Tii Cor Andre Luiz

INSTITUTO DE ESTUDOS SUPERIORES MILITARES
CURSO DE PROMOO A OFICIAL GENERAL

2013/2014
TII
GESTO DE CUSTOS E DISPONIBILIZAO DA
INFORMAO: UMA REALIDADE NECESSRIA NA
FORA AREA BRASILEIRA?
O TEXTO CORRESPONDE A TRABALHO FEITO DURANTE A

FREQUNCIA DO CURSO NO IESM SENDO DA RESPONSABILIDADE
DO SEU AUTOR, NO CONSTITUINDO ASSIM DOUTRINA OFICIAL
DA FORA AREA BRASILEIRA.
GESTO DE CUSTOS E DISPONIBILIZAO

DA INFORMAO: UMA REALIDADE
NECESSRIA NA FORA AREA
BRASILEIRA?
COR INT (BRA) Andr Luiz Paiva de Lucca
Trabalho de Investigao Individual do CPOG 13/14
Pedrouos 2014
Gesto de custos e disponibilizao da informao: uma realidade necessria na FAB?
GESTO DE CUSTOS E DISPONIBILIZAO

DA INFORMAO: UMA REALIDADE
NECESSRIA NA FORA AREA
BRASILEIRA?
COR INT (BRA) Andr Luiz Paiva de Lucca
Trabalho de Investigao Individual do CPOG 2013/14
Orientador: COR ENGAED Vtor Paulo da Rocha Marques
Pedrouos 2014
Agradecimentos
Os meus sinceros agradecimentos ao Coronel ENGAED Vitor Marques por toda a
sua colaborao, disponibilidade e generosidade, pelo seu aconselhamento e pacincia, os
quais muito contriburam para a realizao deste trabalho.
Aos Oficiais do Curso de Promoo a Oficial General 2013/2014 que comigo
partilharam este percurso e com os quais muito aprendi. Um agradecimento muito em
especial ao CMG Valentim Rodrigues, pela camaradagem, cordialidade e apoio em todos
os momentos do curso.
minha esposa Telma, pela compreenso, apoio e incentivo. Aos meus filhos
Alexandre e Eduardo peo desculpas pelas ausncias.... amo vocs!
A DEUS, por todas as benos recebidas.....
ii
ndice
Introduo..........................................................................................................................1
1. Custos e Legislao no Servio Pblico Federal ............................................................7
a.
Aspectos Histricos ................................................................................................7
b.
O Sistema Integrado de Administrao Financeira do Governo Federal ..................9
c.
O Sistema de Informaes de Custos do Governo Federal .................................... 11
d.
Sntese Conclusiva................................................................................................ 13
2. Custos na FAB ............................................................................................................ 14

a.
Origem e Evoluo ............................................................................................... 14
b.
Gesto Estratgica de Custos ................................................................................ 16
c.
O Sistema de Custos da FAB ................................................................................ 17
d.
3. O Processo de Tomada de Deciso em uma Base Area .............................................. 26

a.
A Complexidade das Organizaes da FAB .......................................................... 26
b.
Gerncia e Tomada de Deciso ............................................................................. 30

(1)
As Funes do Gerente ........................................................................31
(2)
As Limitaes do Gerente na Condio de Decisor .............................. 31
(3)
Os Estilos Decisrios do Gerente ......................................................... 32
c.
Anlise de Dados de Inqurito .............................................................................. 33
d.
4. Sistemas de Informao, Indicadores de Desempenho e Tomada de Deciso ............... 37

a.
Sistemas de Informao e Tomada de Deciso ...................................................... 37
b.
Indicadores de Desempenho e Tomada de Deciso ............................................... 39
c.
Anlise de Dados de Inqurito .............................................................................. 43
d.
Concluses....................................................................................................................... 48
Bibliografia ...................................................................................................................... 51
iii
ndice de Anexos
Anexo A Plano de Contas de Custos Centros de Custos............................................ A-1
Anexo B Plano de Contas de Custos Exemplos de Subcentros de Custos .................. B-1
Anexo C Exemplos de Subcentros Estatsticos ............................................................ C-1
Anexo D Atividades de Ensino e Treinamento ............................................................ D-1
Anexo E Organograma da BASC ................................................................................ E-1
ndice de Apndices
Apndice n. 1 Glossrio de Conceitos ................................................................... Ap1-1
Apndice n. 2 Enunciado do Inqurito................................................................... Ap2-1
Apndice n. 3 Diagrama de Deduo .................................................................... Ap3-1
ndice de Figuras
Figura n. 1 - Sntese do funcionamento do Sistema de Custos da Fora Area. ................ 23
Figura n. 2 - Tempo de oficial e experincia administrativa............................................. 33
Figura n. 3 - Nvel de complexidade do processo de tomada de deciso .......................... 35
Figura n. 4 - Sistema de Informaes Gerenciais ............................................................. 39
Figura n. 5 - Utilidade das informaes de custos para o processo de tomada de deciso . 44
Figura n. 6 - Utilizao de indicadores de desempenho no auxlio gesto administrativa
.................................................................................................................. 45
Figura n. 7 - Disponibilizao de indicadores de desempenho no auxlio ao processo de
tomada de deciso ..................................................................................... 46
ndice de Tabelas
Tabela n. 1 - Questo central, questes derivadas e hipteses ............................................4
Tabela n. 2 - Plano de Contas de Custos por rea ........................................................... 19
Tabela n. 3 - Valor empenhado por ao em 2013, na BASC. .........................................29
iv
Resumo
Presenciamos nos dias de hoje a uma frentica circulao da informao, que
partilhada de maneira instantnea, contribuindo para mudanas significativas na sociedade
em geral, sendo por isso saudvel a sua divulgao, desde que a informao seja til.
Neste contexto, a Fora Area Brasileira (FAB) possui um sistema de informaes
de custos, cujo produto utilizado apenas para assessorar os decisores do nvel estratgico
da Fora. Atualmente as informaes sobre os custos das unidades no so divulgadas para
conhecimento das prprias unidades, nem de seus comandantes.
Este trabalho de investigao pretendeu identificar qual o contributo associado
disponibilizao das informaes de custos aos comandantes e chefes do apoio
administrativo-financeiro no processo de tomada de deciso na gesto admnistrativa das
bases areas da FAB.
Para estruturar a resposta questo central, formularam-se quatro hipteses de
investigao relacionadas com a utilizao de informaes e de sistemas de custos, com os
constrangimentos existentes no processo de tomada de deciso dos comandantes das bases
areas e melhoria da eficincia, com a utilizao de indicadores de desempenho. A
validao das hipteses respondeu s questes derivadas que lhe estavam associadas,
tendo-se para tal utilizado o mtodo hipottico-dedutivo e recorrido pesquisa documental,
bibliogrfica e internet, alm da utilizao de instrumentos como entrevistas a especialistas
na rea de anlise de custos e um inqurito aos comandantes e chefes do apoio
administrativo-financeiro das bases areas da FAB.
Como resultado da investigao realizada constatou-se que o processo de tomada
de deciso numa base area pode tornar-se mais eficiente com a disponibilizao ao
decisor, comandante ou chefe do apoio administrativo-financeiro, das informaes de
custos e de indicadores de desempenho.
Abstract
Nowadays, we witness a frenzied flow of information that is shared instantaneously,
contributing to significant changes in our society, being so healthy the disclosure of it, if
the information is useful.
In this context, the Brazilian Air Force has a cost information system, which data is
only used to assist the decision-makers at the strategic level of the Air Force. Currently,
the information on the costs of each Air Force Unit is not disclosed for knowledge to the
respective unit or to their commanders.
The main objective of this research is to identify the contribution associated with
the provision of cost information of the Air Force Unit to the commanders and
administrative and financial managers, supporting the decision-making process in the
administrative management of their own Air Bases.
To structure the answer to the central question, four hypotheses were established in
the research process, related with the use of the information of the costs and the cost
information system by the Air Base commanders, to improve the efficiency, using
performance indicators and with the existing constraints in the decision-making process.
The validation of the hypotheses was done answering the associated derived questions,
using the hypothetical-deductive method, documental, bibliographical and internet
research, and also the use of instruments such as interviews with experts in the field of cost
analysis and an inquiry to the commanders and administrative and financial managers of
the Air Bases of the Brazilian Air Force.
As a result of this investigation, it was found that the decision-making process in
the Air Base can become more efficient with the availability of costs information and
performance indicators to decision-makers, commanders or administrative and financial
managers.
vi
Palavras-chave
Custos, Fora Area Brasileira, tomada de deciso, indicadores de desempenho
Keywords
Costs, Brazilian Air Force, decision making, performance indicators
vii
Lista de abreviaturas, siglas e acrnimos

ACI Agente de Controle Interno
ANC Assembleia Nacional Constituinte
BASC Base Area de Santa Cruz
CC Centro de Custos
CN Congresso Nacional
COMAER Comando da Aeronutica
CONSEFA Conselho Superior de Economia e Finanas da Aeronutica
CPR Subsistema de Contas a Pagar e a Receber
DIRINT Diretoria de Intendncia da Aeronutica
ECFAB Estgio para Comandantes, Chefes e Diretores da Fora Area Brasileira
EI Esquadro de Intendncia
EMAER Estado-Maior da Aeronutica
ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica
FAB Fora Area Brasileira
GT Grupo de Trabalho
H Hiptese
ICA Instruo do Comando da Aeronutica
IMA Instruo do Ministrio da Aeronutica
LDO Lei de Diretrizes Oramentrias
LOA Lei Oramentria Anual
MCA Manual do Comando da Aeronutica
MF Ministrio da Fazenda
ND Naureza de Despesa
NDD Natureza de Despesa Detalhada
NL Nota de Lanamento
NS Nota de Sistema
OE Objetivo Especfico
OG Objetivo Geral
PPC - Processo de Planejamento de Comando
PR Presidente da Repblica
QC Questo Central
QD Questo Derivada
RCA Regulamento do Comando da Aeronutica
viii
RIMA Regimento Interno do Ministrio da Aeronutica

SC Subcentro de Custos
SEFA Secretaria de Economia e Finanas da Aeronutica
SIAFI Sistema Integrado de Administrao Financeira do Governo Federal
SIAPE Sistema Informatizado de Gesto de Recursos Humanos do Poder Executivo
Federal
SIC Sistema de Informaes de Custos do Governo Federal
SIOP Sistema Integrado de Planejamento e Oramento
STN Secretaria do Tesouro Nacional
TCA Tomada de Contas Anual
TCU Tribunal de Contas da Unio
UGE Unidade Gestora Executora
UGR Unidade Gestora Responsvel
ix
Introduo
Enunciado do Tema, Contexto da Investigao e Justificao do Estudo
No Brasil, as restries oramentrias so uma constante. Todos os anos a Lei
Oamentria Anual (LOA), aprovada pelo Congresso Nacional e sancionada pelo
Presidente da Repblica, sofre cortes e contingenciamentos.
O oramento previsto para a FAB nunca executado na sua totalidade. Por outro
lado, a sociedade exige que a misso constitucional seja cumprida.
O gestor pblico tem que buscar, sempre, fazer mais com menos.
Nesse sentido, a utilizao de um Sistema de Custos na Administrao Pblica,
alm de ser uma determinao legal pode, segundo Afonso (1999), ser um instrumento
capaz de auxiliar os administradores na melhoria do desempenho e cumprimento da
misso.
O Sistema de Contabilidade de Custos em vigor na FAB possui uma importante
base de dados, com informaes sistematizadas de gastos, que so eventualmente
utilizadas no assessoramento ao processo de tomada de deciso na Secretaria de Economia
e Finanas da Aeronutica (SEFA), nos demais rgos de Direo Setorial da FAB, no
Estado-Maior da Aeronutica (EMAER) e no Conselho Superior de Economia e Finanas
da Aeronutica (CONSEFA).
Essas informaes, que auxiliam no processo de tomada de deciso no nvel
estratgico, no so levadas ao conhecimento dos comandantes e chefes do setor de apoio e
administrao das diversas Unidades Administrativas.
Ser que as informaes de custos devem ficar restritas ao mais alto nvel de
deciso da instituio? Ser que no existem instrumentos, decorrentes das informaes de
custos, que poderiam auxiliar os comandantes de bases areas na gesto dos recursos
financeiros colocados a sua disposio?
Nesse contexto, o tema proposto Gesto de custos e disponibilizao da
informao: uma realidade necessria na Fora Area Brasileira?.
Base Conceitual
Um conceito de extrema importncia para a investigao a compreenso da
distino entre custo e despesa, considerando que o primeiro conceito gera entendimentos
equivocados, principalmente na rea pblica.
Alonso (1999, p. 38) explica que, enquanto a despesa pblica o desembolso
financeiro correspondente a qualquer ato de gesto do governo, o custo mede o consumo
de recursos na produo de um bem ou servio. Para distinguir os dois conceitos, o autor
1
cita como exemplo a aquisio de material de consumo pela Administrao Pblica. Nesse
caso so feitos dois lanamentos contbeis de mesmo valor: 1) despesa com material de
consumo (despesa) e 2) estoque de material de consumo (ativo). O gasto s ser
contabilizado como custo quando algum setor fizer a requisio do material de consumo
junto ao almoxarifado1.
A expresso custo-benefcio deve ser entendida como a relao entre o que foi
efetivamente consumido para se produzir um servio e no o que foi comprado (despesa).
A apurao dos custos distingue-se do controle da despesa.
No Brasil, existem inmeros sistemas corporativos que controlam a despesa pblica
e um sistema de custos o Sistema de Informaes de Custos do Governo Federal (SIC),
implantado em 2011.
A FAB utiliza um sistema de custos prprio, anterior ao sistema do governo federal
e que, semelhana deste, extrai as informaes do Sistema Integrado de Administrao
Financeira do Governo Federal (SIAFI).
Objeto de Estudo e sua Delimitao
O presente trabalho de investigao pretende demonstrar que um sistema de custos
pode oferecer ferramentas teis na busca da eficincia da gesto administrativa. Alm
disso, visa contribuir para um conhecimento mais detalhado da gesto de uma organizao
da Fora Area, apresentando ferramentas que podem auxiliar o comandante na tomada de
deciso.
Embora a FAB possua diversos tipos de organizao com autonomia administrativa
e financeira, tais como Bases Areas, Parques de Material Aeronutico, Hospitais,
Comandos Areos Regionais, Escolas de Formao, Centros Integrados de Defesa Area e
Controle de Trfego Areo, entre outras, o presente estudo ser delimitado s Bases
Areas, que so as organizaes mais ligadas misso principal da FAB: Manter a
soberania do espao areo com vista defesa da Ptria.
Objetivos da Investigao
O propsito da investigao, ou Objetivo Geral (OG), verificar a influncia no
processo de tomada de deciso na gesto administrativa, decorrente da disponibilizao das
informaes de custos no mbito das bases areas da FAB.
Para atingir o OG, concorrem os seguintes Objetivos Especficos (OE):
Almoxarifado o setor que tem por misso receber, conferir, estocar, contabilizar, conservar e distribuir
todos os bens (materiais) adquiridos pela Unidade, bem como aqueles transferidos de outras Unidades.
OE1: Identificar e analisar os fundamentos legais relacionados contabilidade de

custos no Servio Pblico do Brasil;
OE2: Analisar o Sistema de Informaes de Custos do Governo Federal;
OE3: Analisar a gesto de custos da FAB;
OE4: Analisar o processo de tomada de deciso na gesto de uma base area;
OE5: Identificar ferramentas que podem tornar mais eficiente a gesto de uma base
area.
Metodologia da Investigao
O presente trabalho foi desenvolvido na observncia das NEP/ACA-010, de 18 de
fevereiro de 2013, e NEP/ACA-018, de 16 de julho de 2012. Pretendeu-se seguir a
abordagem preconizada por Quivy e Campenhoudt (2008), bem como conduzir uma
investigao utilizando o mtodo hipottico-dedutivo, aprofundando os conceitos
relacionados com o tema proposto, recorrendo pesquisa documental, bibliogrfica e na
internet, complementada com inquritos e entrevistas.
O trabalho desenvolveu-se de acordo com o seguinte faseamento:
Fase 1 consultou-se fontes primrias, tendo em vista a definio de um modelo
de anlise e a conceptualizao. Nesta fase foi deduzida a questo central (QC),
questes derivadas (QD) e hipteses (H), a partir das quais foram desenvolvidas
as atividades conducentes investigao.
Fase 2 realizou-se recolha e anlise da legislao relacionada contabilidade
de custos no servio pblico do Brasil e na FAB; recolha de informaes e
anlise do funcionamento dos sistemas de custos do governo federal e da FAB;
recolha de informaes na literatura e anlise do processo de tomada de deciso;
recolha de informaes e anlise do processo de tomada de deciso em uma base
area, buscando caracterizar a sua complexidade; recolha de informaes na
literatura e anlise de sistemas de informaes e indicadores de desempenho.
Realizou-se tambm inqurito junto aos atuais comandantes e gerentes da
administrao das Bases Areas do Brasil e entrevistas com especialistas na rea
de gesto de custos na FAB e no governo federal, com a finalidade de melhor
identificar as questes em aberto, consolidar a conceptualizao inicial e
encontrar resposta s QD.
Fase 3 efetuou-se o tratamento da informao recolhida, interpretao dos
resultados e respetivas concluses, que consubstanciam as respostas s QD, com
vista a responder QC.
3
Questo Central, Questes Derivadas e Hipteses

Tendo em considerao o objeto de investigao e os objetivos de estudo, foram
formuladas a QC, as QD e as H, que se apresentam na tabela n. 1.
Tabela n. 1 - Questo central, questes derivadas e hipteses
Fonte: autor, 2014
QC
QD1
H1
QD2
H2
QD3
H3
Qual o contributo da disponibilizao das informaes de custos no processo

de tomada de deciso na gesto das bases areas da FAB?
De que forma a contabilidade de custos constitui um instrumento de apoio e
assessoramento no cumprimento da misso das bases areas?
As informaes de custos no so utilizadas como um instrumento de apoio e
assessoramento no cumprimento da misso das bases areas.
Que modelo de sistema de mensurao e de informao de custos atende s
exigncias da legislao?
O sistema de custos da FAB atende s exigncias legais.
Que constrangimentos existem no processo de tomada de deciso na gesto
administrativa de uma base area?
A gesto administrativa de uma base area requer a tomada de decises
complexas pelo comandante.
Que ferramentas podem tornar mais eficiente o processo de tomada de
QD4
deciso em uma base area?

A utilizao de informaes de custos e de indicadores de desempenho pode
H4
tornar mais eficiente o processo de tomada de deciso em uma base area.
Organizao do Estudo
O contedo do presente Trabalho de Investigao, para alm da introduo e
concluses, organiza-se em quatro captulos.
O primeiro captulo aborda os aspectos histricos e legais relacionados a
contabilidade de custos no Brasil para em seguida descrever o Sistema Integrado de
Administrao Financeira do Governo Federal e o Sistema de Informao de Custos do
Governo Federal.
No segundo captulo aborda-se a origem e evoluo da contabilidade de custos na
4
FAB, evidenciando-se o seu pioneirismo em relao ao Servio Pblico Federal Brasileiro;

tambm se descreve a gesto estratgica de custos e o sistema em uso na FAB.
No terceiro captulo caracteriza-se a complexidade da gesto administrativa das
organizaes da FAB, tomando-se como exemplo a Base Area de Santa Cruz (BASC)
bem como discorre-se sobre alguns aspectos relacionados ao gerente e o processo de
tomada de deciso.
O quarto captulo dedicado a demonstrar a utilidade de sistemas de informaes
de custos e de indicadores de desempenho no apoio tomada de deciso.
Por fim, so retiradas concluses do presente trabalho de investigao,
respondendo-se questo central e efetuando-se algumas recomendaes.
Informaes sobre o Inqurito Realizado
Com a finalidade de auxiliar nas respostas das questes de investigao do presente
trabalho, realizou-se um inqurito junto aos atuais administradores das Bases Areas da
FAB.
No que concerne populao do inqurito, considerou-se dois nveis de gerncia
administrativa: gerncia estratgica (comandante da base) e gerncia intermediria
(comandante do Esquadro de Intendncia 2 (EI) e Agente de Controle Interno3 (ACI)).
Para obter a amostra da gerncia estratgica foram enviados 19 questionrios para
os coronis aviadores que atualmente exercem comando de base area.
Responderam o questionrio 16 comandantes, representando 84,2% da populao.
Com relao amostra do outro nvel de gerncia, foram enviados 38 questionrios
para os atuais ocupantes dos cargos de comandante do EI e ACI das bases areas; oficiais
intendentes do posto de tenente, capito ou major.
Nesse caso obteve-se 29 respostas dos 38 questionrios distribudos, representando
76,3% da populao.
O inqurito, cuja verso completa encontra-se no apndice n. 2, apresenta uma
introduo com o objetivo da pesquisa e uma orientao sobre a distino entre os
conceitos de custo e despesa, visto que este pesquisador, no perodo que trabalhou na
SEFA, no setor responsvel pelo Sistema de Custos da Aeronutica, observou que
2
Esquadro de Intendncia o setor que compe a estrutura organizacional das bases areas cuja
competncia planejar, coordenar e executar as atividades relativas a finanas, licitaes, aprovisionamento
de vveres, armazenamento e distribuio dos materiais fornecidos ou adquiridos, bem como registro dos
bens mveis e superviso do posto de venda de fardamento.
3
Agente de Controle Interno o Agente da Administrao ou Agente Pblico especialmente designado pelo
Comandante, Chefe ou Diretor da Organizao Militar para verificao, avaliao e certificao dos atos e
fatos executados pela Administrao, observando os princpios constitucionais basilares que norteiam a
Administrao Pblica.
comum o desconhecimento da citada distino.

Para auxiliar a resposta da questo 3, anexou-se ao inqurito cinco tabelas
exemplificando algumas das informaes de custos que poderiam ser disponibilizadas para
as Unidades.
1.
Custos e Legislao no Servio Pblico Federal

a.
Aspectos Histricos
A mudana no cenrio econmico mundial, que vem se desenvolvendo desde a

dcada de 70, marcada principalmente pela crise do petrleo, tem conduzido a
Administrao Pblica Brasileira na busca do controle das despesas e tambm na busca de
conhecimentos sobre os custos praticados pelos diversos rgos pblicos visando,
basicamente, ao alcance da eficincia e da qualidade dos servios pblicos, como uma
melhor forma de aproveitamento dos recursos arrecadados.
Para controle da despesa, a Administrao Pblica Federal possui, desde 1986, o
SIAFI que, segundo Alonso (1999, p. 38), fez o pas tornar-se referncia internacional no
controle informatizado de gastos governamentais a partir da dcada de noventa.
Mota (2004, p. 28) descreve o SIAFI como um sistema de teleinformtica que
processa a execuo oramentria, financeira, patrimonial e contabilstica dos rgos e
entidades da Administrao Federal, com utilizao de tcnicas eletrnicas de tratamento
de dados, objetivando minimizar custos e proporcionar eficincia e eficcia gesto dos
recursos alocados no oramento.
Com relao apurao dos custos, a previso legal de aplicao na Administrao
Pblica remonta ao ano de 1964 com a Lei n 4.320, de 17 de maro, que, no art. 99
dispe: Os servios pblicos industriais, ainda que no organizados como empresa
pblica ou autrquica, mantero contabilidade especial para determinao dos custos,
ingressos e resultados, sem prejuzo da escriturao patrimonial e financeira comum.
(CN, 1964).
Inicialmente prevista para os servios pblicos industriais, essa distoro foi
corrigida no Decreto-Lei n 200, de 25 de fevereiro de 1967, que implementou a Reforma
Administrativa. O art. 79 coloca, objetivamente, que A contabilidade dever apurar os
custos dos servios de forma a evidenciar os resultados da gesto. (PR, 1967).
Mantendo a mesma linha, o art. 137 do Decreto n 93.872, de 23 de dezembro de
1986, que dispe sobre a unificao dos recursos de caixa do Tesouro Nacional, afirma que
a contabilidade deve apurar o custo de forma a evidenciar os resultados da gesto e
complementa, no pargrafo 1, que os custos devem ser apurados por projetos e atividades
tendo por base o oramento (PR, 1986).
A Constituio Federal de 1988, em seu art. 74, veio firmar a concepo de que os
resultados da gesto administrativa devem ser avaliados quanto a sua eficcia e eficincia
ao estabelecer que: Os Poderes Legislativo, Executivo e Judicirio mantero, de forma
7
integrada, sistema de controle interno com a finalidade de: I - [], II - comprovar a

legalidade e avaliar os resultados, quanto eficcia e eficincia da gesto oramentria,
financeira e patrimonial nos rgos e entidades da administrao federal, bem como da
aplicao de recursos pblicos por entidades de direito privado. (ANC, 1988).
Em 1998, reforando essa ideia, o legislador inseriu, no caput do art. 37 da
Constituio Federal, o princpio da eficincia como mais um princpio fundamental a
nortear a ao da Administrao Pblica (ANC, 1988).
Nesse sentido, a Lei Complementar n 101, de 4 de maio de 2000, conhecida como
Lei de Responsabilidade Fiscal, art. 50, pargrafo 3, preconiza que A Administrao
Pblica manter sistema de custos que permita a avaliao e o acompanhamento da
gesto oramentria, financeira e patrimonial. (CN, 2000).
Reiterando a necessidade de a Administrao Pblica adotar sistema de custos, as
Leis de Diretrizes Oramentrias (LDO) para os exerccios de 2001 (art. 22), 2002 (art.
22), 2003 (art. 21), 2004 (art. 20), 2005 (art. 21), 2006 (art. 22), 2007 (art. 23), 2008 (art.
23), 2009 (art. 21) e 2010 (art. 20) trouxeram a seguinte imposio: Alm de observar as
demais diretrizes estabelecidas nesta Lei, a alocao dos recursos na lei oramentria e
em seus crditos adicionais ser feita de forma a propiciar o controle dos custos das aes
e a avaliao dos resultados dos programas de governo. (CN, 2009).
A LDO para 2003 foi mais alm, apresentando, no art. 21, pargrafo 2, o seguinte
mandamento: O Poder Executivo desenvolver sistema de custos, para fins de
atendimento do disposto no caput deste artigo, observado o pargrafo 3 do art. 50 da Lei
Complementar n 101, de 4 de maio de 2000. (CN, 2002).
O legislador, na LDO para 2004, foi mais ousado ao assinar prazo para o Poder
Executivo encaminhar ao Congresso Nacional relatrio sobre as providncias tomadas: O
Poder Executivo encaminhar ao Congresso Nacional, at 30 de outubro de 2004,
relatrio sobre as medidas adotadas relativas ao desenvolvimento do sistema de custos
para avaliao e acompanhamento da gesto oramentria, financeira e patrimonial, de
que trata o pargrafo 3 do art. 50 da Lei Complementar n 101, de 4 de maio de 2000.
(CN, 2003).
Nas LDO para os exerccios de 2005 a 2010 o legislador no se deu ao trabalho de
determinar que fosse desenvolvido sistema de custos ou de assinar prazo para
encaminhamento de relatrio.
Finalmente, em 2011 o Governo instituiu um sistema de custos na Administrao
Pblica Federal, denominando-o Sistema de Informaes de Custos do Governo Federal.
8
Como o sistema extrai suas informaes de vrios sistemas estruturantes do

governo federal, com destaque para o SIAFI, trataremos primeiramente deste sistema, para
em seguida abordarmos o SIC.
b. O Sistema Integrado de Administrao Financeira do Governo Federal
Implantado em 1 de janeiro de 1987, o SIAFI resolveu diversos problemas na
administrao dos recursos pblicos existentes poca, tais como a utilizao de mtodos
rudimentares de trabalho no controle das disponibilidades oramentrias e financeiras,
atravs da utilizao de registros manuais; a defasagem de 45 dias, em mdia, entre o fim
do ms e a consolidao das informaes contbeis, inviabilizando a utilizao das
informaes para fins gerenciais e de tomada de deciso e a inexistncia de controles
eficientes para evitar fraudes no uso do recurso pblico.
O SIAFI evoluiu com o tempo e com os avanos da tecnologia da informao.
Hoje, realiza-se o registro, acompanhamento e controle da totalidade da execuo
oramentria, financeira e patrimonial do Governo Federal, de forma on-line, a despeito da
quantidade de rgos, usurios e da dimenso continental do Brasil.
Administrado pela Secretaria do Tesouro Nacional (STN) do Ministrio da Fazenda
(MF), o SIAFI [...] o principal instrumento utilizado para registro, acompanhamento e
controle da execuo oramentria, financeira e patrimonial do Governo Federal. (MF,
2014).
E tem como objetivos:
a) prover mecanismos adequados ao controle dirio da execuo oramentria,
financeira e patrimonial aos rgos da Administrao Pblica;
b) fornecer meios para agilizar a programao financeira, otimizando a utilizao
dos recursos do Tesouro Nacional, atravs da unificao dos recursos de caixa do
Governo Federal;
c) permitir que a contabilidade pblica seja fonte segura e tempestiva de
informaes gerenciais destinadas a todos os nveis da Administrao Pblica Federal;
d) padronizar mtodos e rotinas de trabalho relativas gesto dos recursos
pblicos, sem implicar rigidez ou restrio a essa atividade, uma vez que ele permanece
sob total controle do ordenador de despesa de cada unidade gestora;
e) permitir o registro contbil dos balancetes dos estados e municpios e de suas
supervisionadas;
f) permitir o controle da dvida interna e externa, bem como o das transferncias
negociadas;
9
g) integrar e compatibilizar as informaes no mbito do Governo Federal;

h) permitir o acompanhamento e a avaliao do uso dos recursos pblicos; e
i) proporcionar a transparncia dos gastos do Governo Federal. (MF, 2014).
Ao apresentar as vantagens do sistema, a STN afirma que o SIAFI representou
imenso avano para a contabilidade pblica da Unio e que hoje reconhecido no mundo
inteiro e recomendado inclusive pelo Fundo Monetrio Internacional. Sua performance
transcendeu as fronteiras brasileiras e despertou a ateno no cenrio nacional e
internacional (MF, 2014).
A citada Secretaria elenca os ganhos que a implantao do SIAFI trouxe para a
Administrao Pblica Federal, afirmando que na Contabilidade, o gestor ganha rapidez
na informao, qualidade e preciso em seu trabalho; nas Finanas, agilizao da
programao financeira, otimizando a utilizao dos recursos do Tesouro Nacional, por
meio da unificao dos recursos de caixa do Governo Federal na Conta nica no Banco
Central; no Oramento, a execuo oramentria passou a ser realizada dentro do prazo
e com transparncia, completamente integrada a execuo patrimonial e financeira; na
viso clara de quantos e quais so os gestores que executam o oramento, so mais de
4.000 gestores cadastrados, que executam seus gastos atravs do sistema de forma online; no desconto na fonte de impostos, no momento do pagamento, j recolhido o
imposto devido; na Auditoria, facilidade na apurao de irregularidades com o dinheiro
pblico; na transparncia, detalhamento total do emprego dos gastos pblicos disponvel
em relatrios publicados no site, no fim da multiplicidade de contas bancrias, os nmeros
da poca indicavam 3.700 contas bancrias e o registro de aproximadamente 9.000
documentos por dia. Com a implantao do SIAFI, constatou-se que existiam em torno de
12.000 contas bancrias e se registravam em mdia 33.000 documentos diariamente.
Hoje, 98% dos pagamentos so identificados de modo instantneo na Conta nica e 2%
deles com uma defasagem de, no mximo, cinco dias. (MF, 2014).
E continua elencando as vantagens do sistema em relao a outros sistemas em uso
no mbito do Governo Federal:
Sistema disponvel 100% do tempo e on-line;
Sistema centralizado, o que permite a padronizao de mtodos e rotinas de
trabalho;
Interligao em todo o territrio nacional;
Utilizao por todos os rgos da Administrao Direta (poderes Executivo,
Legislativo e Judicirio); [...] (MF, 2014).
10
Em 2013 foram mais de 70.000 usurios ativos, distribudos por 34.123 unidades
gestoras que realizaram 952.042.805 transaes, gerando 33.480.815 documentos (MF,
2014).
Enfim, o SIAFI tem demonstrado ser um excelente instrumento para registro e
controle das atividades oramentrias, financeiras, patrimoniais e contbeis dos
organismos da Administrao Pblica Federal do Brasil.
c.
O Sistema de Informaes de Custos do Governo Federal
A despeito das prescries legais citadas anteriormente, a iniciativa de

desenvolvimento de um sistema de custos ocorreu efetivamente a partir de 2005. A
Portaria Interministerial n 945, de 26 de outubro de 2005, instituiu a Comisso
Interministerial de Custos, cujo objetivo era elaborar estudos e propor diretrizes, mtodos e
procedimentos para subsidiar a implantao do sistema de custos na Administrao Pblica
Federal (MF, 2005).
A edio da portaria pelo Governo Federal decorreu de recomendao do Acrdo
n 1078/2004, do Tribunal de Contas da Unio. O acrdo foi taxativo ao determinar que a
Unio desenvolvesse sistema de custos a fim de atender a prescrio da Lei de
Responsabilidade Fiscal.
Em maro de 2010, aps cinco anos de desenvolvimento, com a participao de
diversos rgos do Governo Federal, do Conselho Federal de Contabilidade, e de
especialistas do meio acadmico, o sistema foi enfim concebido e, posteriormente,
homologado.
Em 2011, por meio da Portaria n 157, de 9 de maro, do Secretrio do Tesouro
Nacional, o sistema foi oficialmente institudo (STN, 2011a).
Ainda em 2011, o Secretrio do Tesouro Nacional editou a Portaria n 716, de 24
de outubro, dispondo sobre as competncias dos rgos central e setoriais do Sistema de
Custos do Governo Federal (STN, 2011b).
No caso da Fora Area, o encargo de rgo setorial do sistema coube SEFA.
Importante destacar a distino que a portaria faz, no art. 1 entre o Sistema de
Custos do Governo Federal e o Sistema de Informaes de Custos SIC: Considera-se
para efeitos desta Portaria: I - Sistema de Custos do Governo Federal: sistema
estruturante do Governo Federal que composto pela Secretaria do Tesouro Nacional
como rgo Central e os rgos Setoriais; II Sistema de Informaes de Custos SIC:
sistema informacional do Governo Federal que tem por objetivo o acompanhamento, a
11
avaliao e a gesto dos custos dos programas e das unidades da Administrao Pblica
Federal e o apoio aos Gestores no processo decisrio [...] (STN, 2011b).
Ou seja, o SIC se insere dentro do Sistema de Custos do Governo Federal; este o
modelo conceitual e o SIC uma ferramenta, um aplicativo que tem a capacidade de
integrar os principais sistemas estruturantes do Governo Federal em uma nica base de
dados, armazenando e reunindo as informaes de custos que permitem o apoio tomada
de decises.
Os principais sistemas que abastecem o SIC so o SIAFI, j descrito na seo
anterior, o Sistema Informatizado de Gesto de Recursos Humanos do Poder Executivo
Federal (SIAPE), o qual rene as informaes pessoais, funcionais e financeiras dos
servidores federais ativos, pensionistas e aposentados, e tem como objetivo controlar as
informaes cadastrais, bem como processar o pagamento dos servidores, e o Sistema
Integrado de Planejamento e Oramento (SIOP), onde so executados os processos de
planejamento e oramento do Governo Federal.
O SIC no um sistema transacional, ele apenas capta as informaes dos sistemas
citados, articulando-as em um mesmo banco de dados (data warehouse), dando o
necessrio tratamento contbil para transform-las em informaes de custos.
O sistema dispe de relatrios pr-formatados, que podem ser gerados com os
parmetros indicados pelo usurio, mas tambm permite a construo de relatrios,
conforme a necessidade do usurio.
Os relatrios pr-formatados levam em conta os objetos de custos considerados
mais importantes, quais sejam: programa, funo e subfuno, ao e seus produtos, rgo
ou unidades administrativas e investimentos.
O acesso ao SIC restringe-se ao rgo central e aos rgos setoriais, ou seja, no
possvel ao comandante ou gerente administrativo das bases areas acessarem o sistema.
Em palestra proferida pela Sra. Rosilene Oliveira de Souza, Coordenadora de
Custos da STN, no III Congresso de Informaes de Custos e Qualidade do Gasto no Setor
Pblico, realizado em Braslia-DF, Brasil, de 9 a 11 de outubro de 2013, verificou-se que
as informaes do Sistema de Custos do Governo Federal esto circunscritas a trs
perspectivas:
- Perspectiva Estratgica: divulgao de informaes na Prestao de Contas do
Presidente da Repblica;
- Perspectiva Pblica: divulgao de informaes no site do Tesouro Nacional, para
consulta pblica; e
12
- Perspectiva da Gesto Interna: acesso pelo rgo setorial e utilizao das

informaes para elaborao do Relatrio de Gesto (Souza, 2013).
Ou seja, no existe a possibilidade de acesso ao SIC por parte dos comandantes e
chefes da administrao de uma base area.
d. Sntese Conclusiva
Neste captulo, buscou-se contextualizar o leitor sobre os aspectos histricos e
legais relativos gesto de custos no Governo Federal, destacando-se o fato de que, apesar
de previsto na legislao desde 2000, s onze anos depois o Governo Federal do Brasil
institui um sistema de custos.
Denominado Sistema de Custos do Governo Federal, o sistema tem como
ferramenta tecnolgica o SIC.
O SIC possui a capacidade de extrair e integrar informaes dos principais sistemas
estruturantes do Governo Federal, em especial o SIAFI, SIAPE e SIOP.
Apresentou-se o SIAFI, que se constitui no principal fornecedor de informaes
para o SIC, e o prprio SIC, destacando-se o fato de que o SIC no pode ser acessado pelos
comandantes ou gerentes administrativos de uma base area. O acesso restrito aos rgos
Setoriais do Sistema de Custos, que no caso da FAB a SEFA.
13
2.
Custos na FAB
a.
Origem e Evoluo
Com o advento do Decreto-Lei n 200, de 25 de fevereiro de 1967, a Administrao

Pblica brasileira experimentou pela primeira vez a tentativa de superao da rigidez
burocrtica, podendo ser considerado como um primeiro momento de administrao
gerencial em nosso pas. Em linhas gerais, esse decreto estabeleceu cinco princpios
fundamentais:
planejamento;
descentralizao;
delegao de competncia;
coordenao;
controle.
Dentre as diversas inovaes apresentadas por aquele decreto, em seu art. 79, ficou
estabelecido que A Contabilidade dever apurar os custos dos servios de forma a
evidenciar os resultados da gesto. (PR, 1967).
Em atendimento ao previsto naquele diploma legal e sentindo a real necessidade de
conhecer os seus custos operacionais o ento Ministrio da Aeronutica, dando um salto de
qualidade, promoveu, de maneira pioneira, as primeiras iniciativas para o estabelecimento
de um Sistema de Contabilidade de Custos da Aeronutica, tendo como finalidade a
gerao de informaes para subsidiar a tomada de deciso no nvel mais alto de sua
Administrao.
Em 1972, o Aviso Ministerial R-029/GM6, de 22 de junho, determinou que a
Diretoria de Intendncia da Aeronutica (DIRINT) efetuasse um estudo para a elaborao
de um plano capaz de permitir a contabilizao dos custos na Fora Area.
Alguns meses depois, por meio da Portaria R-027/GM6, de 23 de novembro de
1972, aps a concluso dos estudos pelo Grupo de Trabalho (GT) designado, um Plano de
Contas foi aprovado e os lanamentos postos em execuo a partir de 1 de maro de 1973,
em todas as Organizaes do ento Ministrio da Aeronutica.
Todas as Unidades Gestoras Executoras (UGE) preenchiam formulrios com as
informaes necessrias, conforme previsto no Plano de Contas, encaminhando-os para a
SEFA por meio de Ofcio especfico, a qual se encarregava de consolidar as informaes
de custos em relatrios, que refletiam as posies de forma departamentalizada.
14
Em virtude do conhecimento adquirido pelos condutores do processo de

apropriao de custos e, principalmente pelo profissionalismo daqueles que trabalhavam
nos estudos da rea de custos na SEFA, no decurso de 1979, tratou-se de estudar a
reformulao do Plano de Contas, tendo sido aprovado um novo plano pela Portaria n R232/GM6, de 16 de novembro de 1979.
Em 1984 observou-se a necessidade de atualizar mais uma vez o Plano de Contas e
de se imprimir uma revitalizao no Sistema existente. Um novo GT foi convocado para
executar essa misso. A partir da concluso de seus trabalhos foi editada a Norma de
Sistema, NSMA 172-1 Apropriao de Custos, de 28 de fevereiro de 1985. A partir desta
norma, a Contabilidade de Custos passou a ser encarada como um sistema no Ministrio da
Aeronutica, com a indicao do rgo central, dos elos do sistema, das respectivas
atribuies, enfim, definindo-se com detalhes toda a sistemtica de apropriao de custos.
Com o surgimento do SIAFI, em 1987, novamente foi reformulada a metodologia
de aplicao da Contabilidade de Custos na Aeronutica, numa tentativa de aproxim-la do
Sistema recm-criado. Os dois ltimos nveis do Plano de Contas (Elemento de Custo e
Item de Custo) passaram a ser idnticos Natureza de Despesas do SIAFI.
A NSMA 172-1/1985 foi atualizada e republicada como IMA 172-1 - Apropriao
de Custos, em 19 de fevereiro de 1993.
A apurao das informaes de custos das setenta e nove unidades gestoras com
autonomia administrativa e financeira distribudas pelo vasto territrio nacional foi
acompanhando a evoluo tecnolgica.
Inicialmente as unidades
mandavam relatrios em papel,
mensalmente.
Posteriormente, passaram a enviar as informaes de custos em disquete. A partir de 2001,

em uma iniciativa pioneira no Servio Pblico Federal, as informaes de custos passaram
a ser extradas diretamente no SIAFI, eliminando os elevados custos de remessa mensal de
disquetes.
Esta nova sistemtica constou da ICA 172-1 - Apropriao de Custos, de 15 de
maio de 2001.
Em 2007, os procedimentos de apropriao de custos passaram a integrar o
MCA172-3 - Manual de Execuo Oramentria, Financeira e Patrimonial do Comando da
Aeronutica.
A Forca Area Brasileira possui uma histria de pioneirismo em relao apurao
de custos na Administrao Pblica Brasileira, reconhecida, por exemplo, pela Comisso
Interministerial de Custos, instituda pela Portaria Interministerial n 945, de 26 de outubro
15
de 2005, criada com objetivo de propor diretrizes, mtodos e procedimentos para subsidiar
a implantao de Sistemas de Custos na Administrao Pblica Federal, que no seu
relatrio final dispe: Embora a mensurao e gesto de custos no se constituam em
prtica generalizada na Administrao Pblica Federal, merecem registro as seguintes
experincias pioneiras com sistemas de custos: Comando da Aeronutica, [...] (MF,
2005).
b. Gesto Estratgica de Custos
O art. 142 da Constituio Federal Brasileira define a misso das Foras Armadas:
As Foras Armadas [...] destinam-se defesa da Ptria, garantia dos poderes
constitucionais e, por iniciativa de qualquer destes, da lei e da ordem. (ANC, 1988).
Em decorrncia da misso constitucional, a Forca Area estabeleceu a sua misso
sntese na ICA 11-1/2007 - Misso da Aeronutica, que ficou assim descrita: Manter a
soberania no espao areo nacional com vistas Defesa da Ptria. (FAB, 2007b, p. 17).
A norma acrescenta que no trato dos assuntos de sua competncia, sejam eles de
natureza militar ou civil, os gestores devem sempre buscar a [...] racionalizao de todos
os recursos envolvidos (FAB, 2007b, p. 12).
Para realizar suas atividades e administrar recursos, a Fora Area se insere em
diversos sistemas da estrutura do Poder Executivo, nomeadamente nas reas de
planejamento e oramento federal, administrao financeira, contabilidade e controle
interno.
Nesse contexto, insere-se a SEFA, rgo da estrutura orgnica da Fora Area, cuja
misso, definida na DCA 19-3/2010 - Misso da SEFA, : Gerenciar as atividades
Financeiras, Contbeis, Patrimoniais [...] com vistas aplicao eficiente, eficaz, legal e
econmica dos recursos alocados ao Comando da Aeronutica (COMAER), contribuindo
para o cumprimento da misso da Aeronutica. (FAB, 2010, p. 16).
Para cumprir sua misso, a SEFA insere-se na estrutura gerencial do Executivo,
cuja administrao, nas reas de planejamento, oramento, administrao financeira e
contabilidade realizada sistemicamente. Nessas atividades, a Fora Area, atravs da
SEFA, o elo de sistemas maiores da Administrao Pblica Federal.
O sistema de contabilidade federal, que se insere no contexto da investigao, tem
como rgo central a Secretaria do Tesouro Nacional do Ministrio da Fazenda.
A DCA 14-10/2011 Poltica de Economia e Finanas da Aeronutica, cuja
finalidade orientar, at o ano de 2030, o planejamento das atividades de execuo
oramentria, administrao financeira e contabilidade da Fora Area, conceitua o
16
Sistema de Contabilidade Federal e informa que o mesmo tem como finalidade registrar os
atos e fatos relacionados com a Administrao Oramentria, Financeira e Patrimonial da
Unio e evidenciar [...] os custos dos programas e das unidades da Administrao
Pblica Federal (FAB, 2011a, p. 10). Alm disso, a diretriz elenca como um dos Fatores
Crticos de Sucesso para o alcance dos objetivos da Poltica de Economia e Finanas da
Aeronutica a atualizao, aprimoramento e manuteno de um Sistema de Contabilidade
de Custos que d suporte ao processo decisrio da Aeronutica (idem, p. 16).
Verifica-se neste normativo, a importncia da existncia de um sistema de custos
para suporte ao processo de tomada de deciso.
Alm disso, a DCA 15-3/2011 - Estratgia de Economia e Finanas estabelece
como objetivo estratgico de contabilidade promover o aperfeioamento dos mtodos,
procedimentos e ferramentas relativas Contabilidade de Custos, com aproveitamento do
conhecimento acumulado na Aeronutica e absoro de novas prticas e sistemas
desenvolvidos no mbito do Governo Federal, a fim de fortalecer a rea de custos como
importante manancial de informaes para o processo decisrio, sobretudo, no nvel
estratgico (FAB, 2011b, p. 15).
Por fim, apresenta-se o objetivo especfico da contabilidade de custos, descrito no
RCA 12-1/2004 Regulamento de Administrao da Aeronutica: acumular, organizar,
analisar e interpretar os custos dos produtos, dos servios, dos componentes da OM, dos
planos operacionais e das atividades de distribuio, a fim de determinar resultados,
controlar as operaes e auxiliar o planejamento e o processo decisrio. (FAB, 2004, p.
54).
c.
O Sistema de Custos da FAB
A sistemtica de apropriao de custos na Fora Area est descrita no Manual

Eletrnico de Execuo Oramentria, Financeira e Patrimonial do Comando da
Aeronutica - MCA 172-3, de 15 de fevereiro de 2007.
Em seu mdulo 6, item 6.11, a norma elenca os principais objetivos da metodologia
de apropriao de custos, quais sejam:
- simplificar os processo de captao e transmisso de dados;
- aumentar a confiabilidade dos dados captados;
- dotar a SEFA de informaes gerenciais referentes aos custos das Unidades
Gestoras necessrias para a elaborao de anlises, propostas de ajustes e emisso de
relatrios, visando eficcia e eficincia no emprego dos recursos destinados ao
Comando da Aeronutica; (FAB, 2007a, p. 26).
17
O sistema utiliza os princpios do mtodo de custeio baseado em atividades (ABC

Activity Based Costing), buscando apropriar os custos em relao s atividades. Para tanto,
criou-se um Plano de Contas de Custos em funo das atividades desenvolvidas. O plano
de contas constitudo por dois tipos de contas, descritas nos itens 2.3.9 e 2.3.68 do MCA:
- Centro de Custos (CC) so reas homogneas em relao s suas atividades,
cujos recursos humanos, materiais e financeiros so orientados para atingir um mesmo
objetivo. So unidades bsicas de planejamento. Identificam uma macro-atividade do
COMAER4.
- Subcentros de Custos (SC) So subdivises dos Centros de Custos, que
permitem maior detalhamento da informao. Representam uma atividade especfica5.
(idem, p. 13).
Alm de elencar as contas, o Manual descreve detalhadamente a funo de cada
uma, de modo a facilitar a identificao de qual deve ser utilizada pelo gestor no momento
da apropriao do custo.
O Plano de Contas de Custos dividido em trs grandes reas: atividades fim,
atividades administrativas e de apoio e atividades assistenciais.
A tabela a seguir apresenta a distribuio dos Centros de Custos por rea.
4
5
O Anexo A apresenta a relao dos Centros de Custos.

O Anexo B apresenta exemplos de Subcentros de Custos.
18

Tabela n. 2 - Plano de Contas de Custos por rea
Fonte: autor, 2014
REA
CENTRO DE CUSTOS
01.00 Operao de aeronaves

02.00 Suprimento e manuteno de aeronaves
03.00 Aquisio, revitalizao e modernizao de aeronaves
04.00 Segurana e proteo do trfego areo
05.00 Desenvolvimento e manuteno da rede aeroporturia
ATIVIDADES FIM
06.00 Desenvolvimento da aviao civil

07.00 Pesquisa e desenvolvimento
08.00 Ensino e treinamento
09.00 Atividades de sade
10.00 Atividades operacionais complementares
11.00 Operaes especficas
30.00 Comando (chefia ou direo), fiscalizao e controle
31.00 Administrao e intendncia
ATIVIDADES
ADMINISTRATIVAS
E DE APOIO
32.00 Informaes e segurana interna

33.00 Infraestrutura
34.00 Atividades especiais
35.00 Atividades agroindustriais
36.00 Atividades de informtica
60.00 Atividade de apoio habitacional
ATIVIDADES
ASSISTENCIAIS
61.00 Inativos, pensionistas e aposentados

62.00 Assistncia social
As contas tambm so divididas em duas espcies: principais e auxiliares. Os

subcentros principais recebem custos diretos e os subcentros auxiliares recebem custos
indiretos.
As informaes contbeis tambm so organizadas por UGE, por Unidade Gestora
Responsvel (UGR), por Natureza de Despesa (ND) e por Natureza de Despesa Detalhada
(NDD).
As grelhas anexas ao inqurito realizado (Apndice 2) exemplificam algumas das
possibilidades de apresentao das informaes.
A principal caracterstica e vantagem do sistema em uso na Fora Area utilizar o
SIAFI como ferramenta para captao das informaes de custos.
A apropriao de custos ocorre, via de regra, em dois momentos especficos: na
liquidao de despesa com servios ou com material adquirido para consumo imediato e na
baixa de material em estoque para consumo.
19
O registro contbil est sempre relacionado aos seguintes nveis de agregao:

subcentro de custos (com posterior consolidao nos centros de custos), UGE responsvel
pelo lanamento, UGR beneficiria do custo (que pode ser a prpria UGE) e NDD.
O gestor de material, como o responsvel pela liquidao da despesa e baixa de
estoque, conforme previsto no art. 32 do RCA 12-1/2004 - Regulamento de Administrao
da Aeronutica , por consequncia, o principal responsvel pela apropriao dos custos
(FAB, 2004).
A liquidao da despesa ocorre no subsistema do SIAFI denominado Contas a
Pagar e a Receber (CPR), atravs da emisso de Nota de Sistema (NS). De acordo com o
destino do material adquirido o sistema probe ou obriga o lanamento dos custos. Se o
material adquirido para estoque, no possvel a apropriao do custo. Se o material
adquirido para consumo imediato, o sistema no permite a concretizao da liquidao sem
o devido registro do custo correspondente. Esse registro gerar uma segunda NS, distinta
da NS de liquidao.
No caso da liquidao de uma despesa com servio, o sistema obriga o lanamento
do custo ocorrendo, tambm, a emisso de NS com as informaes.
Cabe ressaltar que este o procedimento geral para o caso de apropriao de custos
no momento da liquidao da despesa. Existem excees que, por questo de objetividade
e relevncia, deixam de ser apresentadas.
Tambm deve ser ressaltado que o SIAFI realiza crtica, impedindo apropriaes
indevidas, omisses e lanamentos com valor ou cdigo de NDD incorretos, garantindo
assim um elevado nvel de confiabilidade de informaes.
O registro do custo na baixa de estoque para consumo ocorre na prpria Nota de
Lanamento (NL), utilizando-se o evento contbil 54.0.609, criado pela STN, a pedido da
Fora Area, especificamente para apropriao de custos.
No caso de estorno de despesa, com a consequente recomposio do saldo de um
determinado empenho, deve-se fazer, tambm, o estorno do custo equivalente. Isso
ocorrer sempre que for reembolsada alguma despesa de carter particular executada
originalmente com recursos da UGE (como exemplo, o ressarcimento feito por ligaes
telefnicas particulares).
Na situao de despesa realizada por meio de suprimento de fundos, o Gestor de
Material, quando da reclassificao desses gastos, deve apropriar, aps cada lanamento,
os custos correspondentes.
20
Existem casos em que a execuo oramentria feita de maneira abrangente,

englobando diversos subcentros de custos ou mesmo diversas UGR beneficirias, tal como
acontece com Servios Pblicos e Subsistncia. So os chamados custos indiretos.
Para essas situaes, utiliza-se a tcnica do rateio ou direcionadores de custos com
a finalidade de distribu-los, proporcionalmente, entre os Subcentros de Custos principais
ou diretos.
Esse rateio feito exclusivamente pela SEFA conforme critrios estabelecidos para
cada caso, com base em informaes estatsticas fornecidas pelas UGE, que refletem as
quantidades fsicas produzidas/consumidas no funcionamento da UGE ou UGR apoiadas.
Para tanto, alm dos Subcentros de Custos, existem os Subcentros Estatsticos,
tambm chamados de dados estatsticos.
Esses subcentros so cdigos indicativos de grandezas fsicas que servem para
direcionar os custos, ou seja, realocar os indiretos aos diretos, para apurar-se o custo real
de cada atividade.
Cada subcentro estatstico refere-se a uma grandeza fsica e a uma correspondente
unidade de medida6.
So consideradas as seguintes atividades: consumo de energia eltrica, consumo de
gua e esgoto, telecomunicaes, fornecimento de refeies ao efetivo, transporte de
superfcie, conservao, asseio e limpeza, imveis residenciais e servios de sade.
As UGE devem emitir, mensalmente, NL informando os dados estatsticos
referentes s suas atividades.
A utilizao do SIAFI para trfego de informaes no-financeiras uma iniciativa
pioneira da Fora Area e possibilita, como ser visto mais frente, a extrao mensal das
informaes de grandezas fsicas diretamente do SIAFI para o sistema domstico de
custos, sem necessidade de trmite de dados por documento fsico ou por meio eletrnico.
Essa iniciativa proporciona maior grau de confiabilidade nas informaes e evita o
retrabalho de insero das mesmas no sistema de custos da FAB.
Existe, tambm, uma tabela com as informaes sobre as atividades de ensino e
treinamento7 que so informadas anualmente (via ofcio) pelas organizaes que ministram
cursos no mbito da Fora Area.
As informaes so utilizadas no clculo do custo-aluno das escolas, visando
atender ao disposto na Lei n 6.880, de 9 de dezembro de 1980 - Estatuto dos Militares, no
6
7
O anexo C apresenta exemplos de Subcentros Estatsticos.

O anexo D apresenta as informaes sobre as atividades de ensino e treinamento.
21
que diz respeito indenizao devida aos cofres pblicos por militar que pedir demisso do
servio ativo ou requerer transferncia para a reserva remunerada sem que tenha decorrido
o prazo mnimo de permanncia nas fileiras da Fora Area Brasileira.
O ACI das UGE o principal responsvel pela conferncia dos lanamentos dos
custos nas organizaes, devendo zelar para que no ocorram impropriedades ou quaisquer
omisses nesses lanamentos. Alm disso, deve organizar, consolidar e lanar no SIAFI os
dados estatsticos.
Aps o fechamento do ms no SIAFI a Diviso de Contabilidade Gerencial da
SEFA efetua a extrao de todas as informaes referentes apropriao de custos e dados
estatsticos realizadas por todas as UGE da Fora Area e as exporta para o sistema
domstico de custos.
O sistema realiza, de forma automtica, a crtica dos documentos importados para
detectar possveis erros nos lanamentos de apropriao de custos e de dados estatsticos.
Eventuais erros detectados so comunicados s UGE para correo no prprio SIAFI.
Em seguida, ocorre a anlise e o tratamento dos dados de modo que as informaes
resultantes possam ser visualizadas atravs dos diversos relatrios fornecidos pelo Sistema.
Os relatrios so gerados em planilha eletrnica (Excel). Alguns so previamente
formatados, mas o sistema permite a criao de relatrios de acordo com a necessidade
identificada para cada caso, em funo de anlise especfica, com informaes mensais ou
acumuladas no ano.
A figura a seguir apresenta a sntese do funcionamento do sistema de custos da
Fora Area:
22
BENEFICIRIA
SC
NDD
CONSUMO IMEDIATO
VALOR
EXTRAO DE DADOS
SERVIOS
BAIXAS DE ESTOQUE
OUTROS CASOS
CONFERNCIA
ANLISE
DADOS ESTATSTICOS
RELATRI OS
Figura n. 1 - Sntese do funcionamento do Sistema de Custos da Fora Area.

Fonte: Autor, 2014
A SEFA emite diferentes relatrios gerenciais para assessoria aos rgos de direo
estratgica e de controle. A seguir, so relacionados alguns exemplos, todos podendo ser
emitidos por UGE e/ou por UGR:
relatrio por Centros de Custos, Subcentros de Custos, Subcentros

Estatsticos;
relatrio por Natureza de Despesa e Natureza de Despesa Detalhada;
relatrio sobre Administrao de Imveis;
relatrio sobre Servios Pblicos;
relatrio sobre Alimentao;
relatrio sobre Servios de Sade.
As informaes so utilizadas no assessoramento ao processo de tomada de deciso

no nvel estratgico da Instituio, porm, no so divulgadas no mbito das Unidades
Administrativas.
Em entrevista realizada com o Coronel Intendente Marcos Aurlio Pereira da Silva,
Chefe da Diviso de Contabilidade Gerencial da Secretaria de Economia e Finanas da
Aeronutica, organismo responsvel por gerir o sistema de custos no mbito da FAB,
obteve-se a informao de que as informaes de custos so levadas ao CONSEFA quando
solicitado pelo Secretrio de Economia e Finanas da Aeronutica, ou encaminhadas,
tambm quando solicitado, aos rgos de Direo Setorial.
Perguntado sobre a questo de se disponibilizar as informaes de custos para a
administrao das organizaes da FAB, o Coronel informou que este asunto est em
23
estudo no mbito da SEFA, e que o entendimento que h a necessidade de ensinar os

comandantes e administradores a utilizar as informaes (Silva, 2014).
A despeito do incio da utilizao do SIC em 2011, manteve-se a utilizao do
Sistema de Custos da FAB, pois o mesmo possui funcionalidades inexistentes no SIC.
Em pesquisa aos dispositivos legais sobre custos e sobre o SIC, no se encontrou
impedimento utilizao do Sistema de Custos da FAB.
Com a finalidade de confirmar a questo, foi realizada entrevista com o Exmo. Sr.
Gilvan da Silva Dantas, Subsecretrio de Contabilidade Pblica da STN que, perguntado
sobre a continuidade de utilizao do Sistema de Custos da FAB, afirmou que o mesmo
pode e deve continuar em uso, a critrio da Fora Area, pois, assim como o SIC, atende as
exigncias legais e extrai os dados de outros sistemas estruturantes do Governo Federal. O
Sr. Gilvan Dantas relaciona o processo de tomada de deciso com a transparncia na
Administrao Pblica ao afirmar: A Gesto de Custos um elemento decisivo no
processo conhecido como accountability, termo em ingls que se refere responsabilidade
de determinado ente ou rgo administrativo em prestar contas de suas decises e
aplicao de recursos, tanto na esfera privada quanto na pblica. A melhoria do processo
de accountability pelo setor pblico tem como uma de suas finalidades o aprimoramento
do processo de tomada de deciso por parte do Governo. A melhoria na Gesto de Custos
significa maior transparncia e possibilita que todo o conjunto da sociedade entenda com
maior clareza a utilizao dos recursos pblicos. (Dantas, 2014).
Apresentaram-se os aspectos histricos da contabilidade de custos na FAB, cuja
origem remonta ao ano de 1972, numa histria de pioneirismo, muito antes da instituio
do Sistema de Custos do Governo Federal, ocorrida em 2011.
Apresentou-se, em seguida, a Poltica e Estratgia de Economia e Finanas da FAB
em relao contabilidade de custos, destacando-se os normativos legais que tratam do
assunto.
Posteriormente detalhou-se o modus operandi do sistema de custos da FAB,
destacando-se:
os principais objetivos da apropriao de custos;
o plano de contas de custos, constitudo de centros e subcentros de custos

que identificam as atividades desenvolvidas na Fora Area;
o fato de o sistema captar as informaes diretamente do SIAFI, inclusive

informaes fsicas (no financeiras) que refletem as quantidades
24
produzidas/consumidas;
os nveis de agregao das informaes de custos;
as responsabilidades e atribuies dos diversos atores envolvidos;
exemplos de relatrios gerados.
Constatou-se que as informaes so utilizadas apenas no assessoramento no nvel

estratgico da instituio, sendo disponibilizadas aos rgos de Direo Setorial e
CONSEFA.
Dessa forma, conclui-se que foi possvel validar a H1 As informaes de custos
no so utilizadas como um instrumento de apoio e assessoramento no cumprimento da
misso das bases areas., pois se demonstrou que as informaes de custos s so
divulgadas no nvel estratgico, no sendo, portanto, divulgadas para o comandante e
gerentes administrativos das bases areas. E assim considera-se respondida a QD1.
Com relao a H2 O Sistema de Custos da FAB atende s exigncias legais.,
tambm foi possvel valid-la, pois, embora haja um sistema de custos oficial do Governo
Brasileiro, no h impedimento legal utilizao de outro sistema, bem como as
autoridades do governo na rea de custos no so contrrias utilizao.
25
3.
O Processo de Tomada de Deciso em uma Base Area

a.
A Complexidade das Organizaes da FAB
Para o cumprimento de sua misso constitucional a Fora Area dispe, na sua

estrutura, de diversos tipos de organizao, tais como Parques de Material Aeronutico,
Escolas, Hospitais, Centros Integrados de Defesa Area e Controle de Trfego Areo,
Comandos Areos Regionais, Grupos de Apoio, Prefeituras de Aeronutica, Depsitos e
Bases Areas.
Independentemente da finalidade, efetivo ou oramento, a gesto administrativa de
uma organizao da Fora Area constitui um processo complexo.
Como forma de demonstrar esta afirmao, elenca-se a seguir algumas
caractersticas de uma base area, organizao mais diretamente relacionada misso
principal da Fora Area, qual seja, manter a soberania no espao areo nacional com
vistas a defesa da ptria (FAB, 2007b, p. 17).
De acordo com o Regulamento de Base Area, aprovado pela Portaria n
1.267/GC3, de 3 de novembro de 2005, a misso de uma base prover o apoio necessrio
s Unidades Areas e Unidades de Aeronutica, que nela operem, permanentemente ou
temporariamente, ou que nela estejam sediadas (FAB, 2005).
Entre as organizaes apoiadas pelas bases tem-se, via de regra, Unidades Areas,
Prefeituras de Aeronutica com semi-autonomia administrativa, Batalhes de Infantaria da
Aeronutica Especiais, Destacamentos de Controle do Espao Areo, dentre outras. Essas
Unidades so chamadas Unidades Gestoras Responsveis e a organizao que as apiam
administrativamente denomina-se Unidade Gestora Executora.
Para cumprir sua misso as bases areas possuem uma estrutura organizacional e o
comandante tem a sua disposio recursos materiais, oramentais e humanos, instalaes e
equipamentos.
Descreve-se a seguir as caractersticas da BASC em relao aos aspectos citados, a
fim de proporcionar uma melhor compreenso sobre o volume de atividades realizadas.
O Regimento Interno da BASC RICA 21-17, aprovado pela Portaria III COMAR
R-8/A-6, de 30 de maio de 2011, subordina diretamente ao comandante os seguintes
setores: Assessoria de Controle Interno, Seo de Inteligncia, Seo de Investigao e
Preveno de Acidentes Aeronuticos, Seo de Controle de Operaes Areas Militares,
Seo de Telemtica e Seo Comercial. Tambm subordinam-se diretamente ao
comandante os Esquadres de Comando, de Suprimento e Manuteno, de Material Blico
26
e de Simulao e Instruo, alm do Batalho de Infantaria de Aeronutica e do Grupo de

Servios de Base (FAB, 2011c).
Ao Grupo de Servios de Base subordinam-se os Esquadres de Pessoal, de Sade,
de Infraestrutura e de Intendncia.
Subordinadas aos esquadres, Grupo de Servios de Base e Batalho de Infantaria
de Aeronutica existem 71 sees; e algumas delas subdividem-se em subsees. 8
As atividades realizadas pelos setores de gerncia podem ser observadas pelas
atribuies elencadas no captulo III do Regulamento de Base Area, aprovado pela
Portaria n 1.267/GC3, de 3 de novembro de 2005, que assim dispe:
Art. 6 Ao Grupo de Servios de Base compete orientar, coordenar e controlar a
execuo das atividades relativas a Pessoal, Infraestrutura, Intendncia e Sade.
Art. 7 Ao Esquadro de Comando compete executar os servios de Comando,
neles compreendidas as atividades relativas a protocolo, correspondncia, arquivo geral,
comunicao social, informtica, aeronaves administrativas, posto do Correio Areo
Nacional e investigao e justia.
Art. 8 Ao Esquadro de Infraestrutura compete planejar, coordenar e executar as
atividades relativas a manuteno, restaurao, adaptao ou reforma e construo de
bens imveis; a operao e manuteno dos servios de telefonia, gua, eletricidade,
esgoto e transporte de superfcie; e tambm a conservao e reparao de mobilirio e de
maquinaria da Base, das Unidades Areas e de Aeronutica nela sediadas e de outras que
lhe forem determinadas.
Art. 9 Ao Esquadro de Intendncia compete planejar, coordenar e executar as
atividades relativas a finanas, licitaes, aprovisionamento de vveres, armazenamento e
distribuio dos materiais fornecidos ou adquiridos, bem como registro dos bens mveis
da Base e das Unidades Areas e de Aeronutica nela sediadas, alm da superviso do
posto de venda de fardamento.
Art. 10. Ao Esquadro de Pessoal compete administrar e prestar a assistncia ao
pessoal militar e civil da Base e das Unidades Areas e de Aeronutica nela sediadas,
incumbindo-se das atividades relativas a controle de efetivo, encargos especiais, registro
de alteraes, divulgao de ordens e instrues, por intermdio de publicaes no
Boletim Interno da Organizao.
O anexo E representa o organograma da BASC
27
Art. 11. Ao Esquadro de Sade compete prestar assistncia mdico-hospitalar e

odontolgica ao efetivo militar da Base e das Unidades Areas e de Aeronutica nela
sediadas, bem como aos seus dependentes.
Art. 12. Ao Esquadro de Suprimento e Manuteno compete planejar, coordenar,
controlar e executar as atividades relacionadas com o suprimento e a manuteno dos
meios areos e equipamentos de apoio-de-solo da Base e das Unidades Areas e de
Aeronutica nela sediadas ou que nela operem.
Art. 13. Ao Esquadro de Material Blico compete planejar, coordenar e executar
as atividades relacionadas com o suprimento, a manuteno, o controle da estocagem, a
conservao e a segurana do material blico, terrestre e areo, existente na Base, bem
como a manuteno, a conservao e a operao dos estandes de tiro.
Art. 14. Unidade Orgnica de Infantaria compete planejar, coordenar, controlar
e executar as atividades de Infantaria da Aeronutica no mbito da Base Area. (FAB,
2005).
Pela observao das atribuies dos esquadres constata-se a diversidade de
atividades realizadas em uma base area.
O efetivo distribudo por todos os setores da BASC de 1.188 militares e 46
funcionrios civis, segundo dados colhidos junto ao Esquadro de Pessoal. O valor
referente ao pagamento de pessoal da BASC, no ano de 2013, ficou em torno de 80 bilhes
de reais.
Os bens mveis permanentes perfazem um valor de R$ 486.125.606,26, conforme
registro contbil no SIAFI.
A Base possui rea patrimonial de 23,24 km e 209 construes divididas, segundo
a classificao da Diretoria de Engenharia da Aeronutica, em 114 edificaes, sete
hangares, 63 residncias (59 casas e quatro blocos com seis apartamentos cada), 19
depsitos (combustvel, gua e material) e seis paiis. Os bens imveis (terrenos e
edificaes) totalizam um patrimnio de R$ 447.070.850,05, devidamente registrado no
SIAFI.
A sua rea operacional constituda por um complexo de quatro placas de
estacionamento para aeronaves, uma pista de txi e pista de pouso de 2.700 m. Alm disso,
a base possui um estande ttico para emprego de armamento areo real e um estande para
treinamento com armamento inerte.
A organizao responsvel pelo apoio administrativo s seguintes Unidades:
28

1/16 Grupo de Aviao;
1 Grupo de Aviao de Caa;
1/1 Grupo de Comunicaes e Controle;
Destacamento de Controle do Espao Areo de Santa Cruz;
Prefeitura de Aeronutica de Santa Cruz.
O efetivo de todos os rgos apoiados perfaz 635 militares, alm dos 1.188
militares da BASC.
No ano de 2013 o oramento executado pela unidade, excetuando-se o pagamento
de pessoal, totalizou R$ 24.838.717,67, conforme informao do SIAFI.
Esse valor foi empenhado em 12 diferentes aes oramentrias de governo
conforme se observa na tabela a seguir:
Tabela n. 3 - Valor empenhado por ao em 2013, na BASC.
Fonte: SIAFI, 2014
AO
EMPENHADO
(R$)
DESCRIO
00M1
BENEFCIOS ASSISTENCIAIS - AUXLIO-FUNERAL E

NATALIDADE
14SY
APOIO A REALIZAO DE GRANDES EVENTOS
14UC
CONSTRUO, REFORMA E REAPARELHAMENTO DA

INFRAESTRUTURA AERONUTICA
2000
ADMINISTRAO DA UNIDADE
2004
ASSISTNCIA MDICA E ODONTOLGICA AOS

SERVIDORES CIVIS, MILITARES E SEUS DEPENDENTES
2012
AUXLIO-ALIMENTAO AOS SERVIDORES CIVIS,

EMPREGADOS E MILITARES
2.657.945,52
20X1
PARTICIPAO BRASILEIRA EM MISSES DE PAZ
16.840,50
20X5
COMANDO E CONTROLE DE DEFESA NACIONAL
36.566,01
20X7
EMPREGO CONJUNTO OU COMBINADO DAS FORAS

ARMADAS
40.805,55
20XA
APRESTAMENTO DA AERONUTICA
20XV
SISTEMA DE CONTROLE DO ESPAO AREO

BRASILEIRO - SISCEAB
2916
INSTRUO E TREINAMENTO TCNICOOPERACIONAL DA AERONUTICA
5.810,71
71.805,30
11.717.760,32
6.364.173,26
51.930,58
553.506,80
3.264.822,54
56.750,58
TOTAL
24.838.717,67
29
Para a execuo do oramento de 2013 foram abertos 1593 Processos

Administrativos de Gesto, dos quais 193 referiram-se a processos licitatrios, sendo um
na modalidade Concorrncia9, 135 na modalidade Prego10, 50 com dispensa de licitao11
e sete processos de inexigibilidade de licitao 12.
O refeitrio da BASC forneceu, em mdia, 67.080 refeies por ms no ano
passado.
O Esquadro de Suprimento e Manuteno presta apoio para um total de 35
aeronaves entre F-5M Tiger II, A-1 AM-X e C-98 Caravan.
O Esquadro de Simulao e Instruo realiza treinamento simulado para as
tripulaes de F-5M da FAB e de vrias Foras Areas sul-americanas.
Essas informaes demonstram a complexidade da gesto em uma base area, o
que demanda dos responsveis pela sua administrao a constante tomada de decises.
b. Gerncia e Tomada de Deciso
O Regulamento de Administrao da Aeronutica - RCA 12-1/2004, no inciso I do
art. 2 conceitua o termo administrao no mbito da Fora Area, como sendo a gerncia
oramentria, financeira e patrimonial dos bens e valores pblicos a cargo de suas
organizaes, bem como a gerncia dos seus recursos humanos (FAB, 2004).
Nesse mesmo artigo, inciso XV, o Regulamento conceitua comandante como:
designao genrica, equivalente a Chefe, Diretor ou outra denominao, dada a militar
que, investido de autoridade legal, for responsvel pela administrao, emprego, instruo
e disciplina de uma OM. a autoridade mxima da OM, a quem incumbe corresponderse, diretamente, com autoridades militares e civis sobre assuntos de sua alada [...]
(FAB, 2004).
Ao comandante da base - cargo privativo de Coronel Aviador - compete a
responsabilidade pela administrao, pela gerncia da organizao.
9
Concorrncia uma modalidade de licitao para contratos de grande vulto, que se realiza, com ampla
publicidade, para assegurar a participao de quaisquer interessados que preencham os requisitos previstos no
edital convocatrio. No exigido registro prvio ou cadastro dos interessados, mas que satisfaam as
condies prescritas em edital, que deve ser publicado, no mnimo, trinta dias antes da data de recebimento
das propostas.
10
Prego uma modalidade de licitao que possibilita o incremento da competitividade e ampliao das
oportunidades de participao nas licitaes, por parte dos licitantes. Tambm chamado de Leilo Reverso, o
Prego realizado em lances sucessivos e decrescentes, no chamado "quem d menos". O prego pode ser
Presencial (onde os licitantes se encontram e participam da disputa) ou Eletrnico (onde os licitantes se
encontram em sala virtual pela internet, usando sistemas de governo ou particulares).
11
Dispensa de Licitao uma forma de contratao direta utilizada para situaes expressamente elencadas
na lei de licitao, quando a realizao de processo licitatrio pode no ser o meio mais econmico para a
Administrao Pblica.
12
Inexigibilidade de Licitao uma forma de contratao prevista em lei, utilizada quando h inviabilidade
de competio.
30
A maneira como as organizaes so conduzidas define os seus resultados, e nesse

contexto, o comandante de base area, assume papel de relevada importncia.
Tratar-se-, a seguir, de alguns aspectos relacionados ao comandante, na condio
de gerente, tais como as suas funes, limitaes e estilos decisrios.
Freitas et al (1997, p. 29) afirmam que os gerentes so diretamente responsveis
pela estratgia, estabelecimentos de objetivos e caminhos da organizao e citam Drucker
(1954, cit por Freitas et al, 1997, p. 29) que afirma [...] o trabalho do gerente similar ao
trabalho do maestro, sendo que o gerente, alm de conduzir sua orquestra, desempenha
tambm o papel de intrprete. e concluem que o gerente, por meio do processo de tomada
de deciso, tem a responsabilidade de escolher os caminhos da organizao e executar a
escolha atravs de si prprio e, principalmente, atravs de seus comandados.
(1) As Funes do Gerente
O gerente, segundo Mintzberg (1973 cit. por Freitas et al, 1997, p. 30), desempenha
papis dentro da organizao, quais sejam: o interpessoal, que envolve as relaes
interpessoais dentro e fora da organizao; o informacional, relacionado com a obteno e
transmisso de informaes, de dentro para fora da organizao, e vice-versa, e o papel de
decisor, no qual o gerente, com sua autoridade formal e situao privilegiada, deve discutir
e decidir.
(2) As Limitaes do Gerente na Condio de Decisor
impossvel dissociar o trabalho do gerente do processo de tomada de deciso,
assim como impossvel dissociar a deciso da condio de indivduo do gerente. Como
indivduo, o gerente possui caractersticas e limitaes que influenciam na deciso.
Simon (1965 cit. por Freitas et al, 1997, p. 30) relaciona os fatores individuais que
limitam a quantidade e qualidade do trabalho do gerente:
- limites dos hbitos e reflexos que pertencem ao domnio do seu consciente, onde
o processo decisrio pode ser limitado pela rapidez de seu processo mental (pela lgica,
pela aritmtica, etc.);
- limites de valores e conceitos de finalidade, onde a lealdade e outros valores
internos influenciaro no processo; e
- limites do nvel de conhecimento da pessoa com relao ao seu trabalho, que se
aplica tanto ao conhecimento do problema, quanto ao conhecimento das informaes
necessrias escolha e implantao da soluo no momento mais apropriado..
O processo de tomada de deciso, alm das limitaes individuais do gerente, sofre
influncia tambm do estilo do decisor.
31
(3) Os Estilos Decisrios do Gerente

Driver at al (1990 cit. por Freitas et al, 1997, p. 31) consideram que o estilo do
decisor varia sob dois aspectos bsicos: quanto ao foco (preferncia por trabalhar com uma
ou mais alternativas) e quanto ao uso da informao (preferncia por trabalhar com pouca
ou muita informao).
A combinao destes dois aspectos bsicos resulta nos seguintes estilos de
tomadores de deciso (Driver et al, 1990, p. 11, cit. por Freitas et al, 1997, p. 31):
O Estilo Decisivo - get-things-done-now. Utiliza pouca informao para decidir.
Conversa e age diretamente, utiliza muito pouco planejamento, no respeita a hierarquia,
reunies curtas com agendas claras e com tomadas de deciso a cada reunio. Prefere
organizaes com tarefas bem definidas e trabalha um problema de cada vez. Possui estilo
autocrtico e delegativo, procurando resultados sem interferir na tarefa delegada.
Orientado por resultados.
Estilo Flexvel - utiliza poucas informaes para decidir, mas procura analis-las
sob diferentes aspectos, optando pela mais apropriada. adaptativo, flexvel e criativo,
preferindo a intuio ao planejamento. Trabalha com vrios objetivos que geralmente
refletem o pensamento da maioria, preferindo mais a aceitao que a resistncia. Prefere
organizaes com pouca estrutura e regras, e com trabalhos pouco definidos. Decide
baseado nas discusses do grupo.
Estilo Hierrquico - planeja a longo prazo, fazendo anlises complexas dos
dados. Maximiza o uso de informaes para alcanar a nica melhor soluo. Detalhista,
tenta fazer antecipaes. controlador, centralizador, preocupado com os mtodos
utilizados e os resultados esperados. Prejudica sua comunicao pela complexidade e
detalhamento das idias. Tem como ideal a burocracia, podendo inibir a criatividade.
Estilo Integrativo - usa bastante informao e gera o maior nmero de
alternativas possveis. Produz simultaneamente vrias interpretaes sobre as situaes.
Valoriza a explorao e a criatividade. As decises esto abertas a modificaes e
demoram a ser tomadas. Tenta compatibilizar interesses de pessoas e da organizao.
Prefere organizaes menos rgidas. Os relatrios e projetos so longos e elaborados,
envolvendo bastante discusso. Admite "feelings", fatos e opinies como informao.
Estilo Sistmico - o mais complexo e difcil de ser compreendido. Combina
qualidades do integrativo e do hierrquico. um maximizador e multifoco ou unifoco.
No delega, exercendo influncia e controlando informaes. Enfatiza a priorizao e
estratgias detalhadas para tratar problemas. Planeja para curto prazo com objetivos
32
concretos e mensurveis, sendo que o conjunto dirigido para objetivos maiores e a longo
prazo. Valoriza a informao, estimulando sua coleta regular e cuidadosa. Estimula as
pessoas a trazerem informaes informais. Utiliza-se de todos os recursos para
compreender a situao (diagramas, mapas, grficos, fluxos, etc.).
Ao se tratar de sistemas de informaes a ser disponibilizados para
gerentes/decisores, importante levar em considerao as caractersticas acima. A forma
como que as informaes so disponibilizadas, conforme o seu estilo, estar diretamente
relacionada com a sua maior ou menor utilizao.
c.
Anlise de Dados de Inqurito
Nesta fase do trabalho, efetua-se a anlise de dados de inqurito realizado.

Conforme relatado na Introduo, o inqurito foi realizado no mbito das Bases
Areas da FAB com dois grupos distintos. O primeiro representando o mais alto nvel de
gerncia (estratgico), formado pelos coronis aviadores comandantes. O segundo,
representando a gerncia no nvel intermedirio, formado por oficiais (major, capito ou
tenente) que exercem os cargos de comandante de EI ou ACI.
Com a finalidade de facilitar a apresentao e a compreenso dos dados coletados,
o primeiro grupo ser denominado Grupo A e o segundo Grupo B.
Argiram-se os pesquisados com questes fechadas, a seguir comentadas:
1) O Sr. tem quanto tempo de experincia de trabalho em rea administrativa?
(Considere uma das seguintes reas: Finanas, Licitaes, Logstica de Material e
Subsistncia) (considere o nmero de anos inteiros completos). Informe em seguida o
tempo de oficial (considere o nmero de anos inteiros completos).
25
20
anos
15
tempo de oficial
experincia administrativa
10
5
0
Grupo A
Grupo B
Figura n. 2 - Tempo de oficial e experincia administrativa

Fonte: Autor, 2014
33
Dos oficiais do Grupo A, verifica-se que a experincia administrativa muito

pequena no momento em que so designados para o comando de uma base area, isto tem
explicao no fato de que o oficial aviador passa boa parte da sua carreira exercendo
funes operacionais, ou seja, distante da rea administrativa.
No caso dos oficiais do Grupo B, constitudo por maioria absoluta de oficiais
intendentes, nos postos de Major, Capito ou Tenente antigo, verifica-se que dos anos de
oficial, a maioria transcorreu com exerccio de funes ligadas administrao.
Essa pergunta objetivou verificar qual a experincia administrativa, em especial do
oficial no cargo de comandante de base area.
De uma forma geral, pode-se afirmar que o comando das Bases Areas so
entregues a oficiais (aviadores) com no muita experincia administrativa.
Para suprir esta lacuna, a FAB disponibiliza anualmente o Estgio para
Comandantes, Chefes e Diretores da Fora Area Brasileira (ECFAB), realizado pelos
comandantes designados, antes de assumir o comando. O estgio de trs semanas prepara o
futuro comandante para o exerccio das funes. Esta atividade auxilia muito o processo,
mas ainda assim h a falta de vivncia administrativa.
A falta de vivncia administrativa uma limitao do gerente na condio de
decisor. Ressalte-se que a falta de experincia ocorre em relao gesto administrativa,
excetuando-se a gesto de recursos humanos pois o oficial aviador, normalmente trabalha
em setores operacionais onde lidera pessoas sem, contudo, normalmente, gerir recursos
materiais e financeiros.
2) De maneira geral, como o Sr. avalia o nvel de complexidade do processo de
tomada de deciso na gesto administrativa da Base Area que o Sr. comanda/trabalha?
34

90%
80%
70%
60%
50%
Grupo A
40%
Grupo B
30%
20%
10%
0%
muito complexo
complexo
simples
Figura n. 3 - Nvel de complexidade do processo de tomada de deciso

Fonte: Autor, 2014
Essa pergunta buscou verificar qual a percepo que os pesquisados tm sobre o

nvel de complexidade do processo de tomada de deciso na gesto administrativa de uma
base area.
Considerando a diferena de nvel de tomada de deciso entre os Grupos A e B, o
resultado demonstra que quanto mais alto o nvel de gerncia, maior o nvel de
complexidade. Enquanto 38% dos oficiais do Grupo B responderam que o processo de
tomada de deciso na gesto administrativa simples, apenas 19% dos oficiais do Grupo A
assim o consideraram. Os demais, 81%, consideraram o processo complexo, contra 59%
dos entrevistados do Grupo B.
Percebe-se que os resultados obtidos so coerentes com os resultados das pesquisas
bibliogrficas apresentadas nas sees a e b deste captulo. Nesse sentido afirma Fleury o
ambiente social das organizaes cada dia mais complexo, seja no plano interno ou nas
relaes com o meio externo, induzindo a uma maior complexidade no seu sistema
organizacional (2006, p. 10).
Atenta questo, a FAB oferece aos comandantes e aos seus assessores um mtodo
que propicia a aplicao de metodologia cientfica ao processo de tomada de deciso. Este
instrumento, denominado Processo de Planejamento de Comando (PPC) e contido no
volume 1 do MCA 1-3, de 19 de abril de 2002, traz formas padronizadas de soluo de
problemas militares no campo administrativo (FAB, 2002).
Neste captulo buscou-se demonstrar o nvel de complexidade do processo de
tomada de deciso em uma base area.
35
Inicialmente demonstrou-se a magnitude deste tipo de Organizao Militar,

descrevendo-se a quantidade de atividades realizadas, a sua estrutura, a quantidade de
pessoas apoiadas e os valores monetrios executados no exerccio de 2013, tendo como
exemplo a BASC.
Apresentaram-se algumas das caractersticas de um gerente em relao ao processo
de tomada de deciso, demonstrando-se que o acesso informaes sistematizadas auxilia
no referido processo. Estas caractersticas influenciam a forma como a informao deve ser
disponibilizada e, consequentemente a sua maior ou menor utilizao.
Em inqurito realizado junto a comandantes e dirigentes da rea administrativa das
Bases Areas verificou-se que o processo de tomada de deciso considerado complexo e
que o Coronel Aviador, via de regra, alado ao posto de Comandante com no muita
experincia administrativa.
Dessa forma, perante a QD3 - Que constrangimentos existem no processo de
tomada de deciso na gesto administrativa de uma base area? identifica-se o tamanho, a
diversidade de atividades, bem como o fato do comandante, normalmente no possuir
muita experincia administrativa, como constrangimentos ao processo de tomada de
deciso na gesto de uma base area, o que implica na validao da H3.
36
4.
Sistemas de Informao, Indicadores de Desempenho e Tomada de Deciso

a.
Sistemas de Informao e Tomada de Deciso
Em uma base area, dado o tamanho, a diversidade e a complexidade desse tipo de

organizao, o comandante est, por rotina, tomando decises, a maioria no-estruturadas.
Esse tipo de deciso caracteriza-se pelo fato de que podem haver diversas
respostas certas para um dado problema (Fleury, 2006, p. 18), ou seja, no existe um
conjunto de regras pr-definidas para assegurar ao tomador de deciso uma boa soluo.
Chiavenato, por sua vez, chama este tipo de deciso de deciso no programada, e
as caracteriza como decises baseadas em julgamentos, novas e no repetitivas, tomadas
para solucionar problemas no rotineiros e excepcionais. So decises mais complexas e
necessrias quando as respostas padronizadas no funcionam e so requeridas solues
criativas e inovadoras de problemas. So decises especificamente definidas para cada
situao. (1999, p. 296).
Sobre o processo de tomada de deciso, Valle et al (2003 cit. por Fleury, 2006, p.
10) coloca que: H muito risco na tomada de decises. Apesar de possurem custos muito
mais significativos, elas podem facilmente redundar tanto em sucessos fabulosos, quanto
em fracassos retumbantes. Falar em maior complexidade do sistema organizacional ,
aqui, uma forma de traduzir a maior incerteza na tomada de deciso. H muito mais
interconexo nas conseqncias das decises. Aqui, falar em aumento da complexidade
significa levar em conta a exploso da quantidade de relaes com agentes econmicos e
atores sociais externos, devido presso poltica de vizinhos e ambientalistas, de
consumidores, da imprensa, de sindicalistas, representantes locais, etc..
Nesse sentido, argumenta Fleury (2006, p. 10) que, para superar os desafios, devese buscar maior eficcia e eficincia na gesto das empresas, pautando-se em decises
adequadas a respeito dos fatos do negcio, relacionados aos processos internos ou ao
ambiente externo. Continua Fleury afirmando que: a informao, o conhecimento e o
sistema de informao ganham relevncia como meios de apoio gesto, figurando como
ativos intangveis estratgicos para o sucesso dos empreendimentos no mbito das
empresas, sejam elas de natureza pblica ou privada. (2006, p. 11).
O processo de tomada de deciso pea fundamental na dinmica de
funcionamento das organizaes.
[...] decidir uma parte importante do trabalho de administrar. A tomada de
deciso o processo de escolher um curso de ao entre varias alternativas [...]
(Chiavenato, 1999, p. 285).
37
Na mesma linha de raciocnio, o Manual do Processo de Planejamento de Comando

da Aeronutica MCA 1-3, de 19 de abril de 2002, no item 2.1 afirma: Em decorrncia
das suas atribuies, o Comando est, frequentemente, enfrentando problemas com
variados graus de complexidade, para os quais as solues encontradas vm, muitas
vezes, acompanhadas de considerveis graus de incerteza quanto ao xito esperado ou
desejado no momento de sua implementao. (FAB, 2002).
Continua o Manual afirmando que evidente que nenhum comandante ir tomar
suas decises sem antes ter feito uma avaliao judiciosa dos diversos fatores envolvidos
(idem).
As decises no devem ser tomadas com base apenas na vontade do Comandante,
mas como consequncia de um processo que leve a uma soluo acertada. E evidente que
quanto mais elementos do problema forem conhecidos, mais adequada, praticvel e
aceitvel ser a deciso.
Para Chiavenato, Obter informao sobre a situao. uma das etapas do
processo decisorial, no qual o administrador ouve pessoas, pede relatrios e l sobre o
assunto. Chiavenato conclui afirmando que O levantamento de dados e informaes
fundamental para se reduzir a incerteza a respeito da situao ou problema. (1999, p.
289).
Nesse sentido, Kepner & Tregoe (1981) perguntam De que modo o administrador
pode melhorar seu desempenho em anlise de problemas? e em seguida respondem: A
chave para resposta est no fato fundamental que a matria-prima da administrao a
informao. Esta tudo de que qualquer administrador precisa trabalhar [...]. Ele precisa
saber de que informao dispe quanto a qualquer problema, qual a informao que no
tem, e como poder obt-la, e de que modo poder utilizar toda informao ao seu alcance
da melhor maneira possvel para que o problema seja solucionado..
A existncia de sistemas de informaes gerenciais contribui de forma fundamental
para o processo de tomada de deciso.
Laudon e Laudon (2005) definem sistema de informao como um conjunto de
componentes inter-relacionados que coleta, processa, armazena e distribui informaes
destinadas a apoiar a tomada de decises, a coordenao e o controle de uma
organizao.
Oliveira et al (2004), por sua vez, explicam que Sistema de Informaes Gerenciais
o processo de transformao de dados em informaes, que so utilizadas na estrutura
decisria da empresa como ferramenta que possibilita a sustentao administrativa para
38
otimizar os resultados esperados e esquematizam o conceito conforme apresentado a

seguir:
Entrada de
dados externos
Processamento
de dados
Utilizao de dados
do arquivo
SADA DAS INFORMAES

Demonstraes contbeis
Relatrios gerenciais
Demonstrativos de desempenho
Mapas analticos
Tabelas e quadros
Informativos genricos
Figura n. 4 - Sistema de Informaes Gerenciais

Fonte: Oliveira et al, 2004
Oliveira et al (2004) complementam que esses sistemas trazem benefcios para a

empresa, medida que otimizam o processo de gesto, reduzem os custos das operaes,
permitem a melhoria no acesso a informaes, a rapidez na tomada de decises, o aumento
da produtividade e eficincia, a tomada antecipada de decises e a melhoria dos resultados
econmicos, financeiros e operacionais.
b. Indicadores de Desempenho e Tomada de Deciso
A medio de performance da eficincia, eficcia, qualidade, produtividade,
inovao, lucratividade e etc., parte integrante dos sistemas de suporte ao processo de
gesto das empresas que buscam competitividade.
O desenvolvimento de um processo gerencial que melhore constantemente a
performance total da organizao implica, necessariamente, o empreendimento de um
esforo sistemtico dos gestores para implantar sistemas de avaliao de desempenho.
No servio pblico, embora no haja competitividade, a busca da eficincia, da
melhoria contnua implica, tambm, na existncia de um sistema de medio ou avaliao
de desempenho que comprove a melhoria.
Um instrumento essencial na avaliao da gesto o uso de indicadores de
desempenho. A utilizao sistemtica de indicadores tem a vantagem de propiciar uma
avaliao mais criteriosa e consistente, alm de institucionalizar nas prticas
organizacionais o compromisso com resultados. (Alonso, 1999).
39
A atual concepo do uso de indicadores de desempenho difere da ideia vigente no

ambiente tradicional de gesto e produo, comum na era industrial, quando eram
essencialmente financeiros e visavam ao controle das aes dos gerentes e funcionrios.
Nesse sentido, Oliveira et al (2004) colocam que, anteriormente, o gerenciamento das
empresas baseava-se quase exclusivamente, em relatrios quantitativos e financeiros para a
avaliao de desempenho dos gestores e das unidades de negcios. Era uma viso das
aplicaes da medio muito voltada para o controle.
O conceito sobre a utilizao de indicadores de desempenho como apoio gesto
s foi universalmente difundido a partir do modelo desenvolvido por Kaplan e Norton,
denominado Balanced Scorecard.
Em linhas gerais, o Balanced Scorecard constitui um mtodo compreensivo e
sinttico, mediante o qual, a partir do entendimento da viso e da misso do negcio, os
objetivos estratgicos so estabelecidos em quatro perspectivas distintas e complementares,
que podem ser consideradas os focos da gesto da organizao: resultados (para o
acionista), atendimento ao mercado, processos internos e aprendizado/inovao.
Os objetivos estratgicos devem ser transformados em indicadores de desempenho,
associados a metas, com as quais se torna possvel dotar a ao de implementao de
critrios objetivos de medio e avaliao, para cada um dos focos de gesto estabelecidos.
Com relao administrao pblica brasileira, Alonso aponta o esgotamento do
modelo de gesto tradicional ou burocrtico que enfatiza os controles formais e o estrito
cumprimento das leis (1999). Em contrapartida surgem correntes em defesa de um
modelo de gesto de resultados, preocupado com a melhoria de desempenho, em
consonncia com a abordagem de Kaplan e Norton.
A Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) define Indicadores de
Desempenho como formas de representao quantificveis de caractersticas de produtos
e processos, utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo
(ENAP, 2005). A referida escola relaciona cinco tipos de indicadores:
Indicadores Estratgicos: informam quanto a organizao se encontra na
direo da consecuo de seus objetivos estratgicos.
Indicadores de Produtividade (eficincia): medem a proporo de recursos
consumidos com relao s sadas dos processos.
Indicadores de Qualidade (eficcia): focam as medidas de satisfao dos clientes e
as caractersticas do produto/servio.
Indicadores de Efetividade (impacto): focam as consequncias dos produtos/
40
servios (fazer a coisa certa de maneira certa).

Indicadores de Capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo
atravs da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo..
Ressalte-se que a mensurao da eficincia (Indicador de Produtividade) depende
de apurao dos custos em relao ao produto final (sada dos processos).
Nesse sentido, as informaes de um sistema de custos constituem elemento
fundamental para a construo de indicadores de desempenho, especialmente indicadores
de produtividade, e estes por sua vez, constituem elemento essencial na verificao da
eficincia da gesto administrativa.
O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, no seu Guia referencial para
medio de desempenho e manual para construo de indicadores afirma os indicadores
no so simplesmente nmeros, ou seja, so atribuies de valor a objetivos,
acontecimentos ou situaes, de acordo com regras, que possam ser aplicados critrios de
avaliao, como, por exemplo, eficcia, efetividade e eficincia. e continua Dessa forma
os indicadores servem para:
mensurar os resultados e gerir o desempenho;
embasar a anlise crtica dos resultados obtidos e do processo de tomada
deciso;
contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais;
facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao e do
desempenho de diversas organizaes atuantes em reas ou ambientes
semelhantes. (MPOG, 2010).
Na Administrao Pblica Federal existe a obrigatoriedade de utilizao de
Indicadores de Desempenho. De acordo com a Instruo Normativa TCU n 63, de 1 de
setembro de 2010, que estabelece normas de organizao e apresentao dos relatrios de
gesto e das peas complementares que constituiro os processos de tomadas e prestao
de contas, os administradores pblicos devem prestar contas dos seus atos, cabendo ao
Tribunal julgar as referidas contas.
Para tanto, anualmente deve ser encaminhado ao Tribunal de Contas da Unio
(TCU) um processo denominado Tomada de Contas Anual (TCA).
Segundo a Instruo Normativa TCU n 63, uma das peas que compem
obrigatoriamente a TCA o Relatrio de Gesto.
41
A Portaria Normativa TCU n 175, de 9 de julho de 2013, dispe sobre as

orientaes quanto elaborao do Relatrio de Gesto e especifica a obrigatoriedade de
apresentao de indicadores e outros parmetros utilizados para gerenciar a conformidade
e o desempenho dos programas governamentais e/ou aes administrativas (TCU, 2013).
Determina, tambm, ao administrador pblico que apresente indicadores
desenvolvidos para acompanhar o desempenho da gesto, as respectivas frmulas e
ndices registrados (idem).
A utilizao de indicadores de desempenho para aferir os resultados alcanados
pelos administradores uma metodologia que est relacionada ao conceito de
gerenciamento voltado para resultados. Esse conceito tem sido adotado nas administraes
pblicas de diversos pases, especialmente nos de cultura anglo-saxnica (EUA, Austrlia
e Reino Unido) (TCU, 2000).
Para o TCU, a utilizao de indicadores de desempenho traz inmeras vantagens
para a instituio:
- possibilita a avaliao qualitativa e quantitativa do desempenho global da
instituio, por meio da avaliao de seus principais programas e/ou departamentos;
- permite o acompanhamento e a avaliao do desempenho ao longo do tempo e
ainda a comparao entre:
desempenho anterior x desempenho corrente;
desempenho corrente x padro de comparao;
desempenho planejado x desempenho real;
- possibilita enfocar as reas relevantes do desempenho e express-las de forma
clara, induzindo um processo de transformaes estruturais e funcionais que permite
eliminar inconsistncias entre a misso da instituio, sua estrutura e seus objetivos
prioritrios;
- ajuda o processo de desenvolvimento organizacional e de formulao de polticas
de mdio e longo prazo;
- melhora o processo de coordenao organizacional, a partir da discusso
fundamentada dos resultados e o estabelecimento de compromissos entre os diversos
setores da instituio;
- possibilita a incorporao de sistemas de reconhecimento pelo bom desempenho,
tanto institucionais como individuais. (TCU, 2000).
Apesar das vantagens de adotar Indicadores de Desempenho e da previso legal de
registar no Relatrio de Gesto que compe a TCA, as organizaes da Fora Area, de
42
uma maneira geral, no utilizam efetivamente sistemas de mensurao de desempenho.

Jesus (2011), ao investigar o nvel de conhecimento das Unidades Gestoras da
Fora Area em relao aos conceitos afetos a elaborao, acompanhamento e controle de
Indicadores de Desempenho apresentados nos relatrios de gesto das TCA, constata que,
de uma forma geral:
os Indicadores de Desempenho apresentados no permitiram uma avaliao
adequada do Desempenho Organizacional. So ndices sem qualquer significado gerencial
que no guardam nenhuma relao com um possvel Planejamento Estratgico;
os Indicadores de Desempenho apresentados no guardam relao, mesmo que
mnima, com a sua misso institucional;
acredita-se que as UG no elaboraram Planejamento Estratgico e se o fizeram,
no desenvolveram seus indicadores de desempenho de modo a permitir a avaliao e
aferio da gesto organizacional;
h uma carncia de um Sistema de Planejamento Estratgico que garanta s
Unidades Gestoras do Comando da Aeronutica definio de metas, objetivos e um
padro de indicadores de desempenho;
as Unidades Gestoras no possuem agentes da administrao habilitados para
conduzirem, adequadamente, o processo de elaborao de um Planejamento Estratgico e,
consequentemente, de Mensurao do Desempenho. (Jesus, 2011).
Os indicadores de desempenho so apresentados no Relatrio de Gesto, pela
maioria das Unidades, apenas para cumprir uma formalidade.
c.
Anlise de Dados de Inqurito
Como forma de identificar a percepo dos comandantes e gerentes administrativos

de base area sobre as informaes de custos disponveis na SEFA sobre as suas Unidades
e indicadores de desempenho, foram realizadas trs perguntas, as quais so apresentadas a
seguir.
3) A disponibilizao (mensal) das informaes de custos pela SEFA, semelhana
dos dados hipotticos constantes das tabelas em anexo, seria til para o processo de tomada
de deciso na gesto administrativa da sua Unidade?
43

100,0%
90,0%
80,0%
70,0%
60,0%
50,0%
Grupo A
40,0%
Grupo B
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
concordo
concordo em
parte
no concordo
no sei dizer
Figura n. 5 - Utilidade das informaes de custos para o processo de tomada de deciso

Fonte: Autor, 2014
As respostas dos dois grupos pesquisados foram bem semelhantes. Apesar do

percentual de respostas concordo do Grupo A ter sido maior do que o percentual do
Grupo B, 93,7% e 75,9%, respectivamente, quando se soma o percentual de concordo em
parte com o concordo, os resultados ficam bem prximos (93,7% do Grupo A contra
96,6% do Grupo B). O percentual de respostas no concordo em ambos os grupos foi
prximo e bem baixo (Grupo A, 6,3% e Grupo B, 3,4%).
Os entrevistados, dessa forma, reconhecem a utilidade das informaes de custos
para o processo de tomada de deciso na gesto administrativa. As respostas a este
questionamento corroboram o resultado obtido na pesquisa bibliogrfica. Alonso (1999) ao
tratar do tema coloca que a melhora significativa no desempenho de uma organizao
requer sistemas de informaes gerenciais, em especial sistemas de custos, que dem
sustentao aos seus processos de tomada de deciso.
Segundo Ching (1997, p. 37), assim como novas tecnologias vo transformando o
ambiente competitivo atual, so necessrios sistemas avanados de gesto de custos que
dem resposta para as necessidades dos negcios e ajudem os gerentes a tomarem decises.
4) O Sr. concorda que a utilizao de indicadores de desempenho auxilia na gesto
administrativa de uma base area?
44

80,0%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
Grupo A
30,0%
Grupo B
20,0%
10,0%
0,0%
concordo
concordo em no concordo
parte
no sei dizer
Figura n. 6 - Utilizao de indicadores de desempenho no auxlio gesto administrativa

Fonte: Autor, 2014
Dos pesquisados do Grupo A, 75% concordaram que a utilizao de indicadores de

desempenho auxilia na gesto administrativa; 6,3% no concordaram e os 18,7% restantes
concordaram em parte.
No tocante ao Grupo B, 72,4% concordaram que a utilizao de indicadores de
desempenho auxilia na gesto administrativa; 6,9% no concordaram e os 20,7% restantes
concordaram em parte.
Essa pergunta objetivou verificar qual a percepo dos entrevistados quanto
contribuio da utilizao de indicadores de desempenho como auxlio gesto
administrativa.
Somando-se os percentuais dos entrevistados do Grupo A que concordam (75%)
com os que concordam em parte (18,7%) tem-se o percentual de 93,7%.
No Grupo B, a soma dos que concordam (72,4%) com os que concordam em
parte (20,7%) perfaz 93,1%, percentual muito prximo do obtido nas respostas do Grupo
A.
Apenas 6,3% do Grupo A e 6,9% do Grupo B no concordaram que a utilizao de
indicadores de desempenho auxilia na gesto administrativa.
O resultado obtido no inqurito fortalece a constatao da pesquisa bibliogrfica.
Segundo o TCU (2000, p. 11), a utilizao de indicadores de desempenho possibilita a
avaliao qualitativa e quantitativa do desempenho global da instituio e melhora o
processo de coordenao organizacional, a partir da discusso fundamentada dos
resultados e o estabelecimento de compromissos entre os diversos setores da instituio.
45
Nesse sentido, Alonso (1999, p. 45) afirma os sistemas de custos desempenham

um papel chave nos processos decisrios e na avaliao de desempenho institucional.
A resposta ao questionamento, quando comparada com as verificaes de Jesus
trazem tona a questo do ser e do dever ser. Por um lado os gestores afirmam que a
utilizao de indicadores de desempenho auxilia na gesto administrativa; mas por outro,
de uma maneira geral, as unidades no desenvolvem indicadores de desempenho de modo
a permitir a avaliao e aferio da gesto organizacional (2011, p. 29).
5) O Sr. concorda que a disponibilizao, pela SEFA, de indicadores de
desempenho, construdos a partir dos dados de custos, utilizando tambm dados fsicos da
produo de sua Unidade (dados estatsticos j informados mensalmente pelo ACI, como,
por exemplo, o consumo de energia eltrica e o nmero de refeies fornecidas) auxiliaria
no processo de tomada de deciso na gesto administrativa?
90,0%
80,0%
70,0%
60,0%
50,0%
Grupo A
40,0%
Grupo B
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
concordo
concordo em no concordo
parte
no sei dizer
Figura n. 7 - Disponibilizao de indicadores de desempenho no auxlio ao processo de tomada de deciso

Fonte: Autor, 2014
Dos comandantes, 81,3% responderam que concordam com o fato de que a

disponibilizao de indicadores de desempenho, construdos pela SEFA, a partir das
informaes da prpria base, auxiliaria no processo decisrio na gesto administrativa;
enquanto 12,5% concordaram em parte com a disponibilizao sugerida. Apenas 6,2% dos
entrevistados no concordaram.
Quanto aos entrevistados do Grupo B, o percentual dos que concordaram ficou em
82,8%; dos que concordaram em parte ficou em 10,3% e dos que no concordaram ficou
em 6,9%.
46
Os resultados obtidos demonstram a percepo positiva dos entrevistados em

relao s potencialidades do Sistema de Custos da FAB. Porm, a adoo de bons
indicadores de desempenho requer no somente domnio sobre o assunto, mas tambm
profundo conhecimento da organizao, de seus processos e de seus objetivos estratgicos.
A escolha deles deve ser feita em conjunto entre a base area e a SEFA, com o
mapeamento das atividades, processos, objetivos estratgicos e outros fatores.
A presente verificao complementar constatao de Jesus quando afirma que
As Unidades Gestoras no possuem agentes da administrao habilitados para conduzir,
adequadamente, o processo de elaborao de um Planejamento Estratgico e,
consequentemente, de Mensurao do Desempenho. (Jesus, 2011, p. 30).
Este processo deve ser realizado a quatro mos.
A melhoria da gesto organizacional est diretamente relacionada a existncia de
sistemas de informaes gerenciais que disponibilizem informaes para auxlio ao
processo de tomada de deciso.
A utilizao de Indicadores de Desempenho constitui um excelente instrumento na
avaliao da gesto, traz inmeras vantagens para a instituio e obrigatria na
Administrao Pblica Federal Brasileira, conforme legislao do TCU.
Porm, na investigao realizada, verificou-se que nas organizaes da Fora
Area, de uma maneira geral, os Indicadores de Desempenho so apresentados no
Relatrio de Gesto anual apenas para cumprir formalidade.
Em inqurito realizado junto aos comandantes e principais gerentes administrativos
das Bases Areas verificou-se que a maioria concorda que a disponibilizao de
informaes de custos e de Indicadores de Desempenho institudos em coordenao com a
SEFA auxiliariam o processo de tomada de deciso na gesto administrativa.
Dessa forma, foi possvel validar a H4: A utilizao de informaes de custos e de
indicadores de desempenho pode tornar mais eficiente o processo de tomada de deciso em
uma base area.. E assim considerar-se respondida a QD4.
47
Concluses
A importncia da informao dentro de uma organizao diretamente
proporcional complexidade desta organizao. Em todos os nveis organizacionais a
informao um recurso fundamental.
Sistemas de informaes bem construdos transformam dados em informaes,
elevando a qualidade do processo de tomada de deciso.
Neste contexto, a presente investigao foi desenvolvida com o objetivo geral de
verificar a influncia no processo de tomada de deciso na gesto administrativa,
decorrente da disponibilizao das informaes de custos no mbito das bases areas da
FAB.
Para o efeito, definimos a seguinte QC: Qual o contributo da disponibilizao das
informaes de custos no processo de tomada de deciso na gesto das bases areas da
FAB?.
Seguindo o mtodo hipottico-dedutivo, percorremos as seguintes fases:
Pesquisa documental, bibliogrfica e na internet, que permitiram formular a
QC e delimitar o objeto da problemtica.
Elaborao do modelo de anlise, orientado pela QC, com base na qual
erigiram as QD e as Hipteses (ver apndice 3).
Verificao das Hipteses, atravs de pesquisa documental, bibliogrfica, na
internet, entrevistas exploratrias e inqurito direcionado aos atuais
comandantes e gerentes administrativos das bases areas da FAB, bem como
da observao e anlise dos resultados, com vista a responder as QD.
O corpo do trabalho foi constitudo de quatro captulos.
No primeiro captulo, voltado para a contextualizao, mostramos os aspectos
histricos e legais da contabilidade de custos no Servio Pblico Federal do Brasil, bem
como o SIAFI e o SIC; o primeiro, um sistema integrado de administrao oramentria,
financeira, patrimonial e contbil de onde o SIC extrai as informaes.
No segundo captulo, voltado para a gesto de custos na FAB, identificou-se o
pioneirismo na utilizao das informaes de custos no apoio ao processo de tomada de
deciso; apresentou-se a situao atual na gesto estratgica de custos e o sistema de custos
em uso, comprovando que as informaes de custos so utilizadas apenas no nvel
estratgico da instituio, validando assim a hiptese de investigao H1 As informaes
de custos no so utilizadas como um instrumento de apoio e assessoramento no
cumprimento da misso das bases areas.. Dessa forma consideramos respondida a QD1
48
De que forma a contabilidade de custos constitui um instrumento de apoio e

assessoramento no cumprimento da misso das bases areas?.
Com relao a H2 O Sistema de Custos da FAB atende s exigncias legais.,
tambm consideramos a hiptese validada, pois a despeito da implantao do Sistema de
Informaes de Custos do Governo Federal em 2011, o sistema da FAB possui
funcionalidades inexistentes no SIC e no se editou legislao federal proibindo o uso de
outros sistemas ou obrigando a administrao pblica a utilizar exclusivamente o SIC. Foi
assim dada resposta a QD2 Que modelo de sistema de mensurao e de informao de
custos atende s exigncias da legislao?.
No terceiro captulo analisamos alguns aspectos do processo de tomada de deciso,
bem como demonstramos a complexidade que a gesto de uma base area para validar a
H3 A gesto administrativa de uma base area requer a tomada de decises complexas
pelo comandante.. A diversidade e volume de atividades realizadas, a quantidade de
pessoal, instalaes, oramento, bem como certa falta de experincia administrativa dos
comandantes constituem constrangimentos ao processo de tomada de deciso,
respondendo-se assim a QD3 Que constrangimentos existem no processo de tomada de
deciso na gesto administrativa de uma base area?.
A utilizao de sistemas de informao e indicadores de desempenho no auxlio
tomada de deciso foi objeto de estudo no ltimo captulo. Inqurito realizado junto aos
comandantes e gerentes administrativos corroborou as concluses da pesquisa
bibliogrfica, no sentido de validar a H4 A utilizao de informaes de custos e de
indicadores de desempenho pode tornar mais eficiente o processo de tomada de deciso em
uma base area., respondendo-se assim a QD4 Que ferramentas podem tornar mais
eficiente o processo de tomada de deciso em uma base area?.
Como corolrio da nossa investigao, aps resposta s QD com confirmao das
Hipteses elencadas, podemos responder QC que relembramos: Qual o contributo da
disponibilizao das informaes de custos no processo de tomada de deciso na gesto
das bases areas da FAB?
A informao deve ser compartilhada, o processo de tomada de deciso em uma
base area pode se tornar mais eficiente se alimentado com informaes de custos que, no
caso da FAB, s so utilizadas no nvel estratgico. Alm disso, as informaes de custos
permitem a contruo de indicadores de desempenho que, por sua vez, tambm
proporcionam mais eficincia no processo de tomada de deciso.
Como ponto de partida para outros trabalhos, sugerimos investigao no sentido de
49
analisar a viabilidade de se instituir indicadores de desempenho padro para unidades

gestoras semelhantes, de modo a estabelecer comparaes entre organizaes e, com isso,
estimular uma competio saudvel entre os gestores, com o objetivo de se obter uma
melhoria contnua na gesto administrativa.
Finalmente, ressalta-se que este trabalho no tem a pretenso de esgotar o assunto
ou encerrar uma discusso, mas apenas apontar a possibilidade de se divulgar para as UGE
as informaes dos seus custos e indicadores de desempenho, para que ocorra uma melhora
na eficincia do processo decisrio na gesto administrativa. Afinal, essa eficincia
cobrada pela legislao, pelos rgos de controle, pela sociedade e, acredita este
pesquisador, pela prpria conscincia do administrador pblico.
Terminamos este trabalho de investigao, formulando uma recomendao de
ordem prtica no sentido de que seja criado pela SEFA um Grupo de Trabalho com
participao de representantes da prpria SEFA, dos rgos de Direo Setorial e de
algumas organizaes da FAB, com o objetivo de estudar uma maneira de disponibilizar as
informaes de custos para as respectivas organizaes, bem como se inicie, em seguida,
um treinamento para os gestores tomarem conhecimento das potencialidades do uso dessas
informaes no processo de tomada de deciso.
50
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341323031332b414e442b4573746162656c6563652b6e6f726d61732b64652b6f7267616e6
97a612545372545336f2b652b6170726573656e74612545372545336f2b64652b70726f636
573736f732b64 [Consult. 9 mar. 2014].
53
Anexo A Plano de Contas de Custos Centros de Custos

CDIGO
DESCRIO
01.00
OPERAO DE AERONAVES
02.00
SUPRIMENTO E MANUTENO DE AERONAVES
03.00
AQUISIO, REVITALIZAO E MODERNIZAO DE AERONAVES
04.00
SEGURANA E PROTEO DO TRFEGO AREO
05.00
DESENVOLVIMENTO E MANUTENO DA REDE AEROPORTURIA
06.00
DESENVOLVIMENTO DA AVIAO CIVIL
07.00
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
08.00
ENSINO E TREINAMENTO
09.00
ATIVIDADES DE SADE
10.00
ATIVIDADES OPERACIONAIS COMPLEMENTARES
11.00
OPERAES ESPECFICAS
30.00
COMANDO (CHEFIA OU DIREO), FISCALIZAO E CONTROLE
31.00
ADMINISTRAO E INTENDNCIA
32.00
INFORMAES E SEGURANA INTERNA
33.00
INFRAESTRUTURA
34.00
ATIVIDADES ESPECIAIS
35.00
ATIVIDADES AGROINDUSTRIAIS
36.00
ATIVIDADES DE INFORMTICA
60.00
ATIVIDADE DE APOIO HABITACIONAL
61.00
INATIVOS, PENSIONISTAS E APOSENTADOS
62.00
ASSISTNCIA SOCIAL
A-1
Anexo B Plano de Contas de Custos Exemplos de Subcentros de Custos

CDIGO
DESCRIO
04.00
SEGURANA E PROTEO DO TRFEGO AREO
04.01
OPERAO DO SISTEMA DE CONTROLE DO ESPAO AREO
04.02
MANUTENO DO SISTEMA DE CONTROLE DO ESPAO AREO
04.03
IMPLANTAO DO SIST. DE CONTROLE DO ESPAO AREO BRASILEIRO
04.04
AMPLIAO DO SISTEMA DE CONTROLE DO ESPAO AREO
04.05
REVITALIZAO E MODERNIZAO DO SIST. DE CONTR. DO ESPAO AREO
04.06
REVITALIZ. DO SIST. DE PROT. AO VOO E TELECOMUNICAES AERONUTICAS
04.07
SISTEMA DE VIGILNCIA DA AMAZNIA
04.08
EMISSO DE CARTAS AERONUTICAS
04.09
INVESTIGAO E PREVENO DE ACIDENTES AERONUTICOS
04.99
OUTROS CUSTOS COM SEGURANA E PROTEO AO TRFEGO AREO
07.00
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
07.01
CAPACITAO DE RECURSOS HUMANOS
07.02
TECNOLOGIA AERONUTICA
07.03
TECNOLOGIA ESPACIAL
07.04
TECNOLOGIA EM SISTEMAS BLICOS
07.05
FOMENTO E DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL
07.06
HOMOLOGAO AERONUTICA
07.07
PROJETOS ESPECIAIS
07.08
METROLOGIA
07.09
DESENVOLVIMENTO DO AM-X
07.10
IMPLANTAO DA INFRAESTRUTURA PARA PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
07.11
APOIO AO DESENVOLVIMENTO E LANAMENTO DE VECULOS ESPACIAIS
07.12
DESENVOLVIMENTO DO AL-X
07.99
OUTROS CUSTOS COM ATIVIDADES DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
30.00
COMANDO (CHEFIA OU DIREO), FISCALIZAO E CONTROLE
30.01
ATIVIDADES DE COMANDO, CHEFIA OU DIREO
30.02
ADMINISTRAO DOS RECURSOS HUMANOS
30.03
ATIVIDADES DE COORDENAO E ASSESSORAMENTO
30.04
ATVIDADES DE FISCALIZAO E CONTROLE
30.05
ATIVIDADES DAS SEES DE INSTRUO E DOUTRINA
33.00
INFRAESTRUTURA
33.01
TRANSPORTE DE SUPERFCIE
33.02
MANUTENO E CONSERVAO DE INSTALAES
33.03
MANUTENO E CONSERVAO DE REAS VERDES
33.04
ESTAO DE TRATAMENTO DE GUA E ESGOTO
B-1
Anexo C Exemplos de Subcentros Estatsticos
SC
DESCRIO
UNIDADE
DE
MEDIDA
CONSUMO DE ENERGIA ELTRICA

E3341
E3342
Convencional Energia medida

Verde - Demanda Contratada
kWh
kW
E3343
E3344
E3345
E3346
E3360
E3361
E3362
E3363
Azul/Verde - Energia Medida (fora de ponta)

Verde Demanda Medida
Azul/Verde - Energia Medida (ponta)
Carga Instalada por UG
Azul Demanda Contratada (fora de ponta)
Azul Demanda Medida (fora de ponta)
Azul Demanda Contratada (ponta)
Azul Demanda Medida (ponta)
SERVIO DE SUBSISTNCIA
Refeies efetivo UGE (caf)
Refeies efetivo UGE (almoo)
Refeies efetivo UGE (jantar)
Refeies efetivo UGE (ceia)
Lanches de bordo (por UG apoiada)
Refeies internao (caf)
Refeies internao (almoo)
Refeies internao (jantar)
kWh
kW
kWh
kW
kW
kW
kW
kW
E3130
E3131
E3132
E3134
E3133
E0937
E0938
E0939
E0940
Unidade
Unidade
Unidade
Unidade
Unidade
Unidade
Unidade
Unidade
Refeies internao (ceia)

SERVIO DE SADE
E09XX Roupa processada ( XX = SC beneficiado)
Unidade
E0930
E0931
E0932
E0933
Capacidade leitos/dia
Leitos/dia ocupados
Internaes
Exames (hospitalizao)
Unidade
Unidade
Unidade
Unidade
E0934
E0935
E0936
E0950
E0951
E0952
E0953
E0954
E0955
E0960
Utilizao centro cirrgico/obsttrico

Utilizao centro terapia intensiva
Utilizao (CTQ-HFAG)
Consultas ambulatoriais
Laudos emitidos (JRS)
Laudos emitidos (JES)
Consultas odontolgicas
Exames (ambulatrio)
Atendimentos ambulatoriais de emergncia
Atendimentos odontolgicos de emergncia
Hora
Hora
Hora
Unidade
Unidade
Unidade
Unidade
Unidade
Unidade
Unidade
Quilograma
C-1
Anexo D Atividades de Ensino e Treinamento

Cursos c/ durao IGUAL ou MENOR que UM ANO:
Nome do curso:
Data incio do curso:
Data trmino do curso:
Efetivo corpo discente:
N total aulas ministradas:
N de formandos:
Cursos c/ durao MAIOR que UM ANO:
Nome do curso:
1 Srie do Curso:
Data incio do curso:
Data trmino da 1 srie:
N de aprovados:
2 Srie do Curso:
Data incio do ano letivo:
Data trmino da 2 srie:
N de aprovados:
Ensima Srie do Curso:
Data trmino da ensima srie:
N de aprovados:
ltima Srie do Curso:
Data trmino da ltima srie:
N de formandos:
D-1
Anexo E Organograma da BASC
Legenda:
SCOAM Seo de Controle das Operaes Areas Militares
Telemtica Seo de Telemtica
Comercial Seo Comercial
ACI Assessoria de Controle Interno
Inteligncia Seo de Inteligncia
SIPAA Seo de Investigao e Preveno de Acidentes Aeronuticos
GSB Grupo de Servios de Base
EC Esquadro de Comando
ESM Esquadro de Suprimento e Manuteno
EP Esquadro de Pessoal
EI Esquadro de Intendncia
EIE Esquadro de Infraestrutura
ES Esquadro de Sade
EMB Esquadro de Material Blico
ESI Esquadro de Simulao e Instruo
BINFA Batalho de Infantaria da Aeronutica
1 GAC Primeiro Grupo de Aviao de Caa
1/16 GAv Primeiro Esquadro do 16 Grupo de Aviao
DTCEA-SC Destacamento de Controle do Espao Areo de Santa Cruz
1/1 GCC Primeiro Esquadro do 1 Grupo de Comunicaes e Controle
PASC Prefeitura de Aeronutica de Santa Cruz
E-1
Apndice 1 Glossrio de Conceitos

Activity Based Costing: Custeio Baseado em Atividades ou mtodo ABC um
sistema de custeio em que as atividades, no os produtos, so o foco do processo de
custeio. Os custos so alocados s atividades e estas se relacionam aos produtos.
Agente de Controle Interno (ACI): o Agente da Administrao ou Agente
Pblico incumbido da verificao da legalidade, da legitimidade e da economicidade dos
assuntos tcnico-administrativos e que assessora o Comandante, o Agente Diretor e o
Ordenador de Despesas no cumprimento da legislao e das normas que regem o servio
administrativo no mbito da Unidade Gestora.
Conselho Superior de Economia e Finanas da Aeronutica (CONSEFA):
organismo de assessoramento superior da estrutura da FAB, cuja finalidade assessorar
Comandante da Aeronutica na formulao das diretrizes econmico-financeiras e nos
assuntos relacionados com execuo, oramento, administrao financeira, contabilidade e
controle interno. Convocado e presidido pelo Comandante da Aeronutica, constitudo
pelos titulares dos cargos de Chefe do Estado-Maior da Aeronutica, de ComandantesGerais, de Diretores-Gerais e de Secretrio de Economia e Finanas da Aeronutica.
Contas a Pagar e a Receber (CPR): subsistema do SIAFI que permite otimizar o
processo de programao financeira dos rgos e entidades ligadas ao Sistema,
proporcionando informaes em nvel analtico e gerencial do fluxo de caixa.
Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP): fundao pblica criada em
1986, vinculada ao Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, cuja misso
desenvolver competncias de servidores pblicos para aumentar a capacidade de governo
na gesto das polticas pblicas.
Esquadro de Intendncia (EI): setor que compe a estrutura organizacional das
bases areas cuja competncia planejar, coordenar e executar as atividades relativas a
finanas, licitaes, aprovisionamento de vveres, armazenamento e distribuio dos
materiais fornecidos ou adquiridos, bem como registro dos bens mveis e superviso do
posto de venda de fardamento.
Estado-Maior da Aeronutica (EMAER): rgo de direo-geral do COMAER
que tem por finalidade elaborar o planejamento, de mais alto nvel, para o cumprimento da
misso da Aeronutica e assessorar o Comandante da Aeronutica no exerccio das
atribuies inerentes ao seu cargo e coordenar as aes que envolvam os rgos de direo
setorial.
Ap1-1
Evento Contbil: cdigo numrico de seis dgitos, existente no SIAFI, utilizado

pelas Unidades Gestoras Executoras no preenchimento das telas e documentos de entrada
nesse sistema, para transformar os atos e fatos administrativos rotineiros em registros
contbeis automticos.
Gestor: Agente da Administrao que, na Organizao, tendo cargos e/ou funes
definidas em leis, regulamentos ou regimentos, o responsvel pela execuo e o controle
dos atos e fatos administrativos gerados.
Gestor de Material - o Agente da Administrao com a funo de receber,
estocar, escriturar, conservar e distribuir todos os bens sob a sua guarda.
Natureza de Despesa (ND): cdigo especialmente utilizado para classificao das
despesas, que se destina a permitir que os dispndios pblicos sejam agregados segundo os
interesses gerenciais do Estado, at o nvel de elemento de despesa (material de consumo,
pessoal e encargos sociais, etc). O cdigo de natureza da despesa compe-se de 6 (seis)
dgitos, assim especificados: 1 dgito (categoria econmica), 2 dgito (grupo da despesa),
3 e 4 dgitos (modalidade de aplicao), 5 e 6 dgitos (elemento de despesa). Exemplos
de cdigos de natureza da despesa: 339030 Material de Consumo, 339033 Passagens e
Despesas com Locomoo e 339039 servios de terceiros pessoa jurdica.
Natureza de Despesa Detalhada (NDD): cdigo utilizado para classificao das
despesas, que se destina a permitir que os dispndios pblicos sejam agregados segundo os
interesses gerenciais do Estado, at o nvel de subelemento de despesa. O cdigo de
natureza de despesa detalhada compe-se de 8 dgitos, assim especificados: 1 dgito
(categoria econmica), 2 dgito (grupo da despesa), 3 e 4 dgitos (modalidade de
aplicao), 5 e 6 dgitos (elemento de despesa), 7 e 8 dgitos (subelemento de despesa).
Exemplos de cdigos de natureza de despesa detalhada: 33903016 material de
expediente, 33903030 material para comunicaes e 33903039 material para
manuteno de veculos.
Nota de Lanamento (NL): documento utilizado para registrar a apropriao/
liquidao de receitas e de despesas, bem como outros atos e fatos administrativos.
Nota de Sistema (NS): documento gerado automaticamente pelo SIAFI, a partir da
entrada de dados. utilizada para registrar a apropriao/liquidao de receitas e de
despesas, bem como outros atos e fatos administrativos.
Ap1-2
rgo de Direo Setorial: rgo da estrutura organizacional do COMAER que

tem por competncia planejar, gerenciar e controlar atividades relacionadas com reas
especficas, como por exemplo: ensino, pessoal e controle do espao areo.
Relatrio de Gesto: documento que compe a Tomada de Contas Anual no qual o
Agente Diretor relata informaes sobre a gesto administrativa da Unidade Gestora, tais
como: descrio dos objetivos e metas pactuados nos programas sob sua gerncia,
descrio das aes administrativas contidas no plano de ao, informao dos indicadores
utilizados para gerenciar os programas governamentais, avaliao dos resultados da
execuo dos programas governamentais e/ou das aes administrativas, levando-se em
conta os resultados quantitativos e qualitativos alcanados e a eficcia, eficincia e
efetividade no cumprimento dos objetivos e metas estabelecidos.
Secretaria de Economia e Finanas da Aeronutica (SEFA): rgo de direo
setorial que tem por finalidade desempenhar as atividades de administrao oramentria e
financeira e de contabilidade no mbito do COMAER.
Suprimento de Fundos: a entrega de numerrio a servidor, em casos
excepcionais, sempre precedida de empenho, para atendimento de despesas que no
possam subordinar-se ao processo normal de aplicao.
Tomada de Contas Anual (TCA): processo apresentado, ao final de cada
exerccio financeiro, pelo rgo de contabilidade analtica da Administrao Direta,
referente aos atos e fatos de gesto oramentria, financeira e patrimonial e guarda de
bens e valores pblicos sob a responsabilidade de agente responsvel.
Tribunal de Contas da Unio (TCU): rgo auxiliar do Congresso Nacional,
responsvel pelo controle externo, com jurisdio em todo o territrio nacional, sobre as
pessoas e matrias sujeitas sua competncia.
Unidade Administrativa: organizao, ou frao de organizao, encarregada, por
atos legais, da gerncia de patrimnio e de recursos creditcios ou financeiros a ela
especificamente atribudos. As Unidades Administrativas podem ser qualificadas como
UGE ou UGR, conforme for estabelecida a sua atuao na execuo oramentriofinanceira.
Unidade Area: organizao militar que rene meios areos de emprego e meios
orgnicos de apoio em suprimento e manuteno necessrios eficincia desse emprego,
podendo tambm dispor de meios de apoio auxiliares e administrativos.
Ap1-3
Unidade de Aeronutica: termo genrico pelo qual designada toda unidade

destinada precipuamente execuo de algum tipo de atividade de apoio.
Unidade Gestora (UG): denominao genrica de de Unidade Administrativa.
Unidade Gestora Executora (UGE): Unidade Administrativa que gerencia e
processa recursos creditcios e/ou financeiros e realiza atos de gesto patrimonial.
Unidade Gestora Responsvel (UGR): Unidade Administrativa que gerencia
recursos creditcios, mas no os processa, podendo, em certos casos, process-los at a fase
de licitao da despesa.
Ap1-4
Apndice 2 Enunciado do Inqurito
Assunto: Trabalho de Investigao sobre a utilizao das informaes de custos no

mbito das Bases Area da FAB Curso de Promoo a Oficial General
Sr.
- Comandante de Base Area
- Oficial Intendente que serve em Base Area como comandante de Esquadro de
Intendncia ou Agente de Controle Interno
Este inqurito parte de pesquisa realizada por oficial auditor do Curso de
Promoo a Oficial General 2013/2014.
O objetivo da pesquisa verificar a influncia no processo de tomada de deciso na
gesto administrativa, decorrente da disponibilizao das informaes de custos no mbito
das bases areas da FAB.
Antes da apresentao do questionrio faz-se necessrio ressaltar a distino entre
custo e despesa.
Marcos Alonso em artigo publicado pela ENAP em 1999 explica que, enquanto a
despesa pblica o desembolso financeiro correspondente a qualquer ato de gesto do
governo, o custo mede o consumo de recursos na produo de um bem ou servio. Para
distinguir os dois conceitos, o autor cita como exemplo a aquisio de material de consumo
pela Administrao Pblica. Nesse caso so feitos dois lanamentos contbeis de mesmo
valor: 1) despesa com material de consumo (despesa) e 2) estoque de material de consumo
(ativo). O gasto s ser contabilizado como custo quando algum setor fizer a requisio do
material de consumo junto ao almoxarifado. Ou seja, o material em estoque constituiu uma
despesa da Unidade e s ser computado como custo quando for efetivamente utilizado.
Em funo do exposto, solicito a valiosa contribuio de V. Sa., respondendo as
perguntas abaixo e restituindo-o via e-mail para andredelucca@uol.com.br.
Muito obrigado!
Ap2-1
INQURITO
(
) Comandante de Base Area
) Oficial Intendente servindo em Base Area como ACI ou EI
1) O Sr. tem quanto tempo de experincia de trabalho em rea administrativa?

(Considere uma das seguintes reas: Finanas, Licitaes, Logstica de Material e
Subsistncia) (considere o nmero de anos inteiros completos). Informe em seguida o tempo
de oficial (considere o nmero de anos inteiros completos).
(
) anos de experincia de trabalho em rea administrativa
) anos de oficial
2) De maneira geral, como o Sr. avalia o nvel de complexidade do processo de

tomada de deciso na gesto administrativa da Base Area que o Sr. comanda/trabalha?
(
) muito complexo
) complexo
) simples
3) A disponibilizao (mensal) das informaes de custos pela SEFA, semelhana

dos dados hipotticos constantes das tabelas em anexo, seria til para o processo de tomada
de deciso na gesto administrativa da sua Unidade?
(
) concordo
) concordo em parte
) no concordo
) no sei dizer
4) O Sr.concorda que a utilizao de indicadores de desempenho auxilia na gesto

administrativa de uma Base Area?
(
) concordo
) concordo em parte
) no concordo
) no sei dizer
Ap2-2
5) O Sr. concorda que a disponibilizao, pela SEFA, de indicadores de desempenho

construdos a partir dos dados de custos, utilizando tambm dados fsicos da produo de
sua Unidade (dados estatsticos j informados mensalmente pelo ACI, com, por exemplo,
consumo de energia eltrica e nmero de refeies fornecidas) auxiliaria no processo de
tomada de deciso na gesto administrativa?
(
) concordo
) concordo em parte
) no concordo
) no sei dizer
Ap2-3
Anexo ao inqurito
CUSTOS DA BAXX EM 2013
UGE/UGR
Total
BAXX
48.635.718,97
1/17 GAV
758.723,52
3 GAVCA
1.615.184,33
6/7 GAV
281.934,14
7/1 GCC
1.206.850,66
PAXX
1.314.011,48
Total geral
53.812.423,10
exceto combustvel de aviao e pessoal
NATUREZA DE DESPESA
DIARIAS MILITAR
MATERIAL DE CONSUMO
SVC DE TERC. - P. JURIDICA
OBRAS E INSTALACOES
EQUIP. E MAT. PERMANENTE
OUTRAS NAT. DE DESPESA
TOTAL
CUSTOS DA BAXX e UGR APOIADAS, POR NATUREZA DE DESPESA, EM 2013

BAXX
1/17 GAV
3 GAVCA
6/7 GAV
7/1 GCC
81.920,69
63.292,03
146.839,59
111.573,71
167.960,48
43.026.154,14
541.046,50
1.394.296,80
869,20
4.020.902,11
127.034,90
59.339,95
33.928,03
318.174,08
1.171.335,87
18.167,20
274.411,55
12.350,09
14.707,99
117.396,00
643.651,46
60.994,61
15.000,00
77.064,64
48.635.718,97
758.723,52
1.615.184,33
281.934,14
1.206.850,66
PAXX
72.553,15
1.173.819,08
59.998,50
7.640,75
1.314.011,48
TOTAL POR ND
571.586,50
45.034.919,79
5.733.198,15
1.249.501,57
1.070.157,84
153.059,25
53.812.423,10
Ap2-4

CUSTOS DA BAXX E UNIDADES APOIADAS - NATUREZA DE DESPESA 339039 - SERV. DE TERCEIROS PESSOA JURIDICA
DETALHAMENTO DA ND SERV. TERCEIROS - P. JURDICA
BAXX
1/17 GAV
3 GAVCA
6/7 GAV
7/1 GCC
PAXX
LOCACAO DE MAQUINAS E EQUIPAMENTOS
14.000,00
ANUTENCAO E CONSERV. DE BENS IMOVEIS
752.566,18
24.080,00
21.220,95
22.784,03
57.606,14
1.141.152,88
MANUT. E CONSERV. DE MAQ. E EQUIP.
245.618,67
87.099,00
7.396,00
31.114,00
1.375,00
MANUTENCAO E CONSERV. DE VEICULOS
161.502,80
2.017,00
179.008,94
SERVICOS DE ENERGIA ELETRICA
1.936.577,11
959,91
SERVICOS DE AGUA E ESGOTO
240.406,41
3.595,42
SERVICOS DE COMUNICACAO EM GERAL
19.439,64
11.680,00
SERV.MEDICO-HOSP., ODONT.E LAB.
SERVICOS DE PROC. DE DADOS
1.005,30
464,00
520,00
6.750,00
SERVICOS DE TELECOMUNICACOES
211.283,31
SERVICOS DE AUDIO, VIDEO E FOTO
7.625,00
445,90
7.072,00
5.114,00
SERVICOS GRAFICOS
31.170,48
950,00
4.060,00
6.030,00
14.363,00
42,12
CONFECCAO DE UNIFORMES, BANDEIRAS E FLAMULAS
4.563,00
1.900,00
4.000,00
LIMPEZA E CONSERVACAO
95.002,66
4.480,00
MANUT.CONSERV.EQUIP.DE PROCESSAMENTO DADOS
11.596,00
1.429,00
8.640,00
OUTROS SERVIOS
288.545,55
8.080,00
15.681,00
11.242,00
19.943,75
TOTAL
4.020.902,11
127.034,90
59.339,95
33.928,03
318.174,08
1.173.819,08
VALORES APROPRIADOS POR CENTRO DE CUSTOS - BAXX E UNIDADES APOIADAS - 2013

CENTRO DE CUSTOS (*)
BAXX
1/17 GAV
3 GAVCA
6/7 GAV
7/1 GCC
01.00 - OPERACAO DE AERONAVES
1.606.723,66
552.522,86
1.541.136,39
5.797,03
105.376,58
02.00 - SUP. E MANUTENCAO DE AERONAVES
37.029.076,94
52.800,67
10.427,00
106.645,88
320.291,11
04.00 - SEG. E PROT. DO TRAFEGO AEREO
10.326,02
166.290,85
09.00 - ATIVIDADES DE SAUDE
100.889,85
30.00 - COMANDO, FISCALIZACAO E CONTROLE
235.249,72
136.599,99
63.620,94
134.226,20
393.614,62
31.00 - ADMINISTRACAO E INTENDENCIA
5.449.021,93
35.265,03
47.806,78
32.00 - INFORMACOES E SEGURANCA INTERNA
132.516,12
33.00 - INFRA-ESTRUTURA
3.426.316,69
16.800,00
91.864,72
34.00 - ATIVIDADES ESPECIAS
158.602,69
36.00 - ATIVIDADES DE INFORMATICA
57.642,05
67.906,00
60.00 - ATIVIDADE DE APOIO HABITACIONAL
301.976,77
13.700,00
62.00 - ASSISTENCIA SOCIAL
127.376,53
TOTAL POR UG
48.635.718,97
758.723,52
1.615.184,33
281.934,14
1.206.850,66
PAXX
2.684,15
4.555,33
1.306.772,00
0,00
1.314.011,48
TOTAL POR CC
3.811.556,52
37.519.241,60
176.616,87
100.889,85
963.311,47
5.534.777,89
132.516,12
3.539.536,74
158.602,69
125.548,05
1.622.448,77
127.376,53
53.812.423,10
Ap2-5
VALORES APROPRIADOS POR SUBCENTRO DE CUSTOS (EXEMPLOS) - BAXX E UNIDADES APOIADAS - 2013
SUBCENTROS DE CUSTOS (**)
BAXX
1/17 GAV
3 GAVCA
6/7 GAV
7/1 GCC
PAXX
30.01 - ATIV. DE COMANDO, CHEFIA OU DIREO
202.664,72 114.943,12
52.520,94
117.031,00
99.224,00
30.02 - ADMINISTRAO DOS RECURSOS HUMANOS
23.015,00 21.656,87
11.100,00
14.850,20
156.739,00
30.04 - ATIVIDADES DE FISCALIZAO E CONTROLE
9.570,00
2.345,00
137.651,62
31.01 - FORNECIMENTO DE REFEIES AO EFETIVO 1.898.262,58
31.20 - ATIV. DOS ESQUADRES DE INTENDNCIA
1.221.017,54
35.265,03
33.664,64
828,35
31.22 - ATIV. SERVIOS MAT. INTENDNCIA (ALMOX.) 2.314.386,68
14.142,14 1.855,80
31.23 - ATIVIDADES DAS SEES DE LICITAO
15.355,13
32.01 - DEFESA E SEGURANA INTERNA
37.393,94
32.02 - INVESTIGAO E JUSTIA
86.322,18
32.03 - RECRUTAMENTO E SELEO
8.800,00
33.01 - TRANSPORTE DE SUPERFCIE
362.789,71 16.800,00
2.960,00
33.02 - MANUT. E CONSERV. DE INSTALAES
3.038.975,86
88.904,72 4.555,33
33.03 - MANUT. E CONSERV. DE REAS VERDES
24.551,12
TOT. POR SC
586.383,78
227.361,07
149.566,62
1.898.262,58
1.290.775,56
2.330.384,62
15.355,13
37.393,94
86.322,18
8.800,00
382.549,71
3.132.435,91
24.551,12
(*) Centros de Custos (CC) . so unidades bsicas de planejamento. Identificam uma macroatividade do COMAER, ou seja, sao reas
homogneas em relao s suas atividades, cujos recursos humanos, materiais e financeiros so orientados para atingir um mesmo objetivo.
(**) Subcentros de Custos (SC) so subdivises dos Centros de Custos, que permitem descer a um maior nvel de detalhamento da
informao e representam uma atividade especfica.
Ap2-6
QC
QD
Qual o contributo da disponibilizao das

informaes de custos no processo de tomada de
deciso na gesto das bases areas da FAB?
Apndice 3 Diagrama de Deduo
QD1: De que forma a contabilidade de custos

constitui
um
instrumento
de
apoio
assessoramento no cumprimento da misso

das bases areas?
QD2: Que modelo de sistema de mensurao e de
informao de custos atende s exigncias da
legislao?
Validao
Valor Cap. Pg.
H1 - As informaes de custos no so utilizadas

como um instrumento de apoio e assessoramento no
25
25
36
47
cumprimento da misso das bases areas.
H2 - O Sistema de Custos da FAB atende s

exigncias legais.
QD3: Que constrangimentos existem no processo de H3 - A gesto administrativa de uma base area
tomada de deciso na gesto administrativa de uma requer a tomada de decises complexas pelo
base area?
comandante.
QD4: Que ferramentas podem tornar mais eficiente H4 - A utilizao de informaes de custos e de
o processo de tomada de deciso em uma base indicadores de desempenho pode tornar mais eficiente
area?
o processo de tomada de deciso em uma base area.
Ap3-1

Tii Cor Andre Luiz

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INSTITUTO DE ESTUDOS SUPERIORES MILITARES

CURSO DE PROMOO A OFICIAL GENERAL

O TEXTO CORRESPONDE A TRABALHO FEITO DURANTE A

INSTITUTO DE ESTUDOS SUPERIORES MILITARES

GESTO DE CUSTOS E DISPONIBILIZAO

COR INT (BRA) Andr Luiz Paiva de Lucca

Trabalho de Investigao Individual do CPOG 13/14

Gesto de custos e disponibilizao da informao: uma realidade necessria na FAB?

INSTITUTO DE ESTUDOS SUPERIORES MILITARES

GESTO DE CUSTOS E DISPONIBILIZAO

COR INT (BRA) Andr Luiz Paiva de Lucca

Trabalho de Investigao Individual do CPOG 2013/14

Orientador: COR ENGAED Vtor Paulo da Rocha Marques

Gesto de custos e disponibilizao da informao: uma realidade necessria na FAB?

Gesto de custos e disponibilizao da informao: uma realidade necessria na FAB?

Aspectos Histricos ................................................................................................7

O Sistema Integrado de Administrao Financeira do Governo Federal ..................9

O Sistema de Informaes de Custos do Governo Federal .................................... 11

2. Custos na FAB ............................................................................................................ 14

Origem e Evoluo ............................................................................................... 14

Gesto Estratgica de Custos ................................................................................ 16

O Sistema de Custos da FAB ................................................................................ 17

3. O Processo de Tomada de Deciso em uma Base Area .............................................. 26

A Complexidade das Organizaes da FAB .......................................................... 26

Gerncia e Tomada de Deciso ............................................................................. 30

As Funes do Gerente ........................................................................31

As Limitaes do Gerente na Condio de Decisor .............................. 31

Os Estilos Decisrios do Gerente ......................................................... 32

Anlise de Dados de Inqurito .............................................................................. 33

4. Sistemas de Informao, Indicadores de Desempenho e Tomada de Deciso ............... 37

Sistemas de Informao e Tomada de Deciso ...................................................... 37

Indicadores de Desempenho e Tomada de Deciso ............................................... 39

Anlise de Dados de Inqurito .............................................................................. 43

Gesto de custos e disponibilizao da informao: uma realidade necessria na FAB?

Gesto de custos e disponibilizao da informao: uma realidade necessria na FAB?

Gesto de custos e disponibilizao da informao: uma realidade necessria na FAB?

Gesto de custos e disponibilizao da informao: uma realidade necessria na FAB?

Gesto de custos e disponibilizao da informao: uma realidade necessria na FAB?

Lista de abreviaturas, siglas e acrnimos

Gesto de custos e disponibilizao da informao: uma realidade necessria na FAB?

RIMA Regimento Interno do Ministrio da Aeronutica

Gesto de custos e disponibilizao da informao: uma realidade necessria na FAB?

Gesto de custos e disponibilizao da informao: uma realidade necessria na FAB?

Gesto de custos e disponibilizao da informao: uma realidade necessria na FAB?

OE1: Identificar e analisar os fundamentos legais relacionados contabilidade de

Gesto de custos e disponibilizao da informao: uma realidade necessria na FAB?

Questo Central, Questes Derivadas e Hipteses

Qual o contributo da disponibilizao das informaes de custos no processo

deciso em uma base area?

tornar mais eficiente o processo de tomada de deciso em uma base area.

Gesto de custos e disponibilizao da informao: uma realidade necessria na FAB?

FAB, evidenciando-se o seu pioneirismo em relao ao Servio Pblico Federal Brasileiro;

Gesto de custos e disponibilizao da informao: uma realidade necessria na FAB?

comum o desconhecimento da citada distino.

Gesto de custos e disponibilizao da informao: uma realidade necessria na FAB?

Custos e Legislao no Servio Pblico Federal

A mudana no cenrio econmico mundial, que vem se desenvolvendo desde a

Gesto de custos e disponibilizao da informao: uma realidade necessria na FAB?

integrada, sistema de controle interno com a finalidade de: I - [], II - comprovar a

Gesto de custos e disponibilizao da informao: uma realidade necessria na FAB?

Como o sistema extrai suas informaes de vrios sistemas estruturantes do

Gesto de custos e disponibilizao da informao: uma realidade necessria na FAB?

g) integrar e compatibilizar as informaes no mbito do Governo Federal;

Gesto de custos e disponibilizao da informao: uma realidade necessria na FAB?