombros
Operacin

Encintar Hombros
Almacenaje

Demora

Inspeccin

Transporte

Operacin

Actividad

Observaciones

Manual
Manual
Manual
Mquina
Manual
Manual
Mquina
Manual

Tomar la unidad de la mesa

Introducir cuerpo en el codo de la mquina
Toma el extremo de un hombro
Coser en forma de al empezar el segundo hombro
Tomar marquilla
Poner marquilla en segundo hombro
Coser
Ubicar en la mesa

Fuente: Los Autores

Figura 22: Encintado de Hombros

Fuente: Los Autores

Dobladillar mangas: La patinadora toma las mangas del rea de corte y las
lleva a la mesa de dobladillar mangas. La operaria toma las mangas, les
hace el dobladillo en la mquina y las deja sobre un lado de la mesa. En la

43

figura 23 se puede observar la operacin detallada en un diagrama de flujo;

la figura 24 ilustra grficamente el trabajo. Esta operacin tiene un tiempo
promedio de 15 segundos y utiliza 1 recurso

Figura 23: Diagrama de Flujo Dobladillar Mangas

Operacin

Dobladillar mangas

Almacenaje

Demora

Inspeccin

Transporte

Operacin

Actividad

Observaciones

Manual
Manual
Mquina
Manual

Tomar la manga
Posicionar en maquina la manga
Coser manga en lnea recta
Ubicar en la mesa

Fuente: Los Autores

Figura 24: Dobladillo de Mangas

Fuente: Los Autores

Pegar mangas: La operaria recibe las mangas de la patinadora y toma el

cuerpo de la mesa de encintado de hombros. Luego procede a realizar la
costura de la primera manga sobre la sisa y realiza el mismo procedimiento
para la otra manga. Concluye ubicando la camiseta en la parte lateral de la
mesa. Ver figura 25 para el diagrama de flujo de esta operacin; la figura 26
ilustra grficamente el trabajo. Esta operacin tiene un tiempo promedio de
40 segundos y utiliza 1 recurso.

44

Figura 25: Diagrama de Flujo Pegar Mangas

Operacin

Pegar mangas
Almacenaje

Demora

Inspeccin

Transporte

Operacin

Actividad

Observaciones

Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Mquina
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Mquina
Manual

Tomar el cuerpo
Posicionar cuerpo en mquina
Tomar manga
Voltear manga al derecho
Ubicar manga sobre el cuerpo en la mquina
Estirar manga y cuerpo
Coser en forma de crculo
Girar el cuerpo
Posicionar cuerpo en la mquina
Tomar manga
Voltear manga al derecho
Ubicar manga sobre el cuerpo en la mquina
Estirar manga y cuerpo
Coser en forma de circulo
Poner en la mesa

Fuente: Los Autores

Figura 26: Pegado de Mangas

Fuente: Los Autores

45

Cerrar lados: La operaria toma el cuerpo de la mesa de pegar mangas para

cerrar los lados cosiendo en lnea recta. Al terminar deja el cuerpo sobre la
mesa. La figura 27 ilustra el diagrama de flujo de la operacin; la figura 28
ilustra grficamente el trabajo. El tiempo promedio de esta operacin es de
40 segundos. Esta operacin tiene un tiempo promedio de 40 segundos y
utiliza 2 recursos.

Figura 27: Diagrama de Flujo Cerrar Lados

Operacin

Cerrar Lados
Almacenaje

Demora

Inspeccin

Transporte

Operacin

Actividad

Observaciones

Manual
Manual

Tomar cuerpo
Posicionar manga en mquina
Coser en lnea recta hasta la parte inferior del
cuerpo
Ubicar en la mesa

Mquina
Manual

Fuente: Los Autores

Figura 28: Cierre de Lados

Fuente: Los Autores

Dobladillo de bajos: Se toma de la mesa de cerrado de lados el cuerpo de

la camiseta y se cose el dobladillo de la camisa verificando el empate y
finaliza dejando la prenda sobre la mesa. En la figura 29 se puede observar
el diagrama de flujo de esta operacin; la figura 30 ilustra grficamente el
trabajo. El tiempo promedio de esta operacin es de 20 segundos y utiliza 1
recurso.
46

Figura 29: Diagrama de Flujo Dobladillo de Bajos

Operacin

Dobladillo de bajos

Almacenaje

Demora

Inspeccin

Transporte

Operacin

Actividad

Observaciones

Manual
Manual
Mquina
Manual
Manual
Manual

Tomar prenda
Posicionar el dobladillo de bajos en la mquina
Coser
Girar la prenda
Verificar el empate del dobladillo
Poner en la mesa

Fuente: Los Autores

Figura 30: Dobladillo de Bajos

Fuente: Los Autores

Revisin y Corte de Hilos: Se recoge la prenda de la mesa de dobladillos

de bajos, y se ubica en la mesa de pulido. Se revisa el dobladillo de bajos y
se voltea la prenda para cortar hebras sobrantes. Se ubica en el burro donde
se revisan las prendas y las costuras de las operaciones anteriores, adems
que no est rota ni manchada. Se ubica un sticker adhesivo que identifica el
colaborador que la reviso. Se termina dejando la prenda sobre la mesa. Ver
figura 31 para el diagrama de flujo de la operacin. Esta operacin tiene un
tiempo promedio de 35 segundos y utiliza 1 recurso.

47

Figura 31: Diagrama de Flujo Revisin y Corte de Hilos

Operacin

Revisin de Calidad

Tomar pulidor
Tomar camiseta
Revisar el dobladillo de bajos
Sostener camiseta
Cortar hebras sobrantes
Sostener camiseta
Poner camisa en el burro
Estirar prenda en las costuras
Revisar dobladillo de mangas
Sostener camiseta
Revisar pegada de mangas
Sostener camiseta
Revisar tono de la prenda
Voltear prenda
Revisar que no est rota, manchada
Sostener camiseta
Pegar sticker con nmero
Poner en la mesa

Almacenaje

Llevar camiseta a la mesa de pulido

Demora

Tomar Prenda

Inspeccin

Ir a recoger trabajo en la mesa de dobladillos de bajos

Transporte

Operacin

Actividad

Observaciones

Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual, pulidor
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual

Fuente: Los Autores

Transfer: Se recibe el transfer de la patinadora. La ayudante trae el trabajo

de la mesa de revisin y lo lleva hasta la mesa de transfer y de forma
separada, seala la mitad del transfer y de la camiseta como gua para la
ubicacin. Hace entrega al colaborador de la mquina de transfer para que
lo adhiera mediante el calor. Por ltimo se deja la camiseta sobre la mesa. A
continuacin se ilustra el diagrama de flujo de esta operacin en la figura 32.
Esta operacin tiene un tiempo promedio de 13 segundos y utiliza 1 recurso.

48

Figura 32: Diagrama de Flujo Pegado de Transfer

Operacin

Transfer

Almacenaje

Demora

Inspeccin

Transporte

Operacin

Actividad

Observaciones

Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Mquina
Manual
Manual

Traer trabajo de la mesa revisin a mesa de transfer

Tomar la prenda
Ubicar prenda en mquina de transfer
Tomar transfer
Ubicar transfer justo en el centro de la prenda
Presionar botn de mquina de transfer
Sacar camiseta de la mquina
Poner en la mesa

Fuente: Los Autores

Auditoria de Calidad: La auditora externa (del cliente) toma la prenda y la

ubica en un burro, revisa el dobladillo de bajos, revisa dobladillo de mangas,
revisa pegada de mangas, verifica tono de la prenda, inspecciona que no
est rota ni manchada. Pega los puntos dependiendo la calidad de la prenda
y termina dejando la camiseta sobre la mesa. La figura 33 muestra la
operacin detallada en un diagrama de flujo. El tiempo promedio de esta
operacin es de 130 segundos y utiliza 1 recurso.

Figura 33: Diagrama de Flujo Auditoria de Calidad

Operacin

Auditoria de Calidad
(Auditora externa enviada
por el cliente)

Almacenaje

Demora

Inspeccin

Transporte

Operacin

Actividad

Observaciones

Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual

Tomar Prenda
Poner camisa en el burro
Revisar el dobladillo de bajos
Revisar dobladillo de mangas
Revisar pegada de mangas
Revisar tono de la prenda
Revisar que no est rota, manchada
Pegar puntos de calidad
Poner en la mesa

Fuente: Los Autores

49

Doblar y empacar camiseta: Se toma la prenda de la mesa de auditoria, se

verifica la orden de produccin, se alisa con la mano la prenda, se dobla
boca abajo ubicando el alma de cartn en el centro, se dobla a la mitad
dndole la forma del alma y se verifica talla para luego introducirla en la
bolsa gancho. Se hacen paquete de 10 unidades en bolsas independientes,
se ubican en una caja para el despacho y se sella la caja. Se empacan 5
paquetes de a 10 unidades por cada caja Finaliza ubicando las unidades
empacadas en una caja. El diagrama de flujo de la operacin se puede ver
en la figura 34. Esta operacin tiene un tiempo promedio de 30 segundos y
utiliza 3 recursos.

Figura 34: Diagrama de Flujo Doblar y Empacar

Operacin

Doblar y empacar Camiseta

Verificar OP
Tomar camisa
Poner en mesa boca abajo
Alizar prenda con las manos
Tomar alma
Poner alma en la parte superior central de la camiseta
Tomar la manga y doblar dando forma del alma
Tomar la otra manga doblar y templar
Doblar la pestaa de la manga que queda
Tomar la prenda y doblar a la mitad
Doblar el pedazo sobrante por entre el cuello
Llevar a la mesa de empaque
Verificar talla
Tomar la bolsa gancho
Introducirlas en la bolsa
Poner en caja
Recoger trabajo en mesa de empaque
Tomar las unidades ya empacadas
Tomar 10 unidades
Ponerlas en bolsas
Llevar a caja
Sellar caja
Verificar mercanca
Sacar mercanca a zona de descargue
Esperar llegada del camin
Poner en camin

Fuente: Los Autores

50

Almacenaje

Llevar a mesa para doblar

Demora

Tomar camiseta

Inspeccin

Traer trabajo de la mesa de auditoria

Transporte

Operacin

Actividad

Observaciones

Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual

Despachos: Se despacha la mercanca en camiones hacia los clientes.

6.1.2 Descripcin de los productos

Los productos que se utilizan para el estudio de este proyecto son la camiseta
interior cuello en V y la camiseta interior cuello redondo.
La camiseta interior cuello en V es una prenda fabricada con un tipo de tela
Aguila 100% algodn la cual viene en 5 tallas diferentes: S, M, L, XL y XXL. La
figura 35 muestra la ficha tcnica del producto donde se identifica el modelo
delantero y de espalda de la camiseta, adems de esto se puede observar el tipo
de tela que se utiliza y el cliente.
Figura 35: Ficha Tcnica Camiseta Cuello en V

Fuente: Agatex S.A.S-2013

51

La ficha tcnica tambin incluye las especificaciones de las medidas tanto de la

prenda terminada como de los moldes para el corte con sus respectivas
tolerancias para cada una de las tallas, como lo describe la figura 36:
Figura 36: Especificaciones de la Confeccin Camiseta Cuello en V

Fuente: Agatex S.A.S-2013

La camiseta interior cuello redondo cuenta con las mismas caractersticas de la

camiseta cuello en V respecto a su tipo de tela y las diferentes presentaciones de
tallas en las que viene. En las figuras 37 y 38 se observa la ficha tcnica de esta
prenda con los modelos delantero y trasero, y las especificaciones de la
confeccin con sus respectivas medidas:

52

Figura 37: Ficha Tcnica Camiseta Cuello Redondo

Fuente: Agatex S.A.S-2013

53

Figura 38: Especificaciones de la Confeccin Camiseta Cuello Redondo

Fuente: Agatex S.A.S-2013

6.1.3. Descripcin de los insumos

Los siguientes son los insumos utilizados en la fabricacin de una camiseta ya sea
cuello en V o cuello redondo:

Marquilla estampada de trazabilidad: Marquilla que muestra indicaciones

para el manejo de la prenda, el productor y la talla. Esta es hecha en satn
color blanco, impresa en tinta negra y con unas dimensiones de 4 cm de
largo por 2,5 cm de ancho. Se ubica en la parte interna de la prenda hacia
el hombro izquierdo. (Ver figura 39)

54

Figura 39: Marquilla de Trazabilidad

Fuente: Los Autores

Marquilla Transfer: Marquilla que se adhiere a la prenda mediante calor.

Muestra el logo de la empresa, la talla y el pas donde es producida la
prenda. Se ubica en la parte interna de la prenda, en el lado posterior justo
debajo del cuello. (Ver figura 40)
Figura 40: Marquilla Transfer

Fuente: Los Autores

Almas de Cartn 20 x 25: Lmina de cartn que ayuda a la firmeza de la

prenda cuando se dobla. (Ver figura 41)

55

Figura 41: Alma de Cartn

Fuente: Los Autores

Bolsa Plstica: Bolsa transparente utilizada para empacar paquetes de 10

unidades de la misma talla.

Bolsa Gancho: .Bolsa que incluye en la parte superior un gancho adherido

a la bolsa que permite la exhibicin de la camiseta. (Ver figura 42)
Figura 42: Bolsa Gancho

Fuente: Los Autores

56

6.1.4. Descripcin de Mquinas Utilizadas

La siguiente tabla muestra las mquinas utilizadas en la lnea de produccin las
cuales son industriales, elctricas y para el funcionamiento de cada una se
necesita un operario. Cada operario en su estacin de trabajo cuenta con una
mquina propia para realizar la actividad.

Tabla 3: Mquinas Utilizadas en el Proceso

Fuente: Los Autores

57

6.1.5. Diagnstico del proceso por medio del VSM y Simulacin en

PROMODEL
6.1.5.1.

Simulacin en PROMODEL

Con el fin de comprender mejor la parte operacional del proceso de produccin,

determinar tiempos, niveles de inventario y la produccin total durante un turno,
los autores optaron por realizar una simulacin utilizando el software PROMODEL.
La construccin del modelo se realiz bajo la siguiente metodologa la cual
representa la ms completa y prctica propuesta para la elaboracin de sistemas
simulados encontrada dentro de la revisin bibliogrfica realizada:

1. Anlisis de la Situacin: Como ayuda para el diagnstico de las reas de

oportunidad de la lnea de produccin de camisetas interiores de la empresa
Agatex S.A.S de una forma ms rpida, econmica y completa que permita
alcanzar el objetivo de mejorar su productividad, se decidi elaborar un modelo
simulado del proceso. Adicional a esto se pretende simular nuevos diseos del
proceso que no se encuentran dentro de la operacin real del sistema y
determinar sus resultados para asegurar la eficiencia de su implementacin.
Este modelo busca determinar la produccin total de camisetas diarias, los
niveles de inventario en cada una de las estaciones del proceso, los tiempos
de espera del inventario en proceso y el % de utilizacin de cada una de las
operaciones.
2. Recoleccin de Informacin del Sistema: Para la simulacin del proceso se
tuvo en cuenta nicamente el mdulo de confeccin que va desde la operacin
de preparacin de cuello hasta la revisin y corte de hilos. La informacin
requerida para construir el modelo de simulacin es el nmero de operarias por
operacin, los tiempos de ciclo y el porcentaje de tiempos muertos. Esta
informacin se detalla a continuacin:

Los tiempos muertos que se tienen en cuenta fueron suministrados por la

supervisora de produccin de la empresa a partir a estudios de tiempos previos
que se haban realizado.

58

Tabla 4: Datos de Entrada para la Simulacin en PROMODEL

Operacin
Preparacin Cuello
Fijar Cuello
Unir Hombros
Pegado Cuello
Asentado Cuello
Encintado Hombros
Pegado Mangas
Cierre Lados
Dobladillo Bajos
Revisin y Corte de Hilos
Total

Nmero de
Operarias

Tiempo de
Ciclo (seg)

Tiempos
Muertos

1
1
1
1
1
1
2
2
1
2
13

6
6
20
25
20
20
40
40
20
35
232

13%
13%
13%
20%
13%
20%
13%
13%
13%
13%

Fuente: Los Autores

Nota: La operacin dobladillar mangas no se tiene en cuenta dentro de la

simulacin pues esta no depende de ninguna otra operacin para funcionar y por
lo tanto es una operacin paralela a la operacin de encintado de hombros. Esto
quiere decir que su tiempo de ciclo no influye en la produccin final puesto que su
tiempo de ciclo es mucho ms corto que la operacin posterior pegar mangas,
entonces la sta siempre tendr disponible las mangas para funcionar.

3. Construccin del Modelo: Para construir el modelo se utilizaron 19

locaciones, una entidad y la definicin del proceso. Las locaciones fueron
utilizadas para representar las estaciones de trabajo y las colas donde se
acumula el inventario en proceso. Las locaciones que representan las
estaciones de trabajo se les dio el nombre de la operacin correspondiente y
fueron definidas con una capacidad de 1 unidad al tiempo y con la regla de
FIFO (first in firstout) para establecer el orden del servicio. Las locaciones que
representan las colas o el que ser el inventario en proceso fueron nombradas
con la palabra Inventario ms el nombre de la operacin donde se acumula la
entidad. Se definieron con capacidad infinita para permitir la acumulacin de
productos y con regla FIFO.
En la figura 43 se pueden apreciar todas las locaciones enumeradas que se
listan y describen en la tabla 5 con sus respectivos nombres y tipo de locacin:

59

Figura 43: Modelo PROMODEL Estaciones de Trabajo

Fuente: Los Autores

Tabla 5: Lista de Locaciones de Simulacin PROMODEL

Nmero Locacin

Nombre Locacin

Tipo de Locacin

1 Preparacin Cuello

Estacin de trabajo

2 Inventario Fijar Cuello

Cola

3 Fijar Cuello

Estacin de trabajo

4 Inventario Unir Hombros

Cola

5 Unir Hombros

Estacin de trabajo

6 Inventario Pegado Cuello

Cola

7 Pegado Cuello

Estacin de trabajo

8 Inventario Asentar Cuello

Cola

9 Asentar Cuello

Estacin de trabajo

10 Inventario Encintado Hombros

Cola

11 Encintado Hombros

Estacin de trabajo

12 Inventario Pegar Mangas

Cola

13 Pegar Mangas

Estacin de trabajo

14 Inventario Cierre Lados

Cola

15 Cierre Lados

Estacin de trabajo

16 Inventario Dobladillo Bajos

Cola

17 Dobladillo Bajos

Estacin de trabajo

18 Inventario Revisin
19 Revisin y Corte de Hilos

Cola
Estacin de trabajo

Fuente: Los Autores

60

El proceso que se defini para este modelo seala la forma en que se mover
la entidad o producto dentro del sistema y los tiempo en que sta entidad estar
dentro cada una de las estaciones mientras se procesa (tiempos de ciclo de las
operaciones). Este proceso se puede observar en la figura 44:
Figura 44: Modelo PROMODEL Proceso

Fuente: Los Autores

La entidad definida es aquel artculo o producto dinmico que se mover a

travs del sistema. Por ser un proceso de produccin de camisetas se simboliz
con la imagen de una camiseta cuello en V. Ver figura 45.
Figura 45: Modelo PROMODEL Entidad

Fuente: Los Autores

61

4. Verificacin del Modelo: Lo que se busca con la verificacin es comparar el

modelo conceptual con la representacin en el computador de ese modelo.
Para esto los investigadores procedieron a seguir la simulacin detalladamente
mientras corra, comprobando que el modelo funcionara acorde a los datos de
entrada que se le haban suministrado y que corriera sin errores:
Figura 46: Modelo PROMODEL Verificacin

Fuente: Los Autores

La figura 46 muestra la simulacin en funcionamiento, como las entidades

(camisetas) corren de forma lgica y ordenada a travs del proceso. Adems
tambin se valid que la entidad esperar en cada estacin lo establecido, lo
que representa que los tiempos de ciclo son los correctos adems que estas se
acumularan en las locaciones diseadas para los inventarios.

5. Validacin del Modelo: La validacin busca confirmar que el modelo es una

acertada representacin del sistema real. Para esto se compararon los
resultados que arroj la simulacin con datos de la realidad. A continuacin se
muestra una tabla con informacin de la produccin mensual de camisetas
interiores cuello en V, junto con los das utilizados en dicha produccin y el
62

nmero de mdulos. Con esta informacin se pudo obtener un promedio de

produccin diaria de este tipo de producto:
Tabla 6: Produccin diaria Camiseta cuello en V

Mes

Produccin
Das
Camiseta Cuello V utilizados

Junio
Julio
Agosto

15979
8058
29058

Nmero
de
Mdulos

16
9
15

1
1
2
Promedio

Produccin
diaria
999
895
969
954

Fuente: Los Autores

Segn los datos anteriores, en promedio la produccin diaria en la lnea

mencionada es de 954 unidades, que variaron de un mes a otro. La
simulacin arroj un dato muy similar de produccin en un turno de 8
horas, lo que representa un da, de 952 unidades producidas.

6. Ejecutar Experimentos: La simulacin se corri durante un tiempo de 8 horas

que representan un turno en la empresa. La figura 47 refleja la informacin
general de la corrida con su fecha y hora, adems del tiempo simulado:
Figura 47: Modelo PROMODEL Corrida

Fuente: Los Autores

63

7. Resultados: Los siguientes son los resultados generados por el simulador

durante la corrida:
La columna Total Entries muestra el nmero de trabajos que realiz la
operaria en cada uno de las operaciones. Por ejemplo, se realizaron 958
encintadas de hombro durante el turno y 1274 uniones de hombros. Ver figura
48:

Figura 48: Modelo PROMODEL Resultados Total Entries

Fuente: Los Autores

La columna Avg Time Per Entity (SEC) (ver figura 49) muestra el tiempo
promedio que est la entidad (Camiseta) en cada una de las locaciones. Para
las estaciones de trabajo este tiempo equivale al tiempo de ciclo mientras que
para las locaciones que dicen Inventario sera el tiempo promedio en que
espera una camiseta para ser procesada en una operacin o estacin de
trabajo.

64

Figura 49: Modelo PROMODEL Resultados Avg Time Per Entity (SEC)

Fuente: Los Autores

La columna MaximumContents (ver figura 50) muestra el mximo de unidades

que se acumularon en inventario en cada estacin de trabajo. Para las
locaciones que representan una operacin siempre ser 1 porque solo pueden
procesar una camiseta a la vez. Para las otras locaciones que dicen Inventario
s varia ya que muestra el mximo de unidades que llegaron a estar
acumuladas en espera a entrar a la operacin.

65

Figura 50: Modelo PROMODEL Resultados MaximumContents

Fuente: Los Autores

El % de utilizacin es la proporcin de tiempo que estuvo ocupada la estacin

de trabajo durante el turno. Ver figura 51:
Figura 51: Modelo PROMODEL Resultados % Utilization

Fuente: Los Autores

66

En la figura 52 se evidencia el nmero total de camisetas que salieron del sistema,

es decir, el nmero total que se procesaron. Para este caso fue 952 unidades:
Figura 52: Modelo PROMODEL Resultados EntityActivity

Fuente: Los Autores

8. Anlisis de resultados: La siguiente informacin es la que se gener como

resultado de la simulacin y la que se pretenda determinar para complementar
el diagnstico de la lnea de produccin en estudio:

Produccin total diaria: 952 unidades

Niveles de inventario en proceso: Se detect inventario acumulado en 2

de las estaciones de todo el sistema. Estas dos estaciones u operaciones
que representan los cuellos de botella del proceso son:

Tabla 7: Operaciones con mayor acumulacin de Inventario en Proceso

Operacin

Mximo de
unidades en
espera

Unir Hombros
Pegado Cuello

2839
314

Tiempo espera
promedio
inventario
acumulado (min)
165,6
59,1

Fuente: Los Autores

% Utilizacin de cada operacin: La tabla 8 muestra cada una de las

operaciones que hacen parte del mdulo de confeccin y que por
consiguiente fueron simuladas con sus respectivos porcentajes de
utilizacin.

67

Tabla 8: Porcentaje de Utilizacin de las estaciones de Trabajo

Operacin
Preparar Cuello
Fijar Cuello
Unir Hombros
Pegar Cuello
Asentar Cuello
Encintar Hombros
Pegar Mangas
Cerrar Lados
Dobladillar Bajos
Revisar y Cortar Hilos

% Utilizacin
96,86%
96,83%
99,95%
99,87%
75,18%
79,75%
75,02%
74,90%
74,81%
65,39%

Fuente: Los Autores

Es importante comentar que para la organizacin dentro de su meta est la de

manufacturar 1600 unidades por da. La figura 53 muestra la brecha que hay entre
el estado actual de produccin y el ideal que quiere la empresa.

Figura 53: Produccin Esperada vs Produccin Real

Fuente: Los Autores

68

6.1.5.2.

Mapa de Cadena de Valor

El objetivo de los investigadores con este proyecto se centra en el mejoramiento

de la productividad, buscando alcanzar la excelencia a travs de la eliminacin de
desperdicios y en general de todo consumo innecesario de recursos. La
metodologa Lean Manufacturing cuenta con una poderosa herramienta que
permite diagramar de manera sencilla y clara el flujo de materiales e informacin
dentro del proceso de produccin, para as identificar las reas de oportunidad,
dicha herramienta se conoce como Mapa de Cadena de valor (VSM por sus
siglas en ingls), de esta manera es esencial el uso del VSM como instrumento
fundamental para el logro del objetivo propuesto.
En un proceso de produccin la atencin se centra en torno al producto, para
obtener un resultado final es necesaria la trasformacin de los materiales hasta
convertirlos en un producto terminado.
En este contexto, el principio fundamental en una produccin orientada a la
metodologa Lean Manufacturing, es identificar el flujo de valor para cada
producto, que en otras palabras consiste en el anlisis de las actividades dentro
del proceso productivo, donde su objetivo primordial es incorporar solo las
acciones que agregan valor.
El mapa de cadena de valor muestra una representacin grfica de cmo se
encuentra la empresa actualmente, as como tambin hacia donde se quiere
llegar; ilustrando la cadena a travs de la incorporacin de los clientes, suplidores
y el proceso de produccin, se puede mencionar que si se desea aumentar la
productividad, esta herramienta muestra donde existen inventarios,
sobreproduccin, tiempos de espera, transporte, movimientos, fallas de calidad y
reprocesamientos, los cuales son desperdicios o mudas que impactan
directamente los procesos y las operaciones dentro de la organizacin.
Numerosas compaas han implementado la metodologa Lean Manufacturing sin
tener en cuenta toda la cadena de valor para sus productos, esta aplicacin puede
provocar buenos resultados pero no eficientes. Teniendo en cuenta lo anterior esta
etapa del proyecto, se enfoca en presentar, explicar y aplicar la herramienta del
mapa de la cadena de valor para alcanzar mejoras reales dentro la lnea de
produccin de camisetas interior.

69

Para iniciar con la implementacin del mapa de cadena de valor debemos

guiarnos por los pasos que se ilustran en la figura 54.

Figura 54: Pasos para la implementacin del VSM

Fuente: ROTHER, Mike y SHOOK, John. (1999). Observar para crear valor: Cartografa de la
cadena de valor para agregar valor y eliminar muda. The Lean Enterprise Institute. Brooklin,
Massachusetts, USA.

1.

Seleccin de la familia de productos a analizar

Si se pretende plasmar el mapeo en todas las diferentes familias de productos que

existen en la empresa resultara muy complejo y se correra el riesgo de
desarrollarse de una manera ineficiente; por eso es necesario focalizar la
ilustracin del mapa en una nica familia de productos.
Una familia es el conjunto de productos que comparten actividades o pasos
similares en el proceso, equipos y herramientas que utilizan los mismos recursos.
Encontrar a una familia de productos puede llegar a ser una tarea complicada, por
esta razn se opt por elaborar una tabla con las diferentes camisetas y sus
respectivas operaciones, con el fin de encontrar similitudes para posteriormente
asociarlas.

70

Tabla 9: Operaciones Idnticas en las referencias de la Lnea de Camisetas

Interiores
Lnea de Camisetas Interiores

Operacin

Identificacin de Operaciones idnticas

Camiseta
Camiseta
Cuello en "V" Cuello Redondo

Recepcin y corte de tela

Preparar Cuello
Fijar Cuello
Unir hombros
Pegar Cuello
Asentar Cuello
Encintar Hombros
Dobladillar Mangas
Pegar Mangas
Cerrar Lados
Dobladillar Bajos
Revisacin y Corte Hilos
Pegar Transfer
Auditoria de Calidad
Doblado y Empaque
Refinar sisa
Sesgar sisa
Unir Primero Hombro
Sesgar cuello
Unir Segundo Hombro

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

Camiseta
Esqueleto
x

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

Fuente: Los Autores

Para determinar el rea de anlisis se tienen en cuenta los siguientes aspectos:

De acuerdo a los datos de demanda la lnea de camisetas interiores cuello
redondo manga corta y cuello en V manga corta, representan entre el 28% y el
50% del total de la produccin de la empresa (Ver anexo 1 produccin meses
junio, julio y agosto del 2013) y tambin el mayor porcentaje de los ingresos de la
misma. Se puede observar claramente que el rea que presentara mayores
beneficios es esta lnea, teniendo en cuenta que sus operaciones son las mismas
y su participacin es la ms alta.
Con el resultado de la tabla 9 se concluye que la familia cuello redondo y cuello en
V es la ideal para el desarrollo de este proyecto, lo cual nos impulsa a

71

determinar que dicha lnea es la base central para empezar con la mejora y
eliminacin de desperdicios.

2.

Mapa del estado actual

El mapa del estado actual nos ilustra los procesos como actualmente funcionan,
esto es muy importante porque permite entender las necesidades y conocer donde
se encuentran las oportunidades de mejora.
Con la familia de productos plenamente identificada, se inici a trabajar con la
construccin del estado actual, siguiendo de manera detallada la metodologa
propuesta en la seccin 4.4.4 del Marco Terico del presente trabajo donde se
habla del ValueStreamMapping
Luego se haber seguido cuidadosamente las indicaciones anteriores, se elabor el
VSM para la manufactura de las camisetas interiores cuello en V y cuello
redondo de la empresa Agatex S.A.S. La figura 55 muestra el Mapa de Cadena de
Valor de los productos mencionados anteriormente como resultado de la ejecucin
de cada uno de los pasos descritos en la seccin 6.1.1 Descripcin del proceso.

72

Figura 55: Mapa de Cadena de Valor del Proceso de Produccin de Camisetas Interiores (Cuello en V y
Cuello Redondo para la empresa Agatex S.A)

Fuente: Los Autores

73

6.1.6. Identificacin de Desperdicios y reas de Oportunidad

La figura 56 ilustra el VSM con cada una de las reas de oportunidad identificadas gracias a la elaboracin y
ejecucin de la Simulacin adicional al Mapa de Cadena de Valor del Proceso:
Figura 56: Mapa de Cadena de Valor con reas de Oportunidad Identificadas

Fuente: Los Autores

74

Estas reas de oportunidad fueron listadas y detalladas en la siguiente tabla para

mostrar las estaciones de trabajo que los investigadores buscan atacar
asocindolas con los desperdicios o actividades que no agregan valor:
Tabla 10: reas de Oportunidad Identificadas en el proceso

rea de Oportunidad

Alto inventario en proceso en

la operacin.

Tipo de
Desperdicio

rea o Estacin de
Trabajo donde se
observa

Esperas

Unin de Hombros

Inventarios

Pegado de Cuello

Esperas
Falta de Balanceo de la Lnea

Demoras en
alistamiento.

tiempos

de

Paros de produccin
daos en las mquinas.

por

Inventarios
Esperas

Todas las operaciones

Todas las operaciones

Esperas
Defectos

Todas las operaciones

Inventarios
Reprocesos por productos no
conformes en la auditoria del
cliente.

Pegado de Cuello

Defectos

Encintado de Hombros

Ineficiencia en la lnea,
Incumplimiento de la meta
de produccin,
Defectos en las prendas

Todas las operaciones

Reprocesos,
Defectos en las prendas,
Ineficiencia de las operarias

Inventarios

Defectos
Inventarios

Esperas por insumos y

suministros que paran las
operaciones.
Transporte de materiales e
insumos de la bodega y el
rea de corte al mdulo de
confeccin
Prdida de tiempo en la
bsqueda de insumos dentro
de la bodega
No hay informacin real, a
tiempo y oportuna sobre la
produccin

Esperas
Inventarios

Todas las operaciones

Esperas

Bodega de Insumos

Transporte

rea de Corte

Inventarios

Todas las operaciones

Esperas
Movimientos

Bodega de Insumos

Sobreproduccin
Inventarios

Todas las operaciones

Esperas
Desabastecimiento
de
insumos y suministros en la
bodega

Ineficiencia en la lnea,
Impide el flujo continuo,
Incumplimiento de la meta
de produccin
Ineficiencia en la lnea,
impide el flujo continuo,
Incumplimiento de la meta
de produccin
Ineficiencia en la lnea,
Incumplimiento de la meta
de produccin
Ineficiencia en la lnea,
Incumplimiento de la meta
de produccin,
Defectos en las prendas

Transporte

Movimientos
Desorden en los puestos de
trabajo

Consecuencia

Inventarios

Bodega de Insumos

Fuente: Los Autores

75

Incumplimiento de la meta
de produccin,
Ineficiencia de la lnea
Paros en el mdulo de
confeccin,
Ineficiencia en la lnea,
Incumplimiento de la meta
de produccin
Paros en el mdulo de
confeccin,
Ineficiencia en la lnea,
Incumplimiento de la meta
de produccin
Bajo rendimiento de las
operarias,
Sobreproduccin
Paros en el mdulo de
confeccin,
Ineficiencia en la lnea,
Incumplimiento de la meta
de produccin

Luego de tener claridad sobre las reas de oportunidad presentes en el proceso,

el lugar donde se evidencian y el tipo de desperdicio al cual estn asociadas, fue
necesario realizar una priorizacin con el fin de conocer cul de estos problemas
son los que mayor impacto tienen sobre el proceso. Para esto se evalu cada rea
de oportunidad con un nmero de prioridad de riesgo (NPR) a travs de los
ndices de severidad, ocurrencia y deteccin como se aprecia en la tabla 11:
Los ndices de severidad, ocurrencia y deteccin fueron adaptados utilizando la
metodologa AMEF. El nmero de prioridad de riesgo se calcula de la
multiplicacin de los ndices de severidad, ocurrencia y deteccin.

Tabla 11: Priorizacin de las reas de Oportunidad

1
rea de Oportunidad

Severidad Ocurrencia Deteccin

1*2*3
NPR

Alto inventario en proceso en la operacin Unin

de Hombros y "Pegado de Cuello"

10

10

10

1000

Falta de Balanceo de la Lnea

10

10

800

Desorden en los puestos de trabajo

10

720

Prdida de tiempo en la bsqueda de insumos

dentro de la bodega

10

630

Transporte de materiales e insumos de la bodega

y el rea de corta al mdulo de confeccin

10

540

No hay informacin real, a tiempo y oportuna

sobre la produccin

10

540

Desabastecimiento de insumos y suministros en

la bodega

504

Demoras en tiempos de alistamiento.

10

450

Reprocesos por productos no conformes en la

auditoria del cliente.

336

Paros de produccin por daos en las mquinas.

288

Esperas por insumos y suministros que paran las

operaciones.

245

Fuente: Los Autores

La calificacin de las reas de oportunidad se realiz bajo una escala de 1 a 10

para cada ndice (Severidad, Ocurrencia y Deteccin) de acuerdo de los criterios
establecidos que se pueden ver en el anexo 3 y fueron determinados por los
autores de este proyecto.

76

6.2.

IDENTIFICACIN DE LAS HERRAMIENTAS LEAN A UTILIZAR

Para la identificacin de las herramientas ms adecuadas a utilizar como

propuestas de mejora en este proyecto, los autores se enfocaron en las reas de
oportunidad que ms impacto tienen sobre el proceso. Para esto se decidi
realizar un Diagrama de Pareto con el fin de establecer cules son estas reas de
oportunidad.
Para la construccin del diagrama de Pareto se tuvo en cuenta el nmero de
prioridad de riesgo (NPR) que se le haba dado a cada rea de oportunidad en la
tabla 10, el % de participacin que tuvo cada NRP dentro del total y el % acumulad
del total. Adems de esto, se enumeraron las reas de oportunidad para facilitar
su identificacin en la grfica (ver tabla 12). El Diagrama de Pareto se puede
evidenciar en la figura 57:

Tabla 12: % Total y Acumulado del ndice NPR de las reas de Oportunidad
#

rea de Oportunidad

NPR

% Total

%
Acumulado
del Total

Alto inventario en proceso en la operacin Unin

de Hombros y "Pegado de Cuello"

1000

17%

17%

Falta de Balanceo de la Lnea

800

13%

30%

Desorden en los puestos de trabajo

720

12%

42%

630

10%

52%

540

9%

61%

540

9%

70%

4
5
6

Prdida de tiempo en la bsqueda de insumos

dentro de la bodega
Transporte de materiales e insumos
de la
bodega y el rea de corta al mdulo de
confeccin
No hay informacin real, a tiempo y oportuna
sobre la produccin

Desabastecimiento de insumos y suministros en

la bodega

504

8%

78%

Demoras en tiempos de alistamiento.

450

7%

86%

Reprocesos por productos no conformes en la

auditoria del cliente.

336

6%

91%

10

Paros de produccin por daos en las mquinas.

288

5%

96%

11

Esperas por insumos y suministros que paran las

operaciones.

245

4%

100%

Total

6053

100%

--

Fuente: Los Autores

77

Figura 57: Diagrama de Pareto de reas de Oportunidad

1200

120%

1000

100%

800

80%

600

60%

400

40%

200

20%

NPR
% Acumulado del Total

0%
1

10

11

Fuente: Los Autores

Segn muestra el diagrama de Pareto, el 80% del total del impacto se encuentra
en las 7 primeras reas de oportunidad, por lo tanto sern en estas donde se
centrarn las propuestas de mejora. La tabla 13 muestra estas reas de
oportunidad con sus respectivos desperdicios a los cuales fueron asociados.
A travs de asociacin de los desperdicios y las reas de oportunidad, y teniendo
en cuenta el anexo 4 que nos muestra la relacin que tiene cada una de las
herramientas Lean para atacar cada uno de los desperdicios, los investigadores
establecieron las herramientas ms prcticas e idneas aplicables a las reas de
oportunidad y los defectos identificados, y se pueden apreciar en la siguiente
tabla:

78

Tabla 13: Herramientas a Utilizar para atacar cada rea de Oportunidad

rea de Oportunidad
1

Alto inventario en proceso en la operacin Unin de

Hombros y "Pegado de Cuello"

Falta de Balanceo de la Lnea

Tipo de
Desperdicio

Herramientas
a Utilizar

Esperas

Flujo Continuo,
Takt Time,
Kaizen
Flujo Continuo,
Takt Time,
Kaizen

Inventarios
Esperas
Inventarios
Movimientos

Defectos

Desorden en los puestos de trabajo

Inventarios
4

Prdida de tiempo en la bsqueda de insumos dentro

de la bodega

Transporte de materiales e insumos y de la bodega y

el rea de corta al mdulo de confeccin

Esperas
Movimientos

5'S, Kaizen,
Controles
Visuales
5'S, Kaizen,
Controles
Visuales

Esperas
Transporte

Kaizen, Kanban

Inventarios
6

No hay informacin real, a tiempo y oportuna sobre la

produccin

Desabastecimiento de insumos y suministros en la

bodega

Sobreproduccin
Inventarios
Esperas
Inventarios

Kanban, Kaizen
5S, Kaizen,
Kanban,
Controles
Visuales

Fuente: Los Autores

En resumen, las herramientas que se recomiendan para su futura implementacin

son: 5S, Kaizen, Controles Visuales, y Flujo Continuo, Takt Time y Kanban a
travs de la construccin del Estado Futuro del VSM.

79

6.3.

PROPUESTAS DE MEJORA EN EL PROCESO DE CAMISETAS

INTERIORES A TRAVS DE LAS HERRAMIENTAS LEAN

Los propuestas de mejora planteadas por los investigadores que van encaminadas
a atacar las reas de oportunidad establecidas en la seccin anterior, se pueden
apreciar en el Estado Futuro o Estado Ideal del VSM diseado por los mismos. A
continuacin se describen dichas propuestas para cada una de las 7 reas de
oportunidad descritas previamente:

1. Alto inventario en proceso en las operaciones Unin de HombrosPegado de Cuello y Balanceo de la Lnea de Produccin en el Mdulo
de Confeccin:
Para mejorar el alto inventario en estas estaciones y la falta de balanceo de la
lnea es necesario recurrir al Takt Time o Ciclo de produccin. Este se calcula
con el objetivo de sincronizar el ritmo de produccin con el volumen de ventas:

Para nuestro caso donde el tiempo de trabajo disponible es de 8 horas, es decir,

28800 segundos, y la demanda sera la cantidad esperada a producir, 1600
unidades por turno, nuestro ciclo de produccin sera:

Lo anterior significa que para cumplir con la demanda, cada pieza debe de ser
producida en un tiempo igual a 18 segundos, siendo este, el ritmo al que se debe
de producir. Actualmente el 66.6% de las estaciones operan por encima del
requerido, lo que impide cumplir con la demanda establecida por la gerencia de la
compaa. A continuacin se muestra la grfica de Ciclo de produccin del
proceso como se encuentra la empresa hoy en da:

80

Figura 58: Grfica de tiempos de Ciclo (Estado actual) Vs. Takt Time

Takt Time

Fuente: Los Autores

Para contrarrestar esto y lograr un flujo continuo dentro del mdulo de confeccin
los investigadores proponen balancear el flujo a travs de la integracin de
algunas operaciones, en especial aquellas que tienen tiempos de ciclo muy cortos
con aquellas que tiene tiempos de ciclos ms prolongados.
Para esta integracin se tuvieron en cuenta principalmente dos criterios; primero
que las operaciones a integrar manejen las mismas mquinas en sus operaciones
y que estas operaciones sean consecutivas en el proceso de produccin.
A continuacin se detalla la propuesta de integracin de las operaciones, la
sumatoria de los tiempos de ciclo, los recursos humanos con lo que cuenta
actualmente cada estacin y se hace un contraste con la nueva propuesta,
evaluando el nuevo tiempo de ciclo y los recursos que se necesitaran:

81

Nueva Estacin A, antes operaciones Preparacin cuello y Fijado cuello:

Ntese que al unificar las dos primeras operaciones (preparacin de cuello y fijado
de cuello) el tiempo de ciclo de esta nueva estacin de trabajo es de 12 segundos,
por lo tanto para alcanzar el ciclo de produccin se necesitara 1 recurso
(operarios). Anteriormente en cada operacin de estas 2 mencionadas haba un
operario, es decir, 2 en total. Ahora se necesitan solo 1 operario quedando uno
subutilizado que puede ser transferido a otra estacin de trabajo. Esto se puede
apreciar en la tabla 14:
Tabla 14: Tiempos de Ciclo de Recursos de la Nueva Estacin A
Operacin

Recursos

T/C

Preparacin Cuello

Fijado Cuello

Suma de
los T/C

Suma de los
Recursos

Nuevo
T/C

Nuevos
Recursos

12

18

Fuente: Los Autores

Nueva Estacin B, antes operaciones Unin Hombro y Pegado Cuello:

La segunda estacin de trabajo quedara conformada por las operaciones Unin

de Hombros y Pegado de Cuello. El tiempo de ciclo de esta nueva estacin sera
de 45 segundos y para alcanzar el Takt time seran necesarios 2,5 operarios, es
decir 3 en total. Anteriormente cada operacin de estas contaba con un operario y
se podra hacer uso del operario sobrante de la anterior estacin de trabajo para
nivelar la operacin con el Takt time en esta operacin. Lo anterior se puede
apreciar en la tabla 15:
Tabla 15: Tiempos de Ciclo de Recursos de la Nueva Estacin B
Operacin

Recursos

T/C

Unin Hombros

20

Pegado Cuello

25

Suma de
los T/C

Suma de los
Recursos

Nuevo
T/C

Nuevos
Recursos

45

18

Fuente: Los Autores

82

Las otras operaciones quedan trabajando como lo venan haciendo anteriormente.

Estos cambios se pueden apreciar en la figura 61 del Estado Futuro del Mapa de
Cadena de Valor.
El balance del flujo de la lnea de produccin con la propuesta integracin de
algunas operaciones se ilustra en la figura 59:

Nota: Es importante aclarar que estas operaciones son de tipo modular y no se

limitan a un espacio fsico determinado si no que se pueden instalar y desinstalar
dependiendo a las necesidades de la empresa; esto facilita enormemente la
integracin.

Figura 59: Balance del Flujo de la Lnea a travs de Integracin de

Operaciones

Takt Time

20
18

8
6
4
2

Unir Hombros

10

Fijar Cuello

12

Pegar Cuello

14

Preparar
Cuello

Tiempo de Ciclo (seg)

16

0
Estacin Estacin Asentado Encintado Dobladillo Pegado
A
B
Cuello Hombros Mangas Mangas

Fuente: Los Autores

83

Cierre
Lados

Dobladillo
Bajos

2. Desorden en los puestos de trabajo y prdida de tiempo en la bsqueda

de insumos dentro de la bodega de almacenamiento:
Estas reas de oportunidad son vitales atacarlas debido a que son las causantes
de problemas como defectos en las prendas, demoras en la operacin, ineficiencia
de las operarias, paros en la lnea, entre otros. Para esto, los investigadores han
propuesto la implementacin de la herramientas 5S, Controles Visuales y Kaizen
como solucin.
En los anexos 6 y 7 se pueden ver los manuales de implementacin de estas
herramientas que sern suministrados a la compaa y servirn como hoja de ruta
para una futura implementacin.

3. Transporte de materiales e insumos de la bodega de almacenamiento y el

rea de corte al mdulo de confeccin:
Para disminuir el transporte de materiales e insumos hacia el mdulo de
confeccin y facilitar el control de los mismos con el fin de evitar esperas y paros
en el proceso, se propone establecer un supermercado dentro del mdulo de
confeccin que conecte la bodega de almacenamiento de insumos y el rea de
corte. El concepto de supermercado se refiere a un inventario pequeo que est
disponible siempre para cuando las operarias del mdulo lo necesiten e
inmediatamente genera una tarjeta de reposicin de lo tomado del supermercado.
La siguiente figura muestra grficamente la implementacin del supermercado:

84

Figura: 60 Sistema de Supermercado para Hilos y Tela

Fuente: Los Autores

La idea con el supermercado es que cada que las operarias de mdulo de

confeccin necesiten de hilos, el cual es el insumo ms utilizado, o tela para
producir, tomen lo necesario de all sin que tengan que esperar a que la
patinadora se dirija hacia la bodega de insumos o hacia el rea de corte. Una vez
tomado lo que se requiera del supermercado se genera una tarjeta Kanban de que
se retiraron elementos del supermercado e inmediatamente otra tarjeta Kanban
que indicara que se debe reponer de la bodega de insumos o del rea de corte lo
que se sac del supermercado.

85

4. Desabastecimiento de insumos en la bodega y falta de informacin real y

a tiempo sobre la produccin en curso:
Para el desabastecimiento de insumos dentro de la bodega, la aplicacin de la
herramienta de Controles Visuales junto con 5S es la alternativa ms acertada
para mejorar este punto. (Ver anexo 6 manuales de implementacin de 5S y
Controles Visuales). Pare reforzar la mejora, dentro del estado futuro del VSM del
proceso se propone crear una estacin Kanban dentro de la bodega de insumos
con el fin de que cada que haya retiro de materiales se enven una tarjeta Kanban
al Departamento de Control de Produccin para que este pueda hacer pedido de
insumos (hilos) en funcin del consumo real. La figura 61 ilustra esta propuesta:
Figura 61: Puesto Kanban en la Bodega de Almacenamiento de Insumos

Fuente: Los Autores

La falta de informacin real y a tiempo sobre la produccin puede ser solucionada

con la implementacin de un tablero Kanban dentro del mdulo de confeccin y
con estrategias de Kaizen (ver anexo 7 para el manual de implementacin de
Kaizen).

86

Todas las mejoras antes mencionadas en esta seccin pueden ser apreciadas en
el Estado Futuro del VSM del proceso que se ilustra en la figura 62.

87

Figura 62: Estado Futuro Mapa de Cadena de Valor

Fuente: Los Autores

88

7.

RESULTADOS DE LAS MEJORAS

Con las mejoras propuestas se corri de nuevo la simulacin para pronosticar el

estado futuro de la lnea de produccin de camisetas interiores de la empresa. A
continuacin se presentan los resultados:

Tabla 16: Resultados de las Mejoras Propuestas

Actualmente

Con Mejoras

Produccin diaria
Nmero Estaciones
Nmero Operarios

952
15
19

1409

Lead Time (min)

13,6

1,76

Tiempos muertos
Fuente: Los Autores

13%

5%

13
19

A travs de la propuesta de mejora del balanceo de lnea se espera disminuir los

inventarios en proceso de camisetas contribuyendo al flujo continuo y de esta
manera mejorar la productividad de la lnea. Adicional a esto, por medio de la
propuesta de implementacin de herramientas como 5s, Controles Visuales y
Kaizen se propone reducir los tiempos muertos con el objetivo nico de aumentar
la produccin.
Se espera que la productividad de la lnea aumente un 48% (de 952 unidades
diarias a 1409 unidades diarias), reduciendo el nmero de estaciones en 2
unidades, los tiempos muertos en un 8% sin necesidad de aumentar el personal
operativo de esta lnea de produccin. Estas mejoras le traeran ingresos a la
empresa por $15.446.600 mensuales. Los resultados de la simulacin se pueden
ver en el anexo 5.

89

8.

CONCLUSIONES

La aplicacin de herramientas Lean Manufacturing son vitales para la mejora de

las operaciones de las PYMES, especialmente del sector manufacturero, ya que
contribuye al mejoramiento de los procesos eliminando las actividades que no
generan valor trayendo como consecuencia mayor satisfaccin al cliente e incluso
ahorros financieros sin realizar grandes inversiones.
Es indispensable realizar un buen diagnstico previo antes de proponer la
implementacin cualquier herramienta Lean, lo que permite ahorrar esfuerzos en
propuestas que no tengan gran impacto y por el contrario dedicar estos esfuerzos
a las propuestas que s tendrn un gran impacto dentro de la compaa.
La construccin de un modelo simulado del sistema de produccin y la elaboracin
del mapa de cadena de valor del proceso, son una combinacin bastante efectiva
a la hora de realizar el diagnstico para encontrar las reas de oportunidad que se
encuentran inmersas en algn proceso.
El compromiso y la motivacin a nivel gerencial es muy importante para el xito de
la implementacin de las herramientas de Lean, ya que ellos son los encargados
de dirigir la organizacin e imponer metas y objetivos, adems de aportar los
recursos que sean necesarios.
Cuando se genera una perspectiva general del proceso de produccin se logra
identificar infinidad de oportunidades para el mejoramiento. Cambiar la distribucin
de los mdulos genera una mayor eficiencia en el flujo de materiales, ayuda al
mejoramiento del ambiente de trabajo y adems permite una operacin ms
rentable, de forma ms concreta se podra sealar que lo que puede llegar a
conseguir Agatex S.A. es una disminucin considerable en la congestin de
productos que se encuentran en proceso, se puede llegar a suprimir reas
ocupadas innecesariamente, reducir el lead time y aumentar la calidad de las
camisetas, adems adquirir una mayor y mejor utilizacin de los recursos objetivo
fundamental de la filosofa Lean.
Con la implementacin de las herramientas con que cuenta la filosofa Lean
Manufacturing, Agatex SA puede ponerse al nivel competitivo de empresas que
cuentan con una mayor capacidad de produccin, logrando de esta manera poder
atender una mayor demanda y recibiendo ms utilidad por su operacin.

90

9.

RECOMENDACIONES

Se recomienda que la empresa implemente las herramientas de Lean

Manufacturing propuestas por los investigadores de este proyecto para atacar las
reas de oportunidad encontradas.
Es recomendable que la gerencia se apropie de las actividades de implementacin
con el fin de motivar al resto del personal para asegurar un xito en la aplicacin
de estas herramientas.
Se recomienda tener en cuenta al personal e incentivarlo para que su colaboracin
sea beneficiosa para la compaa.
Es necesario que la filosofa de Lean Manufacturing se extienda a lo largo de toda
la empresa y se vuelva parte del da a da de las labores con el fin de promover
una mejora continua
Es recomendable que el da de la Gran Limpieza se realice por lo menos una vez
al ao.
Es necesario que la compaa tenga muy en cuenta la capacitacin del personal a
la hora de la implementacin de las herramientas Lean propuestas.
Se recomienda que se consiga una persona externa a la empresa, experta en
temas de Lean Manufacturing para que les muestre las bondades de esta filosofa
desde varios puntos de vista tanto a al Gerencia como a los empleados.
Es de vital importancia suministrar las herramientas necesarias y capacitacin
constante al personal involucrado, para que de sta manera adquieran
empoderamiento, responsabilidades y compromiso con su empresa.

91

10.

BIBLIOGRAFIA

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GUTIERREZ, Steven. Aplicacin Lean Manufacturing en la Industria
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RODRIGUES, Jorge. KAIZEN INSTITUTE, Mxico. El caza desperdicios entra

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& Lean Manufacturing. [En Lnea]. Fecha consulta [02 de Septiembre de 2013].
Disponible en: http://www.strategosinc.com/just_in_time.htm.

94

11.

ANEXOS
Anexo 1: Produccin meses Junio, Julio y agosto del 2013

Mes

Cuello
Redondo

Junio
Julio
Agosto

8896
13258
0

Total Lnea Produccin

%
camisetas
Total
Participacin
interiores
15979
24875
79329
31%
8058
21316
82886
26%
29058
29058
112433
26%
Promedio
28%

Cuello en
V

Fuente: Investigadores

La tabla anterior muestra la produccin total de la empresa y la produccin de

la lnea de camisetas interiores de los ltimos 3 meses (junio, julio y agosto del
2013). En promedio, la participacin de esta lnea de produccin la cual es la
lder de la empresa fue del 28%, pero que tener en cuenta que existe una
variacin en el total de la produccin con respecto al resto de ao debido a la
produccin de disfraces y ropa para nios para la temporada de Octubre. De
acuerdo por la gerencia la lnea de camisetas interiores representa alrededor
del 50% de la produccin de la empresa.
Anexo 2: Demanda dejada de atender
Empresa

Unidades
Solicitadas
Semanales

Unidades
Solicitadas
Mensuales

Empresa X
Empresa Y
Empresa Z
Total

1000
5000
2000
8000

4000
20000
8000
32000

Costo unitario
promedio
$
$
$

1.200
1.200
1.200

Total
ingresos
mensuales
$ 4.800.000
$ 24.000.000
$ 9.600.000
$ 38.400.000

Fuente: Investigadores

La tabla anterior representa la demanda dejada de atender y fue suministrada

por la asistente comercial de la empresa de llamadas de empresas que han
solicitado el servicio de maquila en Agatex para la lnea de camisetas
interiores. Esta informacin es una estimacin de acuerdo al dilogo entre la
asistente comercial de Agatex y las empresas que han solicitado el servicio y
se les ha debido de rechazar la oferta de negocio.

95

Anexo 3: Criterio de Severidad, Ocurrencia y Deteccin

Severidad
RANGO
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1

CATEGORIA

CRITERIO
Perturbacin muy crtica del mdulo de produccin que genera una reduccin
Efecto Muy critico mayor del flujo continuo del producto. Reduccin de productividad entre 51% y
60%
Produccin severamente afectada con porcentaje alto de improductividad.
Efecto Critico
Reduccin de productividad entre 41% y 50%
Perturbacin muy alta en la lnea de produccin que genera fallos en la
Efecto Muy Alto
produccin y paradas innecesarias. Reduccin de productividad entre 31% y
40%
Interrupcin mayor en la produccin generando prdida de tiempo y
Efecto Alto
productividad considerables. Reduccin de la productividad entre 21% y 30%
Interrupcin moderada de la lnea de produccin, generando reduccin media de
Efecto Moderado
la productividad. Reduccin de productividad entre 16% y 20%
Perturbacin media del mdulo de produccin que genera una baja reduccin de
Efecto Bajo
la productividad. Reduccin de productividad entre 11% y 15%
Efecto Menor en el rendimiento de la lnea de produccin, generando reprocesos
Efecto Muy Bajo
para el final del turno. Reduccin de productividad entre 6% y 10%
Interrupcin menor en el mdulo de produccin, operario o equipo generando un
Efecto Menor
reproceso leve en la misma estacin. Reduccin de la productividad entre 3% y
5%
Interrupcin muy leve de la lnea de produccin, operario o equipo. Reduccin
Efecto Mnimo
de la productividad entre 0% y 2%
Sin Efecto

Ningn efecto

Fuente: Los Autores

Ocurrencia
RANGO

CATEGORIA

CRITERIO

10

Efecto Muy critico

Siempre ocurre

Efecto Critico

Ocurre casi siempre

Efecto Muy Alto

Muy alta probabilidad de que ocurra

Efecto Alto

Ocurre de manera repetitiva

Efecto Moderado

Ocurre con una frecuencia moderada

Efecto Bajo

Ocurre ocasionalmente

Efecto Muy Bajo

Muy baja probabilidad de que ocurra

Efecto Menor

Muy pocas veces ocurre

Efecto mnimo

Probabilidad de ocurrencia muy remota

Sin Efecto

Nunca ha ocurrido

Fuente: Los Autores

96

Deteccin
RANGO

CATEGORIA

CRITERIO

10

Efecto Muy critico

No hay controles disponibles que eviten detectar y controlar el

desperdicio

Efecto Critico

Muy pocas ocasiones se controla el desperdicio

Efecto Muy Alto

Muy remota probabilidad de que se controle el desperdicio

Efecto Alto

Remota probabilidad de que se controle el desperdicio

Efecto Moderado

Ocasionalmente se detecta y controla el desperdicio

Efecto Bajo

probabilidad moderada de detectar y evitar el desperdicio

Efecto Muy Bajo

Alta probabilidad de detectar y controlar el desperdicio

Efecto Menor

Muy alta probabilidad de detectar y controlar el desperdicio

Efecto Mnimo

Deteccin y prevencin del desperdicio casi siempre

Sin Efecto

Deteccin y prevencin del desperdicio siempre

Fuente: Los Autores

97

Anexo 4: Relacin entre las herramientas Lean y el Desperdicio

Esta tabla muestra la relacin que tiene cada una de las herramientas Lean Manufacturing con los desperdicios. Por
medio de ella los investigadores se pueden guiar para saber que herramientas son las ms idneas y tiles para
atacar cada determinado desperdicio.

Desperdicio
Sobreproduccin

VSM Kanban SMED

x

Esperas

x
x

Transporte

Movimiento

x
x

Defectos

Fuente: LEAN PRODUCTION, Intro to Lean.

http://www.leanproduction.com/intro-to-lean.html

x
x

Sobre procesamiento
Inventario

Flujo
Trabajo
Control
5'S Kaizen JIT PokaYoke Jidoka
TPM
Continuo Estandarizado
Visual

[En

Lnea].

Fecha

98

Consulta

[13

de

Octubre

de

2013].

Disponible

en

Anexo 5: Simulacin con Mejoras

99

Anexo 6: MODULO DE IMPLEMENTACIN 5S y CONTROLES VISUALES

Los investigadores a travs de la bibliografa consultada han establecido el

siguiente modelo para la implementacin de la herramienta 5s:

Modelo de implementacin 5S

Fuente: Los Autores

100

FASE 1: PRELIMINAR
Etapa 1: Compromiso de la Direccin
La Alta Direccin se refiere La Presidencia, La Junta Directiva, Gerente General
o Propietario de la empresa. Es necesario que el compromiso de la Alta Direccin
se encuentre presente dentro del proceso de implementacin de esta herramienta.
Se ha demostrado con la experiencia que el 80% del xito en la aplicacin de 5S,
depende del nivel de compromiso que asuma la alta gerencia, ya que sin su apoyo
este proceso se interrumpir y posteriormente llegara al grado de paralizarlo de
forma definitiva, lo cual sera desfavorable para la empresa.
Para lograr este compromiso es fuertemente recomendable sensibilizar a la alta
gerencia de la siguiente manera:

Mostrando todos los beneficios y bondades que trae la aplicacin de esta

herramienta.
Visitar Empresas Modelo con el fin de ver en la realidad los beneficios y
bondades de las 5S y aumentar la compresin del proyecto.

Una vez que la alta direccin decide darle apoyo al proyecto de implementacin,
resulta esencial que demuestre su compromiso e involucramiento ante los
empleados, no solo al comienzo sino tambin en las fases sucesivas del proyecto,
concentrando todos los esfuerzos necesarios a fin de que las actividades 5S
puedan desarrollarse de manera rpida y efectiva, siendo necesario su motivacin
hacia los dems para lograr la cooperacin con un espritu de trabajo en equipo.

Etapa 2: Organizacin del Comit 5S

Se hace necesario conformar un equipo que se encargue de liderar el proceso de
implementacin de la estrategia de las 5S en la empresa. A este equipo se le
denominar Comit 5S.

Integrantes del Comit: Debe ser integrado por miembros de diferentes

reas. Estas personas pueden ser seleccionadas por su liderazgo,
dinamismo, compromiso, comunicacin, actitud positiva y ejemplo hacia sus
compaeros. Preferiblemente estas personas deberan ser empleados con
cargos de alta responsabilidad, como gerentes, coordinadores,

101

supervisores etc. Para el caso de Agatex, el comit debera estar

compuesto por un representante de:
o
o
o
o
o

Gerencia
Recursos Humanos
rea de Produccin
rea de Logstica
rea de Mantenimiento

Lder Principal del Comit: Esta persona debe ser designada por la
Gerencia y seleccionada por su liderazgo. Este persona debe guiar a los
dems a alcanzar las metas trazadas, animar a los miembros del comit a
que participen de las actividades, definir el rol de cada miembro del comit,
evaluar los avances de la implementacin, retroalimentar al comit y a la
Gerencia cualquier cambio en el plan de trabajo, coordinar las actividades
la implementacin, monitorear el progreso de la implementacin y escuchar
las opiniones de los dems.

Funciones del Comit: La implementacin de las 5S debe ir guiada por

una metodologa de mejora continua como lo es el ciclo PHVA. Por esto las
funciones del comit deben de estar acordes a esta metodologa. Se hace
indispensable que dentro del comit los integrantes se pongan de acuerdo
para establecer responsables de las tareas o funciones que se presentan a
continuacin:

102

Funciones del Comit 5S

Fuente: RODRIGUEZ, Jos Roberto (2012). Base del enfoque japons para la mejora de la calidad
y la productividad Estrategia de las 5S. Consejo Hondureo de Ciencia, Tecnologa, e Innovacin
con el apoyo de la Agencia de Cooperacin Internacional del Japn. Primera Edicin. Tegucigalpa:
Honduras.

Etapa 3: Planificacin de Actividades

Antes de iniciarse la implementacin de las 5S debe de definirse un cronograma o
plan de trabajo que describa: actividades, periodo, lugar y responsable de
ejecucin.
Las reas recomendadas para comenzar con la implementacin de las 5S son el
mdulo de confeccin, el rea de corte y la bodega de insumos. A continuacin se
presenta un modelo de cronograma con los tiempos aproximados de las
actividades que puede ser seguido para la planeacin de las actividades:

103

Cronograma de Planificacin de Actividades para 5S

Actividad
Organizacin del Comit 5'S
Anuncio Oficial
Concurso 5'S
Capacitaciones 5'S
Seiri
Seiton
Seiso
Da de la gran limpieza
Auditoras Internas

Enero
Febrero
Marzo
Abril
Responsable
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Etapa 4: Lanzamiento Oficial de las 5S

La alta gerencia debe de comunicar oficialmente el inicio del proyecto y lo puede
hacer a travs de los siguientes medios:

Comunicacin escrita
Reuniones por reas
Reunin con todo el personal de la empresa

Durante este comunicado por cualquiera que sea el medio, se debe dejar claro los
objetivos y beneficios que el proyecto de implementacin tiene, as como las
expectativas de la gerencia.
Con el fin de divulgar la informacin y fomentar la participacin se han generado
varios medios entre los cuales se encuentras la mascota y el lema 5S. Estas dos
herramientas mencionadas buscan motivar e involucrar a todo el personal a que
participen voluntariamente en un concurso que ponga a prueba sus actitudes y
habilidades, de manera que se identifiquen con la implementacin. Las dems
herramientas buscan brindar informacin diversa sobre la metodologa de 5S, el
proceso de implementacin, las reas donde se est trabajando etc.

104

Herramientas de Promocin 5S

Fuente: RODRIGUEZ, Jos Roberto (2012). Base del enfoque japons para la mejora de la calidad
y la productividad Estrategia de las 5S. Consejo Hondureo de Ciencia, Tecnologa, e Innovacin
con el apoyo de la Agencia de Cooperacin Internacional del Japn. Primera Edicin. Tegucigalpa:
Honduras.

Mascota 5S: representacin grfica preferiblemente alusiva al giro de la

empresa cuyo diseo, elaboracin o forma identifique que la empresa est
implementando las 5S, a fin de utilizarla como imagen representativa para
toda difusin oficial relacionada al tema.
Lema 5S: frase que indica en breves trminos una idea que motive a que
el personal se comprometa a implementar las 5S para alcanzar el fin. Este
debe ser de fcil comprensin y que no exprese un prrafo ni concepto.
Convocatoria al concurso de la Mascota y Lema 5S
1. Participantes: todos los empleados de la empresa que vayan a
participar en el proceso (reas donde se implementara 5S), menos los
integrantes del comit para evitar alguna controversia.

105

2. Bases del concurso: el enfoque debe ser alusivo a la estrategia 5S y a

la empresa, la participacin puede ser individual o grupal (mximo 5
personas).
3. Fechas (convocatoria, entrega de propuestas, evaluacin y
premiacin): se deben definir estas fechas y darlas a conocer a todo el
personal.
4. Evaluacin y eleccin: la evaluacin y eleccin de la mejor propuesta
la puede hacer el comit junto con la Gerencia o someterse a un
proceso de votacin por parte de todo el personal.
5. Premiacin: es muy importante que la alta gerencia destaque el
esfuerzo realizado, ya sea nica mente al ganador, a los tres primeros
lugares o a todo el personal.

Etapa 5: Capacitacin del Personal en 5S

El proceso de capacitacin est dividido en dos partes. La primera parte de la
capacitacin va dirigida al Comit 5S y luego a todos los empleados que van a
participar en el proceso.
Las capacitaciones deben transmitir a los empleados los conocimientos,
conceptos y metodologa para la implementacin exitosa de cada una de las
actividades de la herramienta 5S, a fin de sensibilizar y crear una nueva cultura de
calidad en el trabajo, donde la limpieza y el orden sea parte inherente en los
procesos productivos, haciendo nfasis en el compromiso y la responsabilidad.

Aspectos para el desarrollo efectivo de las capacitaciones:

Preparacin del plan de capacitacin: fechas, horarios, lugares,
responsable. Esto puede definirse por rea o departamento de trabajo
Elaboracin de material de capacitacin (informacin, fotografas y otros)
Identificacin del o los instructores ya sea alguien perteneciente a la
empresa que haya sido formado en el tema o alguien externo experto en el
tema.
Logstica: listas de asistencia, reproduccin de materiales de capacitacin,
preparacin del saln. Ayudas visuales, bocadillos para los asistentes entre
otros.

106

 Especificacin del nmero mximo de personas en cada capacitacin. Se

recomienda que no excedan a 25 personas, para evitar distracciones y que
todos tengan la oportunidad de participar y expresas sus opiniones, ideas o
experiencias.
La duracin no debera extenderse de 4 horas, a no ser que la capacitacin
sea impartida por personal externo y se requiera mayor tiempo.
No excluir a ninguna persona de las reas que estarn dentro del proceso
de implementacin.
El lugar donde se impartan las capacitaciones sea apropiado y cmodo.

FASE 2: EJECUCIN
Etapa 1: Implementacin de Seiri
1. Hacer un registro fotogrfico: Es una de las primeras actividades durante
este proceso, en donde se registra la situacin actual de las reas
involucradas en una o varias fotografas. A su vez estas son utilizadas como
argumento para evidenciar la problemtica con respecto al orden y la
limpieza. Al analizar las fotografas, se debe conocer los elementos
innecesarios que ocupan un porcentaje de espacio y limitan la
disponibilidad del rea de trabajo.
2. Definir el mbito de aplicacin: La gerencia debe especificar los sitios
donde se implementar 5S de acuerdo al diagnstico inicial. Para el caso
de Agatex ya se haban definido las siguientes reas: rea de corte,
mdulo de confeccin y bodega de insumos.
3. Establecer criterios de clasificacin y evaluacin de elementos: se
debe mantener lo realmente necesario, determinar la situacin en la que se
encuentran todos los elementos, la relevancia y la conveniencia de los
elementos del rea, la periodicidad de uso de los elementos y la cantidad.

La siguiente figura describe algunos criterios generales que se utilizan para

clasificar y evaluar los elementos innecesarios con sus respectivas disposiciones
finales (tratamientos que recibirn).

107

Disposicin Final segn estado del elemento

Fuente: Los Autores

La siguiente tabla presente ejemplos de criterios para la seleccin de los

elementos necesarios en el rea de trabajo:
Criterios para seleccin de elementos necesarios

Fuente: RODRIGUEZ, Jos Roberto (2012). Base del enfoque japons para la mejora de la
calidad y la productividad Estrategia de las 5S. Consejo Hondureo de Ciencia, Tecnologa, e
Innovacin con el apoyo de la Agencia de Cooperacin Internacional del Japn. Primera Edicin.
Tegucigalpa: Honduras.

108

4. Elaborar notificaciones de desecho o tarjetas rojas: esta es una

herramienta utilizada para descartar lo clasificado como innecesario, para lo
cual se disea una tarjeta denominada notificacin de desecho o tarjeta
roja, de manera que llame la atencin y a la vez sugiera una accin a
tomar. El color rojo es para facilitar la identificacin. A continuacin se
presentan algunos modelos de estas tarjetas:
Modelo 2

Modelo 1

5. Identificar los elementos innecesarios: Esta accin ser efectiva si se

han definido claramente los criterios antes descritos, lo que ayudar al
personal a determinar si un elemento es necesario o no. En caso de existir
una incertidumbre sobre la funcionalidad de algn elemento, es
recomendable reportarlo cuanto antes al responsable del rea o tcnicos
quienes pueden evaluar y dar una opinin tcnica para conocer de esta
manera si realmente es necesario o no.
6. Aplicar tarjetas de notificacin de desecho: consiste en colocar la
notificacin de desecho o tarjeta roja sobre todos los elementos

109

identificados como innecesarios, completar la informacin requerida,

adherirlo en un lugar visible y evitar que se desprenda fcilmente. Es
preferible que la aplicacin de las tarjetas se realice lo ms rpido posible,
por ejemplo: tres das como mximo a partir de la divulgacin de los
criterios de seiri. Se coloca una tarjeta por artculo o por grupo de artculos
que sean iguales. Podrn existir elementos que no ameritan la aplicacin de
la tarjeta roja, pero eso no significa que no se eliminaran o retirarn del
lugar de trabajo, por ejemplo: papelera, cajas vacas, objetos personales,
entre otros.
7. Elaborar el informe de notificacin de desecho: todo lo que se ha
realizado debe documentarse, es decir, cada rea de trabajo elabora y
registra el listado de los elementos innecesarios, especificando: rea,
responsable, fecha, nombre del elemento, cantidad, estado, ubicacin,
motivo del retiro y accin sugerida. En la tabla x se presenta un ejemplo de
cmo realizar este informe, con la informacin requerida que puede ser
completada por el operario, encargado o supervisor (quienes conocen
detalladamente los elementos que estn a su cargo), sin embargo, la ltima
columna Decisin final ser completada por la Alta Gerencia o el Comit
5S.
8. Trasladar los elementos innecesarios a un sitio temporal: una vez
realizada la actividad previamente descrita, los elementos innecesarios
debern ser trasladados temporalmente a un espacio asignado,
denominado la Bodega de seiri, cuyo fin es retenerlos mientras se toma la
decisin final por parte de la Gerencia. Adems de esto, esta bodega
tambin servir para cerciorarse que no se elimine algn elemento que
realmente sea til. Se puede presentar la situacin de que algn elemento,
equipo, maquinaria u otros no se trasladen a la bodega de seiri, debido a
factores como tamao, peso o sea muy costoso movilizarlos, por lo que
sera permitido mantenerlo en el mismo lugar hasta que se decida que
hacer con l.

110

Informe de notificacin de desechos

Fuente: RODRIGUEZ, Jos Roberto (2012). Base del enfoque japons para la mejora de la calidad
y la productividad Estrategia de las 5S. Consejo Hondureo de Ciencia, Tecnologa, e Innovacin
con el apoyo de la Agencia de Cooperacin Internacional del Japn. Primera Edicin. Tegucigalpa:
Honduras.

9. Evaluar las acciones sugeridas por las notificaciones de desecho: la

Gerencia o el personal designado debe evaluar las acciones sugeridas en
el informe antes descrito, y tomar la decisin final. Entre las decisiones o
disposiciones finales a tomar se encuentran; vender, donar, transferir a otro
sitio, reubicar, reutilizar, reparar o eliminar.
10. Eliminar los elementos innecesarios: Segn la decisin final el Comit
5S debe preparar el plan determinando qu, cuando y quienes participarn
en la eliminacin de lo almacenad en la bodega seiri o en las reas de
trabajo. Este plan incluye la coordinacin de la logstica para el retiro y
movilizacin de los elementos innecesarios hacia su destino final.
11. Realizar el informe de avance de las acciones planificadas: al finalizar
las actividades de seiri es necesario que el encargado de cada rea informe
al Comit 5S las actividades realizadas, avance, obstculos y logros
alcanzados para que el comit luego realice el informe final que presentar
a la Gerencia.

111

12. Finalizar del plan establecido: es importante cumplir con las fechas
programadas, a no ser por situaciones anormales como dificultad para
remover algn elemento, bsqueda de posibles compradores entre otros.
Etapa 2: Implementacin de Seiton
1. Analizar y definir el sitio de colocacin: es necesario realizar un anlisis
para maximizar el espacio liberado por los elementos innecesarios, es
decir, estas zonas disponibles se destinaran para acomodar y/o reubicar de
manera adecuada y efectivo los elementos realmente tiles, teniendo en
cuento lo siguiente:

Disponibilidad del espacio

Facilidad de obtencin y retorno a su lugar correspondiente
Frecuencia de uso, utilidad, relevancia y cantidad
Un mismo sitio para aquellos elementos destinados para tareas especficas o
consecutivas.
2. Decidir la forma de colocacin: colocar algn elemento en el lugar
incorrecto genera posteriormente errores involuntarios, por ejemplo utilizar
cosas parecidas en tamao, forma o color. Para decidir la forma de
colocacin se describe lo siguiente:

Especificar la forma prctica y funcional (ver imagen)

112

 Describir con claridad el nombre, teniendo cuidado con aquellos que sean
similares, adems con los cdigos y figuras.
Hacer uso del mtodo de inventario que ms convenga.
Colocar los elementos segn criterios de seguridad y eficiencia (ver imagen)

Ubicar los elementos segn su utilidad, ya sea en actividades similares o

especficas (ver imagen)

113

 Para mantener correctamente la colocacin de los elementos de trabajo, puede

utilizarse fotos que ilustran la forma exacta en que stos deben ser
almacenados (ver imagen)

3. Rotular el sitio de localizacin: La rotulacin es una herramienta visual

que facilita la identificacin del lugar donde se colocan los distintos
elementos y se localizan las reas de trabajo, lo que ayuda a disminuir el
tiempo en la bsqueda de los mismos en cualquier momento. Algunas
formas para identificar el elemento y su localizacin son las siguiente:
Rtulos de ubicacin que indican el sitio donde se colocan las herramientas,
insumos, documentacin u otros (ver imagen)

114

 Rtulos que indican el nombre del elemento y su posicin (ver imagen)

Seales cuantitativas que indican el nivel mximo permitido y el mnimo

requerido para el almacenamiento de los elementos que se quieren controlar
(ver imagen)

Identificacin por medio de colores que ayuda a identificar con mucha rapidez
lo que se desea encontrar (ver imgenes)

115

Adems del proceso de ubicacin de los elementos de trabajos que se definieron

como necesarios y realmente tiles, durante el Seiton se hace necesario llevar a
cabo un control visual de las reas de trabajo por medio de demarcaciones.

Demarcacin
1. Divisin de reas de trabajo mediante lneas demarcadoras
Demarcar los pasillos (considerando el ancho adecuado) de manera que la
movilizacin de elementos sean totalmente fcil y segura. (ver imagen)

Dibujar la trayectoria de trnsito para circular en los pasillos.

116

 Demarcar el lmite del despliegue de puertas de acceso a las reas.

Disear el plano de distribucin de reas (ver imgenes)

Demarcar lneas diagonales (amarillo/negro) para indicar zonas de peligro

o de entrada a un rea (ver imagen)

Delimitar el estacionamiento de carros transportadores y ubicacin de

materia prima, armarios y otros.

117

2. Trazar Permetro
Dibujar el permetro de las herramientas sobre una superficie plana, seala
el sitio y la forma exacta para su colocacin (ver imgenes). Este esquema
facilita visualmente si alguna herramienta est disponible o no. Cuando se
tiene claro dnde deben estar los elementos de trabajo, se puede
determinar visualmente cundo alguna no ha sido colocada
adecuadamente.

Etapa 3: Implementacin de Seiso

1. Determinar el mbito de aplicacin: Seiso busca mejorar el aspecto fsico
al mismo tiempo que se evitan prdidas y accidentes de trabajo causado
por la suciedad. El mbito de aplicacin para la limpieza debe realizarse en
lo siguiente:
reas fsicas: pisos, paredes, ventanas, reas verdes, alrededores y
otros.
Elementos de trabajo: herramientas, mobiliario, inventarios, repuestos,
etc.
Mquinas y equipos.
2. Planificar las actividades de limpieza
Asignar responsabilidades de limpieza: El verdadero responsable de
mantener impecable las reas de trabajo es el mismo personal que
permanece all, que est a su cargo o se le ha asignado su uso. El

118

personal de aseo tiene la responsabilidad de limpiar instalaciones de la

empresa en general.as responsabilidades se puede definir de acuerdo:
o Plano de asignacin de reas (preferiblemente que sea visible para
todos)
o Plan semanal/mensual de limpieza especificando qu. Cundo, dnde
y quines (ver imagen)
Ejemplo de plan de limpieza semanal

Fuente: RODRIGUEZ, Jos Roberto (2012). Base del enfoque japons para la mejora de la calidad
y la productividad Estrategia de las 5S. Consejo Hondureo de Ciencia, Tecnologa, e Innovacin
con el apoyo de la Agencia de Cooperacin Internacional del Japn. Primera Edicin. Tegucigalpa:
Honduras.

Determinar las estrategias para realizar la limpieza: dentro de las

actividades rutinarias de limpieza, la inspeccin debe ser incorporada
como parte esencial para asegurar el buen funcionamiento de una
mquina o mantener un ambiente de trabajo agradable, el cual se puede
realizar mediante:
o Suministro de artculos de limpieza y en cantidades suficientes.
o Procedimientos de limpieza para obtener eficiencia en la limpieza,
especificando cmo hacer la limpieza correctamente, estableciendo
responsabilidades claras, riesgos posibles mientras se hace la limpieza
y qu medidas se toman para prevenir algn inconveniente.

119

o Preparar lista de verificacin de limpieza y mantenimiento de la

maquinaria, herramientas, instrumentos y elementos crticos que
requieren de una verificacin peridica de su estado.

3. Realizar la limpieza: para el mantenimiento y preservacin de los recursos

fsicos con que cuenta la empresa, se debe elaborar un plan general que
leve la vida til de estos recursos, el cual puede hacerse mediante:
Limpieza general de las instalaciones fsicas iniciando en las reas de
trabajo identificadas como las ms crticas, seguidamente de las dems.
Limpieza de elementos de trabajo, mquinas y equipos.
Seiso implica quitar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo,
grasa, xido y otros que se pudieran adherir a los elementos de trabajo,
maquinaria, equipos y cualquier espacio fsico de la empresa. Por otro lado,
la inspeccin debe realizarse a pesar del buen funcionamiento y
desempeo de la maquinaria o aunque no se presente ninguna avera, a fin
de aumentar su vida til y mantenerla en buenas condiciones y alto
rendimiento.
Como una medida preventiva se debe destinar al menos cinco minutos
diarios para la limpieza, ya sea antes de iniciar o finalizar las labores.
4. Organizar el Da de la Gran Limpieza: es una actividad de limpieza
general en toda la empresa, o en las reas determinadas, que se programa
a lo largo de un da de trabajo, donde se involucra a todo el personal, es
decir, desde la Gerencia hasta los niveles operativos. Previo a su
realizacin el Comit 5S debe planificar su desarrollo, incluyendo, entre
otros puntos la promocin y divulgacin de esta actividad para que todos
estn preparados e informados de lo que implica realizarlo, adems de
preparar una agenda de trabajo especificando fecha, horario, actividad y
responsable. Las actividades a realizar seran las siguientes:
Retirar elementos innecesarios (si los hubiesen)
Limpiar y/o lavar pisos, paredes, techos, ventanas, reas verdes,
alrededores entre otros.
Limpieza de elementos de trabajo, mquinas y equipo.

120

El comit debe gestionar y distribuir los artculos e insumos para la limpieza

e implementos de seguridad (mascarillas, guantes, cascos entre otros),
contar con depsitos de basura disponibles en sitios estratgicos, como
tambin medios de transporte para retirar los desperdicios y cosas intiles
de la empresa. Se recomienda que la empresa provea a su personal un
almuerzo para que participe de un tiempo ameno acompaado de msica.
Esta actividad se debera realizar al menos 1 vez al ao.

Etapa 4: Implementacin de Seiketsu

En esta etapa ms que realizar una accin como se ha mencionado en las tres S
anteriores, se refiere a conservar adecuada mente un estado de clasificacin,
orden y limpieza en un nivel ptimo, es decir, buscar los mecanismos que detecten
el origen de la suciedad para tomar las acciones necesarias con el fin de evitar
estar limpiando a cada momento. Los pasos para su implementacin son los
siguientes:
1. Asignar responsabilidades: es necesario asegurarse que todo el personal
conozca muy bien sus asignaciones en cuanto al mantenimiento de las tres
primeras S, sobre todo Qu hacer?, Cundo?, Dnde? Y Cmo? a fin
de reducir progresivamente el tiempo para realizar la clasificacin, orden y
limpieza. Esto se puede hacer por medio de plano de asignacin de rea y del
programa o plan de actividades de mejora como ya se explic anteriormente
2. Desarrollar continuamente las actividades de implementacin de las 3S:
Si se realizan las 5S nicamente cuando se ha ensuciado y desordenado el
lugar de trabajo, se puede decir que no se ha entendido genuinamente el
propsito de Seiketsu, por lo que se debe establecer lineamientos o
procedimientos que garanticen la continuidad y aplicacin de sieri, seiton y
seiso, los cuales permitan actuar inmediatamente para mantener las
condiciones de mejora, tales como:
Seiri. A pesar de que se apliquen las tarjetas rojas, surgirn siempre
otros elementos innecesarios, los que provocarn ms acumulacin.
Para evitarla se debe empelar el criterio de mantener y producir solo lo
necesario, haciendo que los elementos innecesarios no ingresen al
rea de trabajo.

121

 Seiton. Para lograr el orden deseado se necesita mantener visible la

rotulacin de los elementos de trabajo, mantener todo en su sitio, y
conocer el lugar donde deberan estar y en las cantidades apropiadas.
Seiso. E seguro que un lugar de trabajo se ensucie nuevamente por lo
que se tendr que limpiar. Ante esta situacin se debe buscar la forma
que reduzca el tiempo destinado a la limpieza, por ejemplo actuando
sobre la fuente de contaminacin y limpiar con regularidad.
3. Verificar el mantenimiento y continuidad de las 3S: Para medir la eficiencia
de la aplicacin de las primeras 3S en cada rea de trabajo es necesario
realizar evaluaciones peridicas, mediante el uso de una lista de verificacin
que mida el nivel de aplicacin de seiri, seiton y seiso. La siguiente es una
tabla modelo de verificacin de las 3 primeras S.

Lista de Verificacin de las 3S

Fuente: RODRIGUEZ, Jos Roberto (2012). Base del enfoque japons para la mejora de la calidad
y la productividad Estrategia de las 5S. Consejo Hondureo de Ciencia, Tecnologa, e Innovacin
con el apoyo de la Agencia de Cooperacin Internacional del Japn. Primera Edicin. Tegucigalpa:
Honduras.

4. Establecer medidas preventivas: Es importante tomar acciones con base en

los resultados de las evaluaciones de seiketsu para evitar que ocurran
nuevamente los problemas relacionados con la no aplicacin de las 3S
122

anteriores. Este puede realizarse mediante el

procedimientos para mantener las mismas, por ejemplo:

establecimiento

de

Destinar al menos 5 minutos diarios de 5S antes de iniciar o finalizar las

labores, adems repetirlo durante la jornada de trabajo.
Formular cinco veces por qu y un cmo (5 por qu y 1 cmo).
Esta herramienta de 5 veces por qu y 1 cmo ayuda a descubrir la
verdadera raz de cualquier situacin o problema que surja respecto al orden y
la limpieza que retrase el desarrollo de la estrategia de las 5S (ver ejemplo en
imagen).
Ejemplo Herramienta 5 Por qu y 1 Cmo

Fuente: RODRIGUEZ, Jos Roberto (2012). Base del enfoque japons para la mejora de la calidad
y la productividad Estrategia de las 5S. Consejo Hondureo de Ciencia, Tecnologa, e Innovacin
con el apoyo de la Agencia de Cooperacin Internacional del Japn. Primera Edicin. Tegucigalpa:
Honduras.

123

5. Presentar proyectos de mejora: El comit 5S debe animar al personal a que

presenten sus ideas, sugerencias y propuestas de mejora, con el propsito de
mejorar los niveles de aplicacin de las 5S o facilitar una accin mediante la
implementacin de las 5S. Esto se puede hacer por medio de un buzn de
sugerencias o completando un formulario para proyectos de mejora. El comit
debe analizar cada una de las propuestas y presentarlas a la Gerencia para
que se decida cul de ellas se implementar de acuerdo a los recursos
disponibles. Hay algunas propuestas de iniciativas de los empleados que no
necesitan llevarse a instancias superiores, por lo que pueden ser realizadas
rpidamente.
6. Implementar Sistemas de Control Visual: Este se puede representar
mediante un grfico de diferente tamao, forma y color, diseado apara facilitar
la comunicacin sin palabras o interpretar su significado inmediatamente, por
ejemplo: No Fumar. A continuacin se presentan dos ejemplos que son los
ms pertinente para la empresa Agatex:
Ejemplo 1- Control de inventario o partes: Las etiquetas de color en
forma circular indican el nmero de elementos que contienen cada hilera,
para facilitar tanto el control de inventarios (en el caso que se requiera
hacer un nuevo pedido), como el uso de partes o accesorios, conociendo
cuntos de estos estn disponibles de una sola mirada. (ver imagen)
Ejemplo Control de inventario

Ejemplo 2- Control de documentos: El uso de colores en el lomo de las

carpetas para almacenar informacin permite identificar inmediatamente e
tipo de documentacin, el que puede clasificarse por: ao, proyecto,
proveedor, etc, disminuyendo as el tiempo de bsqueda.

124

Ejemplo control de documentos

Etapa 5: Implementacin de Shitsuke

La ltima S es la etapa ms importante de todas, porque se refiere al
cumplimiento de procedimientos y reglas establecidos por la empresa, con una
firma conviccin, compromiso y conocimiento para llevar a cabo la realizacin de
las acciones de mejoras. Disciplina no significa obligar a las personas a apegarse
a las reglas de la empresa, sino tener una disposicin voluntaria de respeto.
Una herramienta que ayuda a elevar el nivel del shitsuke es desarrollar
constantemente el crculo de Deming: Planear, Hacer, Verificar y Actuar, a fin de
lograr que la disciplina sea un aspecto importante en la forma en que se realiza
algn trabajo.
Los pasos para promover la disciplina son:
1. Definir y desarrollar actividades que fomenten la participacin del
personal:
Fomentar la comunicacin interna.
Coordinar las acciones entre el Comit 5S y equipos de mejora.
Desarrollar las actividades dentro de las horas laborales.
Discutir abiertamente para la toma de decisiones.
Definir claramente el rol de todo el personal.
Fomentar el trabajo en equipo mediante la capacitacin.
Motivar la participacin del personal en tareas de ejecucin de proyectos
de mejora dentro de la empresa, mediante el trabajo en equipo.
125

Retroalimentar las experiencias, avances y conocimientos adquiridos.

Capacitar y educar constantemente.
Emitir y presentar recomendaciones y sugerencias.
Dar seguimiento a las actividades como parte de las acciones
correctivas.

2. Establecer el escenario para implantar la disciplina: es necesario

establecer el escenario que incentive la disciplina respecto a la estrategia
de las 5S. Para esto es muy importante que la Gerencia de ejemplo, ya que
as los dems colaboradores seguirn sus pasos tales como:

Puntualidad
Devolucin a su lugar los elementos de trabajo que se han utilizado.
Limpia lo que ensucia y trata de no ensuciar.
Utilizacin del uniforma y equipos de seguridad segn las normas
establecidas.
Respeto a las normas para la conservacin del lugar de trabajo.
Tambin se requiere que la Gerencia toma algunas acciones para lograr la
creacin de un escenario adecuado para las 5S, mediante:
Demostracin con el ejemplo como se describi anteriormente.
Formacin del personal con respecto a la estrategia de las 5S.
Tiempo para aplicar las 5S, cada persona necesita tiempo para
practicar las 5S dentro de su programa habitual de trabajo.
Respaldo por medio de recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de
logros.
3. Reforzar conocimientos en el tema de autodisciplina y buenas
costumbres: Para fomentar las buenas costumbres e interrelacin entre el
personal, se debe establecer peridicamente (puede ser mensual o
bimensual) un tema a promocionar, de manera que reforzaran los valores
que se quieren destacarse y resaltarse dentro de la empresa, manteniendo
una buena imagen hacia afuera.
Estos se puede realizar mediante la exhibicin de murales que describan
diversos temas, por ejemplo: el mes de la comunicacin, atencin al
cliente, presentacin personal, puntualidad u otro, en el cual debe exhibirse
informacin relacionada y mensajes positivos.

126

FASE 3: SEGUIMIENTO Y MEJORA

Etapa 1: Establecimiento del plan de seguimiento

Luego de la implementacin de la estrategia de las 5S, el prximo paso a realizar
es la gestin del proceso de medicin y evaluacin de su eficacia y la verificacin
del cumplimientos de las labores encomendadas al personal en las reas
implementadas, determinndose el progreso que se ha logrado mediante la
aplicacin de las 5S y conocer si se va por buen camino.
Aunque el plan de seguimiento de las actividades de 5S se realizan al final de la
implementacin, se debe verificar el mantenimiento de las mismas en lapsos de
tiempo, por ejemplo segn el plan de trabajo comparar lo ejecutado con lo
planificado.
El plan de seguimiento debe incluir: qu se evaluar, quin, cmo, cundo, dnde
y su periodicidad (quincenal, mensual, etc.).
Plan de Incentivos: Es esencial que la Gerencia como parte del estmulo y
motivacin hacia sus colaboradores, establezca y defina la forma de incentivar
peridicamente a los equipos o individuos que da a da se esfuerzan en
perfeccionar la implementacin de las 5S, hayan alcanzado los objetivos
establecidos, o presentado y ejecutado una propuesta sobresaliente de mejora. El
reconocimiento o incentivo no necesariamente tiene que ser dinero en efectivo,
puede hacerse entrega de un diploma, vales de compra, obsequios, boletos de
entrada al cine o al estadio, entre otros.

Etapa 2: Realizacin de las evaluaciones

Esta es una tarea del Comit 5S donde es muy importante que la Gerencia o un
designado haga parte. Con el slo hecho de que la Alta Direccin participe
frecuentemente, crear entre los empleados un mayor grado de compromiso al
mantener impecable su entrono de trabajo como si fuese una sala de exhibicin.
Las evaluaciones pueden realizarse mediante:

127

 Observaciones o inspecciones para lo cual se deben hacer recorridos

peridicos en las reas de la empresa para determinar su estado y luego
sacar conclusiones.
Auditoras internas para medir el grado de aplicacin de cada una de las
S, por medio de un formulario que enlista los puntos a evaluarse, por lo
que se debe determinar dnde, cundo, quin y frecuencia. Un evaluador
nunca puede auditar su propia rea.
Organizar viajes de estudio a otras, para que las personas puedan observar
las mejoras desarrollaras en determinada rea de la empresa que motive a
mejoras en sus propias reas.
Auditoras externas por parte de instituciones dedicadas a la asesora en
5S para obtener objetivamente su evaluacin desde una ptica externa.
En todo esto deben realizarse los registros fotogrficos que son la fiel
evidencia de comparacin en lapsos de tiempos especficos para medir el
progreso o su retroceso.
A continuacin se puede ver un ejemplo de listas de chequeo que sirven para
realizar las auditoras internas dentro de las diferentes reas de la empresa.

128

Lista de chequeo rea de Produccin

129

Fuente: RODRIGUEZ, Jos Roberto (2012). Base del enfoque japons para la mejora de la calidad
y la productividad Estrategia de las 5S. Consejo Hondureo de Ciencia, Tecnologa, e Innovacin
con el apoyo de la Agencia de Cooperacin Internacional del Japn. Primera Edicin. Tegucigalpa:
Honduras.

130

Etapa 3: Revisin de evaluaciones y difusin de resultados

Es importante establecer un sistema que difunda el estado o situacin actual en
que se encuentran las pareas de la empresa y los resultados de las evaluaciones,
a fin de retroalimentar a personal acerca de los avances, mantenimientos o
retrocesos en el proceso, e cual puede realizarse mediante: pizarras informativas,
correos electrnicos, plano de divisin de pareas, entre otros.
Tambin es importante que en las reuniones grupales por reas se de a conocer
el progreso y experiencias que han tenido las pareas de trabajo, aprovechando la
ocasin para ponerse de acuerdo en las acciones conjuntas con la experiencia de
otros.

Etapa 4: Establecimiento del plan de mejora

De acuerdo a los resultados que se obtengan, debe elaborarse un plan de mejora
que refuerce o dinamice las actividades puntuales de 5S en la empresa, con el
objetivo de establecer que las actividades 5S sean parte natural de las labores
cotidianas o equilibrar el nivel de aplicacin.
En el caso de que los resultados de las evaluaciones no sean alentadores, ser
necesario proceder rpidamente a analizar las posibles causas que influyeron
negativamente en el proceso de implementacin a fin de actuar sobre la raz del
problema. Ante esta situacin pueden surgir las siguiente decisiones: revisin del
plan 5S, inicial una capacitacin en el tema y su metodologa, retornar a las
actividades de seiri, seiton y seiso, entro otros.
Como paso final de todo el proceso de implementacin de las 5S, es el
perfeccionamiento de las actividades como tales y el desarrollo de acciones que
mantengan un equilibrio del nivel aplicacin entre las reas de trabajo.

131

Anexo 7: MODULO DE IMPLEMENTACIN KAIZEN

Pasos para la implementacin de Kaizen.
1. Seleccin del rea de trabajo
El rea de trabajo en Kaizen lo debe escoger la gerencia de acuerdo a los
objetivos de la empresa. Por ejemplo si el objetivo de la empresa es aumentar la
productividad se pueden hacer diferentes tipos de Kaizen hacia ese mismo
objetivo, tales como aumento de capacidad, reduccin de reprocesos,
mejoramiento en el flujo de la lnea, etc.
2. Conformar un Equipo de trabajo
El equipo debe ser multidisciplinario sea que personas de diferente reas se
renan para formar un circulo de calidad. Esto con el propsito de tener personas
que pueden aportar mucho por su conocimiento y experiencia en su rea de
trabajo. Es necesario que cada grupo tenga un lder el cual se va a encargar de
coordinar las reuniones y presentar un informe detallado del progreso de la
implementacin a la gerencia. Los integrantes del equipo de trabajo son escogidos
por el lder y este debe asegurar que sean los ms capacitados con referencia al
problema que se desea atacar. No servira de ayuda integrar alguien de un
departamento que no tenga nada que ver con el problema que se est tratando.
Crculos de Calidad
Es un conjunto de empleados que se renen para identificar y solucionar los
problemas que se estn presentando en un rea de trabajo determinada; para
visualizar posibles mejoras en la forma de hacer las cosas.
Objetivos de los Crculos de Calidad

Participacin del personal.

Desarrollo de personal en la organizacin.
Generar beneficios para la organizacin y su personal.

132

Pasos para formar los Crculos de Calidad

1) Convocar al personal de cada departamento a una reunin para dar a
conocer la necesidad de implementar los Crculos de Calidad en la
organizacin.
2) Formar los Crculos de Calidad con un nmero de 4 a 6 miembros.
3) Elegir un lder para cada Crculo.
4) Realizar reuniones semanales para analizar problemas existentes en su
rea, y tomar decisiones que ayuden a la pronta solucin.
5) Elaborar actas de cada reunin realizada.
6) Llevar el control de todas las actividades desarrolladas.
7) Elaborar un informe mensual dirigido a la gerencia.
Beneficios que se obtendrn al implementarse

Evaluarn la moral de los trabajadores.

Fomentarn la calidad haca la organizacin.
Crearn un sentido comn de trabajo en equipo.
Contribuirn a mejorar la productividad de la organizacin.
Mejorarn la calidad del producto servicio.

Normas que se deben cumplir

Regirse por la ley, reglamentos y otras bases legales.

Deben estar conformados de 4 a 6 miembros siendo lo ideal 6.
Su campo de accin sern problemas y de resolucin a corto plazo.
No se tocarn temas relacionados con despido, contrataciones,
incrementos salriales, sino nicamente los temas que se definen
anteriormente.
Participacin voluntaria.
Libertad de opinin y voto.
Respeto a la integridad fsica y moral.

Funciones que deben cumplir los Crculos de Calidad

Funcin General
Analizar, resolver y proponer alternativas de solucin a los problemas de su rea.

133

Funciones Especficas
Realizar reuniones semanales para analizar y tomar decisiones de los
diferentes problemas de su rea.
Informar a la Gerencia sobre las acciones realizadas.
Efectuar presentacin de proyectos a desarrollar a la Gerencia.
Asistir con puntualidad a las reuniones convocadas por el coordinador del
crculo.
Elaborar actas de las reuniones sostenidas.

Funciones que debe cumplir el lder

Dirigir las reuniones.

Asignar tareas a los miembros.
Capacitar a los miembros del crculo.
Elaborar la agenda de cada reunin.
Anlisis y solucin de problemas.
Elaborar el plan de ejecucin de los proyectos.
Presentar informes de avances.
Recopilar informacin y analizarla.
Fomentar la participacin de los miembros del crculo.
Supervisar, diagnosticar y recomendar.

Acciones que debe realizar la empresa Agatex SA para lograr el xito de la

implementacin

Capacitar a todo el personal sobre la filosofa Kaizen.

Conciencia de los beneficios Kaizen.
Apoyo incondicional por parte de la Gerencia.
Detectar reas prioritarias.
Visitas a otros departamentos de la organizacin.

3. Obtencin y Anlisis de datos

La recoleccin de datos por parte del equipo tiene como objetivo identificar las
causas principales para solucionar el problema. Para determinar estas causas se
recomienda seguir estos pasos:

134

Crear un Ishikawa para determinar las posibles causas.

Realizar una hoja de registro para obtener informacin de las causas

analizadas en diagrama de Ishikawa.
Una vez se tenga la hoja de registro, esta informacin debe ser tabulada y
graficada para lograr obtener tendencias, para posteriormente filtrar las
causa y de este modo atacar las causas ms crticas.

1200

120%

1000

100%

800

80%

600

60%

400

40%

200

20%

NPR
% Acumulado del
Total

0%
1

10 11

Con este Pareto se logra identificar las causas ms relevantes para luego enfocar
los esfuerzos en solucionar e implementar las mejoras.

135

4. GembutsuGemba
Gembutsu: significa el producto, en este caso se refiere al producto que se est
analizando por ejemplo una mquina, equipo, material, tiempos de manufactura
entre otros.
Gemba: significa el rea donde ocurre o el rea de trabajo de anlisis del
problema.
Conociendo el significado de ambos trminos esta fase requiere la visita del rea
donde se origina el problema y verificar los datos obtenidos anteriormente. Es muy
posible que se conozca ms a fondo sobre problema y se excluyan o aumenten
las causas.
Esta actividad es realizada por los crculos de calidad, se recomienda tomar
apuntes para registrar lo ocurrido durante la observacin.

5. Realizar Plan de Accin

Habiendo terminado los tres pasos anteriores la cantidad de variables o posibles
causas se han reducido y de esta manera se enfocan esfuerzos a realizar
acciones de mejora para eliminar las causas que son crticas para la mejora del
proceso.
Estas medidas se registran en un plan de accin donde se estipula.

Fechas para implementar las mejoras

Responsable de ejecutar dichas mejoras

6. Seguimiento y evaluacin de resultados

El circulo de calidad debe hacer seguimiento del problema mediante grficos que
muestren la evolucin de las mejoras efectuadas y adems tiene que realizar de
nuevo el paso 3 para su verificacin en el rea de trabajo.

136

7. Estandarizacin y Expansin del Kaizen

Al pasar el tiempo y obtener buenos resultados se puede definir que el problema
est controlado por lo que se recomienda registrar los Kaizen en procedimientos o
manuales. Esto con el fin de que no se pierda la mejora y los nuevos empleados
sean entrenados con estos nuevos procedimientos.
La expansin hace referencia a que una vez teniendo las causas controladas el
Kaizen se puede expandir a otros lugares o reas de trabajo, un ejemplo de
expansin podra ser el mejoramiento del tiempo de ciclo en una estacin del
mdulo de confeccin, esta mejora conseguida puede ser copiada a las otras
estaciones que intervienen en el proceso de produccin de la lnea de camisetas.

Estructura de Kaizen en la empresa Agatex SA

Paso 1 Entrenar a la gerencia
En este entrenamiento se debe realizar una presentacin de la filosofa Kaizen
para la Gerencia, de este manera se logra que se adopte la metodologa desde la
direccin y se pueda transmitir a todo el personal.
Para que un Gerente se desarrolle como un buen generador de mejora continua
debe primero no solo saber que es la mejora continua, debe haber vivido el
proceso de mejora para que sus trabajadores perciban su conocimiento del
proceso. Una gerencia bien entrenada permite tener un mejor impacto en el
futuro.
Paso 2 Asignar un Coordinador
Un coordinador es indispensable para controlar los proyectos. Estas personas
pueden ayudar a que la Gerencia tenga mejor seguimiento, que los grupos tengan
gua para el uso de la filosofa y ayudarlos a mejorar poco a poco el nivel de
anlisis en cada problema.
Paso 3 Crear una estructura de seguimiento
El seguimiento va contribuir a que los proyectos alcancen su objetivo, para La
estructura de seguimiento se pueden utilizar estas dos opciones usando la que
consideren mejor se adapte a sus condiciones.

137

Opcin1
Los crculos de calidad reportan una vez al mes, en este caso los equipos ilustran
a la Gerencia de las mejoras logradas y a su vez la gerencia da consejos y gua
necesaria para alcanzar el objetivo conforme a los pasos establecidos por la
filosofa Kaizen.
Opcin2
Los crculos de calidad reportan por avance, Los equipos van siguiendo las etapas
de la metodologa Kaizen y una vez realizada cada etapa es presentada a la
gerencia, los cuales aprueban el avance de lo contrario el equipo debe volver
hasta poder alcanzar su objetivo.
Al decidir cul opcin es la mejor, se recomienda hacer un plan de trabajo para
comprometer al trabajador con la estructura de seguimiento y presentarles las
fechas de reuniones.
Paso 4 Presentar la filosofa a los trabajadores
En esta fase se da a conocer el Kaizen a todos los empleados, primero se tiene
que implementar en las reas de produccin para que sea ms rpida y as darle
tiempo a los trabajadores de que implementen Kaizen en otras reas, tambin se
les puede premier con algunos incentivos dependiendo su compromiso con la
nueva metodologa.
Paso 5 Temas de los proyectos
El tema es primordial y debe ser escogido con anterioridad por la gerencia y los
trabajadores en conjunto. Es recomendable que estos temas sean generales y no
muy especficos. Un ejemplo podra ser mejorar la capacidad de un departamento
o proceso, si el empleado es jefe puede ser del departamento si es un operario
entonces de su respectiva estacin de este modo se mejora lo que mayor impacte
a la capacidad como mtodos, flujo de materiales, mejora en mquinas y otros.

138

Paso 6 Evaluacin
La evaluacin de cada grupo puede ser en un reunin una vez al ao pero es
recomendable que se haga con los grupos que lograron alcanzar el objetivo anual
de lo contrario se puede llegar a tener el error de felicitar al equipo sin logros
obtenidos. Es importante incentivar los grupos con el fin de tener continuidad para
el prximo ao y una forma de hacerla es premiando al ganador.

139