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Disciplina
ORGANIZAO TCNICA COMERCIAL
NDICE
OBJETIVOS .....................................................................................................................4
1. AS EMPRESAS...........................................................................................................4
1.1 Noes Gerais ............................................................................................................4
1.2 Princpios da Administrao .......................................................................................5
1.2.1 Roteiro histrico das Cincias Administrativas .....................................................5
1.2.2 O Triunfo da Organizao (1920-1950) ..................................................................6
1.2.3 A chegada do pai da gesto (1950-1960)................................................................7
1.2.4 A Obsesso do Planejamento (1960-1973) .............................................................8
1.2.5 Japo inova com qualidade (1973-1980).................................................................8
1.2.6 Da excelncia reengenharia (1980 1993) ..........................................................8
1.2.7 De Detroit a Silicon Valley (1993 1998) .................................................................9
2 PRINCPIOS E FUNES ADMINISTRATIVAS ........................................................10
3 DEPARTAMENTALIZAO DA EMPRESA ..............................................................11
3.1 Diviso Trabalho.......................................................................................................11
3.2 Trabalho em Equipe..................................................................................................11
4 ORGANIZAO E ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ..........................................12
4.1 Relaes de Autoridade e Responsabilidades .........................................................12
4.1.1 Organizao Linear ou Militar: ...............................................................................13
4.1.2 Funcional: ..............................................................................................................13
4.1.3 Estado-Maior ou STAFF:.....................................................................................14
5 PRODUO E PRODUTIVIDADE..............................................................................15
5.1 Produo ..................................................................................................................15
5.2 Produtividade............................................................................................................15
6 PRINCPIOS ORGANIZACIONAIS .............................................................................15
7 DIREO EMPRESARIAL .........................................................................................15
7.1 Objetivos de um Dirigente Empresarial.....................................................................16
7.2 Caractersticas de um Bom Dirigente .......................................................................16
7.3 Responsabilidade na Direo de um Negcio ..........................................................16
7.4 Outros aspectos a serem considerados....................................................................16
7.5 Princpios Bsicos da Direo ..................................................................................16
8 FUNCIONAMENTO DE UMA EMPRESA: ..................................................................17
8.1 Departamentalizao................................................................................................17
8.2 O Grau de Padronizao .........................................................................................17
8.3 Formulrios...............................................................................................................18
8.4 Arquivo......................................................................................................................18
8.5 Instrues e Regulamentos ......................................................................................19
8.6 Os grficos................................................................................................................19
8.7 Servio de Pessoal ...................................................................................................21
8.8 Almoxarifado.............................................................................................................22
Organizao Tcnica Comercial
2
OBJETIVOS
1. AS EMPRESAS
1.1 Noes Gerais
Empresa
As empresas so entidades autnomas que realizam operaes de forma planejada, organizada e
sistemtica visando atingir seus objetivos. As empresas so as unidades de produo bsicas na economia. Uma
empresa possui uma srie de caractersticas que condicionam e regulam seu funcionamento. Mais exatamente a
palavra Empresa significa associao organizada ou empreendimento, na forma de pessoa jurdica, que explora
uma determinada atividade e com objetivo de lucro.
Empresas so instituies sociais e, por fora desse carter institucional acabam se moldando e se
transformando ao longo dos anos. Assim, as empresas de ontem so diferentes das empresas de hoje e se sero,
certamente, diferentes das empresas de amanh. As empresas tm uma diversidade muito ampla, o que dificulta
ainda mais sua dinmica. Variam conforme sua tecnologia, seu ramo, sua logstica, mercados, tamanhos, etc.
Empresa tambm uma organizao de pessoas e de bens que combinam elementos diversos, tais como os
fatores de produo.
Planejamento
Uma questo fundamental de uma empresa o planejamento. O planejamento uma determinao
antecipada do que deve ser feito para alcanar os resultados esperados, limitados pelos meios que a empresa
dispe.
O planejamento se compe de decises tomadas pelos administradores da empresa que buscam os
objetivos dos acionistas (proprietrios), ou seja, o lucro. As decises tomadas no planejamento so distribudas ao
longo do tempo o que se convencionou chamar de planejamento de curto, mdio e longo prazo. As decises que
envolvem at um ano so consideradas de curto prazo; quando o planejamento ultrapassa esse perodo e se
estende at trs anos, temos um planejamento de mdio prazo e, todos os projetos, decises e planejamentos que
se referem os perodos superiores a esses so classificados como de longo prazo. Existe alguma flexibilidade
quanto a esses prazos, principalmente quanto ao ramo de atividade em que a empresa ir atuar.
Ambiente das Empresas
As empresas funcionavam como um sistema fechado, as quais no tinham interferncia no meio em que
atuavam. Contudo, percebeu-se que as empresas funcionam como sistemas e esto inseridas em um ambiente
externo que mutvel e flexvel, onde variaes interferem diretamente e indiretamente no desempenho das
organizaes.
Atualmente as decises ocorridas no mercado, seja no mbito poltico, econmico ou legal, afetam
Organizao Tcnica Comercial
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repentinamente as organizaes e suas estratgias administrativas. As mudanas quando ocorrem num contexto
globalizado podem acontecer em qualquer lugar do mundo e refletir na pequena mercearia do bairro. Mais do que
nunca os administradores precisam estar atentos a essas mudanas e pensar estrategicamente para prever e
responder a tais foras externas que afetam sua empresa.
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a ns mesmos (ambiente interno), no precisamos temer
uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria sofreremos uma derrota.
Se no nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas. ( Sun Tzu).
Organizao de recursos
Uma empresa se caracteriza tambm pela organizao dos recursos disponveis, buscando a alocao
eficiente desses recursos, de maneira que se obtenha o melhor resultado diante das possibilidades que a empresa
dispe. Portanto, o aspecto operacional, os recursos materiais e de pessoas, a capacidade empresarial e o
ambiente que a empresa se encontra so aspectos que condicionam e determinam o funcionamento de uma
empresa.
Por alocao eficiente, entende-se a melhor combinao dos fatores de produo que geram o maior lucro.
Isso se consegue diminuindo os custos e aumentando-se as receitas de modo que a qualidade permanea
constante.
b)
Quem passou a desfilar face ao posto de trabalho foi a cadeia de produo e o trabalhador azia rotinas bem
especificas.
Ford cadenciou os movimentos e padronizou as rotinas, e costumava afirmar que os veculos deveriam ser
idnticos como dois alfinetes sados da mesma fbrica.
Henry Ford foi um precursor, mas retira a sua inspirao de Frederick Winslow Taylor, um apaixonado do
estudo do trabalho humano e grande manaco do cronmetro.
Em 1911 Taylor, que era engenheiro, e intentou uma organizao cientfica do trabalho, que aumentou a
produtividade reduziu o cio dos operrios. Estava convencido de que uma cooperao amigvel entre o
patro e os trabalhadores para aumentar a mais-valia permitiria acelerar simultaneamente os benefcios de um e os
ganhos do outro.
Um objetivo muito afastado da imagem negativa que hoje tem o taylorismo.
Na prtica, a realidade foi menos lrica. Muitos empresrios aproveitaram s um sentido da doutrina que
levou muitas vezes desumanizao do trabalho.
A exaltao da produtividade e do rigor arrastou, nesta poca, uma certa cegueira. Nasceram os grandes
preceitos da organizao. A utopia, por assim dizer, da gesto de homens chave na mo. Em 1916, Henri Fayol
identifica 14 Princpios Gerais da Administrao Industrial (Produzir mais a prioridade). Taylor e Fayol
complementam-se, apesar de divergirem em pontos essenciais como a unidade de comando, da qual Fayol no
abdica.
A norte-americana Mary Parker Follett argumenta, contra o pensamento de Fayol, que o interesse do
indivduo no pode desaparecer perante o do grupo. E defende tambm a lgica da responsabilidade face da
obedincia.
Produzir mais a prioridade
1911. Princpios Cientficos de Administrao um verdadeiro manifesto revolucionrio sobre o redesenho dos
processos, visando aumentos espetaculares da produtividade. Com ele Taylor lanou os fundamentos da gesto
cientfica, hoje encarada com desprezo mas cujo legado est vivo em muitas empresas.
1916. Em Princpios Gerais da Administrao Industrial, o francs Henri Fayol identificou as reas funcionais de
uma empresa e diferenciou a gesto, colocando-a no centro da organizao: Gerir prever e planejar, organizar,
comandar, coordenar e controlar.
1.2.2
O taylorismo ainda
impera.
Cadeias de produo desenvolvem-se na aeronutica, indstria ferroviria, construo eltrica, setor
alimentar. Em 1926, Paris sedia o Congresso Internacional da Organizao Cientfica do Trabalho.
Pela primeira vez, de fato, as funes da sede so separadas das funes dos departamentos:
1A direo fixa os objetivos, coordena e serve de rbitro;
2As unidades assumem a responsabilidade operacional e gozam de certa autonomia.
3O marketing ganha importncia e passa a criar necessidades no consumidor, criando uma revoluo.
4A fabricao, distruibuio, preos, publicidade adaptam-se na estratgia voltada ao cliente, e o carro preto
e uniforme fica fora de moda.
No incio dos anos 30, o processo de produo no seu todo comea a ser contestado. A cadeia favorece a
produtividade, mas no flexvel, e, sobretudo, ignora o homem. Nasce a sociedade de consumo favorecida pelos
princpios da organizao da cadeia produtiva.
1.2.3
Na maior parte dos pases europeus, o Estado assume o controle. As empresas administram-se, mais do
que se gerem. Vem ento a Amrica com uma nova voz: Peter Drucker, o pai da gesto.
A Frana, como o Reino Unido, passam a construir carros, barragens, produzem ao, Taylor, falecido h
mais de 30 anos, continua influenciando todo o sistema de produo da indstria, instalam-se comisses de
produtividade, a produo cronometrada.
Ensina-se a colaborao entre funcionrios h investimentos em instruo, relaes de trabalho,
simplificao das tarefas, segurana.
Novos produtos invadem o lar dos americanos e europeus desenvolvendo a indstria de bens durveis.
Os dirigentes aprendem a administrar, para o mercado, fixam objetivos especficos s pessoas, que devem
prestar contas do seu desempenho no fim de um perodo, na produo e implantam-se o princpio ao nvel dos
departamentos, divises, etc. A gesto por objetivos, explica Peter Drucker, garante o rendimento, transformando
necessidades objetivas em ambies pessoais.
Uma dcada marcada pela escola de relaes humanas
1954. O livro do psiclogo comportamental, Abraham Maslow, d uma contribuio fundamental para a
compreenso da natureza e psicologia humana no seio das organizaes e lana o conceito da hierarquia das
necessidades. Segundo ele, h uma escala ascendente de necessidades que devem ser satisfeitas, sob pena de as
pessoas no se motivarem. Tem como base s fisiolgicas (abrigo, alimentao, calor) e como cume s de autorealizao. Satisfeitas as primeiras deve-se criar outras para que as pessoas continuem motivadas.
1955. Peter Drucker prev em Prticas de Administrao, que esta ser uma cincia dominante do mundo
ocidental e diz que s h um objetivo no negcio: criar um cliente.
Datas que fizeram histria
1950. Frank X. McNamara apresenta o Diners Club, o primeiro carto de crdito. Nasce a era do dinheiro de
plstico.
1955. Ray Croc funda a McDonalds. A IBM instala o seu primeiro mainframe, o 702, na sede da gigante qumica
Monsanto.
1957. Assina-se o Tratado de Roma, que cria o Mercado Comum Europeu. 1959. A Mattel d a luz a Barbie, uma
boneca condenada a ser clonada aos milhes.
1960. Kennedy entra para a Casa Branca. Comeam os anos Golden Sixtie.
Movimento pelas relaes humanas
Estudando as atitudes e comportamentos dos seus trabalhadores, descobriu-se que, a produo melhora
quando os trabalhadores acreditam que os gestores se preocupam com o seu bem-estar.
1.2.4
Todos queriam ver o futuro em primeiro lugar. As empresas contratam consultores e jovens quadros. Os
departamentos de planejamento crescem.
Os anos de trabalho deram o gosto do consumo aos europeus. Estudos de mercado, sondagens de opinio
e pesquisas operacionais, passam a fazer parte do cotidiano das empresas.
Chegam ento, em ondas sucessivas, o planejamento de empresa, o planejamento estratgico, a gesto
estratgica, a prospectiva estratgica.
Pela primeira vez fala-se em estratgia de negcio, sinergia e competncias. 1967. Administrao de
Marketing, de Philip Kotler, a verdadeira bblia do marketing como disciplina. 1969. A Idade da Descontinuidade,
de Peter Drucker, debrua-se sobre as descontinuidades da exploso de novas tecnologias, globalizao,
realidades scio-polticas e educao de massas. a antecipao da sociedade do saber e da gesto participativa.
Datas que fizeram histria
1960. Cria-se a EFTA. Portugal adere ao Fundo Monetrio Internacional e ao Banco Mundial.
1961. A guerra fria sobe ao rubro, levando construo do muro de Berlim, que dividiu a Alemanha em duas.
1962. Os Beatles editam o seu primeiro disco.
1963. J. F. Kennedy assassinado em Dallas.
1964. Inicia-se a guerra no Vietnam. 1967. No Oriente Mdio trava-se a Guerra dos Seis Dias, e o Estado Judeu
amplia seus territrios anexando partes do Egito, Sria e Palestina.
1968. As greves e os movimentos estudantis agitam a Europa.
1969. O homem pisa pela primeira vez na Lua. Realiza-se o Festival de Woodstock.
1972. A Polaroid revoluciona a fotografia, com fotos instantneas (quebrou no final dos anos 90).
O Marketing alado a seu posto mximo dentro da organizao e de l no desceu mais. Gesto de marcas,
publicidade, estudos de mercado, tornaram-se ferramentas bsicas das empresas.
Gurus do marketing colocam o cliente em 1 plano e dizem que a preocupao central da empresa deve ser
a satisfao dos clientes. E criam a mxima:
As boas empresas vo ao encontro das necessidades; as timas empresas criaro mercados.
1.2.5 Japo inova com qualidade (1973-1980)
O Japo afastou deixou de ser um imitador a baixo custo, e se imps pela qualidade. Kaizen, kanban, just-in-time,
crculos de qualidade suas estratgias de fabricao so copiadas no Ocidente.
Muitas teorias caem por terra e novos paradigmas so criados, O Japo inova com o just-in-time produo
medida das necessidades, associado aos diversos zeros (estoque zero, prazo zero, defeitos zero, etc.). O
objetivo? Destruir a fbrica que produz avarias, acidentes, greves, desperdcios e poluio.
Implantam tambm o kanban (cartes que acompanham os produtos com as encomendas do cliente), o
jidoka, ou auto-ativao da produo (a linha pra em caso de anomalia).
Estes conceitos foram rapidamente adaptados ao ocidente, flexibilizados, homogeneizados e mesmo
esquecidos. Os constrangimentos do funcionamento, muitas vezes catico, da empresa ergueram um obstculo
fluidez indispensvel ao modelo. Pelo menos a moda nipnica (que durou at ao final dos anos 80) ps os espritos
em movimento, preparando-os para a norma ISO 9000.
Atualmente muitas empresas visam esta certificao, no tanto pela qualidade, mas mais com fins
comerciais. Mania das aparncias.
1.2.5
Pretende-se conduzir as empresas rumo a excelncia. Mas muitos modelos, citados no best-seller de Peters e
Organizao Tcnica Comercial
8
Waterman em breve se tornam maus exemplos. Vem recesso e com ela a reengenharia!
Michael Porter, professor de Harvard, inventa a teoria das vantagens competitivas. Trata-se de um mtodo
de anlise setorial que abrange fornecedores, clientes, produtos de substituio, etc. mas que esquece os
aspectos financeiros e humanos da empresa.
Em Buscando a Excelncia, Peters e Waterman identificam oito fatores de excelncia nas organizaes:
a)
inclinao para a ao,
b)
proximidade do cliente,
c)
autonomia individual,
d)
aposta nas pessoas,
e)
criao de valores,
f)
manter-se no que domina,
g)
simplicidade formal
h)
rigidez e flexibilidade.
a)
b)
c)
d)
e)
3. DEPARTAMENTALIZAO DA EMPRESA
Organizao
Organizao a funo administrativa de agrupar as diversas atividades necessrias realizao dos
planos e que compe as unidades administrativas. Numa analogia biologia, organizao pode ser entendida como
a criao de organismos. Quando se cria um organismo precisa-se pautar pela racionalizao, ou seja, preciso ter
uma ao reformadora que vise substituir os processos rotineiros e ultrapassados por mtodos baseados num
raciocnio sistemtico.
Um dos melhores resultados obtidos nesse sentido foi o surgimento da Organizao & Mtodos (O&M). A
O&M engloba um conjunto de idias, princpios e prticas resultantes da intelectualizao dos esforos humanos a
fim de obter a melhor eficincia.
A organizao das empresas passou por duas grandes fases que so bem distintas. Essa diviso se deve s
grandes mudanas na economia mundial durante a Revoluo Industrial. So elas:
a)
Economia Rudimentar: consumo reduzido; baixa produtividade; produo artesanal ou domstica; pouca
ou nenhuma organizao.
b)
Economia Evoluda: aumento do consumo; desenvolvimento da produo; produo empresarial;
desenvolvimento da organizao.
As instituies religiosa e militar no sofreram essa diviso, pois sempre foram no mbito preocupadas com sua
organizao. Alguns mtodos de organizao surgiram dessas instituies tais como a Pesquisa Operacional (P.O.)
e o PERT, sigla em ingls que significa Program Evaluation and Review Technique Avaliao de Programa e
Tcnica de Reviso.
Estrutura
Uma empresa consiste em uma estrutura de diversos rgos que a compem, das atividades desenvolvidas
nesses rgos e da rede de relaes de autoridade. Esta estrutura determina posies diferentes ocupadas pelos
indivduos no desempenho de suas funes, gerando relaes de comando e subordinao, de direitos e deveres.
PRESIDENTE
DIRETOR
DIRETOR
SUPERVISOR
EXECUTOR
EXECUTOR
EXECUTOR
EXECUTOR
4.1.2 Funcional:
Pode ser chamada de organizao cientifica do trabalho. Possui grande mobilidade, permitindo que os
chefes possam receber vrias atribuies. Ainda permanece uma grande estrutura rgida nos mais altos escales,
mas permite uma flexibilidade nos nveis mais baixos. As atribuies de chefia podem ser distribudas entre vrias
pessoas.
PRESIDENTE
DIRETOR
GERENTE
SUPERVISOR
SUPERVISOR
EXECUTOR
EXECUTOR
SUPERVISOR
EXECUTOR
DIRETOR
ASSESSORIA
SUPERVISOR
EXECUTOR
GERENTE
SUPERVISOR
EXECUTOR
SUPERVISOR
EXECUTOR
5 PRODUO E PRODUTIVIDADE
5.1 Produo
Produzir
Produzir o ato de transformar recursos materiais em bens de consumo pela atividade comercial.
Desperdcio
Desperdcio a perda de materiais por negligncia, impercia ou imprudncia do agente administrativo.
Quando o trabalho metodizado, ele aumenta a qualidade e quantidade da produo, evitando, assim, o
desperdcio.
a)
b)
c)
5.2 Produtividade
a maior ou menor produo com os mesmos fatores, isto , natureza (matria-prima), trabalho e capital.
Produtividade= Unidades Produzidas
Fatores de Produo
6 PRINCPIOS ORGANIZACIONAIS
Os princpios so elementos, regras ou pensamentos que caracterizam um comportamento, atravs de
razes ou de lgica.
Na organizao empresarial existem vrias correntes de pensamentos, que traduzem linhas de conduta
administrativa das mais variadas.
Modernamente a Centralizao s pode ocorrer na pequena empresa, sob a pena de falncia ou desastres
administrativos.
A Estabilidade Funcional faz-se somente pelo trabalho e produtividade dos agentes de produo.
A Ordem e a Hierarquia so elementos indispensveis em qualquer organizao, desde que bem dosados.
A Unidade de Direo e de Comando dependem da existncia de uma filosofia empresarial.
7 DIREO EMPRESARIAL
Direo um conjunto de processos reguladores e sistemticos voltados a determinado objetivo, que varia
de acordo com a natureza e com os interesses da empresa.
Dirigir
Dirigir uma empresa somar conhecimentos, experincias e atributos pessoais, voltados aos pontos bsicos
que a empresa deve alcanar diariamente.
Energia e vitalidade;
Responsabilidade;
Cooperao;
Motivao;
Lealdade;
Dinamismo;
Humanismo;
Mente Ativa;
Diplomacia;
Perseverana.
8.1 Departamentalizao
O departamento um rgo ou uma diviso da empresa, encarregado de um conjunto especfico de tarefas
ou atividades. A caracterstica fundamental do tipo linear departamental a diviso de trabalho e direo num certo
nmero de departamentos, num mesmo nvel de autoridade. Estes departamentos, por sua vez, comportam
supervises em setores e sees, repetindo-se a caracterstica do mesmo nvel de autoridade nos escales
sucessivamente inferiores, cada um com suas atribuies especficas.
Este tipo de organizao tambm atende aos princpios de unidade de comando e direo porque, embora
haja vrios departamentos com o mesmo nvel de autoridade, dentro de cada departamento a estrutura linear e
no h interferncia entre departamentos, setores ou sees do mesmo nvel. Os departamentos do mesmo nvel
de autoridade esto tambm sob uma nica autoridade direcional. Dependendo do tipo de atividade econmica
desenvolvida pela empresa e do porte dela pode haver vrias formas de diviso departamental:
a) departamentalizao por funo quando os grupos de atividades ou funes de uma empresa so reunidos
em departamentos distintos, cada um sob uma direo administrativa. Ex.: departamento de produo, de compras,
de vendas, de tesouraria, de pessoal, etc. o tipo mais comum em empresa de mdio porte.
b) departamentalizao por produto - o caso de empresa cuja produo amplamente diversificada, dividida
em torno de produtos ou grupo de produtos. Por exemplo, uma grande indstria de produtos qumicos com diviso
em cosmticos, diviso em produtos farmacuticos, etc.
c) departamentalizao territorial - tambm chamada geogrfica ou por rea, utilizada pelas empresas
territorialmente muito espalhadas, cofiando-se uma ou vrias unidades a uma direo regional ou mesmo
internacional, caso tpico das empresas multinacionais.
d) departamento por rea de consumo tendo em vista o mercado consumidor diferenciado, uma empresa pode
seguir este critrio como, por exemplo, uma grande casa de comrcio que separa o atacado e o varejo em
departamentos especficos.
As empresas podem empregar ainda formas de departamentalizao combinadas, utilizando mais de um
critrio de diviso departamental. Uma empresa com departamentalizao territorial, exemplo, pode adotar uma
diviso departamental por funo para cada unidade regional.
8.3 Formulrios
Os formulrios so instrumentos elementares no sentido que a administrao por mais simplificada e
menos complexa que seja no pode dispens-los. Qualquer setor, rgo ou servio utiliza os formulrios, pois neles
so registradas as informaes iniciais necessrias s rotinas do trabalho a serem executados, o andamento dado
ao assunto e em seguida a seu registro e o destino final de providncias tomadas.
Entende-se por formulrio todo documento padronizado e impresso, destinado a colher informaes
datilografadas ou manuscritas, em um espao em branco previamente determinado. So exemplos de formulrios:
Requisio ou Pedido de Compra, Ficha de Controle de Estoque, Ficha Cadastral, Recibo e Folha de Pagamento,
Guias Fiscais, etc. Os formulrios atendem antes de tudo ao princpio da padronizao, isto , um nico tipo de
formulrio deve ser usado para um mesmo assunto ou rotina de trabalho. Devero ser igualmente padronizados
entre os diversos setores que os utilizem e tambm no que diz respeito a tamanho, formato, nmero de cpias e,
quando for o caso, a cor.
Um perfeito formulrio inclui o mnimo de informaes necessrias dispostas na mesma ordem de
apresentao que sua fonte original. Assim, uma Ficha de Registros Patrimoniais de mquinas e bens mveis
apresenta-se com a mesma seqncia de dados que a Nota Fiscal de compra correspondente, de onde sero
extrados os dados para preenchimento. Os diversos formulrios de uma empresa devem seguir o padro de
tamanho mais simplificado possvel, de preferncia dispostos numa forma adaptada, para serem mais facilmente
compilados, ou para se adaptarem as impressoras utilizadas no processamento por computador.
Alguns formulrios so numerados, a fim de facilitar seu arquivamento e eventuais consultas, tanto nos
setores especficos como nos arquivos centralizados, como a contabilidade, por exemplo. Quando for preciso
preencher um formulrio em vrias cpias, estas devero ter cores diferentes para cada via. Alguns jogos de
formulrios se apresentam em trs, quatro ou mais vias em cores diferentes e entremeadas de papel-carbono, a fim
de poupar tempo de preenchimento. As Fichas de Cadastro (de funcionrio, fornecedores, clientes e compradores,
bens mveis, material de consumo) so um exemplo clssico de formulrio. Geralmente so elas arquivadas por
nome, em ordem alfabtica, separada pela inicial do sobrenome do cliente, do empregado ou pela marca de
fabricao do equipamento. Caso diverso o dos formulrios arquivados por nmeros de ordem ou por data. o
caso das Notas Fiscais de compras, Notas Fiscais de vendas, Requisies de Mercadorias, entre outros.
8.4 Arquivo
Entende-se por arquivo tanto o local onde se guarda a documentao da empresa como a massa de dados
e informaes contidas nesta documentao. Os arquivos funcionam como a memria da empresa, sendo que o
responsvel pelo arquivo um profissional fundamental a qualquer unidade da empresa, por menor e mais
simplificado que seja o arquivo dessa empresa.
Tcnicas de Arquivamento
Os princpios bsicos de arquivamento so a classificao e a codificao. Todo arquivo tem seu tempo
determinado de existncia, justificado pela necessidade de manipulao e consulta fiscalizao, auditoria, etc.
Passado esse tempo, deve ser destrudo ou includo no arquivo morto. O Arquivo Morto consiste em um local onde
so guardados os documentos que embora no estejam sendo utilizados no momento, podero ser futuramente,
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necessrios para fins de consulta ou comprovao de fatos j ocorridos. Os mtodos de classificao e codificao
podem ser alfabticos ou numricos, isto , atravs de letras ou nmeros. Assim, os documentos podem ser
classificados e codificados por nomes de pessoas, cidade, assuntos ou por datas ou cdigos numricos. Mtodo
numrico o mtodo onde se classificam e codificam-se os documentos, atribuindo-se a cada um deles um nmero.
Um exemplo da utilizao deste mtodo o arquivamento das cpias de duplicatas emitidas pelo setor de crdito e
cobrana da empresa. Estas so arquivadas de acordo com o nmero de ordem que recebem na emisso.
8.6 Os grficos
A palavra se origina de graphos, que significa escrever, traar atravs de penas ou estilos a representao
visual de um fato, um fenmeno ou um processo no tempo e no espao. A origem dos grficos prende-se
matemtica, particularmente geometria, onde os grficos so empregados para a representao do espao, com
seus pontos, planos e linhas, e para a construo de figuras geomtricas.
As demais cincias tambm utilizam os grficos. A Economia, para representar modelos econmicos, de
mercados e de produo, demonstrando, por exemplo, comportamento de preos, demanda e oferta de produtos. A
Sociologia utiliza os grficos para ilustrar movimentos populacionais, desequilbrios sociais, estatsticos, etc. No que
se refere s prticas e tcnicas administrativas, os grficos so utilizados para representar a estrutura organizativa e
o fluxo de trabalho num determinado setor.
Organograma
Como o prprio nome indica, organograma a representao grfica da estrutura organizacional da
empresa, com seus departamentos, setores e sees, do inter-relacionamento existente entre elas e das
implicaes de autoridade e responsabilidade da decorrentes. Nos organogramas representam-se as funes ou
rgos existentes numa empresa atravs de retngulos com seus nomes. Os retngulos esto unidos entre si por
linhas cheias que demonstram as relaes de autoridade e responsabilidade, e a hierarquia existente entre os
diversos rgos ou funes. Para as relaes de assessoria, comissonamento ou de autoridade horizontal,
costuma-se utilizar linhas pontilhadas para diferenci-las das relaes de linha ou autoridade vertical.
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Fluxograma
um grfico destinado a representar fluxos ou movimentos e rotinas de um servio, um setor ou um
departamento, indicando as diversas operaes atravs de quem faz, o que faz, como faz, e a quem transfere o
procedimento para que a tarefa ou rotina tenha prosseguimento. O fluxograma pode ser de diversos tipos e de
vrias formas, dependendo do gnero de atividades que dever ilustrar e representar. O tipo mais comum de
fluxograma o chamado fluxograma de trabalho, geralmente destinado a cobrir as diversas etapas de trabalho de
um nico departamento da organizao.
Os fluxogramas de trabalho se apresentam numa folha quadriculada ou dividida em colunas, cujas casas
quadriculares assinalaro as diferentes etapas, mediante um cdigo preestabelecido. Na parte superior esto
identificados os setores, as sees ou os encarregados de servio responsveis pelas operaes, conforme
descrio. A atuao desses setores e encarregados ser esclarecida pela leitura e interpretao dos smbolos
constantes dos quadrinhos. Do lado direito (ou esquerdo em alguns casos) so descritas sucintamente as
operaes que sero lidas na horizontal, na coluna correspondente ao setor ou encarregado responsvel por eles.
Os smbolos utilizados so parcialmente consagrados, em termos de uso internacional, podendo, todavia, ser
alterados, enriquecidos ou aumentados em funo das necessidades especficas das rotinas ou procedimentos que
se pretende representar.
O fluxograma
Harmonograma
Quando o fluxograma contm indicaes do elemento tempo, gasto na realizao de um determinado
servio denominado harmonograma por alguns autores. Tanto o fluxograma como o organograma deve respeitar
uma srie de condies e exigncias:
- devem ser claros, podendo ser interpretados por qualquer pessoa de razovel discernimento;
- devem evitar a identificao de operaes, funes ou rotinas desnecessrias, buscando apresentar apenas o que
essencial para a avaliao dos administradores;
- devem ser precisos, retratando fielmente a realidade que eles se propem a representar;
- devem assumir sua verdadeira natureza de um meio para a avaliao e a tomada de deciso e no de um fim em
si, com obra de arte ou prova de gnio do tcnico que o preparou.
Os fluxogramas e organogramas so preciosos auxiliares nas tcnicas de controle e planejamentos, na
avaliao de pessoas e de setores ou departamentos, na identificao de ponto de estrangulamento de servio, no
planejamento de rotinas e procedimento por partes dos responsveis de cada rgo ou setor e no trabalho de
racionalizao de servio.
Preliminarmente, cumpre ao servio de pessoal atender s solicitaes para preenchimento de cargos, para
o que providenciar a procura e seleo de pessoal, exigindo dos candidatos os dados referentes identificao,
referncias e capacidade. Esses dados so fornecidos pelos candidatos ao preencherem o formulrio de solicitao
de emprego. No tocante ao registro e encargos da Legislao Trabalhista, compete ao servio de pessoal
execuo dos seguintes servios:
1.
Promover o registro dos empregados na respectiva ficha (ou livro) de registros de empregados, conforme
modelo oficial;
2.
Manter o controle do vencimento das frias;
3.
Emitir, em poca oportuna, o Aviso de Frias, com o respectivo Recibo de Frias, devendo a primeira via de
aquele ser encaminhada ao empregado e o recibo enviado caixa, para pagamento;
4.
4.1
Seleo e administrao;
4.2
Licena e demisses;
4.3
Acidentes;
4.4
Contencioso (em que h contenda ou litgio)
4.5
Vrios (outras incumbncias que lhe dizem respeito em vista das exigncias da Legislao Trabalhista:
Previdncia Social, Fundo de Garantia do Tempo de Servio FGTS, Programa de Integrao Social PIS e
Legislao do Imposto de Renda, inclusive esclarecendo dvidas, orientando o pessoal quanto aos direitos e
obrigaes e acompanhando as eventuais alteraes da Legislao Social).
Quanto segunda qualificao, compete ao Servio de Pessoal a elaborao das Folhas de Pagamento, em
face do registro de salrios, controle das horas de trabalho, descontos obrigatrios, vale de adiantamentos etc.
O preparo das Folhas de Pagamento obedece s seguintes fases:
1.
2.
Controle do ponto;
Controle dos descontos.
O controle do ponto feito por meio de cartes do relgio-ponto, os quais serviro de base para o clculo do
salrio a receber. O controle dos descontos diz respeito s contribuies obrigatrias ao Instituto Nacional de
Seguridade Social INSS -, Contribuio Sindical, alm dos descontos a cargo dos empregados, provenientes de
adiantamento, e outros de origens diversas. A preparao das Folhas de Pagamento deve estar concluda at os
primeiros dias do ms subseqente, devendo ser encaminhada Caixa que efetuar os respectivos pagamentos.
Compete ainda ao Servio de Pessoal a elaborao do Resumo das Folhas de Pagamento, o qual
compreende a insero dos salrios brutos das vrias sees e o clculo das contribuies obrigatrias da empresa
ao Instituto Nacional de Seguridade Social INSS, para efeito de lanamento na contabilidade da empresa. O
Servio de Pessoal encaminhar Contadoria uma via das Folhas de Pagamento e do resumo, para comprovar os
lanamentos feitos na contabilidade.
8.8 Almoxarifado
Almoxarifado rgo incumbido do recebimento, guarda e distribuio dos materiais em geral. Os servios
de registro e controle do Almoxarifado distribuem-se da seguinte maneira:
a)
b)
Entrada de materiais:
Distinguem-se duas espcies de entrada, de acordo com a sua origem:
Entrada de materiais por compra;
Entrada de materiais por devoluo.
Organizao Tcnica Comercial
22
1.
2.
3.
4.
Todo material comprado transitar, obrigatoriamente, pelo Almoxarifado, dando ensejo aos seguintes
servios:
Conferncia da quantidade e da qualidade do material, preos, condies e clculos;
Da nota por meio do confronto do Pedido com a nota fiscal do fornecedor;
Emisso, em trs vias, da Nota de Entrada de Materiais;
Lanamento, na Ficha de Estoque, da quantidade recebida.
Sada de materiais:
A sada de qualquer material do Almoxarifado feita contra apresentao da Requisio do Almoxarifado,
emitida, em trs vias, pelas sees requisitantes, com o visto dos respectivos chefes, obedecendo aos seguintes
destinos:
1 via Almoxarifado (estoque);
2 via Contadoria;
3 via Seo Requisitante.
As Requisies ao Almoxarifado, em qualquer circunstncia, devem sempre se referir determinada ordem
de servio, quando houver, e a determinada seo a que o material se destina. As sadas de materiais do
Almoxarifado originam os seguintes servios:
1.
Devoluo da terceira via da requisio;
2.
Lanamento na Ficha de Estoque das quantidades sadas;
3.
Encaminhamento Contabilidade as vias das Requisies ao Almoxarifado;
4.
Arquivamento das primeiras vias das Requisies ao Almoxarifado.
Controle de Estoques
O controle do estoque ser mantido pelo Almoxarifado por meio da Ficha de Estoque, sendo uma ficha para
cada material. Estas fichas sero colecionadas em ordem alfabtica e arquivadas em fichrio especial.
9.1
Classificao econmica:
O conjunto de atividades de produo e distribuio de riquezas de uma sociedade, isto , sua economia,
pode ser dividida em trs setores:
1.
O setor primrio compreende a agricultura, a pecuria e a explorao de recursos naturais: minerais,
vegetais e animais;
2.
O setor secundrio abrangendo a indstria de transformao de bens e mercadorias;
3.
O setor tercirio compreendendo os servios, isto , o comrcio, as atividades financeiras, as atividades
de transporte, de comunicao, de ensino, de atendimento mdico e hospitalar, etc.
Estando necessariamente includas num dos trs setores bsicos, pode-se apresentar a seguinte
classificao das empresas, do ponto de vista de suas finalidades empresariais e dos ramos de atividade econmica
aos quais se dedicam:
a) Empresas extrativistas: extraem e coletam os recursos naturais, sejam minerais, vegetais ou animais e
comercializa esse produto in natura (a caa, a pesca, a minerao, etc.).
b) Empresa agropecuria, compreendendo:
a) agrcola plantam, cultivam e colhem os diversos produtos agrcolas.
b) pecuria criam, reproduzem e exploram os derivados de animais bovinos, eqinos, sunos, etc.
c) Empresas industriais: realizam a transformao de bens, dando-lhes novas formas.
d) Empresas de servios, compreendendo:
a) comerciais lojas, bares, magazines, feiras, armazns, farmcias, etc.
b) financeiras bancos, companhias de seguros, financeiras, etc.
c) transportes areos, martimos, rodovirios e ferrovirios.
d) comunicaes rdio, televiso, imprensa, telgrafo, etc.
e) diversos hospitais, casas de sade, hotelaria, turismo, servios pblicos, etc.
As atividades comerciais, em termos econmicos, so consideradas servios, pois so intermedirias entre
produtor e consumidor, realizando, assim, a distribuio dos bens.
Sociedade annima
a famosa S. A., onde o capital social constitudo base de subscries, isto , dividido em aes de um
mesmo valor nominal, geralmente variando as quantidades em que so possudas pelos diversos acionistas. Os
direitos e deveres da sociedade e as obrigaes sociais so assumidos pelos acionistas, em funo de aes cujo
poder detm.
Sociedade em comandita simples
Neste caso, o capital social formado pelas contribuies de duas classes de scios: os comanditrios,
que entram com certa quantidade de capital, limitando seus direitos e deveres a esta importncia e em sua
proporo, sem que tenha na sociedade outra forma de atuao que esta participao no capital, e os
comanditados, que so solidariamente responsveis pelas obrigaes sociais, que empenham seu patrimnio, seu
trabalho, participam na administrao etc. uma forma dos empresrios obterem capital, vinculando seus
prestatrios ao limite de risco proporcional importncia com que participam.
Sociedade em comandita por aes
Apresenta igualmente as duas classes de scios, comanditrios e comandados, cuja participao,
entretanto, se atravs da posse ou subscrio de aes, com a mesma diviso de direitos e deveres da sociedade
em comandita simples. No Brasil este tipo de sociedade raro e seu caso comumente preenchido pelas
sociedades annimas.
Sociedade cooperativa
A finalidade precpua da sociedade cooperativa suprir as necessidades de seus associados, sejam essas
necessidades de consumo, de produo de trabalho etc. O capital social no fixo, variando conforme aumenta ou
diminui o nmero de associados. O capital formado por quotas partes e no pode ser transferido a terceiros. Os
associados participam das deliberaes tomadas em assemblias gerais, atravs de voto. O nmero de associados
limitado, no sendo permitida a subscrio de quotas partes por pessoas estranhas ao meio social que tem por
finalidade amparar.
Sociedade por cota de participao
Conforme dispe o Cdigo Comercial Brasileiro, esta sociedade ocorre quando duas ou mais pessoas,
sendo ao menos uma comerciante, se renem sem firma social, para lucro comum, em uma ou duas operaes de
comrcio, determinadas trabalhando um, alguns ou todos, em seu nome individual para o fim social. Esta sociedade
no est sujeita s formalidades prescritas para a formao de outras sociedades. Na sociedade por conta de
participao existem dois tipos de scios: o ostensivo, que o nico que se obriga para com terceiros, e o oculto,
que fica unicamente obrigado para com o mesmo scio por todos os resultados das transaes e obrigaes sociais
empreendidas nos termos precisos do contrato.
Contrato Social
Prova de Identidade
Declarao
Ficha de Cadastro Nacional de Empresas
Guia de Recolhimento
Requerimento
Contrato o ato jurdico que se estabelece entre duas ou mais pessoas, visando adquirir, conservar,
transferir, modificar ou extinguir direitos. E o Contrato Social o contrato que estabelece as caractersticas de uma
empresa.
precisa necessariamente ser majoritrio, dado que freqentemente 30 ou 35% das aes so o suficiente para fazer
frente aos demais acionistas da sociedade. As legislaes nacionais muito fazem para impedir as formas de abuso
do poder econmico, contudo dificilmente se conseguir, nos dias de hoje, eliminar completamente o controle
monopolista ou oligopolista dos mercados nas economias capitalistas.
10 TCNICAS COMERCIAIS
Transporte
Uma das estruturas mais importantes no comrcio so os transportes. A grande maioria dos agentes
econmicos utiliza-se dos transportes para levar suas mercadorias ao mercado. No h praticamente nenhuma
mercadoria que no utilize os transportes de maneira direta ou indireta. O transporte impacta de maneira decisiva
para as empresas configurando-se num custo muito importante a ser administrado. Um bom funcionamento dos
transportes contribui imensamente para que o comrcio funcione dentro das expectativas dos agentes econmicos.
Devem-se esclarecer alguns termos utilizados na economia de transportes:
Frete a importncia que se paga s empresas transportadoras pelos servios prestados nos despachos de
mercadorias.
Tarifa o preo que se paga empresa de transportes por unidade de trfego.
Taxa o preo fixado para execuo de determinados servios.
Comunicao
Para que ocorra o comrcio imprescindvel que os agentes econmicos saibam que existem
compradores/vendedores. Esse o papel da comunicao. Com o desenvolvimento da comunicao via aparelhos
eletrnicos, a comunicao se tornou muito rpida e muito eficiente, possibilitando que as distancias fossem
encurtadas e, por conseqncia, ampliando o mercado. A padronizao de muitas medidas e conceitos favoreceu o
comrcio na medida em que reduziu significativamente as barreiras impostas pelos diferentes idiomas. A
comunicao via internet criou um espao (denominado virtual) que abre muitas oportunidades de comrcio tanto
entre empresas quanto entre pases.
Condies de Crdito
Uma das maiores questes quanto ao desenvolvimento da economia o aperfeioamento do sistema de
crdito. Para que uma economia funcione perfeitamente existe a necessidade de crdito, pois ele se configura numa
capacidade de antecipao do poder de compra que os empresrios ainda no possuem. Se essa capacidade est
limitada, as possibilidades de investimento se reduzem e encarecem os custos de produo. Um sistema de crdito
permite que a alocao de recursos seja determinada pelo mercado e conseqentemente se obtenha o melhor
resultado para a economia. Por outro lado, no basta apenas criar um sistema de crdito desenvolvido se a
economia no possui capacidade de absoro desses recursos. Um equilbrio e uma deciso calcada em anlises
mais detalhadas permitem que o sistema de crdito cumpra sua funo.
Marketing
O marketing vem recebendo a cada dia que passa uma ateno maior dos empresrios. Em todos os nveis
a presena do marketing se torna corriqueira e seus mistrios so dissolvidos. A palavra marketing originria do
idioma ingls e significa mercado. Por ser um verbo, essa palavra adquiri uma caracterstica de ao. E essa ao
corresponde a todas as dimenses que o mercado pode assumir e como a empresa se confronta com essas
possibilidades. Marketing , portanto, o estudo minucioso do mercado e as oportunidades da empresa em recriar as
condies que prevalecem em seu favor.
De acordo com KOTLER (1980, p.33), um mercado uma arena para trocas potenciais... onde quer que
exista um potencial para o comrcio, existe um mercado.
O marketing, para seu melhor entendimento, foi dividido em trs dimenses. A dimenso filosfica do
marketing afirma que, a venda se concentra nas necessidades do vendedor e o marketing nas necessidades do
comprador. A venda se preocupa com a necessidade de o vendedor converter seu produto em dinheiro, o marketing
com a idia de satisfazer as necessidades do cliente por meio do produto e de todo o conjunto de coisas ligadas
sua fabricao, sua entrega, finalmente, ao seu consumo.
O marketing, em sua dimenso funcional diz respeito troca. Trabalha como uma relao de troca entre
empresa e clientes no sentido do ganha X ganha. Nessa dimenso o marketing representa uma atividade que
estimula e promove trocas, e para realiz-las baseia a sua atuao em trs pontos fundamentais. O primeiro que
toda a operao da empresa deve voltar-se para a satisfao das necessidades dos consumidores/clientes;
segundo, que um faturamento lucrativo deve ser a meta da empresa; e, terceiro, que todas as atividades e setores
da empresa, em todos os nveis organizacionais, devem estar integradas, coordenadas e direcionadas para atingir
os dois pontos anteriores.
Na dimenso operacional diz respeito ao que precisa ser feito em termos de administrao para promover
as trocas que visam a satisfao das necessidades e dos desejos dos consumidores e que, se realizar, permitiro
empresa atingir seus objetivos de permanncia, lucro e crescimento. Aqui, o conceito de Marketing enfatiza a
importncia do planejamento e controle das reas estratgicas de marketing no sentido de tornar lucrativas as
oportunidades existentes no mercado. Sob essa dimenso, marketing conceituado como o processo de
planejamento e controle das variveis: produto, preo, praa e promoo.
O marketing evoluiu dos 4 Ps originais (produto, preo, praa e promoo) para construir uma nova
abordagem que universal e pode ser aplicada a qualquer empresa e qualquer produto, so estes os 8 processos
universais de marketing:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Marketing a cincia e a arte de conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com
ele. Numa organizao, a rea responsvel pelo elo entre o produto e o cliente, que se utiliza de arte, cincia,
lgica, anlise e criatividade.
Para obter um estilo de Marketing agressivo: necessita-se de uma anlise judiciosa como capacidade de
julgamento maduro. O marketing a essncia do negcio. As boas empresas vo ao encontro das necessidades;
as timas empresas criam mercados.
Muitas so as ferramentas do marketing. As mais conhecidas so a propaganda e publicidade; estudo de
mercado; pesquisas mercadolgicas; redefinio de focos e metas; entre outras. O conjunto dessas ferramentas
gera um efeito esclarecedor na empresa e como ela se posiciona dentro do mercado, re-alocando seus fatores de
Organizao Tcnica Comercial
30
1.
2.
3.
4.
31
5.
Impostos reduzidos.
a)
b)
c)
d)
10.4.4 Negociao
Processo, em que duas ou mais partes, com interesses comuns e antagnicos, se renem para confrontar e
discutir propostas explcitas com o objetivo de alcanarem um acordo. um processo de comunicao bilateral,
com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta.
O alvo da negociao pessoal quase sempre um resultado ganha-ganha, chamado dessa forma porque
faz com que todos sintam que conquistaram o melhor acordo possvel. Um resultado ganha-ganha desejvel,
porque preserva, at mesmo melhora as relaes. Se uma das partes (ou ambas) sentir que de alguma forma foi
trapaceada nesse resultado, a negociao chamada de ganha-perde ou perde-perde e isso leva a uma falta de
credibilidade tendo em vista negociaes futuras. A boa negociao aquela na qual as duas partes levam
vantagens e ficam satisfeitas. Deixar o outro lado satisfeito no significa, obrigatoriamente, que voc seja
prejudicado. Voc pode ceder em algo que no tenha muita importncia para voc, mas que seja muito importante
para a outra parte e assim concretizar um bom negcio. O importante que ambas as partes atinjam seus objetivos
e conseqentemente realizem negociaes futuras.
Negociao por Telefone A iniciativa das negociaes por telefone normalmente atribuda ao que executa a
chamada telefnica, visto que ele (ou ela) conhece a razo pela qual est estabelecendo a conversao, no
ocorrendo o mesmo para o receptor. Esteja atento para no ser surpreendido em momento no vigilante e sem
preparo disponha-se a reconsiderar a proposta e retomar sua deciso. O telefone tende a compelir a uma
concluso existe o sentimento de que algum resultado definitivo exigido antes do encerramento da chamada
telefnica, o que poder induzir as decises precipitadas. Faa uso disto se corresponde aos seus desejos e, em
caso contrrio, evite-o.
Embora a negociao por telefone constitua uma dentre as mais arriscadas negociaes para as quais se
faz participante, em muitos casos ela necessria e existem dois pontos positivos. Por exemplo, telefonar para um
cliente com o propsito de inform-lo sobre o aumento de preo, antes da negociao efetiva, poder auxiliar a
predisp-lo a aceitar, se no inteiramente, ao menos em parte. Informaes prvias permitem que as emoes se
acalmem. Na hiptese de uma negociao por telefone se encontrar repleta de problemas e at mesmo risco, que
passos poderiam ser dados no sentido de evit-los ou minimiz-los?
1)
O elemento surpresa pode ser reduzido atravs da utilizao de uma secretria como um pra-choque
Organizao Tcnica Comercial
33
algum que veta as chamadas antes que voc as receba, proporcionando-lhe tempo para se preparar ou estar
indisponvel.
2)
Conhecer a pessoa para a qual voc est telefonando. Em casos onde existe a probabilidade de
negociaes freqentes por telefone, tente descobrir o momento mais apropriado para entrar em contato com a
outra parte e o modo pelo qual ela poder ser mais facilmente encontrada se possvel, um nmero significativo de
alternativas. Pode ser igualmente proveitoso determinar quem mantm seu contato normal no momento em que
eles se encontram ausentes voc poder economizar uma chamada. Lembre-se: o telefone caro!
3)
Saiba por que voc est estabelecendo a chamada. Existe a tendncia de recorrer ao telefone e ao dia
antes mesmo de voc ter refletido sobre o propsito da chamada o que voc pretende com a mesma. Uma vez
que voc tenha alcanado isto, desligue o telefone de forma polida no proporcione tempo para reconsideraes.
Em geral, as questes a serem negociadas ao telefone devero ser simples e claras negociaes complicadas
no podem ser manipuladas satisfatoriamente por telefone.
4)
Organize os fatos empregue questes compactadas, que exijam um simples sim/no como resposta.
5)
Verifique as suposies. Onde forem elaboradas, elas devero ser descritas e elucidadas. A menos que
voc as descreva, existe um risco considervel de negligenciar algo, podendo ocorrer uma chamada posterior com o
intuito de verificao, o que resultar na reabertura de toda a negociao.
6)
Escute o que afirmado e o que no . Isto se torna mais fcil por telefone, em virtude da impossibilidade
de assimilao dos sinais no verbais; no entanto, a hesitao sempre denota que a outra parte est vacilando,
ainda que voc tenha de trabalhar mais para atingir o objetivo.
7)
Esteja atento aos sinais variveis, questes como, O que .../Quanto poderia.../Se estivssemos...?.
8)
Conclua de forma positiva resumo sucinto do que foi decidido, quem o far, como e quando.
9)
Objetivo elevado. Nvel elevado de aspirao positivamente to importante com relao a uma negociao
por telefone como a realizada frente a frente.
10)
Confirmar por escrito um acordo negociado por telefone constitui uma prtica idnea. Isto deve ser realizado
de modo vivel, o mais breve possvel.
Como foi afirmado, a negociao por telefone deve, se possvel, ser evitada. Quando isto no for possvel,
examine atentamente os pontos delineados acima. possvel que este apresente espao para as respostas obtidas,
o que torna o resumo mais rpido, simplificando quaisquer confirmaes subseqentes por escrito.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
Caixa Econmica;
Bancos Comerciais;
Bancos de investimento;
Fundos Mtuos de Investimentos;
Companhia de Crdito, Financiamento e Investimento;
Agncias de fomento;
Sociedade distribuidora de Valores;
Bolsas de Valores;
Fundos de investimentos.
A escolha do meio financeiro de realizao dos negcios de fundamental importncia e deve ser tratado
segundo o princpio de liquidez. Segundo esse princpio, os mecanismos de compensao tm perodos de
efetivao diferentes e essa velocidade de realizao dos negcios chama-se de liquidez. Quanto mais rpido o
negcio se transforma em dinheiro, mais lquida a transao. Um pagamento em dinheiro mais lquido (o mais
lquido na verdade) do que um pagamento feito atravs de um contrato de financiamento com um banco, por
exemplo. As empresas procuram sempre receber na forma mais lquida possvel e tentam pagar na forma menos
lquida para que esse hiato temporal possa gerar um fluxo de caixa que pode ser usado para funcionar como capital
de giro de uma empresa.
Uma alternativa para as empresas a abertura do seu capital social. Essa operao mais conhecida como
o lanamento de aes. E essa , na verdade, a forma de abertura e pode ser divida em varias situaes. De mais
imediato basta ressaltar que a empresa capta esses recursos do mercado financeiro (poupana das pessoas) que,
por sua vez investem nas empresas com a expectativa de receberem lucros ou dividendos que so distribudos no
final de cada ano conforme a especificao do contrato social de cada empresa. A legislao vigente determina
que, no mnimo, 20% dos lucros do exerccio sejam distribudos na forma de lucro aos seus acionistas (proprietrios
das aes).
a)
b)
35
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
11 EXERCCIOS
1)
O que so empresas?
_____________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
2)
Por que o planejamento fundamental em uma empresa?
_____________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
3)
Qual a principal contribuio de Taylor para a administrao?
_____________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
4)
Cite trs princpios de Taylor.
_____________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
5)
Quais so as funes estabelecidas por Fayol?
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________
6)
Complete: _____ introduziu conceitos modernos de produo em srie e de _________, concebendo um
ritmo de trabalho em cadeia, para poupar tempo e custos.
7)
Quais so os tipos de organizao mais usuais em uma empresa?
_____________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
8)
Comente sobre a importncia dos regulamentos e instrues para uma empresa.
_____________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
9)
Qual a principal diferena entre um organograma e um fluxograma?
_____________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
10)
Quais as principais atribuies do setor de pessoal?
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________
11.Quais so os trs setores bsicos da economia?
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________
12.Complete de acordo com a classificao: ______________ ____________: extraem e coletam os recursos
naturais, sejam minerais, vegetais ou animais e comercializa esse produto in natura (a caa, a pesca, a minerao,
etc.).
17.
Cite os principais documentos que so necessrios para o registro na junta Comercial?
_____________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
18.Como se da a concentrao das Empresas?
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________
19.Quais as principais diferenas entre Monoplio e Oligoplio?
_____________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
20.Complete: O ___________ consiste num acordo entre diversas empresas que passam a ser administradas por
uma nova empresa ou grupo financeiro diferente de qualquer uma delas.
21.O que Tcnica Comercial?
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________