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revista interdisciplinar

Ricardo Chaparro
Juan Hernndez
Thais Hernndez
Adolfo Primera *

CLIMA Y CULTURA
ORGANIZATIVA. SE ACERCAN A
LOS PROPSITOS
EMPRESARIALES?
ORGANIZATIONAL CLIMATE AND CULTURE. HOW CLOSE
THEY GET TO BUSINESS PURPOSE?
Resumen:
El presente trabajo consisti en una revisin bibliogrfica de diferentes autores respecto al clima y la cultura
organizacional. En l se describen diferentes teoras que describen la cultura dentro de las organizaciones. Se
realiza un anlisis crtico con respecto al clima y la cultura como elemento que influyen en los propsitos u
objetivos empresariales. De igual manera, de contrasta con un caso real, las teoras planteadas por distintos autores
respecto al comportamiento cultural y el clima organizacional de una empresa pblica venezolana. Finalmente se
discierne de manera concluyente respecto a la temtica analizada.
Palabras clave: Clima, cultura, organizacin, propsitos, empresariales.
Abstract:
This study consisted of a literature review of different authors on climate and organizational culture. Different
theories that describe the culture within organizations described herein. Critical analysis with respect to climate
and culture as an element influencing the business objectives or purposes is performed. Similarly, in contrast to a
real case, the theories raised by various authors regarding cultural behavior and organizational climate in a
Venezuelan public company. Finally conclusively discerned regarding the subject discussed.
Keywords: Climate, culture, organization, objectives, business.
JEL: M14

Universidad Yacamb-Venezuela.
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a sociedad actual an se rehsa a los cambios, ya sea por desconocimiento, por temor a la
prdida de poder, al conocimiento de nuevas culturas y su estudio como herramienta de
impulso de los procesos sociales; puesto que, es de vital importancia, que las
organizaciones construyan su propia cultura organizacional, ya que de ella depender en gran
medida la misin, la visin, las metas, los objetivos, las estrategias, que no slo darn vida a la
organizacin como un todo, sino que a su vez, influenciar en cada uno de los individuos como un
ente protagnico.
Es por ello que, la cultura organizacional permite afrontar retos del entorno con la finalidad de
cumplir con los objetivos y metas propuestos por la organizacin adems de satisfacer las
necesidades, siendo que sta es un factor netamente influyente en el xito organizacional y va
incidir de manera significativa. De manera que, es imperante que las organizaciones diseen sus
estrategias en funcin de sus capacidades de aprendizaje, debido a que, se encuentran inmersas en
situaciones conducentes al caos, lo que genera niveles de cambios y experimentacin, que lo
conllevarn al encuentro de soluciones netamente nuevas, desarrollando as diferentes
capacidades, que permitan resolver problemas en funcin de la integracin, adaptacin e
interaccin, de manera que, ste podr ajustarse a una nueva situacin siempre y cuando tenga
mayor capacidad de experiencia y conocimiento.
Por lo tanto, esta realidad permite que el conocimiento que se encuentra englobado en la cultura
y el clima organizacional este orientado a fortalecer a las empresas, a las instituciones; donde los
sujetos que las conforman se sientan comprometidos con la organizacin, aumentando no slo la
eficiencia y eficacia en su rol protagnico como ente fundamental, sino que con trabajo grupal
puedan dar respuestas a las necesidades que requiere los cliente.
Es all donde el desarrollo organizacional debe estar ligados intrnsecamente con la solucin de
los problemas; deben ser adaptativos, deben ser manejados de forma participativa; ser flexibles
desde el punto de vista interno como externo; debe ser retroalimentado en el espacio y tiempo, as
como entre el sujeto y el objeto; al tomarse en cuenta la participacin esta debe estar ligada a una
planificacin estratgica organizacional que responda a la organizacin y a los miembros que la
integran, por lo que, si se logran unir todas las variables incidentes en la cultura organizacional, las
empresas podrn ser sustentables econmicamente, les permitir preservarse en el tiempo desde el
punto de vista operativo, sern innovadoras, eficientes, eficaces, y por ende, dar una respuesta
satisfactoria al cliente y a su entorno

Aproximacin Terica de la Cultura y Clima Organizacional (CO)

Reiterando nuevamente que la cultura organizacional abarcara de manera sistmica todos los
procesos inherentes de la organizacin, es decir, la concepcin de valores y creencias compartidas
por cada uno de los integrantes de la misma, siendo as la cultura organizacional la identidad
propia de cada organizacin; y considerando a Salazar y otros (2.009) cuando hacen hincapi en
que la cultura organizacional contribuye a la competitividad del entorno empresarial, es decir,
puede facilitar o dificultar la solucin de problemas relacionados con la adaptacin, adecuacin e
integracin a nivel externo como interno.
Por lo antes planteado, se debe de considerar que en la realidad cultural est inmerso el
componente humano con todas sus complejidades y por ende la subjetividad de sta; es por ello
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que dentro de esa interaccin cooperativa se encuentra presente la cultura dentro de las
organizaciones, de manera que, una de las caractersticas fundamentales dentro de la cultura
organizacional son las prcticas de direccin, liderazgo, supervisin y ejecucin de las tareas las
cuales estn definidas por el accionar de sus miembros. Esta suma de rasgos le confiere un carcter
nico, particular y definido a la organizacin lo que hace posible distinguirla de otras, los valores
centrales adquiridos son compartidos por la gran mayora de los miembros de la organizacin
(Aguilar y otros, 2.009).
Para la comprensin y evaluacin de la cultura y clima organizacional, diferentes autores
proponen teoras, modelos e instrumentos con la finalidad de establecer dimensiones e indicadores
que determinan la eficiencia de dichos trminos1 .
Teora del clima organizacional de Likert
Establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por
lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. Likert establece tres tipos
de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la
percepcin individual del clima. En tal sentido se cita:
a) Variables Causales: Definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a
indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de ellas se
citan la estructura organizativa y administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
b) Variables Intermedias: estn orientadas a medir el estado interno de la institucin, reflejado en
aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas
variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos
organizacionales como tal de la institucin.
c) Variables Finales: Estas variables surgen como derivacin del efecto de las variables causales y
las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados obtenidos
por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida.
La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos grandes tipos
de clima organizacionales, estos son:
1.-Clima de tipo autoritario.
1.1.-Sistema I. Autoritario explotador: se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus
empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y
subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes.
1.2.-Sistema II. Autoritarismo paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la
direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin
1

Este apartado consiste en una revisin bibliogrfica de Contreras, V. (2009): Anlisis

de Clima Organizacional y Paramo, D. (1998): Culturas organizacionales orientadas al
mercado. Un modelo para su implementacin
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para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la
direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de
que se trabaja en un ambiente estable y estructurado
Los climas de tipo autoritario corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura
rgida por lo que el clima es desfavorable.
1.-Clima de tipo Participativo.
1.1.-Sistema III. Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus
subordinados, se les es permitido a los trabajadores tomar decisiones especficas, se busca
satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin.
Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos
por alcanzar.
1.2.-Sistema IV. Participacin en grupo: existe la plena confianza en los trabajadores por parte de
la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin
fluye de forma vertical-horizontal - ascendente - descendente. El punto de motivacin es la
participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo
(supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El
funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los
objetivos a travs de la participacin estratgica.
Los climas de tipo participativo corresponden a un clima abierto con una estructura flexible
creando un clima favorable dentro de la organizacin. Likert diseo su cuestionario considerando
aspectos como:
a) Mtodo de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los trabajadores.
b) Caractersticas de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los
empleados y responder a las necesidades.
c) Caractersticas de los procesos de comunicacin referido a los distintos tipos de comunicacin
que se encuentran presentes en la institucin y como se llevan a cabo.
d) Caractersticas del proceso de influencia referido a la importancia de la relacin supervisor subordinado para establecer y cumplir los objetivos.
e) Caractersticas del proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentacin de los insumos
en los que se basan las decisiones as como la distribucin de responsabilidades.
f) Caractersticas de los procesos de planificacin: estrategia utilizada para establecer los objetivos
organizacionales.
g) Caractersticas de los procesos de control, ejecucin y distribucin del control en los distintos
estratos organizacionales.
h) Objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referido a la planificacin y formacin
deseada.Teora del clima organizacional de Litwin y Stringer

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Figura 1: Esquema del Clima Organizacional Litwin y Stringer. Tomado de Contreras (2009)

1.-Sistema Organizacional: hace referencia a los hbitos de trabajo de la organizacin, lo que se

hace y se utiliza cotidianamente para hacer funcionar la empresa, es por eso que en el esquema
se menciona la tecnologa o las prcticas de administracin. Estos componentes en conjunto
definirn el funcionamiento de la organizacin.
2.-Ambiente Organizacional: La teora de los profesores Litwin y Stringer, establece nueve
factores que a criterio de ellos, repercuten en la generacin del Clima Organizacional:
1. Estructura: Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las
actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes niveles
jerrquicos, indistintamente de la posicin en el nivel. Su fundamento tiene una relacin
directa con la composicin orgnica, plasmada en el organigrama, y que comnmente se
conoce como Estructura Organizacional.
2. Responsabilidad: va ligado a la autonoma en la ejecucin de la actividad encomendada y
guarda a su vez, una estrecha relacin con el tipo de supervisin que se ejerza sobre las
misiones dadas a los trabajadores.
3. Recompensa: Qu se recibe a cambio del esfuerzo y dedicacin y ante todo de los buenos
resultados obtenidos en la realizacin del trabajo? Un salario justo y apropiado, acorde con
la actividad desarrollada, constituye el primer incentivo en una relacin laboral.
4. Desafo: En la medida que la organizacin promueva la aceptacin de riesgos calculados a
fin de lograr los objetivos propuestos, los desafos ayudarn a mantener un sano clima
competitivo, necesario en toda organizacin.
5. Relaciones: Estas se fundamentarn en el respeto interpersonal a todo nivel, el buen trato y
la cooperacin, con sustento en base a la efectividad, productividad, utilidad y obediencia,
todo en lmites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar al estrs, acoso
laboral (mobbing) y otros inconvenientes de este estilo.
6. Cooperacin: Est relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y mantenimiento
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de un espritu de equipo en vas de lograr objetivos comunes relacionados a su vez, con los
objetivos de la empresa.
7. Estndares: establece un parmetro o patrn que indica su alcance y cumplimiento. En la
medida que los estndares sean fijados con sentido de racionalidad y ante todo de que
puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los miembros del grupo
percibirn estos, con sentido de justicia o de equidad.
8. Conflicto: ser generado por las desavenencias entre los miembros de un grupo. Este
sentimiento bien podr ser generado por motivos diferentes: relacionados con el trabajo o
bien con lo social y podr darse entre trabajadores de un mismo nivel o en la relacin con
jefes o superiores.
9. Identidad: es el sentido de pertenencia, es el orgullo de pertenecer a la empresa y ser
miembro activo de ella y tener la sensacin de estar aportando sus esfuerzos por lograr los
objetivos de la organizacin.
1) Motivacin Producida: las necesidades motivan a las personas para alcanzar su propia
satisfaccin, de acuerdo a como el individuo percibida el clima organizacional se van a dar
dichas motivaciones. La motivacin nace de la bsqueda de la satisfaccin de necesidades, las
primeras tres que se exponen en el esquema son las necesidades propuestas por John Atkinson
pero podran mencionarse tambin las necesidades que enuncia Alderfer (existenciales, de
relacin y de crecimiento) o las muy bien conocidas Maslow (Autorrealizacin, necesidades de
estima, necesidades sociales o de pertinencia, necesidades de seguridad, necesidades
fisiolgicas).
2) Comportamiento emergente: para alcanzar la eficiencia en las actividades desempeadas en la
empresa, es necesario estudiar el comportamiento de los individuos y los grupos dentro de la
organizacin. A partir de la observacin del comportamiento de los trabajadores se pueden
determinar las modificaciones necesarias para mejorar el funcionamiento de la organizacin.
3) Consecuencias para la organizacin: dependiendo de las percepciones que cada uno de los
integrantes de la empresa tenga acerca de sta, se generarn diversas consecuencias
determinantes para la organizacin. La importancia que representa el esquema reside en que
mejorando el clima organizacional, se pueden producir mejoras en toda la organizacin.

Modelo de Pritchard y Karasick

Se basan en once dimensiones: autonoma, conflicto, cooperacin, relaciones sociales,
estructura, remuneracin, rendimiento, motivacin, status, centralizacin de la toma de decisiones
y flexibilidad de innovacin.
1-Autonoma: se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de decisiones
y en la forma de solucionar los problemas.
2-Conflicto y cooperacin: esta dimensin se refiere al nivel de colaboracin que se observa entre
los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que stos
reciben de su organizacin.
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3-Relaciones Sociales: se trata del tipo de atmsfera social y de amistad que se observa dentro de
la organizacin.
4-Estructura: esta dimensin cubre las directrices, las consignas y las polticas que puede emitir
una organizacin y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5-Remuneracin: este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores.
6-Rendimiento: es la relacin que existe entre la remuneracin y el trabajo bien hecho y conforme
a las habilidades del ejecutante.
7-Motivacin: esta dimensin se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la
organizacin en sus empleados.
8-Estatus: se refiere a las diferencias jerrquicas (superiores/subordinados) y a la importancia que
la organizacin le da a estas diferencias.
9-Flexibilidad e innovacin: esta dimensin cubre la voluntad de una organizacin de
experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas.
10-Centralizacin de la toma de decisiones: analiza de qu manera delega la empresa el proceso
de toma de decisiones entre los niveles jerrquicos/
11-Apoyo: este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta direccin a los empleados frente
a los problemas relacionados o no con el trabajo.

Modelo de Halpin y Crofts

Se basan en ocho dimensiones, las cuales fueron determinadas a travs de un estudio realizado
en una escuela pblica, de esas ocho dimensiones, cuatro apoyaban al cuerpo docente y cuatro al
comportamiento del Director; estas dimensiones son desempeo: implicacin del personal docente
en su trabajo; obstculos: sentimiento del personal docente al realizar las tareas rutinarias;
intimidad: percepcin del personal docente relacionado con la posibilidad de sostener relaciones
amistosas con sus iguales; espritu: satisfaccin de las necesidades sociales de los docentes; actitud
distante: comportamientos formales e informales del director donde prefiere atenerse a las normas
establecidas antes de entrar a una relacin con sus docentes; importancia de la produccin:
comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director; confianza: esfuerzos del director
para motivar al personal docente y consideracin: referido al comportamiento del director que
intenta tratar al personal docente de la manera ms humana.

Modelo de Brunet
Este autor afirma que para evaluar el clima de una organizacin es indispensable asegura que el
instrumento de medicin comprenda por lo menos cuatro (4) dimensiones:
Autonoma Individual: esta dimensin incluye la responsabilidad, la independencia de los
individuos y la rigidez de las leyes de la organizacin. El aspecto primordial de esta dimensin
es la posibilidad del individuo de ser su propio patrn y de conservar para l mismo un cierto
grado de decisin.

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Grado de estructura que imponen el puesto: esta dimensin mide el grado al que los individuos y
los mtodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por parte de los superiores.
Tipo de recompensa: se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de promocin.
Consideracin, agradecimiento y apoyo: se refieren al estmulo y al apoyo que un empleado
recibe de su superior.

Modelo de Bower y Taylor

Estos profesores de la Universidad de Michigan estudiaron cinco grandes dimensiones para
analizar el clima organizacional:
Apertura a los cambios tecnolgicos: se basa en la apertura manifestada por la direccin frente a
los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo a sus
empleados
Recursos Humanos: se refiere a la atencin prestada por parte de la direccin al bienestar de los
empleados en el trabajo.
Comunicacin: esta dimensin se basa en las redes de comunicacin que existen dentro de la
organizacin as como la facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen sus quejas
en la direccin.
Motivacin: se refiera a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar ms o menos
intensamente dentro de la organizacin/
Toma de decisiones: Evala la informacin disponible y utilizada en las decisiones que se toman
en el interior de la organizacin as como el papel de los empleados en este proceso.

Modelo de Aproximacin de Valores Alternativos de R. Quinn

El modelo de Quinn sugiere dos dimensiones o ejes que permiten caracterizar a las
organizaciones y los modelos organizacionales: Flexibilidad vs. Control y Orientacin Interna vs.
Orientacin Externa. Mientras la flexibilidad indica la tendencia hacia la descentralizacin y la
diferenciacin, el control seala la tendencia hacia la centralizacin y la integracin en la
organizacin. Por su parte, la orientacin interna indica que la organizacin est dirigida hacia sus
propios procesos y empleados, mientras que la orientacin externa representa la relacin existente
de la organizacin con su entorno.
La combinacin de estas dos dimensiones origina cuatro orientaciones de clima y cultura
organizacional para describir las organizaciones, dentro de las cuales estn: la orientacin de
Apoyo (configurada por la flexibilidad y la orientacin hacia el individuo, y caracterizada por la
confianza personal, la apertura hacia los dems, el compromiso con los compaeros, las relaciones
interpersonales, etc.), la orientacin de la Innovacin (configurada por la flexibilidad y la
orientacin hacia la organizacin, y caracterizada por la apertura a nuevas ideas, el apoyo a
cambios tecnolgicos, etctera), la Orientacin de Reglas (configurada por el control y* la
orientacin hacia el individuo, y caracterizada por el respeto a las reglas, al orden impuesto y a las
jerarquas establecidas), y la Orientacin hacia Metas (configurada por el control y la orientacin
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hacia la organizacin, y caracterizada por la bsqueda de los objetivos establecidos, bsqueda de

resultados ptimos y de eficiencia en la organizacin).

Figura 2: Modelo de Quinn. Tomado de: Gonzlez y otros (2.009)

El modelo de Schein
Schein propuso una estructura de "iceberg" en la cual es posible encontrar tres elementos
centrales vinculados entre s a travs de constantes interrelaciones entre ellos. El modelo de Schein
de la cultura organizacional en forma de pirmide contiene:
Artefactos y conducta: est compuesto por los aspectos ms observables del comportamiento
humano como ritos, rituales, smbolos y mitos; todos ellos fcilmente perceptibles y colocados
en la parte superior de la pirmide cultural, donde cualquier persona los puede observar sin
mayores esfuerzos.
Las creencias: son consideradas afirmaciones de facto, como un conjunto de formas de pensar
y actuar que han sido estructuradas a lo largo de la vida de la organizacin y que sirven como
punto de referencia para evaluar y conducir la conducta de sus miembros. Los valores son
vistos como todo "aquello que tiene que ser, como un dogma, como un cuerpo de principios
inviolables que p tales pensamientos han impuesto dentro de una determinada cultura
organizacional.
El mundo subyacente: representa aquellos supuestos que son tornados como una verdad sin
discusin; son difciles de cuestionar y a un mismo tiempo casi imposibles de justificar. La
diferencia con los valores y creencias es bastante sutil, aunque estos supuestos se encuentran
ms enraizados en la tradicin y la forma de hacer las cosas. Por ello es posible encontrar
situaciones relacionadas con afirmaciones que socialmente estn bsicamente bien o
bsicamente mal, sin tener explicaciones satisfactorias para ellas, dndose "porque s'. Las
relaciones humanas, la concepcin del tiempo y la imposicin de ciertas reglas son algunos
ejemplos de este tipo de suposiciones generalmente aceptadas pero no cientficamente
demostradas. Schein argument que no obstante que las dos primeras dimensiones reflejan
una cultura organizacional, solo la tercera representa su verdadera esencia, lo cual significa de
alguna manera que los supuestos (el mundo subyacente) acerca de cmo y por qu se deben
hacer ciertos procesos en la organizacin deben convertirse en el eje de muchas decisiones
dirigidas a implementar una cultura organizacional orientada al mercado.

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Figura 3: Modelo de Shein. Tomado de Paramo (1998)

Modelo de la dinmica cultural

Hatch sugiri un nuevo modelo que combina la teora de Schein con algunas ideas provenientes
de una perspectiva simblico-interpretativa. Este nuevo modelo denominado dinmica cultural
adems de tratar de articular los procesos de manifestacin, realizacin, simbolizacin e
interpretacin, provee un marco conceptual dentro del cual discutir el dinamismo de las culturas
organizacionales. Para cada uno de ellos, Hatch presenta la ptica tanto proactiva como retroactiva
intentando articularlas en una perspectiva mucho ms dinmica, introduciendo, a su vez, los
smbolos, como un elemento novedoso.
Segn este planteamiento de Hatch, todos los procesos coocurren en una continua produccin y
reproduccin de la cultura, vista en condiciones estables y tambin de permanentes cambios. As,
la visin dinmica reconoce de igual manera a la estabilidad y al cambio como un resultado de los
mismos procesos.

Figura 4: Modelo de la dinmica cultural de Hatch. Tomado de: Paramo (2.001)

1.

La manifestacin contribuye a la constitucin de la cultura organizacional mediante la

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traduccin intangible de las suposiciones assumptions en valores reconocibles. Desde

la perspectiva proactiva, la manifestacin provee expectativas que influyen en la percepcin,
los sentimientos y los comportamientos. A travs de estas expectativas, los miembros de la
organizacin se hacen conscientes de sus valores sin ser conscientes de los supuestos bsicos
sobre los cuales se han fundamentado sus propias experiencias. En la perspectiva retroactiva,
la manifestaci6n actualiza las suposiciones para alinearlas con los valores que son
activamente reconocidos dentro de la cultura.
2.

El proceso de realizacin es el que proporciona la tangibilidad de los artefactos. En trminos

del modelo de la dinmica cultural, la realizacin proactiva es responsable de la
transformacin de valores en artefactos, mientras que la realizacin retroactiva tiene el
potencial de transformar los valores y expectativas hacindolos aparecer de manera diferente,
ms que verlos en su propio proceso de realizacin proactiva como artefactos. La realizacin
proactiva no est relacionada ni con la promulgacin ni con el concepto de la materializacin
de las ideas; este proceso ocurre debido a la actividad que les da sentido a las expectativas
reveladas mediante el proceso de la manifestacin. Es decir, la realizacin sigue a la
manifestacin, solo si las expectativas y sus valores asociados encuentran su propio camino
hacia la actividad que hace tangible los resultados. El modo retroactivo de la realizacin se
dirige a la contribucin posterior que pueden hacer los artefactos a los valores y a las
expectativas en relacin con cmo deben ser mis cosas.

3.

El proceso de simbolizacin ha despertado y hecho crecer el gran debate que existe entre
quienes argumentan que los smbolos estn implcitos en los artefactos y quienes enfatizan la
necesidad de tener una interpretacin separada para todos los artefactos y, en consecuencia,
creen que los anlisis deben ser hechos en instancias diferentes. En la tendencia interpretativa
simblica, un smbolo es definido como cualquier cosa que representa una asociacin
consciente o inconsciente con algo usualmente mucho ms abstracto, ms conceptual, ms
significativo. As, la simbolizacin se refiere a la creacin de significados culturalmente
contextualizados a travs del uso prospectivo de los objetos, las palabras y las acciones. En
tanto los objetos son transformados en smbolos, el mundo dinmico se constituye en el
campo simblico de una cultura. El campo simblico, entonces, cambia en apariencia los
artefactos incluyndolos con el encanto de un significado adicional.

4.

La interpretacin reconstruye los smbolos y revisa los supuestos bsicos en trminos tanto
de experiencias como de suposiciones culturalmente establecidas. Es decir, la dinmica
cultural sugiere que la interpretacin contextualiza las experiencias de la simbolizacin
actual mediante la evocacin de un marco cultural ms amplio, tornado como punto de
referencia para construir un significado aceptable. Mientras que el modo prospectivo de la
interpretacin desafa las suposiciones bsicas, el modo retrospectivo reconstruye el
significado de los smbolos a travs de la retroalimentacin que proporciona el mismo
movimiento interpretativo.

Luego de haber realizado un esbozo acerca de las teoras y/o modelos para la medir o evaluar el
clima organizacional, es preciso resaltar que la cultura dentro de las organizaciones puede
reflejarse como un sistema de valores compartidos que se encuentran inmersos en la misma y
adems sern transmitidos a los nuevos miembros de la organizacin, estos valores definirn el
comportamiento de dichos miembros, reflejndose claramente las polticas empresariales, las
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estrategias definidas, la tecnologa empleada, la estructura caracterstica, el estilo gerencial, las

relaciones con el ambiente y la conducta individual u organizacional, entre otros factores as como
en sus prcticas usuales.
Quedando claro que la cultura organizacional es un factor caracterstico y/o determinante en la
vida interna y de cmo enfrentarn los cambios que exige actualmente la sociedad, todo con la
finalidad de darle coherencia a las actividades desarrolladas en procura de alcanzar sus objetivos,
es decir, responder a las demandas del entorno y con ello ir construyendo una estructura que vaya
programando el comportamiento colectivo en funcin de ir garantizando la flexibilidad necesaria
para adecuarse paulatinamente a dichos cambios.
En funcin de lo antes planteado, es importante resaltar lo afirmado por Gonzlez y otros
(2.009) cuando seala lo siguiente:
la cultura organizacional es un factor de xito en las organizaciones, tambin es cierto que
es un elemento organizacional difcil de manejar; puesto que una cultura profundamente
arraigada, puede ser difcil de cambiar "... los viejos hbitos son difciles de erradicar..."
(Armtrong, 1991, et. al). Pese a presentarse esa dificultad, pensamos que la cultura s puede
ser gerenciada y transformada; pero el xito que se puede obtener de ese cambio slo
depender en gran manera de la constancia, perseverancia y sobre todo del grado de madurez
que tenga la organizacin y sobre todo la voluntad de la Alta Gerencia y/o direccin. (p.12)
Ahora bien, el proceso gerencial cobra mayor fuerza debido a que es un elemento clave para el
xito de las organizaciones, de manera que la gerencia actual debe disear estrategias donde el
clima y la cultura organizacional no sean marginados, simplemente sean considerados y se
extraigan los principios y valores que subyacen en ellos, es decir, que planifique en funcin de los
principios, valores, clima, cultura y estilo gerencial.

Caso Real: Instituto Nacional de Investigaciones Agrcola (INIA)

Misin del INIA
Impulsar la innovacin tecnolgica agroalimentaria para optimizar la funcin produccin en el
sistema agroalimentario nacional, bajo la estructura social comunal, en el marco del modelo
agrario socialista.
Visin del INIA
Ser la principal institucin componente del sistema agrario nacional, dedicado a la innovacin
agroalimentaria, que fortalece los valores ticos socialistas del modelo agrario vigente, como
instrumento para la nueva sociedad; que reconoce y promueve la cultura ancestral, tradicional,
formal e informal en la consolidacin del socialismo revolucionario, cientfico y bolivariano.

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Figura 5: Organigrama del INIA.

Tomado de: Manual de Normas y Procedimientos Administrativos INIA (2005)

Organigrama
En la actualidad, el Instituto Nacional de Investigaciones Agrcola (INIA), como parte de la
Administracin Pblica venezolana transita su propia transformacin en plena correspondencia a
la dinmica que impone el devenir poltico venezolano. En este sentido, el INIA asume esta
transformacin desde el cambio de su misin, objetivos estratgicos reflejndose esto en las
relaciones laborales a lo interno de esta organizacin.
Las transformaciones en el mbito organizacional del INIA se remontan a la segunda quincena
del mes de Junio del ao 2007, tiempo en el cual, hasta ese momento se ejecutaban las
actividades de investigacin agregadas en la figura de proyectos y distribuidas geogrficamente
en 19 estados del pas. La principal actividad del INIA era la investigacin agrcola como proceso
medular en el accionar institucional y vinculado a su ente de adscripcin el Ministerio del Poder
Popular para la Ciencia y Tecnologa, reflejado esto en la Ley del INIA (2000), que le asignaba
como misin:
.. la investigacin y prestacin de servicios especializados para generar y validar los
conocimientos y tecnologas demandados por las cadenas agroproductivas prioritarias para
el Estado venezolano, ejecuta y promueve la investigacin cientfica, el desarrollo
tecnolgico, el asesoramiento y la prestacin de servicios especializados con miras a
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contribuir al desarrollo sostenible y competitivo del sector agrcola, pecuario, forestal,

pesquero y del medio rural. (p. 2)
Como se refleja en su misin, el devenir organizacional se centraba en la investigacin como
proceso principal, imperando la cultura impuesta por el gremio de los profesionales que ejercan el
rol de investigadores. El personal administrativo y obrero eran vistos netamente como personal de
apoyo sin que para ellos hubiese beneficios que apuntaran a un incremento en la motivacin dentro
de este personal. Ejemplo de ello lo representa los cursos conducentes a grados acadmicos
(maestras y doctorados) que eran asignados mediante becas por la comisin de educacin
exclusivamente al personal de investigacin.
Mediante decreto presidencial nmero 5.379 (2007), se adscribe el INIA al Ministerio del
Poder Popular para la Agricultura y Tierras (MPPAT), dicha adscripcin vino acompaada dos
aos ms tarde de la ceracin interna, por medio de la Junta Directiva del INIA (JDI) mediante
resolucin nmero 1313 del ao 2009, de nuevas instancias gerenciales tanto a nivel centralizado
como desconcentrado, de esta manera pasan otras gerencias a tomar relevancia sobre la gerencia
de investigacin. Entre ella la Gerencia de Produccin y la Gerencia de Participacin y Desarrollo
Comunitario.
En este caso, los determinantes del ambiente laboral general y operativo tuvieron
influencia sobre el interno de la organizacin. Salazar, J. Guerrero, J. y Otros (2009) definen estos
determinantes como:
El general: Compuesto por los aspectos econmicos, sociales, legales y tecnolgicos, que influyen
a largo plazo en el quehacer de los directivos, la organizacin y sus estrategias.
El operativo: Que comprende el cliente, el trabajo y los proveedores que ejercen su influencia ms
o menos concreta e inmediata en la direccin.
El interno: Que abarca el total de las fuerzas que actan dentro de la organizacin y que posee
implicaciones especficas para su direccin y desempeo. A diferencia de los componentes
general y operativo, que actan desde fuera de la organizacin, este se origina en su interior.
(p.2)
Lo anteriormente descrito por los autores se ve materializado en el hecho de haber sido adscrito
el organismo de un ministerio a otro por una decisin poltica (determinante general), al haber
cambiado las lneas de investigacin por las determinadas por los productores agrcolas
considerados estos como clientes (determinante operativo). Esto gener resistencia en la
comunidad de investigadores y se present conflictos internos (determinante interno), al no querer
asumir procesos desde el mbito de los nuevos procesos que eran exigencias del nuevo ministerio
al cual pertenece el instituto.
Se puede inferir que, la cultura organizacional en el mbito investigativo, estaba marcado por
una cultura de investigacin por oferta. Es decir; las investigaciones estaban supeditadas al criterio
individual de cada investigador con respecto a lo que ellos crean era prioritario. En contraposicin
a esto, se introdujo una nueva forma de orientar el proceso y la cultura de investigacin, siendo
esta la investigacin por demanda. Esto signific que los recursos deban estar orientados a
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proyectos que dieran respuesta a problemticas que vinieran de las demandas directas de los
campesinos y agricultores.
Actualmente, esta situacin ha cambiado mediante la incorporacin de personal de relevo en el
proceso investigativo, los cuales han asumido los nuevos procesos, tanto el productivo como el
trabajo con las comunidades, influyendo la comunicacin sobre las decisiones que la alta gerencia
toma dentro de la organizacin.

Postura Crtica: Clima y Cultura Organizacional: Se distancian o

acercan para el cumplimiento de los propsitos de la Empresa?
Partiendo de la premisa de que el clima o ambiente organizacional est determinado por los
individuos, cargos, actividades del cargo y toda una serie de elementos que intervienen en la
conformacin de espacio tiempo. Salazar (2009) indica que el ambiente estar conformado por
determinantes generales, operativos e internos.
Cada uno de estos componentes modela la organizacin, ya que son los aspectos que
intervienen en un proceso de intercambio hacia y desde su interior. La interrelacin con el entorno
es vital en el proceso de definicin de las polticas, las estrategias, la identificacin de
oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas que influirn en la consecucin de las metas y
objetivos trazados.
Ahora bien, Salazar (ob. cit.) refiere el hecho de que el comportamiento de los miembros de la
organizacin es la resultante no de los conceptos filosficos de sta, sino ms bien de la
percepcin que posee el individuo de ellos.
De esta manera se infiere que el clima dentro de la organizacin es producto de la interaccin
entre los elementos que distinguen a las personas y a su organizacin. Esta relacin llevar hasta
una situacin en la que el individuo asuma posiciones con respecto a lo que observa y entiende,
con la correspondiente incidencia en los niveles de satisfaccin, productividad, calidad,
pertenencia y logro de objetivos.
Nuevos modelos organizacionales, a juicio de Lefcovich (2006) se basan en la ruptura de los
paradigmas tradicionales. De esta manera la calidad, la capacitacin, el desarrollo personal, la
pertinencia, el compromiso, la creatividad y la informacin son considerados activos vitales dentro
de la organizacin. Los viejos modelos verticales, por resultados y poco participativos estn siendo
desechados.
La evolucin que estn teniendo las nuevas organizaciones lleva a un mejor clima
organizacional, el cual puede implicar una mejor calidad de vida laboral con los correspondientes
beneficios ya mencionados en prrafos anteriores. Los nuevos modelos gerenciales fomentan la
gestin de la cultura organizacional.
Pero Qu relacin guardan Clima y Cultura Organizacional? Una posible respuesta tiene que
ver con la interdependencia que estos elementos tienen con el factor humano. Las conductas y
valores que cada uno de los miembros de la organizacin posee sern reflejadas en el
comportamiento que tienen dentro de sta. De esta manera son incorporadas como a la cultura que
posee la organizacin.
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A nuestro parecer van de la mano Clima y Cultura. Una cultura consolidada y enfocada hacia el
cumplimiento de los objetivos genera un compromiso ms all de los intereses personales
(Salazar, Ob. Cit.) lo cual redunda en beneficios para toda la organizacin.
Tal como se mencion, el cumplimiento de las metas, una mayor productividad, mejor calidad
en los procesos y tareas, puede llevar hacia un mayor grado de satisfaccin y, muy probablemente,
a incentivos, recompensas e incentivos; elementos muy importantes en la generacin de un clima
organizacional estable y manejable.
Por otra parte, no todas las organizaciones tienen afianzado un clima organizacional o una
cultura que les sea favorable. Es tarea de la gerencia adaptarse a las necesidades y responder
positivamente a los cambios que nos plantea el entorno. En estos casos Carapaica (2009) propone
la elaboracin de un diagnstico previo para definir la situacin real de la organizacin y de esta
manera establecer los posibles lineamientos estratgicos que la orientarn.
Uno de los primeros elementos que este autor toma en cuenta tiene que ver con la capacidad de
absorcin de cambios que posee la organizacin, aparte de un examen reflexivo y crtico en cuanto
a aspectos relacionados con la forma de hacer las cosas, la capacidad de respuesta y por supuesto,
la adaptacin al cambio.
A partir de estas consideraciones iniciales, el gerente debe convertirse en elemento
multiplicador de las visiones y estrategias a implementar. El grado de compromiso de los
individuos incidir, a nuestro parecer, directamente en el nivel de xito que este proceso tenga
durante su ejecucin.
Lefcovich (2005) plantea que las empresas deben plantearse revisiones en el statu quo en
perodos entre 1 y 5 aos, dependiendo de la severidad del cambio. En cualquier caso, la continua
evaluacin y reorganizacin de la institucin mantendr, de acuerdo con el autor, niveles
adecuados de efectividad, as como un menor costo en los cambios que se deban aplicar en un
momento determinado.
Una vez ms se observa el choque entre los elementos internos y externos a la organizacin. Es
imposible separarlos. Dependen unos de los otros y son, como ya se mencion anteriormente, los
que modelan y definen la cultura organizacional.

Conclusiones
La gerencia en estos momentos es un proceso el cual responde apropiadamente a la teora
adaptativa debido a que se encuentra sujeta a transformaciones en su contexto. Los lderes
emergentes, por su parte, deben estar preparados para comprender que las organizaciones
responden no slo a los cambios estructurales porque son entes multifactoriales, por lo cual deben
ser estudiados y observados como complejos tanto desde el punto de vista intra y
extraorganizacional; sino que por el contrario, tambin estn sujetos a los cambios producto a su
entorno como lo es la cultura organizacional y por ende el clima institucional.
El clima interinstitucional, por lo tanto va a representar el xito o el fracaso tanto en la gestin
del conocimiento, paradigma emergente dentro de las organizaciones, como de la gestin holstica
de la empresa; ya que los factores estructurales del CO ejercen una influencia positiva o negativa
dentro de los miembros que conforman la institucin a la que se representa. Es claro, que la
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tendencia de los miembros que mantienen una alta jerarqua de poder de decisin o influencia
sobre el resto de los empleados tendrn una alta influencia sobre la percepcin de este tema entre
el resto del equipo, aunque se debe recordar que el clima organizacional se estudia desde el
comportamiento de los individuos, la estructura organizacional y los procesos inherentes a la
organizacin; as como la tolerancia del equipo de trabajo, las tolerancias a los conflictos laborales
e influye, ciertamente, sobre las recompensas esperadas.
Los factores de incidencia negativa estn relacionados o vinculados con las estructuras socio
polticas internas, los valores tico morales de los empleados en virtud de la obtencin de una
alta calidad de vida organizacional y familiar (implcitamente); lo cual influencia directamente
sobre la armona laboral, el bienestar psico social del individuo, los cuales establecen
proporcionalmente las actitudes y aptitudes del ser humano en su entorno.
Por esta razn, el lder emergente debe estar preparado para ser innovador, debe ser crtico,
flexible, dinmico, proactivo, ser vanguardista desde el punto de la visin organizacional como
desde su formacin de saberes, habilidades y destrezas. De all que el lder debe poder sopesar la
autoridad y la participacin dentro de su equipo de trabajo, las relaciones sociales entre los
individuos, los conceptos de gnero preponderantes dentro del arraigo cultural dentro y fuera del
entorno, las incertidumbres derivadas de las emociones internas del personal. De igual forma, un
buen liderazgo crea confianza y seguridad dentro de la estructura social de la organizacin,
promueve la participacin entre sus empleados, crea vnculos de pertenencia, aumenta la seguridad
e higiene ocupacional y dinamiza todos los procesos
Las empresas y organizaciones por su parte, deben estar en continua preparacin y desarrollar
su propia Gerencia de Conocimiento, as como estar preparada para transformarse y dar respuesta
al contexto que se est viviendo.
Por su parte, la sustentabilidad econmica por s sola no lograr el xito de la organizacin, por
el contrario, cada da ms organizaciones modifican sus misiones y visiones hacia la
responsabilidad social empresarial como respuesta a la globalizacin y los problemas que esta
genera.

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