rea de below the line, para englobar a todas las actividades de publicidad no tradicional:

servicios de consultora, marketing directo, promociones de venta y contacto, organizacin de

eventos, diseo grfico, prensa y RR.PP., motivacin de la fuerza de ventas, e-commerce y
database.
El futuro de la publicidad se basa en reconocer que las marcas y las ventas son el centro de la
estrategia de negocios de nuestros clientes mundiales. Nuestra actividad ya no se trata de
grandes ideas creativas publicitarias, sino de grandes ideas creativas de negocios integradas a
las ideas creativas, unificando fuerzas de comunicacin y tecnologa.
-Por qu cree que se da la tendencia de que parte del presupuesto destinado para la
publicidad tradicional hoy se vuelque en servicios below the line?
-Es una tendencia que se viene viendo en los ltimos dos aos. Bsicamente, es una respuesta
a la recesin que estn viviendo las empresas. Es mucho ms efectiva en cuanto a que se
tienen resultados en el muy corto plazo. En todo lo que es below the line o marketing services
yo veo que el crecimiento va a continuar. El tema es la participacin y el rol que tienen las
agencias en torno a esa distribucin de la torta. Algunas veces las empresas toman por su
cuenta el desarrollo de muchas de las acciones de below the line.
Estamos trabajando en el desarrollo de una retail marketing unit service, una unidad de
eventos y negocios especiales.
-Es el marketing promocional un creador de imagen?
S, es un gran creador de imagen. Nosotros lo tenemos muy en claro a partir del Juego del
Milln, con el que varios de nuestros clientes han alcanzado gran participacin de mercado y
logrado ese top of mind o recordacin espontnea de marca, por haber sido parte de esa
publipromocin que les permiti estar muy expuestos a nivel meditico. La promocin, en su
esencia, est mucho ms cerca del consumidor y depende de la intensidad y fuerza que
tenga- muy cerca de la decisin de compra.
-El marketing promocional por s solo puede crear una imagen, o necesita de la
publicidad tradicional?
-No creo que por s sola sea la respuesta correcta para formar una imagen. S es una
herramienta, una socia, una hermana de la publicidad tradicional para el trabajo de marca. Es
la que lleva el consumidor al punto de venta.
-Qu opina del desarrollo del PNT?
-Es un negocio que creci mucho y creo que tuvimos que ver mucho nosotros. La PNT se
desarroll para contrarrestar el paradigma del zapping como enemigo pblico de la tanda. Sin
duda ha crecido mucho y ha dado muy buenos resultados. Quiz, algunos programas estn
ms saturados de PNT que otros. Pero, fundamentalmente, no tiene que atentar contra el
espritu artstico del programa, desvirtuando lo que se concibi originalmente. Cuando eso
sucede, entra la curva de contribucin marginal negativa y deja de servir, atentando contra el
producto. Bien manejado, el PNT es un instrumento muy bueno que ha sido probado. Aunque
hoy en da nos est costando mucho trabajar con algunos programas artsticos por estar muy
contaminados.
- Qu categoras de productos trabajan de manera ms activa en acciones BTL?
- De hace dos aos a esta parte, se puede decir que no hay categora de producto o servicio
que hoy no est en promocin, incluso, en muchas categoras, el valor agregado promocional
es parte "fija" dentro de la mezcla precio-producto, tal es el caso de los inpack en postres y

snacks. Las empresas tienen dos frentes, en los que podran trabajar para la rotacin de sus
productos, ms all de su distribucin: precios y valor agregado. La estrategia de pricing
presenta para muchas empresas un camino sin retorno, si esta no responde a una oferta
estacional y puntual; el valor agregado promocional es la solucin argumento que mejor
defiende la marca, direcciona las ventas (picking), diferencia de la competencia, e impacta y
estimula al consumidor.
- Cmo es -en porcentaje- el avance del BTL, con respecto a las otras herramientas del
marketing?
- El crecimiento en participacin, dentro de la inversin de las empresas, es sostenido. Hoy, el
BTL en promedio est alcanzando un 50% de la inversin total, y en algunas categoras, un
80%, estas ltimas porque no acceden -por volumen- a la publicidad tradicional. Actualmente,
la TV presenta posibilidades de estrategia mixta (ventas y construccin de marca), a travs de
los concursos en PNT. Los concursos mediticos dan accesibilidad a muchas empresas a que
puedan estar en la TV, trasladando masividad de audiencia a la gndola. Inversiones de
300.000 a 500.000 pesos pueden llegar a imposibilitarle a una empresa acceder a la publicidad
masiva, pero seguro le permiten llegar a una promocin exitosa de ventas.
- Qu cambios observaste en la programacin de la TV para acciones de PNT?
- El voyerismo que trajeron los reality shows fue el gran formato-contenido de este ao, en
cuanto a programacin. Esta categora ha tomado un protagonismo muy importante con los
programas de "El Bar TV" y "Gran Hermano", ambos constituyeron el gran cambio televisivo.
Otro cambio sustancial lo marcaron los programas de premios, directamente encarados entre
los canales y las productoras. El ltimo de ellos es "Quin quiere ser millonario". Todos estos,
que tienen la base del xito de "El Juego del milln", han demostrado ser un nuevo y probado
formato de negocio. Se han mantenido los programas lderes con algunos cambios importantes
de frecuencia, como es el caso de "Susana Gimnez" y el de "VideoMatch", que no han tenido
ninguna cada-desinters de parte de las empresas.
- Por qu no hubo mucha PNT en los reality shows?
- En esta primera parte, la categora no fue muy explotada, bsicamente por restricciones del
formato y cautela desde las empresas (exposicin de marcas). Hoy, habiendo finalizado el
primer ciclo, madurado el producto y evidenciado su xito, presentar un cambio importante en
la voluntad de participacin de las empresas. En esta segunda parte del ao, habr nuevos
programas con este formato, y nuestro desafo de agencia es capitalizar estos xitos con
incursiones-acciones creativas con ellos.
4. Actualmente, estamos viviendo por una etapa llena de cambios. Globalizacin,
incertidumbre, recesin, fusiones,... Cmo est afectando a las reas de marketing?
La globalizacin que estamos viviendo ha dado lugar a un alto nmero de fusiones de compaas y
lgicamente eso ha afectado a los presupuestos de las empresas y especialmente al de marketing que,
como todos sabemos, es el primero que se recorta. Hasta hace relativamente poco, exista la tendencia
de crear unas estructuras, departamentos muy slidos, en algunos casos, segn mi opinin,
sobredimensionados. Actualmente, esta tendencia ha desaparecido y se estn tomando medidas para
corregir los efectos que ha dejado. Adems, por primera vez, de 3 aos a esta parte, hemos empezado
a ver profesionales de marketing, salidos de escuelas marketinianas como Unilever o Procter & Gamble,
que han estado en la calle. Tambin, ha ocurrido que determinados profesionales muy rgidos,
estructurados, con unas lneas y un mtodo de trabajo muy marcado, que en cuanto se les ha exigido
una apertura mayor de mente, mayor flexibilidad, les ha costado cambiar y adaptarse a nuevas
compaas.
5. Cmo ha evolucionado el perfil del profesional de marketing en estos ltimos aos?
El marketing ha cambiado, el mercado y la forma de llegar al consumidor ha cambiado, por lo cual el
perfil de la persona de marketing tambin. Por ejemplo, cualquier actividad below the line cuenta
actualmente con mayor presupuesto que nunca, posiblemente debido a la ineficacia de las tcnicas
masivas. Este hecho se refleja en la creciente demanda que tenemos de perfiles pertenecientes a este
campo del marketing, el cual incluye marketing directo e interactivo, CRM, comercio electrnico,
marketing promocional, eventos, patrocinios...

El cliente quiere resultados, mediciones y repercusiones en ventas de una manera ms o menos rpida,
y sin duda las tcnicas que abarca el below the line satisfacen estos requisitos.
6. Cul es el perfil del nuevo marketiniano?
Principalmente, cuenta con gran capacidad de adaptacin. Los puestos fijos ya no existen y tu puesto,
posicin y funciones, pueden variar de un da para otro. Por eso, es importante que la posicin del
trabajo la busques t, que aportes valor a tus funciones. Tambin es importante reunir una serie de
cualidades tales como flexibilidad, capacidad estratgica, capacidad para aguantar la presin, trabajo en
equipo, gestin de equipos, liderazgo y saber buscar oportunidades de negocio y creativas.
Sobre todo en puestos directivos se valora mucho la orientacin a resultados, con visin de negocio,
personas que crezcan con la empresa y haga crecer a la compaa en cuanto a resultados, con capacidad
estratgica y gil, muy gil, que sea capaz de resolver y dar soluciones y tener iniciativa.
En cuanto a conocimientos y experiencias, el perfil que ms se demanda para puestos directivos, suele
ser un licenciado en empresariales o marketing, a veces incluso en econmicas, con un master
generalista como un MBA, o con un master especializado en disciplinas modernas del marketing y
comunicacin, dos idiomas, el ingls se da por hecho, a pesar de que para muchos profesionales
espaoles esta materia sigue siendo un handicap, con un mnimo de aos de experiencia en un
determinado sector o en varios ya que hay empresas que valoran las aportaciones provenientes de otros
sectores.
Para profesionales junior, tales como jefe de producto, se suele pedir la misma licenciatura que en el
caso anterior, el master en algunos casos es optativo, pero siempre valorable, y el ingls imprescindible.
Adems, se tiene muy en cuenta la experiencia internacional, que haya tenido inquietudes, que se haya
movido, que, por ejemplo, haya estado 3 meses trabajando fuera en alguna compaa.
Asimismo, se est dando una tendencia, debido a los problemas por los que la publicidad y la
comunicacin tradicional estn atravesando, que habla de comunicacin 360. Ante esto, nos
encontramos con una vuelta al profesional que conozca el above y el below y pueda moverse en todas
las reas, es decir, personas con una visin muy amplia, con capacidad de adaptacin, que pueda
moverse en un sector o en otro y que no est encasillado en una determinada rea, es decir, que te
pueda coordinar desde una campaa de marketing directo a una de publicidad.

Artculos de Marketing
TALKING BELOW-THE-LINE ONLINE...(PARTE II)

Las estrategias de mrketing emergentes y el

creciente protagonismo de la comunicacin directa y
de las acciones below-the-line estn impulsando
importantes cambios en la organizacin de los
departamentos de mrketing de las empresas, y en
el papel de los y las marketeers.
En las acciones de mrketing actuales aquello que es
interactivo y medible ya no es suficiente para lograr
lo que demandan los anunciantes, que es convertir
clicks, visitas y visualizaciones en ventas y en
fidelidacin.

La filosofa de la empresa debe adaptarse a estos cambios para estar en plena sintona con las
necesidades del cliente.
Las acciones 'below-the-line' deben llevrselas bien con el CRM
El objetivo final es influir en la conducta del consumidor, de un modo positivo, convencer ms que
vencer, para luego fidelizar. La web puede utilizarse para dirigir las transacciones, para cerrarlas o
para apoyar procesos offline. Pero tambin lo online sirve para reforzar las relaciones con los
clientes, para tejer una malla de relaciones pblicas con colaboradores y para proyectar una
determinada imagen de la marca y de la empresa. Y este proceso implica el abordaje de una serie
de cambios en la dinmica con la que la empresa afronta la tarea cotidiana de comunicarse, lo cual
apunta directamente a una transformacin del trabajo en los departamentos de mrketing.
En general, las empresas centralizan la coordinacin de las reas de mrketing, advertising,
comunicacin y relaciones pblicas en un nico departamento o en un equipo de personas. Los
marketeers que trabajan en estos equipos deben afrontar los retos del mrketing below-the-line
(BTL) con buenas dosis de innovacin y creatividad, y con la presin aadida que supone el control
de los costes. La tecnologa es una ayuda importante para implementar estrategias de impacto en
mercados cada vez ms estrechos.
En las acciones BTL as como en las tcticas de mrketing de guerrilla, un elemento esencial es la
construccin y explotacin de bases de datos propias sobre los clientes y el mercado, y esto tiene
mucho que ver con la coordinacin de este tipo de acciones con aquellas que se llevan a cabo en un
marco CRM o de fidelizacin, puesto que ambas reas de trabajo suelen estar estrechamente
ligadas.
El mrketing BTL se utiliza para ir ms all en aquellos recovecos u oportunidades en las que
acciones ms estndar resultaran poco especficas, algo impersonales o demasiado costosas. Del
mismo modo que el CRM explota los datos al mximo para ofrecer respuestas nicas e inditas a
cada cliente, o bien para presentar y adaptar algo estndar como algo personalizado que,
finalmente, seguir teniendo una utilidad esencial para el cliente, el BTL pretende cumplir ese papel
antes de la venta y tambin despus, como una antesala de lo que ser la interaccin ms directa
con el cliente ya conseguido.
Otro requerimiento esencial es el de la innovacin, para poder destacar del resto en un mundo ya
de por s saturado de comunicacin y de datos. Y a ello va muy unida la capacidad del
departamento de mrketing de recibir y aportar, de compartir, en suma, el conocimiento con el
resto de equipos dentro de la empresa, e incluso con los propios clientes. ellos estn buscando.
Qu, por qu, quin, hacia quines y para qu...
En la migracin hacia el mrketing directo apoyado en las tecnologas de la informacin y

Estrategias dedica todos los aos un nmero especial a la creatividad. Este ao hemos decidido ver el
fenmeno creativo desde el punto de vista del receptor. Lo que queremos es saber qu ocurre en la mente del
que recibe los mensajes, cmo descodifica el receptor, qu sistema de signos, conscientes o inconscientes,
utiliza para descodificar.
Partimos de la premisa de que, adems del lenguaje, sistema de signos ms corriente, existen otro tipo de
cdigos incluso con su propia gramtica, como sera el discurso cinematogrfico o la pintura. Y todos esos
signos crean una cultura que el creativo debe asimilar, aprender y conocer su significado. Todo esto nos
conduce, indudablemente, al mundo de la semiologa.
Vamos a empezar dirigindonos a los creativos que son los que tienen que saber interpretar los smbolos.
Vosotros, sois conscientes de los smbolos a la hora de preparar un breafing o la creatividad es algo que sale
inconscientemente?
EZEQUIEL TRIVIO.-No te sabra decir. En mi agencia, la mayora de las personas no son particularmente
aficionados a leer libros de semiologa sino que leen libros sobre creatividad y campaas. De alguna manera,
ests bebiendo de fuentes (las de la calle y las de la propia profesin). Es ms de una manera inconsciente que
consciente. Lo que se hace de forma ms consciente es vivir la calle. Para mi, el creativo que se aleja de la
realidad, empieza a perder pie. Se ha hablado mucho de la creatividad para creativos y eso yo lo odio. Si
alguien piensa que hace creatividad para creativos, se est equivocando. Las herramientas se utilizan de forma
inconsciente. Se pueden utilizar mtodos de estimular la creatividad como el brainstorming, la lista de tributos,
el famoso de De Bono de "Seis sombreros para pensar", pero no est metodologitizado.
ESTRATEGIAS.- Con toda la influencia que tiene el cine sobre la publicidad, resulta que en el cine
esto es incuestionable. Hasta el ms iconoclasta de los directores, Alex de la Iglesia o cualquier
otro, cuando tiene que ha-cer un casting, un encuadre o una direccin artstica, est utilizando
constantemente signos, smbolos& un lenguaje que tambin utiliza el creativo. Estis de acuerdo
en que hay otros cdigos en la sociedad que hay que saber interpretar o si hay algn mtodo para
aprenderlo?
GONZALO CEREZO.- El aprendizaje es algo que no podemos evitar.
Pero una cosa es el aprendizaje reglado y otro el intuitivo. ste
segundo siempre se da. A la hora de la verdad, la mayor parte del
aprendizaje lo haces de forma inconsciente. Tal y como explica Marina,
el filosofo de la "Teora de la Inte-ligencia Creadora", el link interno
que utilizas a la hora de crear, al final, a lo que te est llevando es a
tener una intuicin. Y esto tiene mucho que ver con los procesos en
los que interviene la emocin, y con el hecho de rellenar ese hueco
entre dnde ests y dnde quieres llegar. Por eso no creo que sea
siempre de forma consciente. Yo utilizo tcnicas, tambin, de
creatividad y con eso lo que es-ts haciendo es promover una
creatividad intuitiva.
E. T.-A mi me gustara hacer una puntua-lizacin, y es el concepto de
la palabra creatividad. A nosotros, a los que tenemos una funcin que
es formular el mensaje, nos han colocado un "San Benito". La creatividad va mucho ms all. La idea que tengo
de creatividad es resolver un problema de una manera que nadie ha resuelto antes, al menos de esa manera.
A quin se denomina creativo en el mundo de la comunicacin? Al final es aquel que formula el mensaje, tanto
desde el punto de vista textual, como visual. Nosotros trabajamos mucho con el trmino "creatividad
estratgica": coger un problema, destriparlo y luego ver cmo se puede solucionar desde
cualquier punto de vista. Y la comunicacin es una manera, pero no es, ni con mucho, la
nica.
JUAN BENAVIDES.- Una precisin importante. La diferencia entre la semiologa y lo que
son las rutinas profesionales. Evidentemente, en el mbito profesional hay unos sistemas
que permiten trabajar de manera directa sobre problemas. Y luego hay un aspecto, en el
mundo del anlisis, y es que en el fondo el analista tambin est siendo analizado. Estamos
trabajando en un discurso del que todos participamos y, por tanto, es muy difcil objetivar.
NGEL DEL PINO.- Es verdad que hay creativos que son muy intuitivos, pero la mayora
saben por qu hacen las cosas, tienen un sistema, que a lo mejor no pueden explicarlo y es
lo que explica la semiologa. Yo no he sido nunca intuitivo sino que aprovechaba lo que
estaba pasando a mi alrededor. Los creativos, por un lado, estn obligados a ser brillantes y,
por otro, estn presionados por el propio anunciante. Slo cuando te olvidas de eso y piensas
nicamente en el consumidor, es cuando ests haciendo creatividad que funciona. Esa es la dificultad y el
problema bsico de todos nosotros. El tpico es tan grande que suele decirse que, cuando se habla de
certificacin de calidad, las agencias lo aceptan pero no el departamento creativo. Pero, por qu? Por qu no
pueden aplicar un mtodo a su trabajo?
E. T.- Has puesto en la mesa una de las trampas ms venenosas de la profesin, que es la triple publicidad:
publicidad para ti mis-mo, publicidad para el anunciante; es decir, lo que te va a comprar el anunciante, y la
publicidad para el consumidor. Es un espacio ambiguo y peligroso dnde ests nadando entre dos aguas y,

utpicamente, habra que decantarse por la publicidad para el consumidor. Y yo no s, hasta ahora, nadie que
haya dado una respuesta a esta triloga.
E.- Es interesante lo que decas de que un director de arte puede dar en la diana pero, cuando
realmente se ve si ha acertado es cuando se hace una investigacin. Estamos planteando si existe
algn mtodo para orientar, un poco ms, la flecha para que vaya a la diana. Y ese mtodo tiene que
venir de la se-miologa, del estudio de la sociedad y de sus cdigos.
JOS IGNACIO WERT.- Ya que el debate se ha metido en clsicos,
vamos a salir de Sau-ssure para entrar en Jakobson y hacer un
recordatorio bastante esencial. Dentro de lo que es la distincin clsica
de las funciones del lenguaje de Jakobson, el lenguaje publicitario
participa de otros, pero se inscribe fundamentalmente en la funcin
conativa o persuasiva del lenguaje; es decir, a diferencia de otras
formas de expresin, la comunicacin publicitaria est orientada a
producir unos efectos, aunque muchas veces no coinciden, en el
mensaje, quin lo encarga y quin lo debe entender. Y esto tiene que
ver con otras formas de creacin en que ese tipo de exigencias se dan
de otra manera. Cualquier obra de creacin que, en definitiva, va
dirigida a ser consumida, no puede omitir el vnculo que establece con
el receptor. Y aqu se plante la existencia de una variedad
metodolgica de raseros desde los que reducir la incertidumbre. As,
nos encontramos con un obstculo en el camino en el que yo creo que
cincuenta aos de malentendido han posibilitado muy poco progreso: la relacin envenenada entre la
investigacin y la creatividad. Hay innumerables ejemplos que ilustran los malentendidos, desde uno u otro
lado. Y creo que el problema de base es la dificultad de encontrar un cdigo compartido. Lo que ha faltado es la
capacidad de ponerse de acuerdo entre los dos lados de lo que se puede o no medir, cundo y con qu
resultados. La objecin principal por parte de los creativos es que, la investigacin, lo que hace es aprobar o no
descartar aquel trabajo creativo que es ms convencional y que, por tanto, tiene un efecto castrador del
proceso creativo.
E. T.- Ms que eso, yo creo que, al final, la investigacin es siempre una herramienta de laboratorio y la calle,
la realidad, no es un laboratorio. Por mucho que intentes acercar las pruebas de laboratorio a la realidad, nunca
la vas a alcanzar.
G.C.- Ese es un debate eterno y peligroso. Yo creo que la investigacin puede ayudar mucho al desarrollo de la
comunicacin justificando aquellas cosas que son relevantes para el consumidor y eso ayuda al creativo. Pero
intentar hacer una especie de diseo cientfico de cul debera ser el cdigo utilizado es imposible; viviramos
en un mundo donde nos comunicaramos por seales. Y vivimos en un mundo de signos y smbolos que son
arbitrarios. Lo que hoy se utiliza como significante para significar algo o referirse a algo, no necesariamente
ser lo mismo maana. Y ese momento preciso y precioso de saber que sta es la idea que estbamos
buscando es algo intuitivo. No ests utilizando ningn instrumento de medida. Y luego venimos los
investigadores para apreciar qu efecto tiene en su destinatario. Pero imaginar que se puede hacer
cientficamente publicidad es imposible. Lo que los investigadores pueden medir es la capacidad de atencin y
la capacidad de crear vinculacin con el mensaje, y eso es un fenmeno universal. Ahora, cul es el cdigo
exacto y con qu palabra, color o manera monto un plano, eso es arbitrario y ese es el gran espacio del
creativo. El investigador luego ve el efecto que tiene la decisin del creativo.
JULIA FRAGOSO.- Estoy de acuerdo en que, hacer un modelo que permitiera el anuncio perfecto es inviable,
porque todas las agencias lo habran comprado y habran dejado de existir las agencias. Creo que es imposible
porque intervienen tal cantidad de factores en una creatividad, que al final es un acto para una venta, que es
inabarcable. Por otro lado, el debate entre investigacin y creatividad es una cuestin de separar las reas: es
decir, que ni la investigacin lo aclara todo (aunque cuando se hace bien se acerca mucho a la realidad), ni los
creativos dependen exclusivamente de la intuicin. Para mi, un buen creativo tiene que tener una buena base
porque tiene que trasladar cdigos a diferentes esquemas. No es lo mismo crear "Las Meninas", que copiar "Las
Meninas".
E. T.- Efectivamente, entre los mejores creativos que yo conozco, todos tienen una cultura amplia de literatura,
arte, de la calle. Y claro que hay creativos de oficio que, a base de copiar, funcionan y venden.
J. F.- Pero no son esos anuncios los que hacen poca. Y la flauta suena una vez, pero no diez.
E.- En relacin al nivel cultura, precisamente por eso se dice que en la generacin de los ochenta, la
publicidad era muy buena, porque los directores creativos tenan mucha cultura.
G.C.- Tienes mucha razn. No hay una fuente mejor que la cultura para la creatividad.
GUILLERMO BOSOVSKI.- Siguiendo en la l-nea de que no toda creatividad es la produccin de una frase o
imagen, tambin hay creatividad de estrategia. Yo dira que, si bien no toda la investigacin es cientfica, ni
tiene intencin de formalizar conocimientos de tono cientfico, tambin en la investigacin hay un aspecto
creativo. En todas las disciplinas hay un aspecto creativo.

G.C.- Es inevitable. Ser hombre es ser creativo.

G. B.- Pero esto tiene implicaciones prcticas en el oficio. Se suele caer en el pensamiento generalizado de que
el investigador aporta el toque cientfico y los creativos el aporte intuitivo, lo cual es un error. Yo creo que, igual
que los creativos aportan creatividad estratgica, los investigadores tienen una dimensin de investigacin
creativa en sus percepciones e intuiciones sobre lo que pasa entre el mensaje y el receptor. La particularidad de
lo que el investigador aporta es el nico contacto que existe entre el creativo y la calle. Porque el creativo, a no
ser que realice una campaa de algn tema que le toque directamente, no puede ser todos los targets (una
mam, un beb& ). Por lo tanto, hay que partir de la base de que la nica calle que existe es la que el
investigador le acerca con mtodos. No hay calle, lo nico que hay es el laboratorio del investigador o un
acercamiento para escuchar a los receptores. La calle es un mito. Estoy de acuerdo en que, si le damos un
sentido benvolo al sentido de calle, el creativo que tiene cultura y contacto con el mundo que lo rodea, a eso le
llamamos calle y hay calle. A lo que me refiero es que, el mtodo de salir a viajar en Metro o acercarse a
diferentes targets, no le da los suficientes datos para conocerlo. Las fronteras entre lo cientfico y lo intuitivo las
veo borrosas. El creativo tiene intuiciones estratgicas y el investigador intuiciones creativas a la hora de
aportar al creativo herramientas tiles.
E.T.- Estoy de acuerdo. Creo que el nombre de creativos es de las peores jugarretas que nos han hecho en esta
profesin. Yo quera contar una ancdota o idea creativa que hubiera podido salir de la investigacin? Es de las
mejores ideas que ha tenido la agencia pero que al final no se realiz. Fue un proyecto para una ONG y la idea
naci de un profesional del rea de produccin. Una de las personas que estaban en la mesa de reunin donde
nos juntamos, no slo creativos, sino diversas personas de la agencia, coment que se le haba ocurrido una
idea. La ONG tena una relacin especial con una serie de bancos, y esta persona dijo, basndose en el objetivo
de la empresa que era conseguir dinero: "Y por qu no programamos todos los cajeros de los bancos con los
que se tiene relacin para que, al final de cada operacin, el cajero realice una pregunta de quiere usted donar
1 peseta a esta ONG?". Y hay que ser muy avaricioso y egosta para no responder con un s. Esto era una
fuente de financiacin fcil y mucho ms eficaz que un member get member que, adems, requera ms dinero.
Esto, para mi, es una idea creativa. Los creativos somos ms creativos, simplemente, porque estamos ms
acostumbrados a tirar ms del pensamiento lateral, pero es una cuestin de costumbre. Si todos los das
conduces, conducirs mejor que si lo haces ocasionalmente. Adems de cultura, hay, por tanto, una cierta parte
de metodologa. No es que quiera ser un alegato contra la investigacin sino una defensa de las caractersticas
de un trabajo.
ENRIQUE NEBOT.- Con respecto a lo que decais de la cultura, yo no s si a todo lo que llamamos creatividad,
es creatividad o hay que establecer una diferenciacin entre creatividad e invencin. A mi me parece que las
cosas que estn ms prximas a la ciencia son ms invencin y lo que est ms prximo al desarrollo potico
son creativas, pero esto sera pura terminologa. Lo que s creo es que, si analizsemos la biografa de los
creativos, nos encontraramos con que su obra es una evolucin de lo que han vivido. Quiz ahora no tanto
pero, en la generacin 60, por ejemplo, la obra de Maral Moline es la obra de una persona que ha ledo a los
retricos y a todos los grandes creativos publicitarios. Maral utilizaba unas carpetas donde se encontraban
figuras retricas, obras de creativos y todos los Advertising Age desmenuzados. Mientras que la obra de su
compaero, Joaqun Lorente es mucho ms espontnea. Joaqun habla el lenguaje del pueblo y escribe como
escribe el pueblo. Es una persona que bebe en las fuentes del mercado, los transportes pblicos. Lo mismo le
ocurre a Ricardo Prez en Madrid. Ese lenguaje tan popular que en Ricardo, incluso, se nota ms porque utiliza
el castellano ms popular, frases hechas, refranes, pareados... cosa que Joaqun no puede hacer poque escribe
en cataln... y para un cataln siempre ser una reduccin, y eso se nota. Y la diferencia se advierte cuando
Joaqun escribe directamente en cataln, como por ejemplo, las campaas electorales de Convergencia. Estos
creativos dominan el lenguaje de la calle y lo aplican cuando tienen que hacerlo. A mi me parece que haba
mucho de esta espontaneidad, pero en las generaciones actuales el creativo tiene la misma formacin que tiene
Tarantino: un hombre que se lo sabe todo, porque ha visto todas las pelculas del videoclub, y entonces, cuando
hace una pelcula, lo aplica. Y no es, por eso, menos creativo que otros directores. El proceso creativo es muy
complicado
La importancia de la identidad corporativa es un hecho cada vez ms comprobado, ya que es la mejor forma de
transmitir la imagen que una empresa quiere dar de s misma y, por tanto, de diferenciarse de la competencia.
Uno de los proyectos anuales que ms claramente y de forma ms contundente debe transmitir la imagen de lo
que es la empresa, de cara a sus clientes y a sus accionistas, es la Memoria Anual: informe en el cual quedan
recogidos los resultados, avances, incorporaciones y, en definitiva, el estado actual de la empresa.
Para conocer un poco ms acerca de cmo debe cuidarse la identidad corporativa de una empresa nos pusimos
en contacto con Tresddb, agencia de comunicacin especializada y que ha sido la encargada de realizar las
Memorias de algunas compaas, tanto nacionales como internacionales, tales como Recoletos, Ono, Amadeus y
el Grupo Picking Pack.
La identidad corporativa para una empresa "es muy importante, pero no se trata, nicamente, de identidad
visual", comienza explicando Jorge Morgan, consejero delegado y director creativo de la agencia Tresddb. "Un
error muy frecuente consiste en pensar que, un nuevo logo, cambiar la percepcin que el pblico tiene de tu
compaa. No lo har. Eso tan slo funciona cuando el cambio se refleja tanto interna como externamente".

El marketing utiliza muchas palabras que parecen sacadas del lenguaje militar: campaa,
estrategia, ofensiva,... y otras que son ms bien de novela de espas; como ese "cliente
misterioso" que supervisa la calidad del contacto de la marca con el consumidor final, all en la
"primera lnea del frente de batalla" (llamada tambin punto de venta).
Como en toda historia de espas o de guerra, el mejor plan puede frustrarse por culpa del "factor
humano", imprevisible y misterioso como nuestra propia naturaleza.
Por eso, si el marketing tiene algo que ver con las historias de espas, ms vale contar en la
Central de Inteligencia con algn experto en factor humano... para evitar desagradables
imprevistos en la medida de lo posible.
Alex Mahave podra ser uno de esos expertos. Para empezar, no es en absoluto un brbaro especialista:
"Siempre he admirado a aquellos que son capaces de destacar en actividades radicalmente distintas",
comenta... y lo toma como ejemplo para su propia vida.
Lo suyo es casi humanismo contemporneo: aparte de su profesin, le interesan otros temas como el cine, la
literatura y la poesa; de los que no pocas veces sacar conclusiones interesantes para su propio trabajo.
Despus de todo, Mahave trabaja con "el componente emocional" en la mejora del rendimiento laboral, y no le
conviene perder el contacto con cualquier forma de expresin artstica.
Cuando le sugerimos si lo suyo era aplicar la "inteligencia emocional" a la gestin de marketing en el punto de
venta, la respuesta no dej lugar a dudas: "Totalmente. Antes, la inteligencia emocional era un factor que se
perciba, pero no estaba aislado como un elemento ms de la ecuacin. Cuando -despus de hacer un buen
trabajo- los resultados no eran los esperados, se intua que haba algo sin definir que fallaba. Ese algo era la
incentivacin y la fidelizacin con un enfoque emocional. Hoy en da ya se reconoce esa variable y se est
empezando a valorar justamente su peso especfico. El enfoque de la inteligencia emocional en psicologa ha
divulgado este concepto, y lo ha hecho ms o menos cientfico. Eso ayuda a que las empresas vayan viendo su
importancia".
Lo dicho: el factor humano.
Todo comenz el da que dos amigos se conocieron haciendo un mster en ICADE y decidieron lanzarse a la
aventura empresarial. Alex era abogado y Miguel Yacobi, economista. Luego se uniran tambin a la sociedad su
hermano Rafael Mahave (ingeniero industrial), John Azpilicueta (publicitario) y Andrs Vera (atleta profesional y
MBA). Juntos hicieron una empresa de soportes publicitarios, un estudio de diseo que lleg a trabajar para
importantes agencias de marketing directo y, poco despus, una red de inspectores para el punto de venta.
Esta ltima era una de las primeras empresas especializadas en "cliente misterioso" que se formaban en
Espaa. Esta prctica de medicin y auditora de la calidad del servicio en el punto de venta no tard en
hacerse popular. Trabajaron para clientes como Grupo IFA, Cortefiel y, sobre todo, Renault, que fue clave para
el crecimiento posterior del negocio.
Se estaba gestando as la empresa Think Smart, nacida como tal en 1996. Se trata de una empresa singular en
el sector espaol. No es una agencia promocional ni una empresa de redes de venta, ni una agencia de
marketing directo, aunque tenga experiencia en todas estas reas. Think Smart se define a s misma como una
"Consultora de incentivos y fidelizacin a travs de PMR".
Estrategias de Comunicacin y Marketing.- Otro acrnimo ms a la larga lista de los ya existentes en
marketing, Qu es el PMR?
Alex Mahave.- ste, por lo menos, no est en ingls. Son las siglas de Programa de Mejora del Rendimiento.
Entendemos que el crecimiento de una empresa se impulsa a travs del crecimiento personal de sus
trabajadores. Esto afecta a toda una serie de colectivos relacionados con la compaa: clientes, proveedores,
fuerza de ventas, red de distribucin, etctera, cuyo rendimiento es susceptibles de mejorar mediante tcnicas
de componente racional y emocional. Ahora, incluso, estamos preparando un programa de incentivacin para
un departamento financiero, un colectivo poco acostumbrado a este tipo de campaas, pero que tiene una
responsabilidad enorme en la imagen y calidad de una empresa.
E.- Llegaron a este concepto a partir de su experiencia en mystery shoppers?
A.M.- S, hace tiempo. Cada vez estbamos entrando ms en el cuerpo estratgico de los clientes: su
comunicacin en el punto de venta, su estrategia comercial, sus promociones,... Las agencias de marketing
directo y marketing promocional se estaban desentendiendo de esta tarea de supervisin de la calidad de la
ejecucin en el punto de venta. De hecho, muchas veces era el propio cliente quien tena que organizarlo desde
dentro. Ah surgi el embrin de lo que sera despus Think Smart, porque a medida que bamos sofisticando
esta labor se nos iban ocurriendo ideas para mejorar la calidad del servicio en el punto de venta: programas de
incentivacin, premios, regalos, toda esa parte... hasta llegar al rea de formacin y call center, en el que
tambin estamos ahora. Nuestra empresa es hoy especialista en la gestin integral en el punto de venta.

E.- Entrarn en el negocio de la creacin de redes de venta?

A.M.- No es descartable, ahora que tenemos capacidad para ello. Cuando empezamos en esto, nuestra red
comercial estaba formada por 150 personas distribuidas por todo el territorio nacional. No creamos en el
concepto "equipo itinerante" que utilizaban otros, entre otras razones porque limita la credibilidad de la visita y
es fcil descubrirlo (no es tan "misterioso"). Con el tiempo hemos crecido hasta tener casi 2.000 personas
especializadas dentro de la red. Ya no son nicamente "clientes misterio", sino auditores que llevan programas
de gestin integral en el punto de venta. Nuestra especialidad es necesaria all donde hay interaccin con
personas, cuando entran en contacto clientes y proveedores. Analizamos tcnicas de cierre, aproximacin,
vencimiento de objeciones, etctera.
E.- Cmo es un mystery shopper?
A.M.- El perfil de nuestro cliente misterioso est mucho ms estudiado de lo que algunos creen. Cubrimos
todos los segmentos de la poblacin y los tenemos a todos conectados dentro de una intranet. Tambin
auditamos call centers. Para nosotros es fundamental que aprovechen todas las ventajas de inmediatez y
operatividad de las nuevas tecnologas. Es curioso, se dice que los consumidores en Espaa no estn
acostumbrados a exigir sus derechos, pero nosotros tenemos comprobado que eso est cambiando. Mucha
gente quiere ser mystery shopper, incluso ejecutivos que se ofrecen los fines de semana por una determinada
cantidad de dinero, simplemente porque les gusta contribuir a mejorar la calidad del contacto con el
consumidor.
E.- Esa creencia de que el consumidor espaol es poco exigente est bastante extendida entre
algunas empresas, no cree?
A.M.- S. Pero eso est cambiando. Los espaoles son ahora mucho ms exigentes y reivindicativos. Los
propios medios de comunicacin estn contribuyendo a este cambio cultural. A medida que los mercados van
madurando, los directores de marketing tambin. Progresivamente se irn aumentando los presupuestos para
estas reas. Lo que pasa es que el ltimo eslabn de la cadena de produccin y venta es el ms desconocido.
Todava hay empresas que invierten millonadas en todo lo anterior y subestiman la importancia de lo que ocurre
en esa ltima toma de contacto directo con el consumidor. Una cadena es tan dbil como el ms dbil de sus
eslabones. Si en marketing el eslabn ms dbil es uno tan estratgico como el anclaje con el cliente final, la
empresa se la est jugando.
Es socio fundador de Tamaco, agencia de promociones ldicas que ha incorporado recientemente a su
estructura una divisin de marketing interactivo denominada Mediactive. De su formacin en el sector editorial,
su experiencia en productos de gran consumo y su optimista visin de la revolucin de las nuevas tecnologas
hemos hablado a su paso por la Galera de Estrategias.
Hay personas que, cuando se hacen adultas, dejan de jugar. Olvidan que cosas tan importantes para nuestra
vida como hablar o hacer amigos las hemos aprendido jugando, no estudiando.
El magnetismo del juego y el entretenimiento es algo que Francisco Lillo, director general de Tumaco, se
obliga a tener muy presente en su trabajo. Este joven pero veterano experto en marketing promocional piensa
que nadie deja nunca del todo de ser un nio, de querer jugar.
De esta idea ha hecho una profesin.

UN TARGET SIN EXPLOTAR

N 134 Noviembre 2004

Saltoki quera dirigirse a su pblico objetivo, fontaneros, para invitarles a la fiesta de inauguracin de su nuevo local en Navarra, para
lo que pidi colaboracin a la agencia Gaps Comunicacin. El target de esta campaa, poco acostumbrado como colectivo a los
envos personalizados, quiso responder a la invitacin de forma masiva. Se convirtieron en grandes clientes fieles.
Saltoki es una empresa navarra familiar con 9 grandes superficies de suministro de material profesional para
fontanera, electricistas, climatizacin e instalaciones en general. Comenzaron con una gran superficie en Pamplona,

se fueron expandiendo por la zona Norte de Espaa y, en el ao 2001 abrieron un local en Madrid.
A priori podra parecer una empresa poco propicia para realizar acciones promocionales y de marketing directo, a
pesar de que factura ms de 90 millones de euros al ao pero cuentan con una base de datos de 40.000
profesionales de su sector slo en Madrid.
El gran impulso que recibi el negocio fue por una idea del dueo que consisti en la creacin de un software para
que los fontaneros pudiesen hacer proyectos y presupuestos. Para los autnomos, sta suele ser la tarea ms ardua
de realizar, porque normalmente no saben nada de informtica ni de contabilidad. As, Saltoki cre una base de datos
con todos sus productos y los precios, y el programa consista en escoger los productos necesarios para la realizacin
del trabajo de fontanera y, automticamente, se converta en un presupuesto. Este mismo papel serva como pedido
del fontanero a Saltoki en el caso de que fuese aprobado por el cliente final. La hoja de pedido se remita a Saltoki y
stos preparaban todos los materiales y los situaban de forma que el fontanero solo tuviese que acudir con su
furgoneta por la maana y recoger los materiales. El ahorro de esfuerzo del fontanero ha trado grandes beneficios a
Saltoki. Ahora mismo, incluso, estn recibiendo ya pedidos online.
Qu briefing present Saltoki a Gaps para esta accin?
El objetivo era comunicar la inauguracin de una nueva planta en Vitoria y conseguir que los profesionales de la zona
conociesen la tienda y, por supuesto, comenzasen a comprar en este lugar. Para ello, se pens en una accin de
marketing directo en dos fases, seguida de una fiesta de inauguracin.

KAIKU

Agencia: El Taller CM.

Anunciante: Kaiku/Gran Cocina Kaiku
Producto: Gran Cocina Kaiku

Contacto cliente: Eukene Gil, Susana Otegi e Iratxe Berriozabal.

Medios utilizados: Marketing Promocional, Directo y Evento
Piezas: Cupn, sorteo, telemarketing y delantal
Objetivos: Vincular la imagen de marca con los cuatro maestros

de la cocina (Arzak, Adri, Arguiano y Subijana) mediante la

celebracin de una Aula de Cocina a la que se acceda mediante
sorteo.
Estrategia: Vincular la imagen de los cocineros a la marca y sus
productos con la celebracin de un curso de nueva cocina de
hogar impartido por cocineros.
Mecnica: Campaa promocional en dominicales con cupn de
participacin titulado Los maestros te ensean ms. Tras la
recepcin de cupones, se celebr un sorteo donde se
seleccionaron a los 200 agraciados. Se realiza telemarketing de
confirmacin de asistencia y, seguidamente, un envo con la
invitacin personalizada: Tienes reservada una plaza entre los
autnticos maestros de la cocina. Una silueta annima de
cocinero contiene el mensaje, flanqueada por los cuatro grandes
de la cocina. Paralelamente, se convoca mediante Marketing
Directo a los principales medios de comunicacin. Se articula el
aula de cocina en el Casino de Madrid y se celebra el evento que
comenzaba con la recepcin de invitados y el obsequio del pack
de bienvenida Ocupa tu lugar, que contena un delantal con los
nombres de los 4 maestros junto con el de los 200 ganadores del
sorteo, bajo el epgrafe Grandes maestros de Gran Cocina.
Adems, se obsquiaba con block de notas y bolgrafo.
Resultados: 2.000 solicitudes de asistencia. Aforo del evento
completo. Repercusin en informativos, programas de ocio y
reportajes en prensa.
Premio:

TORRASPAPEL

Agencia: Rmg:connect
Anunciante: Torraspapel Distribucin.
Producto: Plan Innova +

Director/Equipo creativo: Josep Roca

Director/Equipo cuentas: Isabel Zrate, Trinidad Corts
Medios utilizados: Marketing Interactivo y Promocional.
Piezas: Microsite, e-mailings
Objetivos: Creacin de un plan de fidelizacin Innova+ y potenciar la compra de papel por Internet de los clientes

de Torraspapel.
Estrategia: Incentivar a la fuerza de ventas por alta y por compra de sus clientes y activar a los clientes inactivos
(aquellos que se han dado de alta pero nunca han comprado a travs de Internet) y potenciar la compra
repeticin de los clientes activos (aqullos que ya estn comprando a travs de este canal).
Mecnica: Se desarroll una promocin a travs de la cual podan conseguir diferentes regalos a travs de una
Tarjeta Regalo BBVA personalizada. En esta tarjeta, el cliente acumulaba trimestralmente, y por cada pedido, en
funcin del volumen de compra y el tipo de papel, una determinada cantidad de euros. Los clientes, antes de
recibir la tarjeta, eran informados de los euros acumulados a travs de un e-mailing personalizado.

ING

Agencia: Through the Line.

Anunciante: ING Real Estate
Producto: Centro Comercial El Boulevard.

Contacto cliente: Carlos Santiso, Trinidad Gutirrez y Javier

Revueltas.

Director/Equipo creativo: Jorge Grunberg, Eduardo Lorenzo,

Eugenio Ramos

Medios utilizados: Marketing Promocional.

Piezas: Personaje misterioso.
Objetivos: Aumentar el trfico del pblico objetivo del target

al que va dirigida la campaa y generar un incremento en el

consumo de estas reas.
Estrategia: El layout de la campaa gira en torno a un
personaje misterioso que desvela una trama que define cada
uno de los principales focos de ocio y restauracin del Centro
Comercial.
Mecnica: El personaje misterioso se sita en autobuses y
zonas del CC, desvelndoles la oferta del Centro Comercial.

CUTARA

Agencia: Tumaco tcmc y Tumaco Mediactive.

Anunciante: SOS Cutara.
Producto: Galletas Cutara.

Contacto cliente: Yago Mellado y Nuno Goucha.

Director/Equipo creativo: Juan Carlos Toribio.
Medios utilizados: Marketing Promocional.
Piezas: Packaging, encarte en DVD, publicidad en televisin y revistas infantiles y pgina web.
Fecha: Abril de 2004.
Objetivos: Diferenciarse de la competencia con una promocin de gran notoriedad y valor aadido para su target,

potenciar las ventas y captar nuevos consumidores. Para Disney, dar a conocer el lanzamiento en DVD del nuevo
ttulo El Rey Len 3.
Estrategia: Se cre una coleccin de tems promocionales para incluir en las cajas denominado Tostimonta 3D,
unos minimontables coleccionables dedicados a cada uno de los personajes protagonistas de la pelcula.
Mecnica: En cada pack de galletas se incluye un Tostimonta 3D junto con un cdigo numrico que permite el
acceso a una pgina web exclusiva, donde los nios pueden desarrollar distintos juegos como la creacin de un
lbum de cromos virtual, conseguir escenarios 3D y, adems, acceder al sorteo de premios.

CAJA MADRID.
Agencia: Triada Eventos.
Anunciante: Caja Madrid.
Producto: Gala de entrega de los Premios del Certamen de
Cortos.

Medios utilizados: Marketing Promocional y Eventos.

Piezas: Cctel, guin tcnico y PLV.
Fecha: 27 de Marzo de 2004.
Objetivos: Apoyar al sector cinematogrfico, descubrir nuevos

valores y reconocer la vala de los futuros grandes directores,

actores, guionistas y profesionales del cine en general.
Estrategia: Crear el concepto de El cine del futuro, elaborar
un guin tcnico completo del evento y de presentacin,
montar el escenario, megafona y sonorizacin del evento de
entrega de premios, gestionar y coordinar a los proveedores
responsables del montaje del lugar del evento, servicio de
azafatas y la contratacin de la presentadora del acto.
Mecnica: Se dise un escenario, a modo de andamio,
combinado con la iuminacin de los elementos de atrezzo
que, junto con el guin y vestuario de la presentadora, hacan
alusin al futuro. El evento en s se plante como una entrega
de premios amena y divertida, donde los protagonistas eran
las jvenes promesas del cine.

CAJA MADRID.

Agencia: Triada Eventos.

Anunciante: Caja Madrid.
Producto: Gala de entrega de los Premios del Certamen de
Cortos.

Medios utilizados: Marketing Promocional y Eventos.

Piezas: Cctel, guin tcnico y PLV.
Fecha: 27 de Marzo de 2004.
Objetivos: Apoyar al sector cinematogrfico, descubrir nuevos

valores y reconocer la vala de los futuros grandes directores,

actores, guionistas y profesionales del cine en general.
Estrategia: Crear el concepto de El cine del futuro, elaborar
un guin tcnico completo del evento y de presentacin,
montar el escenario, megafona y sonorizacin del evento de
entrega de premios, gestionar y coordinar a los proveedores
responsables del montaje del lugar del evento, servicio de
azafatas y la contratacin de la presentadora del acto.
Mecnica: Se dise un escenario, a modo de andamio,
combinado con la iuminacin de los elementos de atrezzo
que, junto con el guin y vestuario de la presentadora, hacan
alusin al futuro. El evento en s se plante como una entrega
de premios amena y divertida, donde los protagonistas eran
las jvenes promesas del cine.

BIC IBERIA

Agencia: Moliner Barcelona

Anunciante: Bic Iberia
Producto: Bic Comfort 3

Contacto cliente: Vctor Minuesa

Director/Equipo creativo: Laura Llenas
Director/Equipo cuentas: Carmen Vall
Medios utilizados: Marketing Promocional
Piezas: Etiquetas adhesivas polilabel, folletos dpticos y sistema

interactivo de validacin de cdigos.

Fecha: Del 26 de abril al 31 de julio de 2004.
Objetivos: : Incentivar la venta durante los meses en promocin
de los packs de 4 unidades de maquinillas Bic Comfort 3,
utilizando un tono de comunicacin presente en la campaa de
televisin.
Estrategia: Dinamizar las ventas mediante una promocin con
regalo ilusin de gran atractivo y un premio directo para los
1.000 primeros participantes.
Mecnica: Por la compra de un pack de 4 unidades de Bic Comfort
3, el consumidor participa en la consecucin de dos premios: un
regalo directo y un premio ilusin. Bajo el claim de la promocin,
Viaja a Las Vegas, el comprador valida su cdigo de
participacin, impreso en un polilabel que se encuentra en el
producto, y su llamada entra directamente en el sorteo de un
viaje a Las Vegas, con una bolsa de viaje de 3.000 euros.
Adems, si la llamada est entre las 1.000 primeras recibidas,
recibe un premio directo de un lote de afeitado.

NIVEA.

Agencia: Izquierdo Beaumont Bennett.

Anunciante: Nivea.

Producto: Locin Corporal Reafirmante Q10 Plus y Tratamiento

Corporal Intensivo Reafirmante Remodelador Q10 Plus.

Contacto cliente: Marilene Klein

Director/Equipo creativo: Myriam Lage, lvaro Snchez
Director/Equipo cuentas: Paz de la Vega.
Medios utilizados: Marketing Promocional.
Piezas: Floorstand, display y galletas y collarines promocionales

en el producto.
Fecha: Del 1 de marzo al 1 de septiembre de 2004.
Objetivos: Aumentar la rotacin de producto, incentivando la
compra de productos Nivea frente a los de la competencia.
Ofrecer a los productos en promocin valor aadido. Aumentar la
notoriedad de los productos en el punto de venta
Estrategia: Realizar un regalo seguro (pesas muequera) a las
consumidoras de los productos en promocin, adems de regalar
por sorteo 5 tratamientos de belleza en un centro especializado
durante un fin de semana.
Mecnica: Para participar en la promocin, los consumidores
deban adquirir durante el periodo promocional cualquiera de los
dos productos en promocin y enviar dos cupones promocionales
a un apartado de correos.

TMB

Agencia: Sucesos
Anunciante: Transports Metropolitans de Barcelona
Producto: Celebracin del da de Sant Jordi

Contacto cliente: Cristina Gell y Albert Aixut.

Director/Equipo creativo: Silvia Domnech, Ivonne de Pfaff, Sebas Homehal
Director/Equipo cuentas: Carolina Ords
Medios utilizados: Marketing Promocional
Piezas: 2 carpas, autobs y metro hinchables, cartelera, dispensadores mviles de rosas,

puntos de libro, saquitos personalizados con macetas, tierras y semilla de rosa, tarima firma de
libros, stand venta de libros, escenario recital, mquina de vending de libros de bolsillo y
camisetas personalizadas.
Fecha: 23 de abril de 2004
Objetivos: Reforzar la vinculacin entre TMB y los usuarios/ciudadanos de Barcelona, a travs
de diferentes acciones con carcter homogneo basadas en la tradicin del da de Sant Jordi en
Catalua.
Estrategia: Llamar la atencin de los usuarios del TMB y ciudadanos de Barcelona transmitiendo
un mensaje emocional. Hacer partcipes a los usuarios de las acciones que se realizaban por
toda la red de bus y metro.
Mecnica: Tradicionalmente, en Catalua, el da de Sant Jordi se regalan rosas y libros a los
seres queridos. Teniendo en cuenta este detalle, la campaa estuvo basada en la lectura de
poesa por actores especializados en el metro y bus de Barcelona, as como degustaciones de
t de rosas, regalo de puntos de libro y semillas de rosa, firma de libros de reconocidos
autores, venta de libros, recital de lecturas, representacin de la leyenda de Sant Jordi...

La comunicacin integral en el
Marketing

La comunicacin integral

Por Rafael Muiz Gonzlez

De todos es sabido que la comunicacin es una herramienta estratgica dentro de

toda empresa que quiera estar bien posicionada en el mercado. Esto no quiere decir
que la comunicacin sea la clave del xito, pero s que forma parte de l y, desde
luego, sin comunicacin hoy en da estamos ms fcilmente abocados al fracaso. De
hecho, a travs de la comunicacin integral vamos a acercar al mercado la imagen
que queremos que se tenga de nuestra empresa, lo que nos va a permitir
posicionarnos de forma cada vez ms competitiva. Y esta afirmacin es vlida tanto
para las compaas multinacionales como para las pymes, muchas de las cuales
caen en el error de pensar que la comunicacin es slo parte de las grandes
empresas.
Un hecho es evidente. El posicionamiento de una empresa requiere un anlisis previo
del mercado para conocer qu es lo que demandan los consumidores, luego
lanzaremos el producto o servicio que mejor satisfaga las necesidades a travs de
los canales de distribucin ms rentables y por ltimo tendremos que
comercializarlo. Pero hasta ah no deja de ser lo que hacen la totalidad de las
empresas presentes en el mercado.
Lo que nos va a dar la posibilidad de diferenciarnos del resto va a ser la
comunicacin entendida en su sentido ms global. Ella es la que nos va a permitir
crear en el consumidor la necesidad de adquirir nuestro producto y la que va a hacer
que el cliente se decante por el nuestro frente al de la competencia.
Por qu, si no, en igualdad de caractersticas e igualdad de precios, los
consumidores elegimos uno u otro producto? La respuesta es fcil. Sencillamente por
la percepcin que tenemos de cada marca, percepcin que se traduce en imgenes
almacenadas en la memoria, y que tienen su origen en las distintas estrategias de
comunicacin lanzadas por la compaa en los diferentes soportes.
Resulta obvio, por tanto, la importancia de una buena estrategia de comunicacin.
Una estrategia que podemos llevar a cabo a partir de las diferentes herramientas
que nos ofrece el mrketing, y que veremos ms adelante, pero en las que siempre
existe un elemento comn: el mensaje que queremos transmitir al mercado y que es
el que nos a va posicionar y nos va a diferenciar de la competencia.
Por tanto, la eleccin de un buen mensaje es fundamental para que la estrategia de
comunicacin sea efectiva. Pero elegir el mensaje no siempre es fcil, mxime si
tenemos en cuenta el proceso que sigue la comunicacin, ya que entre lo que
deseamos decir y lo que finalmente se percibe, se sigue un proceso un tanto
complejo que obliga a que sea realizado por profesionales:

Proceso de la comunicacin
Por tanto, este proceso de comunicacin pone de manifiesto la necesidad de contar
en la organizacin con un equipo humano especializado en esta rea o, en su
defecto, con una empresa exterior especializada en comunicacin.
Pero principalmente pone de manifiesto la importancia del mensaje a transmitir, el
cual tiene que llegar al consumidor sin desvirtuar la realidad de la empresa, o como
he dicho anteriormente, sin desvirtuar la imagen que queremos que el mercado
tenga de nuestra empresa.
En este sentido, nunca la comunicacin puede estar al margen de las caractersticas
y objetivos que definen a la empresa, sino ms bien todo lo contrario, la
comunicacin corporativa debe ser un reflejo de la estrategia empresarial. Por ese
motivo, el director de mrketing de toda organizacin debe formar parte
ineludiblemente del Consejo de Direccin. Slo as podr estar perfectamente
informado de los objetivos de la compaa y, en consecuencia, actuar en ese sentido.
A los cambios que se vienen produciendo en el mercado de la comunicacin se ha
unido con mucha fuerza Internet, que ha hecho realidad conceptos como
interactividad, personalizacin, globalizacin, sociedad de la informacin, gestin del
conocimiento... y, sobre todo, ha creado un entorno de nuevas oportunidades para
las empresas y los profesionales.
Ha definido el terreno de juego, mezclando la comunicacin con el mrketing, la
venta y la distribucin. No es un medio de comunicacin nuevo, es una nueva
manera de entender la comunicacin y el mrketing, est generando nuevos valores
y nuevos patrones de comportamiento y creando nuevos modelos de negocio, lo que
nos obliga a hablar de comunicacin integral como un pool de medios cuya finalidad
es la de crear una imagen slida y duradera de la empresa y del producto.
Englobada como subfuncin del mrketing moderno, la comunicacin integral

comprende principalmente las siguientes reas de actividad:

Publicidad.
Imagen, relaciones pblicas y campaas de comunicacin.
Patrocinio y mecenazgo.
Mrketing social corporativo.
Promocin.
Merchandising.
Mrketing directo.
Internet.
...
Mrketing. Presente y Futuro
Punto de partida
Por Rafael Muiz Gonzlez
Tan slo han transcurrido cuatro aos de que viera la luz mi ltimo libro de mrketing
y hemos entrado en un nuevo siglo, en un nuevo milenio y sobre todo en una
dinmica empresarial muy cambiante, donde la gestin de la informacin ser uno
de los recursos ms valiosos del siglo XXI.
El mercado est teniendo una importante evolucin no slo por el protagonismo que
el cliente ha adquirido en estos ltimos tiempos, sino que la irrupcin de Internet y
nuevas tecnologas en el mundo econmico han suscitado la necesidad de crear una
nueva visin estratgica que hasta la fecha es difcil poder predecir su alcance final y
consecuencias. De lo que s debemos estar seguros es de que nos encontramos ante
unos hechos equiparables en la historia a la revolucin industrial, descubrimiento de
la rueda.
Los consumidores han tomado el relevo a la produccin, ya que en la actualidad son
los verdaderos artfices del inters de las empresas, lo que conlleva un cambio
radical en la filosofa del mrketing. Algunos autores nos han venido diciendo, en
este ltimo ao, que iniciamos una nueva etapa donde se pone punto final al
mrketing tradicional que conocemos, e iniciamos una nueva andadura con la
implementacin de un nuevo mrketing.
La realidad nos indica que la forma correcta de actuacin en las compaas pasa por
transformar y adoptar las diferentes variables y estrategias a las demandas actuales
del mercado, ya que l ha sido quien realmente ha adquirido el derecho a reclamar
una nueva manera de actuar tanto de la empresa como de los organismos pblicos,
en los que se tome conciencia de la importancia del consumidor, se preocupen de
conocerle, entenderle y as poderle dar las respuestas precisas a las necesidades
que manifieste.
Para ello se debe entender el mrketing como un concepto empresarial ms global,
donde todos los dems departamentos se impregnen de su filosofa y saber hacer,
no se tiene que olvidar en ningn momento que la verdadera razn de ser de la
empresa es la entera satisfaccin del cliente, lo que conlleva al xito.
Pero para retomar nuestro punto de partida, hemos de ser conscientes de que la
penetracin de las nuevas tecnologas en todas las reas de la organizacin

empresarial est otorgando al mrketing un importante papel como hilo conductor

de toda la informacin del negocio y principal herramienta para adecuar los
productos, procesos y ventas a los gustos y necesidades del cliente.
Mrketing. Presente y Futuro
Conozcamos ms el Mrketing
Por Rafael Muiz Gonzlez
Dando por hecho su carcter interdisciplinario, tenemos que decir que el trmino
mrketing de origen anglosajn empez a utilizarse en EE.UU. a principios del siglo
pasado, concretamente fue en 1910 cuando en la Universidad de Wisconsin apareci
un curso denominado Mtodos de mrketing impartido por Butler.
En nuestro pas, fue en los aos sesenta/setenta cuando empez a manejarse a nivel
de empresa, motivado principalmente por la irrupcin de las multinacionales en
Espaa, pero han tenido que transcurrir tres dcadas para que en el tejido
empresarial y en el mundo universitario comiencen a arraigar los beneficios que
aporta el actuar bajo una ptica de mrketing.
Muchos autores han dado su definicin de mrketing, pero conviene diferenciar
primero si nos estamos refiriendo a su concepto filosfico o a su aceptacin
empresarial.
A nivel filosfico, el mrketing arranca en aquella etapa de la historia donde el
hombre deba realizar trueques para cubrir sus necesidades y aumentar el bienestar.
Desde ese momento y al igual que sucede con la mayora de las ideas, su evolucin
ha ido indisolublemente unida al desarrollo social y econmico.
La revolucin industrial, la creacin de grandes centros urbanos y comerciales, la
especializacin en el trabajo y las nuevas tecnologas, hacen que se haya creado un
mercado de oferta y demanda en donde el mrketing debe buscar la entera
satisfaccin del consumidor.
En mi actividad profesional, me he visto obligado ms de una vez a comentar que
desde este punto de vista filosfico, el mrketing es la lgica estructurada y
metodizada, ya que en todo momento se ha de actuar con el sentido menos comn
de todos que es el sentido comn.
A nivel empresarial, vemos que es una actividad que tiene como fin primordial y
ltimo la consecucin de los objetivos marcados. Basado en este punto de vista el
mrketing comprende una serie de actividades interrelacionadas entre s, tendentes
no slo a satisfacer la demanda del mercado, sino a cubrir los objetivos fijados por y
para la empresa.
Con el nimo de dosificar ms an el trmino y adentrar al lector en el apasionante
mundo del mrketing empresarial, indico a continuacin las definiciones dadas por
los autores ms reconocidos:
Mrketing es un proceso social por el que los individuos y los grupos obtienen lo
que ellos necesitan y desean a travs de la creacin e intercambio de productos y su
valoracin con otros. (P. Kotler).
Mrketing es el proceso de planificar y realizar las variables precio, promocin y
distribucin de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfacen los
objetivos particulares y de las organizaciones. (Asociacin Americana de Mrketing,
AMA).
El mrketing tiene como objetivo el conocer y comprender tan bien al consumidor
que el producto se ajuste perfectamente a sus necesidades. (P. Drucker).

 Mrketing es la accin de conjunto de la empresa, dirigida hacia el cliente con el

objetivo de una rentabilidad. (Goldmann).
Mrketing es aquel conjunto de actividades tcnicas y humanas que trata de dar
respuestas satisfactorias a las demandas del mercado. (R. Muiz).
Para cerrar este apartado sobre el conocimiento del mrketing, he considerado
incluir una divisin interna dentro del propio mrketing:
Mrketing interno es el que se lleva y ejecuta dentro de la propia compaa para que
se d un buen servicio a los clientes y mrketing externo aquel que se da al
mercado. Sera absurdo y poco rentable disponer de una cartera magnfica de
productos y que la empresa no estuviese bien preparada para ofrecerlos.
Mrketing. Presente y Futuro
Variables bsicas del Mrketing
Por Rafael Muiz Gonzlez
Partiendo de una definicin genrica del mrketing, observamos que convergen al
menos una serie de variables que se dan en toda economa de mercado.
Producto. Es todo aquel bien material o inmaterial que puesto en el mercado viene
a satisfacer la necesidad de un determinado cliente. Al bien material se le denomina
producto y al inmaterial servicio, de ah que la principal caracterstica diferenciadora
sea la tangibilidad del bien en cuestin.
Mercado. Aunque se aborda mucho ms ampliamente en un captulo posterior, en
principio definimos el mercado como el lugar fsico o virtual donde concurren
compradores y vendedores para realizar una transaccin. La complejidad de los
target potenciales, as como Internet, han segmentado de tal forma el mercado
hasta llegar al extremo del one to one.
Necesidad. La tan cacareada pregunta de que si el mrketing crea o no las
necesidades no es bice para que sta sea una importante variable bsica del
mrketing, pudindola definir como la sensacin de carencia fsica, fisiolgica o
psicolgica comn a todas las personas que conforman el mercado.
Deseo. Considerado como un acto voluntario posterior a la necesidad, lo podemos
definir como la forma en que la persona manifiesta la voluntad de satisfacer la
mencionada necesidad, lgicamente los factores sociales, culturales y ambientales
sern los que marquen los estmulos de mrketing para su consecucin.
Demanda. Nmero de personas interesadas por un determinado producto, servicio
o marca. La actividad desarrollada por el departamento de mrketing deber ir
encaminada a adecuar lo mejor posible la necesidad ilimitada que existe en el
mercado frente los recursos limitados de los que dispone el consumidor.
Oferta. Es el conjunto de bienes o servicios que se orientan a satisfacer la
demanda detectada en el mercado, generalmente queda suficientemente cubierta
por las empresas.
Mrketing. Presente y Futuro
El Mrketing dentro de la Empresa
Por Rafael Muiz Gonzlez

Varios son los criterios que, cada uno por separado, nos demuestran la importancia
creciente del mrketing en nuestra poca. En vez de analizarlos por separado,
consideraremos en bloque los diferentes grados de valoracin, para as simplificar lo
que es evidente, es decir, la importancia del mrketing en nuestros das. El adagio
tpico de el buen pao en el arca se vende ha perdido toda vigencia. Muy al
contrario, podra afirmarse rotundamente, a la vista de miles y miles de
experiencias, que el buen pao en el arca no se vende, si no existe uno u otro tipo
de actividad de mrketing que lo d a conocer y lo haga desear. En este caso
concreto el enfoque de la venta debe ser agresivo, ya que si a los consumidores no
se les anima y motiva no comprarn suficientes productos.
Han tenido que transcurrir muchos aos para que en Espaa empecemos a
comprender la importancia y utilidad que aporta la aplicacin de las diferentes
variables de mrketing al contexto de la empresa. Si analizamos el problema con un
criterio cuantitativo, a nivel mundial, encontraremos los siguientes resultados:
En EE.UU. ms de la mitad del precio de venta de un producto de gran consumo se
destina, como media, a actividades de mrketing.
Desde un punto de vista macroeconmico se advierte una fuerte correlacin positiva
entre el desarrollo del mrketing en un pas y su desarrollo econmico y social. En
aquellos donde las actividades de mrketing son incipientes se observa una renta
por habitante muy baja. Aunque este ndice no sea una medida fiel y exacta del
grado de progreso de un pas, puede utilizarse por aproximacin. El desarrollo
econmico y social alcanza sus cuotas ms altas en los pases en los que sea mayor
la preponderancia y el uso del mrketing.
Para ratificar esta idea que se est plasmando, voy a basarme en el informe del
World Economic Forum, sobre competitividad mundial ao 2000 y el ranking de la
revista Fortune, sobre las 25 compaas mundiales ms admiradas en el ao 2000.
El informe del World Economic Forum sobre los niveles de competitividad de las
distintas economas nacionales ha arrojado un jarro de agua fra sobre las
expectativas que tenan europeos y japoneses. Slo EE.UU. est sacando provecho
del empuje de la nueva economa. Los esfuerzos que realizan las naciones europeas
no son suficientes y las ataduras de sus sistemas econmicos y de su cultura
empresarial son un lastre para avanzar por la senda que las nuevas tecnologas de la
comunicacin y la informacin van marcando en el mundo de los negocios.
El estilo americano de hacer negocios, con un grado elevado de aventura en sus
emprendedores y banqueros, una potente investigacin cientfica y tcnica enfocada
al mercado y un marco de actuacin libre de trabas, ayuda mucho a que la economa
estadounidense sea la ms competitiva del mundo.
Y en Espaa? Pues est claro en la lista adjunta dnde estamos: en competitividad
un poco peor que el ao anterior. Estamos en esa zona indefinida que nos coloca
entre Hungra, el pas ms avanzado del Este europeo, y Chile, el ms avanzado de
Latinoamrica.
Competitivos de ms a menos
Pas
EstadosUnid
os
Singapur
Luxemburgo
Holanda
Irlanda
Finlandia
Canad
HongKong
ReinoUnido

Rankin Posicin
g
n
2000
en 1999
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

2
1
7
9
10
11
5
3
8
6

Pas
Israel
NuevaZeland
a
Japn
Francia
Portugal
Islandia
Malasia
Hungra
Espaa

Rankin Posicin
g
n
2000
en 1999
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28

28
13
14
23
27
18
16
38
26
21

Suiza
Taiwan
Australia
Suecia
Dinamarca
Alemania
Noruega
Blgica
Austria

11
12
13
14
15
16
17
18

4
12
19
17
25
15
24
20

Chile
CoreadelSur
Italia
Tailandia
RepblicaChe
ca
Sudfrica
Grecia
Polonia

29
30
31
32
33
34
35

22
35
30
39
47
41
43

FUENTE: World Economic Forum

En cuanto al ranking de las 25 empresas ms admiradas del mundo, realizado por la
revista Fortune en colaboracin con la consultora Hay Group, hay que destacar que
las compaas ms apreciadas son aquellas que adems de tener una mayor
capacidad para atraer, fidelizar y desarrollar el talento de sus empleados, saben
fomentar el trabajo en equipo, la iniciativa, la innovacin y la orientacin al cliente.
El predominio de espritu emprendedor de los norteamericanos queda reflejado en
que entre las 25 empresas ms admiradas slo tres no tienen sede en EE.UU.: Sony
y Toyota Motor (japonesas) y Nokia (finlandensa).
Las all-starts
Pos.
1/1
2/8
3/2
4/4
5/7
6/14
7/9
8/NR
9/20
10/16
11/22
12/11
13/N
R

Empresa

Sector

General Electric
Electrnica
Cisco Systems
Telecom.
Microsoft Hard. y Soft.
Intel Hard. y Soft.
Wall-Mart Stores
Distribucin
Sony Japn
Electrnica
Dell Computer Hard. y Soft.
Nokia Finlandia Telecomunic.
Home Depot
Venta al
Toyota Motor
detalle
Japn
Automocin
Southwest Lneas Areas
Airlines Telecomunic.
Lucent
Financiero
Technologies
Goldman Sachs

Pos.

Empresa

Sector

14/5
berkshire
15/3
Hathaway
Seguros
16/N
Coca-Cola
Bebidas
R
Charles Shwab
Financiero
17/17 Johnson & Johnson Farmacutico
18/25
Citigroup
Financiero
19/15
Ford Motor
Automocin
20/13
Pfizer (Viagra) Farmacutico
21/10
Merck Farmacutico
22/21
Walt Disney Entretenimien
23/19 American Express
to
24/N
United Parcel
Financiero
R
Service
Mensajera
25/N
Enron
Energa
R

Mrketing. Presente y Futuro

reas de Actividad que componen la gestin del Mrketing
Por Rafael Muiz Gonzlez
El carcter interdisciplinario que tiene el mrketing le hace ser una ciencia no
exacta, por lo que fomenta la creacin de distintas teoras, opiniones encontradas y
seleccin de estrategias que pueden llegar a diferenciarse enormemente en sus
planteamientos, pero no tanto en los resultados.
Pensemos la infinidad de criterios que se pueden adoptar dentro de la Sociologa,
Psicologa, Estadstica, Derecho, Historia... para darnos cuenta del gran nmero de
caminos que podemos elegir de cara a la consecucin de los objetivos que nos
marquemos.
Esta complejidad aadida a las que surgen en la propia actividad hace que los
buenos profesionales del mrketing tengan una fuerte demanda laboral ya que las
experiencias acumuladas les facilitarn la toma de decisiones.

En cuanto a las reas de actividad que componen su gestin se pueden resumir en

seis:
Investigacin de mercados.
Programacin y desarrollo del producto, fijacin de precios.
Canales de distribucin y logstica.
Comunicacin integral: publicidad, comunicacin e imagen, RRPP, MK directo,
promocin...
Organizacin del departamento comercial.
Internet y nuevas tecnologas.
Cada una de estas variables pueden ser manejadas segn el criterio del especialista
en mrketing, al igual que no es preciso utilizar todas las tcnicas aqu expuestas,
pues las necesidades de los clientes son diferentes en forma y tiempo, excepto
Internet, que en mayor o menor medida es algo imprescindible su utilizacin en las
empresas de xito.
Asimismo, mi experiencia me indica que a travs de la lectura del libro voy a ir
dotando al lector de una serie de herramientas de trabajo que dependiendo de cmo
las utilice o deje de utilizarlas, los resultados irn aflorando en mayor o menor
medida.
Mrketing. Presente y Futuro
Determinantes del Mrketing
Por Rafael Muiz Gonzlez
Podramos definir los determinantes del mrketing como los factores externos que
existen en el mercado y que pueden influir en los resultados prefijados. Su
conocimiento y anlisis es bsico porque los condicionan en dos sentidos
fundamentales:
Puede afirmarse que para la consecucin de los objetivos marcados, las acciones
que se van a desarrollar y las tcnicas que se emplearn debern ser
necesariamente distintas, en la medida que lo sean los determinantes que existan.
Es incuestionable que las mismas tcnicas nos darn resultados dispares en los
diferentes mercados, en funcin de los determinantes existentes.
Esto explica el hecho de que tcnicas que han probado su eficacia en un
determinado pas, en circunstancias concretas por alguna empresa, ofrezcan, en
ocasiones, resultados dispares, por muy iguales que se adopten y apliquen en otras
naciones. Al tratar de averiguar las posibles causas de los fracasos, cuando una
tcnica de probada eficacia no logra sus objetivos, encontraremos stas en fallos de
las personas que la han aplicado o en la variacin de los determinantes que influyen
en ese pas, concretamente y a ttulo de ejemplo el elemento cultural es un
determinante clave.
Otra consecuencia prctica de lo dicho con anterioridad es el cuidado con el que
debe efectuarse la utilizacin de tcnicas forneas, tanto si proceden de
experiencias ajenas como si fueron aprendidas en textos que reflejen otras formas
de mrketing. El verbo adaptar con todo lo que significa, es mucho ms apropiado
en tales circunstancias, que el de adoptar. El nmero e importancia de los
determinantes del mrketing puede variar segn criterios subjetivos del pas y
mercado. A continuacin, se expone grficamente una posible clasificacin de estos

elementos.

GRFICO 1. Determinante del Mrketing

Si analizamos el grfico 1, resalta, en la parte central, la figura del consumidor. Este
lugar no es caprichoso, revela la importancia primordial del consumidor, no slo
como destinatario de las acciones de mrketing, sino como determinante principal
de tales acciones.
Mrketing. Presente y Futuro
Mrketing Mix
Por Rafael Muiz Gonzlez
Los especialistas en mrketing utilizamos una serie de herramientas para alcanzar
las metas que nos hayamos fijado a travs de su combinacin o mezcla (mix). Por
ello, podemos definirlo como el uso selectivo de las diferentes variables de
mrketing para alcanzar los objetivos empresariales. Fue McCarthy quien a mediados
del siglo XX, lo denomin la teora de las 4 pes, ya que utiliza cuatro variables,
cuyas iniciales en ingls empiezan por P:
Product --> Producto
Place --> Distribucin Venta
Promotion --> Promocin
Price --> Precio
Sobre la combinacin y clasificacin de estas cuatro variables en la decisin
comercial hacen girar algunos autores toda estrategia del mrketing dentro de la
empresa. Segn nuestro criterio existen otras variables que tambin marcan la
actividad del mrketing dentro de la empresa. Pensemos un momento hasta qu
punto puede variar la fijacin del precio de un producto, si se tienen en
consideracin los estudios y anlisis de la competencia, el tipo de mercado existente
e incluso el mismo entorno socioeconmico; por tanto, podemos afirmar que el xito
de una empresa vendr dado por el perfecto conocimiento y anlisis de los
diferentes elementos del mrketing que inciden en su actividad, y que a travs de la
puesta en marcha del plan de mrketing alcanzarn los objetivos marcados.
Sin embargo, la evolucin del mercado ha hecho que del tambin denominado
mrketing de masas pasemos al mrketing relacional o 4 ces, donde el futuro
comprador es el centro de atencin de todas las acciones de mrketing, como es la
tendencia en el siglo XXI.

Mrketing. Presente y Futuro

Evolucin y futuro del Mrketing
Por Rafael Muiz Gonzlez
Aunque su nacimiento fuera en el milenio anterior, tan slo han transcurrido 90 aos
de sus orgenes; en Espaa tendramos que centrarnos en los ltimos aos para
empezar a percibir un importante avance del mrketing en las empresas.
La poca que nos est tocando vivir no slo es una poca evolutiva, sino de
constantes cambios y muy rpidos, mxime cuando las nuevas tecnologas han
empezado a adquirir un importante protagonismo empresarial.
Producir y vender eran los principales componentes de las estrategias de hace 20-30
aos. El nivel de xito se podr medir por la cuota de mercado que tena la
compaa; en la actualidad este trmino est siendo reemplazado por la cuota de
cliente. Se trata de un cambio radical en la ptica del mrketing, ya que si en el
mercado local no se puede crecer, la compaa debe de optar por salir a nivel
internacional o mejorar la lealtad de los clientes.
Adems, la introduccin de las nuevas tecnologas estn transformando el trabajo en
los departamentos de mrketing, abrindoles unas posibilidades difciles de predecir
en el tiempo; todo esto nos arrastra a dar una dimensin estratgica de nuestra
actividad con lo que se adquiere mayor influencia sobre las decisiones de la alta
direccin. A este respecto, Kotler declaraba recientemente en un ciclo de
conferencias que en estos tiempos existan dos tipos de directivos: los rpidos y los
muertos.
El actual reto del mrketing y los cambios que se producen vienen condicionados
principalmente por:
Mayor formacin e informacin del consumidor cumplimentado con un mejor nivel
de renta, por lo que los hbitos de compra cambian y un cliente se decide por un
producto ms por su valor aadido que por su propia funcionalidad, de ah el
protagonismo del mrketing de percepciones.
La proliferacin de los medios de comunicacin social y la segmentacin de los
mercados hace que la publicidad masiva como hasta ahora estaba configurada d
paso a lo que desde hace ms de 10 aos vengo aconsejando: comunicacin
integral.
La venta de un producto o servicio de forma aislada deja de ser el centro de inters
de la empresa para orientarse ms a aprovechar la relacin a largo plazo del cliente,
es el denominado mrketing de relaciones.
Mrketing. Presente y Futuro

Mrketing de Servicios
Por Rafael Muiz Gonzlez
Una vez ms vamos a referirnos al carcter interdisciplinario del mrketing para
abordar este captulo, ya que algunos autores consideran que es diferente al
mrketing realizado en el sector de consumo. El propio Kotler en EE.UU. fue uno de
los pioneros en proponer una ampliacin del concepto de mrketing, sin mencionar
en ningn momento una diferenciacin al expuesto hasta aquel momento.
Como es sabido, el concepto central del mrketing se forj y desarroll en el sector
de los productos de consumo masivo. Esto explica por qu las tcnicas,
herramientas, conceptos y enfoques de gestin tradicionales del mrketing
responden con precisin a las necesidades que plantea la comercializacin de ese
tipo de productos.
Por ello, la justificacin habra que buscarla en la propia prctica, ya que la
experiencia me viene demostrando que al actuar sobre un mercado de productos
debo utilizar las mismas estrategias y herramientas de trabajo que si actuara en uno
de servicios, la nica pero importante diferencia vendra marcada por la adaptacin
que se hiciera de stas al sector especfico.
Los compradores de productos y servicios actan movidos por las mismas
motivaciones bsicas: seguridad, economa, confort... Las diferencias entre un
mercado y otro son slo de matices y diferencias operativas, no conceptuales. En
consecuencia, las mismas tcnicas que se utilizan para vender cigarrillos o
automviles pueden utilizarse para vender bancos, seguros, viajes...
Estos planteamientos nos conducen a una visin global e igualitaria de productos y
servicios. Sin embargo, he de insistir, por su importancia, en la palabra clave de
adaptar frente a la errnea de adoptar. El profesional del mrketing debe ser
consciente de que la utilizacin de las diferentes herramientas de trabajo debe ser
acorde al mercado y sector en que nos movamos
En consecuencia, el mrketing de servicios debe entenderse como una ampliacin
del concepto tradicional. ste debe, por tanto, reafirmar los procesos de intercambio
entre consumidores y organizaciones con el objetivo final de satisfacer las demandas
y necesidades de los usuarios, pero en funcin de las caractersticas especficas del
sector. Ejemplo de ello lo tenemos en el sector de formacin, seguros, turstico,
banca, juego... mercados que estn tan avanzados como los de bienes de consumo.
Sin embargo, existen otros mercados en los que est casi todo por hacer y son los
que determinan el grado de desarrollo de un pas: mrketing cultural, sector pblico,
instituciones no lucrativas, social...
Llegados a este punto conviene clarificar el concepto de servicio ya que llega a
confundirse con el elemento complementario y de atencin que lleva anejo todo
producto e incluso todo servicio (entendiendo como tal al producto intangible); por
eso, la experiencia me aconseja decir valor aadido aportado a un producto, en vez
del servicio que tiene un determinado producto. Para dejarlo claro expondr el
ejemplo del Corte Ingls que cuenta con una clientela fiel tanto en su cartera de
productos (electrodomsticos, muebles, supermercados, moda, libros...) como en su
cartera de servicios (agencia de viajes, seguros, informtica...) ya que el servicio,
mejor dicho, el valor aadido que aporta (atencin al cliente, parking, portes
gratuitos, financiacin, devolucin del dinero si no gusta un producto, horario
flexible...) hace que el mercado lo valore positivamente. En cuanto al tema central
de la pregunta, nos ratificamos en lo expuesto hasta ahora, ya que las estrategias de
mrketing que realiza El Corte Ingls son idnticas tanto para la venta de sus
productos como para la venta de sus servicios.
Mrketing. Presente y Futuro
Productos Versus Servicios
Por Rafael Muiz Gonzlez

Aunque no se justifica un mrketing propio para los servicios, hemos considerado

oportuno especificar aquellas caractersticas que definen los servicios ya que en
base a ellas, se marcan las estrategias a seguir. El principal elemento diferenciador
radica en la intangibilidad de los servicios ya que no se pueden percibir por los
sentidos: vista, tacto... En cualquier caso, incluimos a continuacin las principales
caractersticas diferenciadoras:
La no estandarizacin de los servicios, ya que es casi imposible que se repitan dos
servicios iguales. Sobre dos viajes de placer es muy difcil que se repita la misma
valoracin de ellos.
No se pueden probar, por lo que tampoco devolver si no te gusta.
La inseparabilidad, que significa no poder separar el servicio de quien lo presta, as
en una operacin de cataratas tiene que estar presente el oftalmlogo que la realiza
porque la produccin del servicio va unido al consumo del mismo.
Los servicios no se pueden ni almacenar ni transportar por lo que tampoco
intercambiar.
Los servicios son perecederos ya que deben utilizarse para el momento que fueron
previstos y no posteriormente. Si el juicio era a las 12 de la maana no se puede ver
el caso por la tarde.
En los servicios, la empresa est en contacto directo con el cliente, en los
productos, difcilmente se da este hecho.
El cliente participa en la produccin de los servicios, en los productos no.
Pongamos el ejemplo de un viaje, nuestra actitud en el mismo hace que el resultado
pueda ser diferente.
Los servicios son difciles de valorar, por ello en la presentacin de ofertas pueden
existir grandes diferencias, principalmente de precios.
La gestin de los servicios es ms problemtica que la de productos.
Todas estas caractersticas aqu mencionadas no justifican la utilizacin de un
mrketing diferente al de los bienes de consumo, pero s requieren unas estrategias
acordes al servicio prestado. Espaa puede convertirse en una potencia importante
en mrketing de servicios ya que la competencia de las multinacionales no le resta
apenas mercado, al poder fijar el precio en base a una determinada actividad donde
la tarea personal adquiere un importante protagonismo.
Independientemente del pas, en cualquiera que exista una consolidada economa de
mercado, el sector servicios ocupar un porcentaje mayor al de produccin, de ah
que haya considerado interesante traer a este captulo, como informacin
complementaria, algunas de las ltimas tendencias de mrketing de servicios, ya
que exponerlas todas sera motivo de un nuevo libro: mrketing poltico, bancario, de
percepciones, deportivo, de organizaciones, one to one, ecolgico...
Mrketing burstil. Todos los analistas coinciden en que el ao 2000 ha sido uno de
los ms movidos que se recuerda en los ltimos tiempos en la Bolsa. Pero no
porque su tendencia haya sido alcista, sino ms bien por su cada en picado. Se ha
producido una gran infravaloracin del valor de las compaas, lo que trajo consigo
peligrosas OPAS, una carencia de poder de compra para la adquisicin y, finalmente,
presin exterior e interior tanto de los accionistas como de los poseedores de stock
options. Ante esta situacin, qu se puede hacer?
En primer lugar, ocuparse de los asuntos internos, es decir, trabajar para reducir los
costes, incrementar los beneficios y consolidar la estructura empresarial. Una vez
hecho esto, hay que proclamarlo, es decir, la empresa tiene que poner en
conocimiento de los clientes e inversores tanto institucionales como privados los
progresos que ha tenido. De lo que se trata es de aplicar un mrketing burstil ms

efectivo. El punto de partida de este nuevo mrketing, perteneciente al mrketing

de servicios, lo forman el conocimiento de las necesidades, intereses y posiciones de
los clientes y los inversores. Al igual que el mrketing de producto, en el mrketing
burstil tienen que aplicarse el mix de las diferentes variables del mrketing.
Pero, cmo se aplica el mrketing burstil? Lo primero es comprender las
necesidades de los inversores y del mercado. Entre estas necesidades se encuentra
el hecho de que los inversores no necesitan saber solamente que la empresa tiene
beneficios, sino por qu. Adems, tenemos que aplicar consecuentemente la
segmentacin, la determinacin del pblico objetivo y el posicionamiento a la
penetracin en el mercado de la empresa.
Pero, sobre todo, la clave est en mantener a los inversores, es decir, en fidelizarlos.
Para ello, hay que conocer con precisin el comportamiento del inversor, del mismo
modo que hay que saber por qu algunos compran y otros dejan de hacerlo. Si las
empresas son capaces de aplicar correctamente estas claves de mrketing burstil,
como ha quedado demostrado con General Electric, obtendrn enormes incrementos
de valor.
Mrketing de guerrillas. O tambin denominado radical, tiene como objetivo el
romper las directrices tradicionales aplicadas en el mrketing. En vez de invertir
dinero en estudios de mercado o realizar costosas campaas de publicidad, optan
por acercarse a segmentos de clientes de una forma directa, creando soluciones
personales y creativas a las necesidades del cliente de una forma no muy
convencional. Ejemplo de ello lo tenemos en las campaas Virgin, Harley Davidson...
Mrketing relacional. Tiene como objetivo el crear relaciones slidas y satisfactorias
con los clientes. Esta relacin ha de basarse en adecuar las necesidades del
comprador a la oferta de nuestro producto que lgicamente debe de tener calidad,
precio y servicios para configurar un activo que lo haga mantenerse fiel a nuestra
empresa en el tiempo.
Mrketing social. Podramos decir que el mrketing social, tambin denominado
mrketing con causa, consiste en la dedicacin de recursos econmicos o tcnicos a
actividades de asistencia y proteccin social, generando un beneficio a medio y largo
plazo para la empresa y su entorno. As, por ejemplo, en el mbito externo, la
vinculacin con una causa social repercute de forma positiva en la imagen de la
compaa y apoya las estrategias de mrketing contribuyendo a la promocin de sus
productos y a la fidelizacin de sus clientes. Por lo que ser refiere al mbito interno,
tambin se obtienen importantes beneficios relacionados con la gestin de recursos
humanos, la cultura corporativa, el fortalecimiento de las relaciones laborales o la
motivacin de los empleados.
Pero, para que el mrketing social sea realmente eficaz hay que determinar, en
primer lugar, cul es la causa -que tiene que ser compatible con la actividad de la
compaa- y las organizaciones ms adecuadas para prestar su ayuda social. Una
vez determinado esto, hay que desarrollar una estrategia especfica para llevarlo a
cabo.
Pero, aqu no acaba todo. Tenemos que tener muy presente que el mrketing social
no deber ser algo puntual, algo que hacemos para aprovechar que est de moda,
para seguir la tendencia, sino que tiene que partir de la autntica conviccin de la
empresa de que tiene una responsabilidad social con su comunidad.
Mrketing. Presente y Futuro
Dafo del Mrketing
Por Rafael Muiz Gonzlez
Palabra nemotcnica que corresponde a las iniciales de debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades. Es una de las principales herramientas estratgicas
desde el punto de vista prctico del mundo empresarial. Para poder entender,
comprender y tener una referencia formativa e informativa del mrketing, he

considerado de sumo inters para el lector mostrarle de forma subjetiva la situacin

actual que atraviesa en nuestro pas una disciplina de gestin que hace ser lderes a
aquellas compaas que aceptan el reto de su puesta en marcha.
En principio no voy a explicar cmo se realiza, ya que lo he abordado de forma
exhaustiva en el captulo de estrategias, pero la lectura del DAFO al mrketing,
que por cierto es la primera vez que se realiza en un libro, nos va a hacer
identificarnos mejor con las carencias, reas de mejora, posibilidades y potencialidad
del mrketing.
Debilidades
Desconocimiento general de su utilidad como herramienta estratgica.
Imagen un tanto deteriorada.
Falta de buenos profesionales generalistas.
Estudios universitarios muy recientes.
Falta de cultura de mrketing.
Aparicin constante de nuevos conceptos con idnticas utilidades.
Ha estado oculto por la publicidad.
Inexistencia de un ente superior.
Dependencia directa de las telecomunicaciones.
Se piensa que precisa presupuestos elevados.
Los resultados no se ven a corto plazo.
Amenazas
Atomizacin del sector.
Deteriorada imagen en los medios de comunicacin social.
Escepticismo y desconfianza de los consumidores.
Cada de las empresas.com.
La improvisacin est muy arraigada en el pas.
Dificultad empresarial de adaptacin rpida a los cambios.
Intrusismo en el sector.
Made in USA.
Demasiada dependencia de la percepcin.
La falta de ambicin sana.
Falta de visin y riesgo de la banca.

Fortalezas
Poltica receptiva del empresariado.
Generador de beneficios tangibles.
Gran potencial y ganas en los equipos profesionales.
Extensible a todos los sectores.
Su poder de influencia.
Total aceptacin por la juventud.
Posibilidades de outsourcing en las Pymes.
Poder de fidelizacin.
Disciplina empresarial muy flexible.
Crea valor.
Imagen motivadora.
No es caro.
Oportunidades
Nuevo mercado: Internet.
Globalizacin de la economa.
Mayor poder adquisitivo.
Mercados emergentes.
Avances tecnolgicos.
Apoyo de los medios de comunicacin.
Mejor preparacin y formacin en los profesionales.
Cambios en los mercados.
Que los poderes pblicos tengan visin estratgica.
Lo espaol est de moda.
Aparicin de nuevos canales de distribucin.
I + D en alza.
Mrketing. Presente y Futuro
Protagonistas del nuevo milenio
Por Rafael Muiz Gonzlez

Las relaciones comerciales y econmicas del futuro se prevn diferentes a lo que han
sido hasta la fecha; vaticinar los hechos y elementos que marcarn el ritmo se
convierte en un ejercicio de conocimiento e intuicin realmente difcil, pero he
considerado oportuno y en cierta medida arriesgado indicar aquellos factores
empresariales que en el mes de enero del ao 2001 denotan un cierto protagonismo
dentro del rea estratgica del mrketing:
Aparicin de nuevos nichos de mercado. La tercera edad y el consumidor individual
son, a ttulo de ejemplo, nuevos consumidores con un mayor nivel de venta y no
suficientemente atendidos en su amplio espectro.
Cambios de estilo de vida. La plena incorporacin de la mujer en el mundo laboral,
los cambios tecnolgicos, mayor formacin e informacin... marcarn y descubrirn
nuevos mercados y productos.
Sensibilizacin hacia el medio ambiente. Existir una mayor sensibilidad hacia la
cultura verde, es decir, la ecologa y el cuidado del medio ambiente estn
predestinados a llegar a ser una importante parte en la cultura del consumidor.
Outsourcing. Tanto a nivel de fabricacin como de servicios, las compaas estn
viendo en esta forma de gestin una salida muy rentable y altamente competitiva;
en la actualidad, uno de los ejemplos ms claros es IKEA, empresa lder de
comercializacin de mobiliario, que posee un magnfico diseo, precio e imagen de
marca, pero que no fabrica ninguno de los productos que vende.
Benchmarking. Anlisis, estudio y puesta en marcha de las mejores estrategias
llevadas por los lderes del sector como por otros afines.
Innovacin. Es un factor de referencia que aparece en diferentes captulos a lo
largo de este libro, ya que la innovacin se ha convertido en una herramienta
imprescindible para mantenerse con una alta competitividad en el mercado. La
innovacin se contina aplicando al tradicional I + D en los productos, pero la
tendencia actual se dirige tambin a la gestin y procesos de trabajo, as como a
nivel comercial y de mrketing. Y es que para ser lder, hoy en da, es imprescindible
mantener una cultura empresarial de innovacin.
Equipos humanos. Posicionados en una etapa de fuerte convulsin, sern
verdaderos protagonistas de los cambios que se prevn, principalmente las fuerzas
de venta, el teletrabajo, la flexibilidad de horarios...
Marca. Ms de un autor se est cuestionando la importancia de la marca a la hora
de comercializar un producto; considero que complementada con otra serie de
valores intangibles, seguir siendo un valor fctico del mrketing.
Bases de datos. Algo con lo que llevo trabajando ms de 25 aos; considero que
sigue siendo la asignatura pendiente del mrketing, ya que su manejo, actualizacin
y captacin parece ser algo realmente complejo, acentuado an ms con la llegada
del mgico mundo de Internet.
Experiencia e ideas. La historia nos ha venido desmostrando en el tiempo que esta
dualidad complementaria debe funcionar a la par, ya que las ideas e imaginacin
tienen que ir acompaadas siempre de un saber hacer en la gestin.
Valor aadido. Lo fue en el mercado tradicional y an ms en el virtual, ya que la
seleccin de un producto o servicio vendr dado por el intangible que podamos
aportar al producto que lo haga singular de cara al cliente. Cuando hace 16 aos
creamos la cadena de pticas VISIONLAB, en todo momento era consciente de que el
liderazgo nos vino no por ser una ptica grande o moderna, sino por vender las gafas
y entregarlas en una hora.
Internet, nuevas tecnologas y e-commerce. Sern los que realmente nos obliguen
a ir adaptando las estrategias de mrketing en las empresas. Las posibilidades son
tan ilimitadas que aventurarlas nos dejaran en evidencia en dos o tres aos por
obsoletas.

Estrategias de Mrketing
Concepto de Mrketing Estratgico
Por Rafael Muiz Gonzlez
Una de las caractersticas ms tiles e importantes del mrketing consiste en poder
planificar, con bastante garanta de xito, el futuro de nuestra empresa, basndonos
para ello en las respuestas que ofrezcamos a las demandas del mercado, ya hemos
dicho que el entorno en el que nos posicionamos cambia y evoluciona
constantemente, el xito de nuestra empresa depender, en gran parte, de nuestra
capacidad de adaptacin y de anticipacin a estos cambios. Debemos ser capaces
de comprender en qu medida y de qu forma los cambios futuros que
experimentar nuestro entorno afectarn a nuestra empresa y de establecer las
estrategias ms adecuadas para aprovecharlos al mximo en nuestro beneficio.
Para ello la empresa debe establecer unos objetivos, partiendo de la formulacin de
qu es la propia empresa, cul es su mercado-producto y quines son sus clientes.
La empresa nunca debe permanecer de espaldas al mercado.
ste es el punto de partida del mrketing estratgico: la definicin de la propia
empresa y el negocio en el que est, el producto que vende o el servicio que presta,
el mercado al que va dirigido con ese producto o servicio y a quin va dirigido.
El mrketing estratgico nos sirve para que la empresa pueda aprovechar todas las
oportunidades que le ofrece el entorno, superando las amenazas del mismo,
haciendo frente a los retos constantes que se le presentan. Se le pide que tome
decisiones en el presente pero teniendo en cuenta cmo pueden afectar nuestras
acciones al futuro de la empresa, contemplando los cambios que se prev que surjan
en el entorno y aprovechando al mximo los recursos internos de los que dispone y
que han de representar una ventaja competitiva clave con respecto a la
competencia.
As pues, el mrketing estratgico es indispensable para que la empresa pueda, no
slo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro. Pero la realidad
creemos que nos indica lo contrario, ya que el sentido comn parece no abundar en
grandes dosis en el mundo de los negocios, por ello no nos debe extraar que tan
slo el 25 por 100 de los planes estratgicos aportados por las empresas son los que
se llevan a buen trmino.
Responder con xito al interrogante, disponemos de una estrategia de futuro?,
parece ser que es difcil, ya que independientemente de que no todas las empresas
se lo plantean, tiene el inconveniente de su puesta en prctica. Por ello, una de las
mayores preocupaciones de los estrategas corporativos es encontrar el camino ms
rpido y seguro hacia la creacin de valor, entendido no slo como un resultado que
beneficie a los accionistas de la compaa, sino como algo capaz de satisfacer y
fidelizar a los clientes, empleados y proveedores.
Estrategias de Mrketing
La direccin estratgica
Por Rafael Muiz Gonzlez
Las compaas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de asimilar fuertes
y continuos cambios, no slo del entorno, sino tambin sociales, medios
tecnolgicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es
necesario, pues, tomar decisiones dentro del mbito empresarial para poder
adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominacin
de direccin estratgica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en
prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una
supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.
Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la
innovacin y la creacin de valor aadido. En 1985 cuando creamos VISIONLAB, no
estbamos creando una ptica ms, sino que estbamos aportando un valor aadido

a lo que exista en ese momento, sus gafas en una hora.

Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios, debe someterse a un
sistema formal de direccin estratgica. La empresa debe comprometerse con l, no
slo para obtener los niveles ms altos de rentabilidad sino para no estar abocada a
un fracaso seguro.
La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases:
Definicin de objetivos estratgicos:
Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio.
Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa, que
define las actividades de negocios presentes y futuras de una organizacin.
Planificacin estratgica:
Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para
conseguir los objetivos establecidos en la misin de la empresa.
Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
Implementacin estratgica:
Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con
efectividad.
Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la
organizacin.
Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestin empresarial, tuvo un importante
protagonismo a partir de 1980, sus orgenes se fijan en el trmino griego stratego
que significa general en el sentido de mando militar. Tambin fueron grandes
estrategas militares los chinos, principalmente encabezados por el gran SunTzu, que
marca los importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia
empresarial actual.
Por tanto, el proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, un proceso
continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer, cmo
hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer.
Esta toma de decisiones estratgicas es funcin y responsabilidad de directivos de
todos los niveles de la organizacin, pero la responsabilidad final corresponde a la
alta direccin. Es esta quien establecer la visin, la misin y la filosofa de la
empresa.
La visin de la empresa es el resultado de un proceso de bsqueda, un impulso
intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulacin de la informacin.
La misin es la que define la razn de ser de la empresa, que condicionar sus
actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en
la toma de decisiones estratgicas. Nos va a proporcionar una visin clara a la hora
de definir en qu mercado estamos, quines son nuestros clientes y con quin
estamos compitiendo. Sin una misin clara es imposible practicar la direccin
estratgica.
La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de una
organizacin. Est compuesta por una serie de principios, que se basan en saber
quines somos y en qu creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cules son sus

preceptos, as como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades

con nuestro pblico, tanto interno como externo. As pues, la filosofa de la empresa
es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas,
empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general...
Dentro del proceso de planificacin estratgico, est el saber qu herramientas
tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia. Si
seguimos leyendo el captulo, vamos a poder conocer las que a mi juicio profesional
son ms vlidas en la actualidad y que tras su lectura ms de uno comentar la
sencillez y lgica que tienen en su planteamiento, es cierto, la verdadera dificultad
vendr en saber realizar, combinar y ponerlas en prctica.
Personalmente me gusta comparar esta actividad con una bonita partida de ajedrez,
donde el tablero es el marco donde posicionar el mercado y la competencia, y
nuestras fichas son las herramientas estratgicas de las que disponemos. Los
movimientos que realicemos y la visin que tengamos, ser lo que nos haga ganar la
partida.
Por tanto, la implantacin de la estrategia consiste en la asignacin de acciones
especficas a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios
materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la organizacin.
Estrategias de Mrketing
Anlisis Competitivo
Por Rafael Muiz Gonzlez
El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su
entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la
empresa, as como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su
mercado objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la estrategia,
para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:
La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el
competidor.
La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que
otras empresas puedan iniciar.
La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de
los diversos competidores.
La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y
realizan la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia
de la tecnologa empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que
fabrica un producto genrico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas
necesidades que nosotros con respecto al mismo pblico objetivo o consumidor, por
ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temticos, ya que ambos
estn enclavados dentro del ocio.
Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos
referirnos al proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a
tres preguntas clave:
Dnde estamos?: respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un
anlisis de la situacin que nos responde la posicin que ocupamos.
Adnde queremos ir?: que supone una definicin de los objetivos que queramos
alcanzar y a los que necesitamos desplazar.
Cmo llegaremos all?: en este punto es donde debemos sealar el desarrollo de

acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si

podremos aguantar el ritmo.
Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del
proceso de planificacin estratgica, y del que podremos determinar las
oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organizacin, debemos
centrarnos, a su vez, en dos tipos de anlisis:
Anlisis externo: que supone el anlisis del entorno, de la competencia, del
mercado, de los intermediarios y de los suministradores.
Anlisis interno: que supone analizar la estructura organizativa de la propia
empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.
1. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS
Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan
en el mundo empresarial:
Amenaza de nuevos entrantes.
Rivalidad entre competidores.
Poder de negociacin con los proveedores.
Poder de negociacin con los clientes.
Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas son las que van a determinar
la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas
empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las
empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave est en defenderse de estas
fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor.
Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar,
segn Porter, de la siguiente manera:

GRFICO1. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

2. BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA
La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes
en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que
quiere acceder a un determinado sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de
entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.
2.1. Barreras de entrada
Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:
Economas de escala: que se refieren a la disminucin en costes unitarios de un
producto cuando aumenta el volumen de compra.
Diferenciacin de producto: significa que las empresas establecidas tienen
identificacin de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada
ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una
imagen de marca.
Requisitos de capital: necesidad de invertir recursos financieros elevados, no slo
para la constitucin de la empresa o instalaciones... sino tambin para conceder
crditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales...
Acceso a los canales de distribucin: necesidad de conseguir distribucin para su
producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto
mediante disminucin de precio, promociones... reduciendo beneficios.
Curva de aprendizaje o experiencia: el know-how o saber hacer de toda empresa
marca una importante limitacin a los posibles competidores que tienen que acudir
de nuevas a ese mercado concreto.
Poltica del gobierno: puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con
controles, regulaciones, legislaciones...
2.2. Barreras de salida
Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que
hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo
bajos beneficios e incluso dando prdidas.
Hay seis fuentes principales de barreras de salida:
Regulaciones laborales: que suponen un alto coste para la empresa.
Activos poco realizables o de difcil reconversin: activos altamente especializados
con pequeo valor de liquidacin.
Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes: por los cuales debemos
permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricacin,
los costes de produccin...
Barreras emocionales: que suponen una resistencia emocional por parte de la
direccin a una salida que est econmicamente justificada y que no se quiere llevar
a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la prdida de prestigio, por orgullo...
Interrelaciones estratgicas: las interrelaciones entre unidades de negocio y otras
en la compaa en trminos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados
financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia

estratgica a estar en una actividad concreta.

Restricciones sociales y gubernamentales: la negativa del gobierno a decisiones de
salida, debido a la prdida de puestos de trabajo, a efectos econmicos regionales...
3. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La poltica de
productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin
que el que fabrica la empresa en cuestin. Este concepto es el que hace que entre
en competencia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya
que cumple la misma funcin dentro del mercado y satisface la misma necesidad en
el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los
que mejoran la relacin precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa
en cuestin. Un ejemplo clave, lo tenemos con los productos genricos que el sector
farmacia comercializa con el beneplcito del Gobierno.
4. ESTRATEGIA DE ACTUACIN FRENTE A LA COMPETENCIA
Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar
cuatro tipos distintos de estrategias:
Estrategia de lder: el lder es aquel que ocupa una posicin dominante en el
mercado reconocida por el resto de las empresas. Un lder se enfrenta a tres retos: el
desarrollo de la demanda genrica, desarrollando la totalidad del mercado captando
nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo
o incrementando su consumo; proteger la participacin del mercado, con respecto a
la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovacin, la distribucin
intensiva, la confrontacin abierta con respecto a los precios...; y ampliar la
participacin del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin
incurrir en posiciones monopolsticas.
Estrategia de retador: consistente en querer sustituir al lder ya que no se domina
el mercado. Con ello trata de incrementar su participacin de mercado mediante
estrategias agresivas. stas pueden consistir:
Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder.
Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms dbiles del competidor,
pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la
guerrilla...
Estrategia de seguidor: el seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de
mercado ms reducida que el lder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones
con respecto a las del lder. No ataca, coexiste con l para repartirse el mercado.
Trata de desarrollar la demanda genrica concentrndose en segmentos del mercado
en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia.
Estrategia de especialista: el especialista es aquel que busca un hueco en el
mercado en el que pueda tener una posicin dominante sin ser atacado por la
competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominndolo y sirvindolo
con una gran especializacin y obteniendo suficiente potencial de beneficio.
Estrategias de Mrketing
Anlisis Dafo
Por Rafael Muiz Gonzlez
Pienso que es la herramienta estratgica por excelencia, ya que en mi trayectoria
docente y profesional he observado que es muy utilizada, aunque a veces de forma
intuitiva y sin conocer su nombre tcnico. El beneficio que se obtiene con su

aplicacin es conocer la situacin real en que se encuentra la empresa, as como el

riesgo y oportunidades que le brinda el mercado.
El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO:
D: debilidades.
A: amenazas.
F: fortalezas.
O: oportunidades.
Las debilidades y fortalezas pertenecen al mbito interno de la empresa, al realizar
el anlisis de los recursos y capacidades; este anlisis debe considerar una gran
diversidad de factores relativos a aspectos de produccin, mrketing, financiacin,
generales de organizacin...
Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la
empresa, debiendo sta superarlas o aprovecharlas, anticipndose a las mismas.
Aqu entra en juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa.
Debilidades: tambin llamadas puntos dbiles. Son aspectos que limitan o reducen
la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una
amenaza para la organizacin y deben, por tanto, ser controladas y superadas.
Fortalezas: tambin llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos,
posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y
pueden servir para explotar oportunidades.
Amenazas: se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la
implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los
riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantacin, o bien
reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.
Oportunidades: es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la
empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma
o aumentar la cifra de sus negocios. Un caso prctico del DAFO lo hemos incluido en
el Captulo 1.
En el cuadro adjunto indicamos el mtodo prctico para la realizacin del anlisis
DAFO, en el que se observan las siguientes circunstancias:
El nmero de espacios blancos para completar sern los que se consideren
oportunos.
Lo realmente vlido consistir en tener el menor nmero de amenazas y
debilidades y el mayor nmero de oportunidades y fortalezas.
Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor nmero posible,
debern estar horquilladas de la mejor forma, para minimizar los efectos negativos,
caso de producirse, o potenciarlas, convirtindolas en oportunidades y fortalezas.
Las oportunidades y fortalezas tendrn que ser cuidadas, mantenidas y utilizadas.
Una forma interesante de ser competitivos es realizar sistemticamente DAFO a los
productos y empresas de la competencia; as descubriremos los nichos o huecos que
dejan, lo que nos servir como argumento de ventas o para introducirnos en un
determinado mercado.

GRFICO 2. Cuadrante de trabajo

Estrategias de Mrketing
Las leyes inmutables del Mrketing
Por Rafael Muiz Gonzlez
Como profesional del mrketing siento un cierto orgullo al poder presentar dentro del
apartado de mrketing estratgico a dos gurs de la estrategia, cuyas aportaciones
no por simples y lgicas se han posicionado en lo ms alto del management.
Las denominadas Veintids leyes inmutables del mrketing fueron escritas por Jack
Trout y Al Ries y publicadas por McGraw-Hill:
1. Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor.
2. Ley de la categora. Si usted no puede ser el primero en una categora, cree una
nueva en la que pueda serlo.
3. Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de venta.
4. Ley de la percepcin. El mrketing no es una batalla de productos, sino de
percepciones.
5. Ley del enfoque. El principio ms poderoso en mrketing es poseer una palabra en
la mente de los clientes.
6. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la
mente de los clientes.

7. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende directamente del
peldao que se ocupe en la escalera.
8. Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos
participantes.
9. Ley de lo opuesto. Si opta al segundo puesto, su estrategia est determinada por
el lder.
10. Ley de la divisin. Con el tiempo, una categora se dividir para convertirse en
dos o ms.
11. Ley de la perspectiva. Los efectos del mrketing son visibles a largo plazo.
12. Ley de la extensin de lnea. Existe una presin irresistible para extender el valor
de la marca.
13. Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para conseguir
otra.
14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo.
15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le
conceder a cambio algo positivo.
16. Ley de la singularidad. En cada situacin, nicamente una jugada producir
resultados sustanciales.
17. Ley de lo imprescindible. Salvo que escriba los planes de sus competidores,
usted no podr predecir el futuro.
18. Ley del xito. El xito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso.
19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado.
20. Ley del bombo. A menudo, la situacin presenta una forma diferente a como se
publica en la prensa.
21. Ley de la aceleracin. Los planes que triunfan no se construyen sobre
novedades, sino sobre tendencias.
22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegar del suelo.
Estrategias de Mrketing
Anlisis de la cartera Producto-Mercado (Anlisis Portfolio o BCG)
Por Rafael Muiz Gonzlez
El mtodo ms simple, cuantitativo y conocido de anlisis de productos o centros de
estrategia, es el desarrollado por el Boston Consulting Group, a finales de los aos
sesenta y se materializa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado. Este mtodo
es tambin conocido por Anlisis BCG o Anlisis Portfolio.
Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable
ms importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composicin de la
cartera de productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cmo asignar
los recursos.
Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los

productos excedentarios, que estn dando liquidez a la empresa, deben financiar a

los deficitarios.
El enfoque del BCG parte de dos premisas:
La liquidez obtenida a travs de las operaciones de la empresa es funcin del coste
unitario, que a su vez es funcin del volumen de ventas y de la experiencia, los que
finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los
costes fijos).
La liquidez necesaria para la inversin en instalaciones, equipo y capital circulante
es funcin de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o
el segmento estratgico de negocio.
As pues, la estrategia asociada a cada centro de estrategia vendr determinada
por los dos factores de los que depende el cash flow de la empresa, esto es, al ser el
cash flow una funcin de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de
la empresa o sector, las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarn la
estrategia a seguir.
A nivel operativo y con una adaptabilidad prctica, se puede utilizar el BCG para
analizar la gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso redes
de franquicia. Una vez conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimientocuota de mercado, el siguiente paso es la construccin de dicha matriz.

GRFICO 3. Matriz de crecimiento-Participacin (BCG)

Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participacin, debidamente
combinados, permitieron al Boston Consulting Group efectuar una clasificacin de los
productos, segn el posicionamiento de los mismos, de cara a analizar la cartera,
atendiendo a su capacidad de generacin o consumo de ingresos, y como
consecuencia, establecer diferentes estrategias. La representacin grfica de estas
variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida
y en el eje de ordenadas, la tasa de crecimiento del producto respecto a su mercado.
De esta manera se obtiene una matriz o tablero dividido en cuatro cuadrantes. Cada
uno de stos representa la posicin de un producto, atendiendo a su capacidad de
generacin de flujos (cash flow) y a sus necesidades monetarias. As se establecen
diferentes categoras de productos o grupos de productos. En el grfico de la matriz,
las coordenadas (X X') e (Y Y') indican la media del sector, tanto de la cuota de
participacin en el mercado como de la tasa de crecimiento.
Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X X') es equivalente a la
masa crtica, es decir, que su tasa de crecimiento est por encima o por debajo del

10 por 100; en la prctica, esto no es posible ni til ya que en etapas de

ralentizacin de un determinado sector, crecer por encima del 5 por 100 puede
situar a la empresa por encima de la competencia convirtiendo sus productos en
estrella o nios.
1. Productos interrogante-nios
Los productos interrogantes o nios son aquellos situados en mercados de gran
crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos
beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus
cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas. Las unidades situadas en esta
zona podrn ser productos que se introducen por primera vez en un mercado ya
existente, productos introducidos con anterioridad pero que por algn motivo no
alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos que llegaron a tener una alta
cuota de mercado pero la perdieron.
Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeas
de participacin. Representan el futuro de la empresa, razn por la cual precisan de
una gestin adecuada de precios, promocin, distribucin... que se traduce en unas
necesidades de inversin de recursos. Son los llamados a ser productos estrella.
2. Productos estrella
Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el
nombre de estrellas. stos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que
los grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de
dinero para financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la
fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir
como para obtener beneficios.
En estos productos es bsico mantener y consolidar su participacin en el mercado,
para lo cual a veces ser necesario sacrificar mrgenes y as establecer barreras de
entrada a la competencia. La poltica de precios puede ser una estrategia
importante, pues permite elegir entre obtener unos menores flujos de caja a cambio
de aumentar la cuota de mercado. Algunas compaas abandonan el producto en
esta fase para mantener un liderazgo de imagen.
3. Productos vaca lechera
Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta
reciben el nombre de vacas lecheras. stos son generadores de liquidez, ya que al
no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras
unidades, la investigacin y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital
propio y ajeno.
Estos productos se sitan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de
mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con una gran experiencia
acumulada, costes menores que la competencia y, como consecuencia, mejores
ingresos. Constituyen la base fundamental para permitirnos financiar los productos
interrogantes, su investigacin y desarrollo, y compensar los sacrificios de
ingresos exigidos a los productos estrella.
Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas vacas
lecheras son nulas, que no precisan fondos adicionales y que ms pronto o ms
tarde llegarn a su etapa de declive. Por tanto, las inversiones deben estar
orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la
sustitucin por productos estrella.
4. Productos perro
Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el
nombre de perros. Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja

cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequea y es difcil que lleguen a ser una
gran fuente de liquidez, por lo que estn inmovilizando recursos de la empresa que
podran ser invertidos ms adecuadamente en otros centros. Las unidades situadas
en esta zona podrn ser:
Productos que no tuvieron xito en alcanzar una posicin de liderazgo durante la
etapa de crecimiento.
Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los
productos vacas lecheras.
Productos que han pasado de ser vacas lecheras a ser perros.
Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequea. La principal
caracterstica de estos productos es que, en la mayora de los casos, difcilmente
sern rentables. Existen competidores con mejores costes, mayor experiencia y
cuota, y mejores ingresos.
Son productos difciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de
dedicacin injustificadas, por lo cual no es lgico invertir en ellos. La mejor
estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores de caja hasta donde
den de s o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto para
ellos, en los que, marcando una diferenciacin, pueda alcanzarse una participacin
alta y defenderla. Asimismo, hay compaas que mantienen productos en esta
categora por imagen de empresa o de marca, pues de otra forma no tendran una
gama completa de productos. Excepcin a lo aqu expuesto son todos los productos
realizados artesanalmente cuyos ingresos econmicos son positivos, pero que la
propia filosofa de elaboracin no les permite la fabricacin en serie y, por tanto, el
crecimiento.
5. Cartera ideal de productos
Atendiendo a la clasificacin realizada por el BCG, las empresas han de mantener
bien equilibrada su cartera, es decir, deben tener introducindose en el mercado
productos con perspectivas de futuro en categoras de productos interrogantes y
productos estrellas, adems de los productos vacas lecheras, que proporcionan
ingresos a travs de los cuales se realizarn inversiones y acciones de investigacin
y mrketing en los anteriores. Tambin pueden tener productos perros, siempre que
estn bien diferenciados y posean un ciclo concreto de mercado. La representacin
grfica de la cartera se realiza mediante una nube de puntos, ubicando stos en el
lugar que les corresponda por su participacin en el mercado y tasa de crecimiento.
6. Diferentes tipos de estrategias genricas
El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en trminos de
cuota de mercado. Determinar cul es la ms apropiada, depende, entre otros
motivos, del mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la
empresa, y de las posibles reacciones de la competencia. Estas actuaciones
estratgicas, que transmiten sus objetivos expresados en cuota de mercado, son
cuatro:
Aumentar la cuota de mercado: puede ser una accin ofensiva o defensiva,
dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en el
segundo, si busca la obtencin de la cuota de mercado crtica que le permita
sobrevivir en el mercado.
Conservar la cuota de mercado: que es la adecuada para productos que estn en
la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a
que en dicha etapa los hbitos de compra suelen ser ms estables y difciles de
cambiar, y un intento de incrementar la cuota sera a expensas del resto de los
consumidores. Es la estrategia ms adoptada, siempre plantendose cul es la

manera ms rentable de mantener la cuota del mercado.

Cosechar: consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow,
dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es
necesario reducir los costes al mximo. Es la estrategia ms apropiada para la gama
de productos que tenga una reducida cuota de mercado en mercados de poco
crecimiento.
Retirarse: consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrn ser utilizados
mejor en otra parte. Se deber aplicar a aquellos productos de estrategia con una
cuota de mercado inferior a la crtica.
Estrategias de Mrketing
La matriz RMG I
Por Rafael Muiz Gonzlez
La matriz RMG es una nueva herramienta de anlisis en mrketing, netamente
espaola, que ha sido desarrollada con xito por la empresa consultora que le da
nombre. La creacin de la matriz RMG no ha sido casual sino que ha sido el fruto de
ms de 14 aos de investigacin y experiencia en mrketing. Lejos de ser una mera
ilusin terica, la matriz se ha venido aplicando en casos concretos de empresas y
productos a los que se le han realizado auditoras de mrketing, siendo un elemento
vital para valorar su situacin o la de sus productos en el mercado.
A grandes rasgos, la matriz RMG analiza los factores internos y externos de la
empresa que pueden ser determinantes para conocer su grado de competitividad,
as como la aceptacin o rechazo que un determinado producto o servicio recibe del
mercado. A veces la aparicin de un nuevo producto que parece responder a las
directrices ms exigentes y que da cumplida respuesta a todas las necesidades,
podra ver rechazada su aceptacin sin una lgica aparente, por tan slo pertenecer
a una determinada empresa, que durante mucho tiempo ha ejercido una actividad
comercial de espaldas al mercado; a nivel popular se ha odo comentar el mercado
siempre pasa factura. Muchas empresas piensan que presentar un producto
innovador es suficiente para triunfar en el mercado y vemos que no es as, ya que
tan slo el conocimiento profundo de las diferentes variables que puedan alterar los
comportamientos del mercado, permite ubicar la empresa o el producto en una zona
cercana a la excelencia y por tanto ser altamente competitivo.
Cada da influye ms la imagen de la compaa en el mercado. El producto o servicio
no es algo individual o aislado, sino que su aceptacin puede estar condicionada por
elementos intrnsecos diferenciadores: precio, tecnologa... o por otros externos al
propio producto como la imagen dentro del sector y/o mercado...
A ttulo de resumen cabe resaltar de la matriz:
Primera y nica realizada por una empresa espaola, ya que las existentes nos han
venido principalmente de EE.UU. [BCG (Boston Consulting Group), McKinsey...].
Estudia un aspecto poco analizado en otras matrices: el grado de competitividad
de la empresa frente al mercado.
Eminentemente prctica.
Ser preciso que el equipo directivo y la alta direccin estn dispuestos a aceptar
la posible crtica de los resultados obtenidos.
A partir de su puesta en marcha, los resultados medios obtenidos superan el 30
por 100 sobre los objetivos marcados.

1. APLICACIN DE LA MATRIZ RMG

Para empezar, la matriz se fundamenta en el estudio de 10 variables que pueden ser
adaptadas en su momento a las particularidades de la compaa y del sector donde
opere (al final del captulo indicamos las propias a una cadena de franquicias y a
Internet para conocer dos ejemplos prcticos). Segn la valoracin que se le d a
cada una de estas variables dentro de la empresa estudiada (eje vertical), y en
funcin tambin al grado de autonoma y profesionalidad del departamento de
mrketing (eje horizontal), la matriz ir configurando una forma de pirmide que se
acercar a la forma de pirmide perfecta cuanto mayor puntuacin consiga en la
suma de estas dos coordenadas.
La altura de dicha pirmide (suma de las 10 variables estudiadas) se traducir en la
aceptacin o rechazo del mercado hacia la empresa o producto. La base de la
pirmide estar en funcin del grado de autonoma y profesionalidad del
departamento de mrketing, lo que nos configurar la solidez y reconocimiento del
departamento de mrketing.
En cualquier caso, vamos a indicar las variables que, segn nuestra experiencia
profesional y de forma general, influyen ms sobre el mercado.
1.1. Monopolio y/o liderazgo absoluto del sector
La direccin de una empresa que se encuentra en esta situacin y, por tanto, todo su
organigrama suele adoptar una mentalidad de grandeza. En este caso el mercado
se ve obligado a consumir una determinada marca. Pero cuando la situacin de
monopolio cambia y se produce una apertura del mercado, ste suele cobrarse el
despotismo sufrido. As la empresa nica y lder se encuentra con dos hndicaps, por
un lado la competencia y por otro el rechazo del mercado.
En nuestro pas han existido y existen casos que nos pueden ilustrar, dentro del
mercado de consumo, industrial, servicios e incluso poltico; recordemos, a ttulo de
ejemplo, que hasta la dcada de los setenta exista dentro del sector de automocin
una empresa en situacin de oligopolio. Comprarse un coche era adaptarse a la
oferta de la compaa nacional, no slo en cuanto a modelos; el color del coche era
casi impuesto entre la gama disponible por cada concesionario, el plazo de entrega
supona meses de espera, el servicio tcnico mediocre... La liberalizacin del
mercado no slo supuso para esta empresa una competencia feroz sino incluso el
rechazo de muchos sufridos clientes de entonces, hacen que el segmento de
mercado en el que nicamente puedan competir sea el de la juventud.
A la hora de lanzar un producto, las empresas no deben olvidar que el mercado
siempre pasa factura.
1.2. Atencin al cliente
Todas las empresas reciben un nmero de reclamaciones anuales que debern ser
atendidas como si se tratase de nuestro nico cliente. Conocer el porcentaje de
reclamaciones realizadas, as como la ratio de las atendidas satisfactoriamente es
vital para la compaa que quiere conservar su posicionamiento en el mercado. Cada
cliente no atendido ser un prescriptor negativo.
Imaginemos una comida de negocios donde seis directivos de empresas
pertenecientes a diferentes sectores hablan sobre los sistemas telefnicos de sus
respectivas compaas. Uno de ellos comenta que han tenido serios problemas de
atencin con la empresa que instal su sistema, aunque esta empresa sea el lder de
mercado es muy probable que los directivos all presentes no aprueben nunca un
proyecto presentado por la empresa comentada.
Todos los consumidores nos guiamos en gran medida por las experiencias que han
sufrido nuestros conocidos. Si realizamos una reclamacin y es atendida
correctamente, es posible que se lo comentemos a tres o cuatro amigos, pero si no

es as, nuestro enfado har que se lo comentemos a ms de 10 personas.

1.3. Poltica de comunicacin de la compaa
Una empresa que pretenda mantener un liderazgo deber ser reconocida por todos
los grupos sociales, en nuestra trayectoria profesional nos hemos encontrado con
ms de una compaa lder indiscutible en su sector que vende sin problemas toda
su produccin, pero la mayora de sus clientes directos: fabricantes, mayoristas... no
han recibido otra informacin de esta empresa ms que sus facturas.
De esta forma, la compaa pierde la oportunidad de contar con un grupo importante
de posibles prescriptores, orgullosos de relacionarse comercialmente con el nmero
uno del sector, as como de dar a conocer al mercado el posicionamiento estratgico
de la empresa a travs de las campaas de comunicacin pertinentes.
Como consecuencia de esto, y en un momento dado, la compaa cree que ha
llegado la hora de ampliar mercados y dirigirse al gran pblico. Tiene las mismas
oportunidades, y por tanto las mismas dificultades, para darse a conocer que la
empresa pequea. Esto ser debido a que es una desconocida para el mercado de
gran consumo, pues no ha sabido comunicar su liderazgo durante aos y, por lo
tanto, no se le reconoce su garanta de fabricante de calidad que ha acumulado.
En un plan de mrketing, tan importante es la cobertura de objetivos cuantitativos
como cualitativos.
1.4. Poltica de fijacin de precios
Toda empresa que mantenga elevados precios sin una estrategia comercial que
avale esa poltica, sufrir un fuerte rechazo de mercado, una vez que stos inicien su
camino hacia la normalidad, principalmente ante la aparicin de nuevos
competidores.
1.5. Infraestructura inadecuada
Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante la aparicin de un
nuevo producto son a veces insospechadas. La empresa debe estar preparada para
una demanda superior, tanto a nivel de produccin como de mantenimiento y
atencin. Aunque es difcil que ocurra el milagro de superar las expectativas,
ninguna compaa puede permitirse el lujo de ser incapaz de dar respuesta a stas.
Recientemente hemos sabido que las ventas de Navidad 2000 en las tiendas
virtuales no han podido cubrir el 100 por 100 de las demandas solicitadas, al no
disponer de la logstica precisa para cubrirlas.
Se han perdido clientes? Seguro que no slo a los clientes, sino que tambin han
contribuido a ahondar en la problemtica que tiene el e-commerce. La solucin es
bien sencilla, contar con un plan de contingencias que controle todas las
posibilidades.
1.6. Capacidad de cambio
Este fenmeno suele producirse en el caso de empresas que crecen hasta
constituirse en compaas importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la innovacin,
y crece la burocracia interna, lo que ralentiza la puesta en marcha de cualquier
proyecto. Si adems esta empresa entra en Bolsa, el miedo al riesgo es todava
mayor, pues habr que dar cuenta de sus inversiones al accionariado y cualquier
resultado negativo se ver plasmado en su cotizacin. Por eso, muchas compaas
que aumentan de tamao pierden competitividad, especialmente si se desenvuelven
en sectores dinmicos. De hecho, un 80 por 100 de las innovaciones tecnolgicas
actuales las realizan las pequeas y medianas empresas. Existen ejemplos claros de
ello en los sectores de nuevas tecnolgicas exceptuando a General Electric.

1.7. Desconocimiento del cliente

Muchas empresas no podran contestarnos sobre quin es su cliente real, cules son
sus necesidades y sus tendencias, o en qu porcentaje dividen sus targets. Este tipo
de compaas suele estar centrado en los procesos de produccin de espaldas al
mercado, que es donde realmente se producen las expectativas de demanda. Saber
quin es nuestro cliente, qu quiere y, sobre todo, qu desear maana es
imprescindible para no perder nuestro posicionamiento en el sector.
1.8. Menosprecio de la competencia
Ninguna empresa debe ser considerada pequea, como para no tenerla en cuenta.
Grandes compaas multinacionales se han llevado grandes sustos con pequeos
competidores que poco a poco han ido hacindose con su cuota de mercado.
Durante los ltimos tres aos, varias empresas pequeas dentro del sector de
nuevas tecnologas han dado ejemplo de ello con unos departamentos de I + D
muy desarrollados, una gestin profesionalizada de su fuerza de ventas y un
excelente servicio de atencin al cliente.
1.9. Fidelidad de la clientela
A travs de esta variable se evaluar el grado de aceptacin o rechazo que puede
existir por parte del cliente frente a una situacin, ya sea sta coyuntural o
definitiva.
El siglo XXI se inicia marcando el gran protagonismo del mrketing relacional, donde
tiene como principal objetivo la creacin de las tcnicas precisas para su fidelizacin.
1.10. Abuso en la permanencia de un producto en el mercado
No debe caerse en el error de trabajar extensivamente a corto plazo o alargar en su
ciclo de vida un buen producto o una buena idea que han obtenido la aceptacin del
mercado, dando por supuesto que si se explotan al mximo sus bondades se
obtendrn grandes beneficios de forma permanente. En realidad, lo que puede
suceder es que se provoque el denominado efecto fatiga, con el consiguiente
deterioro de imagen y prdida de cotizacin econmica.
La innovacin en los productos, imagen y estrategias sern unos de los principales
pilares de xito en las compaas del siglo XXI.
La empresa debe conocer lo que quiere su cliente hoy; pero, sobre todo, lo que
desear en el futuro.
Estrategias de Mrketing
La matriz RMG II
Por Rafael Muiz Gonzlez
2. ESTUDIO Y ANLISIS DE ZONAS
Dependiendo de la puntuacin obtenida por la empresa a partir de los 10 aspectos
analizados y teniendo en cuenta que cada variable tiene una puntuacin subjetiva
mxima de 0,5, sta se encontrar en alguna de las situaciones descritas a
continuacin:
Posici
n

Objetivo

Actuacin

Barranc

Salir

Revisin absoluta

o
Escalar
Pared
Labrar
Semilla Esmerarse
Valle
Manteners
Cumbre
e

Reestructurar
Adecuar
necesidades
Continuar
mejorando
Saber estar

2.1. Barranco
Cuando la puntuacin media obtenida en la valoracin de las 10 variables analizadas
alcanza un valor entre cero y un punto, diremos que la empresa estudiada se
encuentra en una zona denominada barranco.
La caracterstica principal de esta etapa es la ausencia total de un plan de
mrketing, la empresa est actuando de espaldas al mercado, aunque puede estar
obteniendo beneficios econmicos. Esta compaa est abocada al fracaso si se
produce un cambio en las condiciones de su sector como, por ejemplo, la supresin
del monopolio ejercido, o la apertura del mercado en el que operan.
En este caso, el objetivo es salir del barranco, por lo que ser preciso realizar una
revisin absoluta de todas las variables de mrketing llevadas a cabo por la
empresa, si es que existen.
2.2. Pared
Nos encontramos en esta fase cuando la puntuacin media obtenida por la empresa
oscila entre uno y dos puntos. Las empresas situadas en esta zona se caracterizan
por una posicin negativa, es decir, arrastran el lastre de una imagen deteriorada en
el mercado, sin llevar a cabo ninguna accin para mejorarla.
Se encuentra, por tanto, ante una pared que es necesario escalar o derrumbar para
crear una imagen positiva. La actuacin de las empresas que estn ubicadas en esta
zona de la pirmide debe ir encaminada a la reestructuracin de sus sistemas de
mrketing.
2.3. Semilla
En este caso, la empresa habr obtenido una puntuacin media entre dos y tres
puntos. La caracterstica principal de esta fase es la adecuacin de sus acciones de
mrketing a la realidad, de cara a mejorar su situacin, el punto de partida no es
malo, pero es necesario trabajar para que se obtengan los frutos.
Podramos, pues, definir el objetivo de esta etapa como labrar, se produce el inicio
del cambio y ser necesario ir revisando y adaptando las diferentes acciones de
mrketing a las condiciones del mercado y la propia empresa.
2.4. Valle
La puntuacin media obtenida por la empresa oscila entre tres y cuatro puntos. La
caracterstica principal de esta fase es que la empresa se encuentra bien
posicionada en el mercado, desarrolla un plan de mrketing que se adecua, en su
mayora, a las condiciones del mercado, pero es necesario continuar mejorando. El
objetivo, pues, ser esmerarse, para detectar las posibles mejoras de su plan de
mrketing que le estn impidiendo alcanzar la excelencia del mercado.
2.5. Cumbre
Es la mejor situacin en la que puede encontrarse una empresa ya que est
recogiendo los frutos del trabajo realizado. La imagen de la compaa es muy buena,
pero hay que saber mantenerse en esa posicin privilegiada y no permitir que

comience su declive adquiriendo mentalidad de grandeza.

Al llegar a este punto me hubiera gustado comentar que la empresa espaola est
posicionndose en esta etapa, pero desgraciadamente nuestras compaas y
organismos estn, en gran medida, de espaldas a la realidad del mercado.

GRFICO 4. La matriz RMG

Como indicbamos al principio vamos a incluir tambin una serie de variables que a
nuestro juicio son las que ms inciden a la hora de determinar el nivel de
competitividad de una cadena de franquicias y una empresa de Internet, en el caso
de la franquicia, su nmero es superior a 10 pero como la finalidad del ejemplo es
adentrarnos en la utilidad prctica de la matriz RMG, tendr que ser el propio
departamento de mrketing quien seleccione las 10 variables que a su juicio ayuden
ms al estudio.
3. VARIABLES ANALIZADAS: SECTOR FRANQUICIAS
Grado de liderazgo que tiene la marca Mster en el sector.
Grado de know-how transmitido al franquiciado.
Curso de iniciacin.
Seminarios.
Formacin continuada: nuevas tcnicas, productos, tcnicas de mrketing.
Apoyos de mrketing y calendario de acciones publicitarias determinados por parte
del Mster.

 Valoracin de la franquicia dentro del sector.

Grado de atencin prestada a la competencia.
Atencin prestada a los franquiciados y el nivel de coordinacin entre ellos.
Poltica de comunicacin. Externa e interna.
Fidelidad de la clientela a la marca.
Nivel de reclamaciones existentes.
Por parte del mster hacia los franquiciados.
Por parte de los franquiciados hacia el cliente.
Ratio de reclamaciones atendidas.
Nivel de infraestructura.
Franquiciador.
Mster.
Franquiciado.
Ratio de rotacin de la franquicia.
Tiendas abiertas.
Tiendas cerradas.
Tiempo.
Grado de servicio que presta el mster.
Roturas de stock.
Ubicacin de las franquicias.
Grado de conocimiento del producto por parte del franquiciado.
Carcter empresarial del franquiciado.
Bondad del producto.
Calidad.
Precio.
Grado del conocimiento del franquiciado.
Grado de vinculacin del franquiciado a la tienda.
Cobertura legal de las relaciones.

4. VARIABLES RECOMENDADAS PARA EL MUNDO DE LA RED

Contenidos y grado de actualizacin.
Valor aadido y utilidades.
Estrategia de comunicacin y promocin.
Grado y capacidad de fidelizacin.
Capacidad financiera.
Garantas de seguridad.
Atencin al cliente y servicio posventa.
Poltica de precios.
Infraestructura y nivel tecnolgico.
Capacidad del departamento de logstica.
Hasta aqu hemos detallado los distintos tipos de estrategias ms importantes
adoptadas por las empresas para alcanzar sus objetivos de mrketing. Podramos
definir ms tipos de estrategias, segn la clase de productos comercializados, segn
cmo la empresa trate de conseguir sus objetivos...; ahora bien, lo que no podemos
dejar de mencionar es que un mismo objetivo se puede conseguir a travs de
estrategias distintas, y que la misma estrategia no proporciona siempre los mismos
resultados. Todo va a depender del tipo de empresa, del momento en el que se
aplique la estrategia y el equipo que lo lleva a cabo. Aqu tendremos la clave del
xito.
Una vez que hayamos adoptado las estrategias ms adecuadas para nuestra
empresa y las hayamos aplicado, debemos evaluarlas a travs de los criterios de
adecuacin, validez, consistencia, posibilidad, vulnerabilidad y resultados
potenciales.
Una vez que ha sido evaluada la estrategia, debemos proceder a su implantacin;
este paso supone convertir los planes en acciones especficas con la finalidad de
alcanzar los objetivos previstos. Para ello la empresa necesita de una organizacin
adecuada a la que se debe coordinar, motivar, administrar y controlar.
Por ltimo, debemos establecer controles a la estrategia o estrategias adoptadas, ya
que con ello aseguramos el cumplimiento de los objetivos establecidos en el plan de
mrketing. El proceso de control implica la medicin de los resultados de las
acciones realizadas, el diagnstico del grado de cumplimiento de los objetivos
previstos y, por ltimo, la adopcin de medidas correctoras.
Globalizacin. Piensa global acta local parece ser que es el lema que nos
servir para marcar las directrices empresariales, independientemente de los
mercados donde actuemos.
Concentracin. Existirn grandes alianzas entre las empresas, ya sean
indistintamente off line u on line. Se ha abierto la veda de realizar adquisiciones y
uniones para poder competir.
Comercializacin. Los nuevos equipos comerciales e Internet, marcarn unas
pautas diferentes de comportamiento frente al cliente. El xito ser de los que
ofrezcan perfectamente diferenciado el valor aadido del producto.

 Cliente. El cliente se ha convertido por derecho propio en el punto de mira de todas

las compaas, su fidelizacin hacia el producto y a la empresa ser una de las
principales actividades del departamento de mrketing.
Comunicacin. Ya no basta con serlo, sino que hay que parecerlo, de ah el
protagonismo del mrketing de percepciones.
Analtico. La toma de decisiones se tendr que efectuar a travs de anlisis
profesionales del momento para evitar as el efecto pendular que ha imperado en
los ltimos tiempos.
Segmentacin. La tendencia actual pasa por intentar dividir o segmentar el
mercado en el mayor nmero posible de tipos de clientes, teniendo como paradigma
llegar al one to one.
La Investigacin de Mercados
Concepto de Investigacin de Mercados
Por Rafael Muiz Gonzlez
Se puede definir como la recopilacin y anlisis de informacin, en lo que respecta al
mundo de la empresa y del mercado, realizado de forma sistemtica o expresa, para
poder tomar decisiones dentro del campo del mrketing.
Se trata, en definitiva, de una potente herramienta, que debe permitir a la empresa
obtener la informacin necesaria para establecer las diferentes polticas, objetivos,
planes y estrategias ms adecuadas a sus intereses.
La American Marketing Association (AMA) la define como: La recopilacin
sistemtica, el registro y el anlisis de los datos acerca de los problemas
relacionados con el mercado de bienes y servicios.
En nuestro pas se viene manifestando que la investigacin de mercados camina
hacia la consolidacin, ya que en 1999 experiment un crecimiento anual sostenido
del 7 por 100, segn el informe realizado por la Asociacin Espaola de Estudio de
Mercado y Opinin (AEDEMO). En total fueron 262,8 millones de euros lo que se
invirtieron, de los cuales un 43 por 100 fue en estudios cuantitativos, un 18 por 100
en estudios cualitativos y un 39 por 100 en estudios continuos.
Mi criterio discrepa enormemente de esta opinin, ya que del total de la facturacin
de Espaa en mrketing, tan slo la investigacin representa el 3 por 100
aproximadamente. A nivel de empresas A.C. Nielsen se sita en primer lugar del
ranking tanto a nivel nacional como internacional, pero las diferencias en facturacin
son grandes, ya que frente a los algo ms de 36 millones de euros en Espaa, su
facturacin mundial es de 1.741,4 millones de euros.
Asimismo y frente a la atomizacin empresarial que tiene el sector, la solucin
vendr dada de la mano de la calidad que se aporte y mxime en un momento en
que la investigacin se encuentra en un proceso de cambio profundo afectado por el
desarrollo de las nuevas tecnologas, la nueva economa y la globalizacin del
mercado.
1. CARCTER INTERDISCIPLINARIO DE LA INVESTIGACIN DE MERCADOS
Para poder llevar a buen trmino un anlisis de mercado, es necesario aplicar
diversos conocimientos adquiridos a travs de las siguientes materias:
La economa aplicada, psicologa y la sociologa. En la medida en que el
funcionamiento del sistema econmico se apoya en decisiones de mercado el
anlisis del comportamiento del consumidor necesita conocimientos de Psicologa; la
Sociologa se hace necesaria para el estudio de los grupos e instituciones del

mercado...
La filosofa por la destacada importancia que tiene la lgica en la investigacin
aplicada.
La estadstica y las matemticas por su aporte fundamental en la cuantificacin de
los hechos detectados en la investigacin.
La comunicacin, por el dilogo que se produce de forma permanente en el trabajo
de campo.
La direccin empresarial, ya que los objetivos que se persiguen con la
investigacin estn estrechamente ligados al diseo de una estrategia y al
cumplimiento de unas metas de venta, precios, productos y distribucin.
La capacidad innovadora, aplicada al desarrollo de nuevos mtodos eficaces y
diferenciados, en el diseo de soluciones rentables.
2. CONTRIBUCIN DE LA INVESTIGACIN DE MERCADOS
2.1. En la toma de decisiones bsicas
La investigacin de mercados proporciona la informacin necesaria para la
maduracin de decisiones bsicas y de largo alcance de la empresa que requieren
un anlisis cuidadoso de los hechos.
Cuando las soluciones alternativas de los problemas son complejas, la toma de
decisiones sin su auxilio es peligrosa.
2.2. En la tarea directiva
La investigacin de mercados proporciona al directivo conocimientos vlidos sobre
cmo tener los productos en el lugar, momento y precio adecuados. No garantiza
soluciones correctas pero reduce considerablemente los mrgenes de error en la
toma de decisiones.
2.3. En la rentabilidad de la empresa
Bsicamente contribuye al aumento del beneficio empresarial pues:
Permite adaptar mejor los productos a las condiciones de la demanda.
Perfecciona los mtodos de promocin.
Hace por una parte ms eficaz el sistema de ventas y el rendimiento de los
vendedores, y por otra reduce el coste de ventas.
Impulsa a los directivos a la reevaluacin de los objetivos previstos.
Estimula al personal al saber que su empresa tiene un conocimiento completo de
su situacin en el mercado y que se dirige hacia unos objetivos bien seleccionados.
3. Aplicaciones de la investigacin de mercados
Si esquematizamos las aplicaciones que tienen para las empresas, se detectan las
siguientes utilidades:

 Anlisis del consumidor:

Usos y actitudes.
Anlisis de motivaciones.
Posicionamiento e imagen de marcas.
Tipologas y estilos de vida.
Satisfaccin de la clientela.
Efectividad publicitaria:
Pretest publicitario.
Postest de campaas.
Seguimiento (tracking) de la publicidad.
Efectividad promocional.
Anlisis de producto:
Test de concepto.
Anlisis multiconcepto-multiatributo.
Anlisis de sensibilidad al precio.
Test de producto.
Test de envase y/o etiqueta.
Test de marca.
Estudios comerciales:
reas de influencia de establecimientos comerciales.
Imagen de establecimientos comerciales.
Comportamiento del comprador en punto de venta.
Estudios de distribucin:
Auditora de establecimientos detallistas.
Comportamiento y actitudes de la distribucin.
Publicidad en punto de venta.
Medios de comunicacin:
Audiencia de medios.

 Efectividad de soportes.
Anlisis de formatos y contenidos.
Estudios sociolgicos y de opinin pblica:
Sondeos electorales.
Estudios de movilidad y transporte.
Investigacin sociolgica.
Estudios institucionales.
La Investigacin de Mercados
Proceso de la Investigacin de Mercados I
Por Rafael Muiz Gonzlez
Su realizacin requiere generalmente un proceso largo y laborioso, en el que pueden
diferenciarse diversas etapas:

GRFICO 1. Esquema bsico para el desarrollo de un estudio de mercado

1. ESTUDIOS PRELIMINARES
Los estudios preliminares tienen como objeto sentar las bases del futuro trabajo.
1.1. Anlisis de la situacin
En principio, realizamos un anlisis de la situacin, manejando toda la informacin
disponible para obtener una panormica completa de la organizacin acerca de:
La empresa y el sector. Su evolucin, productos con los que opera, su importancia
en el sector, problemas que ha tenido en otros tiempos, soluciones que se
aportaron...
El mercado y los clientes. Anlisis sobre la distribucin geogrfica del mercado,
variaciones estacionales de la venta, tipologa de la clientela...
Organizacin comercial. Canales de distribucin que se siguen, rendimiento de la
red de ventas, mrgenes con los que se opera, descuentos ofrecidos,
bonificaciones...
Implementacin a la red, motivada por la gran importancia que la red aporta a las
compaas; habr que realizar un informe comparativo de su situacin con respecto
a la competencia, tanto en el mercado nacional como en el internacional, aunque no
estuviese implantada.
...
Para realizar un completo y exhaustivo anlisis de la situacin hemos de obtener un
histrico con los datos mencionados anteriormente; esto significa que nos
deberemos retrotraer a los tres o cinco aos anteriores, dependiendo del grado de
rigor y profundidad que deseemos imprimir al estudio.
1.2. Investigacin preliminar
Este trabajo se realiza desde la propia oficina, sin tener necesidad de salir a la calle;
no siempre tiene que ser exhaustivo, ya que el conocimiento de la empresa y los
estudios anteriores que se han realizado o se vengan realizando peridicamente son
suficientes para permitirse pasar a posteriores fases. No obstante, en caso de duda o
no utilidad, deben realizarse de nuevo a partir de bases correctas y actuales.
Conviene que los responsables de la realizacin de los cuestionarios e informes
mantengan conversaciones y entrevistas a diferentes niveles, no slo para descubrir
nuevas hiptesis, sino para confirmar los puntos estudiados anteriormente. Con esta
segunda subfase quedan fijadas claramente las directrices que habrn de presidir la
ejecucin del trabajo.
1.3. Determinacin de objetivos
Puede parecer que el reconocimiento de los problemas de mrketing es bastante
sencillo; la experiencia nos demuestra que es una de las tareas ms difciles con que
se encuentran los directivos, ya que hay que saber aceptar que no siempre se puede
captar toda la informacin y que el Director Tcnico del Instituto de Investigacin
difcilmente dispone de la bolita de cristal mgica, como a veces se le pide. Slo
conociendo previamente cules son los problemas, puede empezarse a pensar en la
forma de estudiarlos y, como consecuencia, en solucionarlos. El reconocimiento,
formulacin y concrecin de los problemas es ni ms ni menos la misin de los
estudios preliminares realizados. Una vez efectuados dichos anlisis, se est en
condiciones de decidir el alcance del estudio y definir los objetivos o metas del
trabajo que se va a realizar.
La Investigacin de Mercados

Proceso de la Investigacin de Mercados II

Por Rafael Muiz Gonzlez
2. INVESTIGACIN REAL
2.1. Fuentes de datos
La labor previa a toda investigacin debe ser siempre el anlisis y recopilacin de
toda la informacin que se pueda obtener, en relacin a los problemas que se
pretenden investigar, aunque en el mercado existe una serie de informes
monogrficos, datos estadsticos, estudios de organismos pblicos y asociaciones...
que estn a plena disposicin del analista, que constituyen una fuente muy valiosa y
que en la mayora de los casos no se suele utilizar, a pesar de la inmediatez con que
se consigue, amn de la informacin que puede obtenerse en la red.
Una vez elegidas las posibles fuentes de datos, hemos de valorarlas, teniendo en
cuenta los siguientes aspectos:
Grado de fiabilidad.
Origen de la fuente.
Grado de obsolescencia.
Validez contrastada.
Las fuentes de datos las podemos dividir en internas y externas. Internas son
aquellas cuya informacin obtenida emana de la propia empresa. ste es el caso
ms favorable para los equipos investigadores, ya que la actualizacin permanente
de los datos que posee la propia empresa es una valiosa fuente de informacin.
Externas son aquellas que provienen de diferentes organismos ajenos a la empresa,
publicaciones...
A continuacin indicaremos, a ttulo de ejemplo, una serie de publicaciones y
estudios cuyo contenido informativo es necesario tener en toda empresa espaola.
Anuarios de entidades de crdito.
Anuario de El Pas.
Informes sectoriales ICEX.
Informacin de las Cmaras de Comercio.
Informaciones puntuales de las diferentes Comunidades Autnomas.
Asociaciones profesionales.
Diferentes medios de comunicacin social.
...
2.2. Diseo de la muestra
Si hemos decidido realizar la investigacin de mercados utilizando una encuesta,
debemos definir la muestra. Es evidente que para cualquier empresa que se
proponga conocer cuntos son los hogares de una pequea localidad que poseen
Internet y televisin digital, el procedimiento que se seguir ser sencillo; consistir

en preguntar a los 400 500 hogares de esa pequea localidad. Pero lo que toda
compaa desea, por lo general, no es disponer de esos datos locales, sino los
relativos a toda Espaa o a una amplia zona geogrfica, y este dato sera imposible
de averiguar si para ello hubiera que preguntar a todas y cada una de las familias.
De ah la necesidad de definir la muestra.
Sin embargo, estas informaciones pueden obtenerse con relativa facilidad. Cmo?
Se tendr en cuenta no a todos los hogares, sino a una muestra relativamente
pequea de los mismos; lo que se hace, pues, es sustituir el universo que se quiere
estudiar por una muestra que lo represente. La cuestin que ahora puede plantearse
es la obtencin del grado de fiabilidad de la encuesta. Si la muestra est bien
elegida y es suficientemente amplia, sta ser representativa. Adems, es necesario
atender al mtodo mediante el cual se elige fsicamente la muestra:
Muestreo aleatorio o probabilstico.
Muestreo no aleatorio u opintico.
2.2.1. Muestreos aleatorios
Como su nombre indica estn basados en el azar. Exigen para su utilizacin la
existencia de una relacin numrica de los elementos que componen la poblacin.
Se caracterizan porque todos los elementos tienen siempre la misma probabilidad de
resultar elegidos. Supongamos que se trata de un conjunto de 1.000 elementos y
que la muestra va a ser de 100 elementos. Entonces cada uno tiene el 10 por 100 de
probabilidad de ser elegido para formar parte de la misma. Se comenzar por
enumerar la relacin de elementos y una vez hecho esto se elegirn al azar 100
nmeros que nos determinarn la muestra. Cmo elegirlos? En principio, pensar en
cualquier procedimiento es bueno; pero en la prctica para que sean representativas
se utilizan las denominadas tablas de nmeros aleatorios.
Este tipo de muestras presentan ciertos tipos de inconvenientes. Por eso, cuando el
nmero de elementos que constituye la poblacin es elevado, este proceso lleva
consigo un esfuerzo considerable. El mecanismo operativo se puede simplificar
procediendo a una eleccin sistemtica, que consiste en lo siguiente: si
conocemos el llamado coeficiente de elevacin, que se consigue dividiendo el
nmero total de elementos de la poblacin que se quiere estudiar por el
correspondiente al de la muestra, el resultado que nos d, ser el lmite superior
para seleccionar al azar un nmero entre este cociente y la unidad, quedando fijado
entonces como el primer seleccionado. A continuacin, a este nmero se le suma el
coeficiente de elevacin y el nmero obtenido es el segundo elemento y as
sucesivamente.
Explicacin grfica:

A continuacin se elige al azar un nmero entre la unidad y el Ce.

1, ................................................
1.er seleccionado =
2. seleccionado =

x
x + Ce

3.er seleccionado = 2. + Ce

................................................, Ce

4. seleccionado = 3. + Ce
5. seleccionado = 4. + Ce
2.2.2. Muestreos no aleatorios
El muestreo no aleatorio, llamado opintico puro, consiste en la eleccin de una
muestra segn el juicio del equipo investigador. Naturalmente, la calidad del
muestreo no puede valorarse ni a priori ni objetivamente, pues depende de los
criterios utilizados para escoger a los componentes de la muestra. A veces, razones
de economa y rapidez lo hacen aconsejable. En ocasiones se completa el muestreo
con el denominado sistema de cuotas, que consiste en realizar cierto nmero de
encuestas entre cada uno de los distintos grupos en que se divide el universo. As, se
puede exigir que haya X entrevistas a familias que tengan dos hijos, Y
entrevistas a familias que vivan los padres con ellos... Esas especificaciones se
determinan teniendo en cuenta las caractersticas conocidas del universo.
Dentro de este apartado, tenemos el muestreo denominado semialeatorio,
consistente en la obtencin al azar de ciertos grupos del colectivo para dejar, a
criterio del entrevistador, la eleccin del elemento que se va a elegir.
Un muestreo, bastante utilizado en las entrevistas y que segn algunos autores
puede resultar prcticamente aleatorio, es el denominado muestreo por rutas, en
el que partiendo de unos puntos determinados (calle, nmero...), los agentes van
siguiendo su itinerario y efectan las entrevistas de acuerdo con un ritmo (por
ejemplo, cada 10 edificios) y unas normas (para la eleccin de viviendas).
Una variante de muestreo no aleatorio, que suele utilizarse frecuentemente en
determinados casos, son las reuniones de grupo o grupos de discusin. Su
importancia en determinados estudios es tal que hemos considerado oportuno
incluirlo como tema independiente al final del captulo.
2.3. Tamao de la muestra
La muestra es el nmero de elementos, elegidos o no al azar, que hay que tomar de
un universo para que los resultados puedan extrapolarse al mismo, y con la
condicin de que sean representativos de la poblacin. El tamao de la muestra
depende de tres aspectos:
Del error permitido.
Del nivel de confianza con el que se desea el error.
Del carcter finito o infinito de la poblacin.
Las frmulas generales que permiten determinar el tamao de la muestra son las
siguientes:
Para poblaciones infinitas (ms de 100.000 habitantes):

Para poblaciones finitas (menos de 100.000 habitantes):

Leyenda:
n = Nmero de elementos de la muestra.
N = Nmero de elementos del universo.
P/Q = Probabilidades con las que se presenta el fenmeno.
Z2 = Valor crtico correspondiente al nivel de confianza elegido; siempre se opera
con valor sigma 2, luego Z = 2.
E = Margen de error permitido (a determinar por el director del estudio).
Cuando el valor de P y de Q no se conozca, o cuando la encuesta se realice sobre
diferentes aspectos en los que estos valores pueden ser diferentes, es conveniente
tomar el caso ms favorable, es decir, aquel que necesite el mximo tamao de la
muestra, lo cual ocurre para P = Q = 50, luego, P = 50 y Q = 50. En mi larga
trayectoria profesional siempre he visto los valores P x Q como 50 x 50.
Para facilitar el clculo del tamao de la muestra pueden utilizarse unas tablas
especiales, incorporadas en el anexo I y II, cuyo uso viene dado por el fcil mtodo
del eje de coordenadas.

En ambos casos si hubisemos ido a las tablas de los anexos I y II hubisemos

obtenido el mismo resultado.
2.4. Elaboracin del cuestionario
Conocidas las fuentes donde van a buscarse los datos, se elabora el cuestionario
teniendo en cuenta las caractersticas de la fuente elegida. Es sta una cuestin de

suma importancia, pues una adecuada realizacin del cuestionario puede eliminar, o
al menos reducir, muchas de las causas que ocasionan fallos en una encuesta.
El cuestionario no slo debe permitir una correcta plasmacin de la informacin
buscada, sino que tambin tiene que ser diseado de tal forma que facilite al
mximo las posibilidades de un tratamiento cuantitativo de los datos recogidos. Es
decir, hay dos aspectos que se deben tener en cuenta:
Por un lado, el cuestionario es el punto de encuentro, en la relacin de
comunicacin, entre el entrevistador y el entrevistado. De ah la importancia de que
el cuestionario posibilite una corriente de comunicacin, fcil y exacta, que no d
lugar a errores de interpretacin y permita cubrir todos los objetivos.
Por otra parte, el cuestionario es un formulario, es decir, un impreso en el que se
registran datos e informacin, por lo que en su elaboracin se definen ya los cdigos
de tabulacin y el formato, de manera que la labor del procesado de datos resulte
simple. Asimismo, la experiencia aconseja que se aproveche la realizacin de los
pretests o encuestas piloto para probar el cuestionario diseado, incluso despus
de los estudios necesarios.
Un buen cuestionario debe tener las siguientes propiedades:
Claridad del lenguaje. Hay que procurar trminos que sean suficientemente claros,
lo que evitar errores de interpretacin.
Respuestas fciles. Para evitar incorrecciones como consecuencia de la fatiga, hay
que elaborar preguntas cuyas respuestas no supongan gran esfuerzo mental.
Evitar, en lo posible, preguntas molestas. Si a pesar de ello es preciso realizarlas,
conviene introducir al entrevistado en el espritu de la encuesta.
No influenciar en la respuesta. Hay que dejar entera libertad a la hora de elegir la
respuesta, sin influir de ninguna forma al entrevistado.
Diferentes tipos de preguntas.
Dentro del cuestionario, se pueden realizar diferentes tipos de preguntas:
Abiertas y cerradas. Abiertas, son aquellas en que el entrevistador puede dar
libremente su respuesta. Por el contrario, en las cerradas el entrevistador debe elegir
una o varias.
Preguntas para ordenar. En ellas se pide al entrevistado que segn su criterio
coloque por orden los trminos que se le indican.
Preguntas en batera. Constituyen un conjunto de cuestiones o interrogantes que,
en realidad, forman una sola pregunta, con el objetivo de obtener una respuesta
concreta.
Preguntas proyectivas. Se pide la opinin al entrevistado sobre una persona, marca
o situacin que se le muestre.
Preguntas de control. Sirven para proporcionar una idea de la verdad y sinceridad
de la encuesta realizada, es conveniente incluir una o dos en todo cuestionario. En el
caso de detectar en las preguntas de control falsedad de criterio, se ha de proceder
a la eliminacin de todo ese cuestionario.
En el anexo III se recoge un modelo real de la encuesta que sirvi en el ao 2000
para hacer un estudio de mercado en la implantacin de un CRM en las fuerzas de

ventas, sector alimentacin.

2.5. Trabajos de campo
Los trabajos de campo estn dentro de la fase en la que se realizan las entrevistas.
Como comentamos anteriormente, es muy frecuente hacer, antes de los trabajos de
campo propiamente dichos, una encuesta piloto que sirve para probar tanto el
material de trabajo (cuestionarios, direcciones, instrucciones...) como la organizacin
general y el grado de aptitud y de entrenamiento de los agentes entrevistadores.
Para ello es necesario disponer de un personal eficiente y preparado:
entrevistadores, jefes de grupo, y supervisores o inspectores.
Estos miembros del equipo investigador deben ser entrenados para cada
investigacin, pues su influencia en los estudios es enorme, hasta el punto de que
por muy planteada y dirigida que est una encuesta, si no se dispone del personal
competente para efectuar los trabajos de campo, los resultados pueden
desvirtuarse. Es sta una opinin avalada por la experiencia y muy generalizada
entre los autores que hemos consultado.
La seleccin y reclutamiento de este personal, que frecuentemente carece de
autntica profesionalidad, debe ser cuidada al mximo. Qu requisitos y
personalidad deben exigirse? Cmo tiene que ser un entrevistador?
Hay muchas caractersticas que dependern del tipo de estudios que se vayan a
realizar. As ocurre con las relativas a la edad, preparacin tcnica y cultural...; sin
embargo, existen algunas peculiaridades de las que difcilmente podr prescindirse:
Tipologa metdica y ordenada. Deben saber captar detalles sobre la veracidad y
seriedad del entrevistado, as como otros factores externos.
Sinceridad. Su trabajo es siempre algo libre, y la sinceridad y responsabilidad son
importantes a la hora de puntuar a los posibles candidatos.
Activo. Debe cumplir su cometido valindose por s mismo. No se trata de que
estn ocupando cierto nmero de horas, sino de que sean capaces de alcanzar sus
objetivos.
Presencia positiva. Su aspecto ha de ser agradable.
Capacidad de adaptacin. Su trabajo se realiza en medios diferentes.
Los entrevistadores son dirigidos por jefes de grupo que, a veces, son
entrevistadores veteranos. Se recomienda un jefe de grupo para cada cinco agentes
encuestadores, aproximadamente, y su misin consiste en acompaar a los
encuestadores en algunas entrevistas para verificar la calidad de su trabajo y
corregirlos en caso necesario, as como efectuar aquellas visitas ms difciles y
delicadas y, finalmente, proceder a una primera revisin de los formularios.
La Investigacin de Mercados
Proceso de la Investigacin de Mercados III
Por Rafael Muiz Gonzlez
3. TRABAJOS FINALES
3.1. Recepcin y depuracin de cuestionarios
Una vez que los cuestionarios llegan al departamento tcnico, se supervisan uno a
uno en la fase denominada depuracin, que tiene como misin asegurarse del
comportamiento y la conducta que mantuvo el entrevistador, as como la del

entrevistado y comprobar que ambas han sido correctas, y por tanto no han dado
lugar a fallos que ocasionaran errores en las estimaciones. La conducta de los
entrevistadores puede resultar incorrecta por alguna de las siguientes causas
(variables contaminadoras):
Por la no realizacin de algunas de las entrevistas, cumplimentando los
cuestionarios falsamente.
Las entrevistas se realizan, pero slo hace las preguntas claves, de tal manera que
una vez conocida la postura general del entrevistado, las restantes cuestiones son
cumplimentadas por el entrevistador.
Las entrevistas se han hecho pero no a la persona adecuada.
Para disminuir la posibilidad de que sucedan estas cosas, el supervisor o jefe de
equipo debe repetir algunas de las entrevistas y comprobar que todo se hizo
correctamente, as como aclarar cualquier detalle que est incompleto o induzca a
error. Si se comprueba la falsedad total o parcial de un cuestionario, se han de
revisar todos los efectuados por el mismo agente. Una vez depurados los
cuestionarios, el supervisor estampar su visto bueno en todos para someterlos a la
tabulacin.
3.2. Codificacin y tabulacin
El proceso de tabulacin consiste esencialmente en el recuento de los datos
contenidos en los cuestionarios. Sin embargo, tambin se incluyen en este proceso
todas aquellas operaciones encaminadas a la obtencin de resultados numricos
relativos a los temas de estudio que se tratan en los cuestionarios.
La tabulacin puede ser tratada de forma manual o informtica. Aunque la primera
est en desuso se efecta cuando el cuestionario es reducido y se realiza mediante
el punteo o simple recuento de los datos. Para tabular mecnicamente se utiliza la
informtica, ya que la informacin que se recoge en las encuestas es muy amplia y
exige, para su eficaz utilizacin, la realizacin de mltiples clasificaciones
combinadas entre variables.
En todo caso, el proceso de tabulacin requiere una previa codificacin de las
respuestas obtenidas en los cuestionarios, es decir, la traduccin de los
cuestionarios a una clave numrica. El momento ms adecuado para elaborar este
plan de procesamiento de datos es al elaborar el cuestionario, ya que de esta forma
se evita la posibilidad de que surjan cuestiones que no puedan ser correctamente
tratadas por falta de preguntas adecuadas o de difcil tabulacin.
3.3. Informe final
L. Brown dice sobre este tema:
Los investigadores pueden dedicar un tiempo considerable y mucho dinero de la
firma para llevar a cabo una tarea, estar entusiasmados porque los resultados
apuntan claramente hacia conclusiones importantes. Dedicar mucho esfuerzo para
producir un informe realmente valioso. Los resultados se envan al principal directivo
de la empresa y el analista espera los comentarios. Luego se le llama y se le
pregunta: Quin ley el borrador de este trabajo?, he encontrado tres errores de
ortografa en el informe. Cuando uno ha tenido experiencias similares a sta,
comienza a apreciar la importancia que el ejecutivo da a la presentacin de los
resultados.
La triste reaccin del directivo es lo que hay que evitar a la hora de presentar un
informe final o cualquier otro tipo de estudios, ya que en la mayora de los casos la
efectividad de un informe se juzga por la habilidad con la que se haya escrito y
presentado el mismo, olvidndose del planteamiento y la ejecucin adecuada.

Algunas veces las presentaciones son demasiado largas, otras, muy cortas; a veces
se abusa de grficos, por ello e independientemente a quien vaya dirigido el informe
se han incluido las principales caractersticas que deben servirnos para presentarlo:
La portada debe dar a conocer el tema sobre el que versa el informe, para y por
quin ha sido preparado, as como la fecha en la que se ha terminado (mes y ao
solamente).
En la introduccin se explicarn los motivos por los que se ha llevado a cabo la
tarea, el objetivo previsto en el estudio, as como el equipo que ha colaborado.
El cuerpo del informe comenzar con una exposicin de los problemas que se van
a investigar y las hiptesis sobre las cuales se apoyar la investigacin. A
continuacin, se describirn los mtodos empleados, fuentes de informacin, forma
de establecer la muestra, tipo de cuestionarios y el nmero y clase de investigadores
que participen.
Los resultados se presentarn en tablas y mapas grficos que expliquen las
relaciones existentes entre las diversas variables analizadas.
A continuacin se indicar el resumen final y conclusiones, para aadir con
posterioridad las recomendaciones, indicndose las acciones y normas que se
debern seguir, a la vista de los resultados obtenidos.
Por ltimo, se proporcionar el apndice y bibliografa.
La Investigacin de Mercados
Principales Tcnicas de Recogida de Informacin
Por Rafael Muiz Gonzlez
La investigacin de mercados como hemos dicho anteriormente se ha basado
tradicionalmente en soportes cuantitativos independientemente del medio utilizado
(personal, telefnico, postal, panel...). La encuesta estadstica estructurada es su
mximo exponente y su objetivo es reflejar a travs de una muestra
estadsticamente representativa la realidad social o econmica que sustenta a un
mercado concreto.
A efectos metodolgicos, las tcnicas cuantitativas se basan en agrupar y medir a
los individuos muestrales en categoras, en funcin de variables preestablecidas,
tales como pautas de consumo, rasgos sociodemogrficos, ejes lgicos de segmentacin...
Por tanto, los resultados obtenidos a partir de tcnicas cuantitativas se validan
exclusivamente con criterios estadsticos, por lo que no son adecuadas para
reconstruir las relaciones sociales que subyacen a la medicin concreta. En el mejor
de los casos, se limitan a describirla. Es decir, no descubren procesos, simplemente
los cuantifican.
Pongamos un sencillo ejemplo. Supongamos que se realiza un anlisis del mercado
turstico en Espaa y una de sus conclusiones descriptivas es que los individuos de
ncleos poblacionales mayores de 10.000 habitantes escogen con mucha mayor
frecuencia la temporada baja como poca vacacional de desplazamiento de su
vivienda habitual. Con este dato de referencia, a una determinada agencia de viajes
podra ocurrrsele una estrategia promocional de este tipo de turismo en municipios
pequeos, creyendo haber descubierto un nicho de mercado. Pues bien, supongamos
ahora que en los ncleos pequeos la distribucin por sectores de actividad
incorpora una proporcin muy superior de trabajadores en el sector agrcola que en
los ncleos grandes y que la nica poca en la que pueden desentenderse de sus
labores en el campo sea en verano. Si esto es cierto, la agencia que dise la
campaa promocional fracasara. Podemos observar que si bien la investigacin es
estadsticamente perfecta (puesto que cuantific adecuadamente las variables),

conceptualmente no tiene ningn valor, ya que la relacin entre tamao de hbitat y

hbitos de consumo turstico es slo una relacin numrica pero prcticamente
diferente.
Ya en los aos setenta, pero sobre todo en la dcada de los ochenta, se empez a
desarrollar en la investigacin social y especficamente en la de mercados otro tipo
de tcnicas complementarias, que en ningn caso compiten o as debera ser con las
cuantitativas, puesto que implican perspectivas diferentes. Se tratara de diversas
maneras de observar la misma realidad. La investigacin cualitativa extrae las
variables motivacionales que configuran los ejes valorativos y de actuacin. Por su
parte, el anlisis cuantitativo mide tales ejes, as como las categoras surgidas y las
relaciones entre ellas. En sentido figurado, la investigacin cuantitativa mide la parte
visible de la luna y la cualitativa explica por qu una parte es visible y la otra no.
Explicacin y descripcin son dos caras del mismo fenmeno. La visibilidad de la
luna no implica necesariamente la imposibilidad del estudio de su cara oculta.

GRFICO 2. Principales tcnicas de recogida de informacin

Antes de adentrarnos en las tcnicas cualitativas, he considerado interesante incluir
una tcnica muy utilizada en los ltimos aos y que adquirir un importante
protagonismo en el mrketing del siglo XXI.
Mistery shopping
Tambin denominado mistery shopper o comprador misterioso es una tcnica que
consiste en la falsa compra o contratacin de un servicio, llevado a cabo por un
equipo cualificado de personas especializadas en dicha tcnica, con el fin de
detectar y valorar una serie de variables concretas definidas anteriormente, en el
punto de venta o establecimiento, al solicitar, como un cliente ms, una serie de
productos o servicios. Dicho modelo permite detectar y evaluar los ndices de calidad
del servicio (trato, eficacia, profesionalidad...), seguimiento de las directrices
emanadas de los manuales operativos, posibles optimizaciones de tareas, influencia
del vendedor en la prescripcin de marcas, necesidades de formacin del personal...
Aunque ya se vena utilizando por la industria del automvil en la dcada de los
noventa, ha sido en el ao 2000 cuando ha comenzado una gran demanda del
servicio, principalmente en el sector franquicias, motivado principalmente por la

utilidad e informacin que se obtiene.

1. UTILIDAD DE LAS TCNICAS CUALITATIVAS
El proceso bsico de la encuesta estadstica se basa en la relacin secuencial
pregunta-respuesta. En las encuestas precodificadas, es el investigador el que
decide la respuesta, dado que limita sus posibilidades. El entrevistado slo puede
hacer zapping entre las diferentes cadenas de respuesta. Como suele ocurrir al
encender el televisor, el encuestado decide entre la menos mala de las cadenas o
apaga la televisin (lo que traducido a la encuesta equivale a no sabe/no
contesta). Por ejemplo, es relativamente habitual que al preguntar por las razones
de compra de un determinado producto, ninguna de las alternativas propuestas se
adecue perfectamente a la realidad del entrevistado, o que varias de ellas encajen,
pero slo parcialmente.
Surgen as las tcnicas cualitativas, como una va de investigacin complementaria.
Si el objetivo de la investigacin cuantitativa es clasificar, agrupar en categoras y
medir (en definitiva, describir la realidad), la finalidad de las tcnicas cualitativas es
analizar el substrato social, o sea, encontrar los porqus de esa realidad, o al
menos nos marcarn las tendencias.
Las tcnicas cualitativas ms difundidas son los grupos de discusin, denominadas
en determinadas ocasiones dinmicas de grupo, y las entrevistas en profundidad, en
ambos casos, la recogida de informacin se traduce en la obtencin y posterior
anlisis, del dilogo libre y espontneo entre un reducido grupo de personas (grupo
de discusin) o entre el entrevistador y el entrevistado (entrevista en profundidad).
Obviamente, el lmite de estas tcnicas es que no existen unidades de medida
muestral, de ah que sean complementarias de las cuantitativas. Su relevancia cada
vez mayor en la investigacin de mercados radica en que mediante el anlisis del
discurso de los microgrupos podemos ser capaces de captar los ejes motivacionales
que subyacen a las opiniones cotidianas y al comportamiento diario.
2. CUNDO UTILIZAR LAS TCNICAS CUALITATIVAS
A grandes rasgos, una investigacin debe incluir una fase cualitativa inicial cuando:
No se conocen las variables reales que estructuran el mercado, ni los procesos
sociales que lo definen y reproducen.
Se utilizan como pretest antes del diseo definitivo del cuestionario. No slo
ayudan a formular correctamente las preguntas, sino que contribuyen a precodificar
y cerrar las posibles respuestas en categoras semnticas claras y excluyentes entre
s.
Ayudan a controlar y a ponderar los efectos de variables que afectan al resultado
de la investigacin pero que no son el objetivo de sta. Por ejemplo: es habitual que
el encuestado tienda a situarse en torno a los valores centrales del intervalo entre
las distintas posibilidades de respuesta, puesto que socialmente es lo que se espera
de l (efecto de deseabilidad social). Esto es especialmente cierto en mbitos
moralizados socialmente: sexo, alcohol... pero tambin en mercados donde
determinados productos afectan al status del entrevistado.
Se utilizan igualmente para desarrollar determinado tipo de test actitudinales o
motivacionales.
En el anlisis de conductas no racionales desde una perspectiva econmica
(coste/beneficio), las tcnicas cualitativas se adecuan mejor para explicar la
irrupcin de impulsos y las contradicciones grupales.
La entrevista en profundidad es especialmente apta para el anlisis de casos
individuales tpicos o extremos, puesto que es aqu donde se encuentran las

dimensiones motivacionales en su estado puro. Por ejemplo, pueden ser de gran

ayuda para analizar los procesos mentales de consumidores compulsivos.
Por su parte, el grupo de discusin tiene una ventaja adicional. En el desarrollo del
propio grupo, suelen representarse los distintos roles sociales: lder de opinin,
creativo, escptico, reforzadores... La relacin entre la dinmica surgida y la
evolucin del discurso en su contexto, es lo que debe reflejar el microcosmos a partir
del cual se extraern las dimensiones fundamentales.
Conviene puntualizar que estas tcnicas poco tienen que ver con ciertas dinmicas
de grupo que se realizan a nivel interno de empresas, tales como las tormentas de
ideas, cuya finalidad es exclusivamente la de producir ideas, con lo que no
requieren un anlisis especfico, ms all del resumen o de la extraccin casi literal
de tales ideas.
3. METODOLOGA
La realizacin de los grupos de discusin se caracteriza por cierta flexibilidad. A
continuacin mencionaremos brevemente algunos requisitos bsicos de
funcionamiento.
El moderador, figura indispensable para la realizacin, introducir el tema de manera
concisa y clara, pero evitando opinar. Es relativamente frecuente incluir un guin
denominado tcnicamente Gua de tpicos, en el que manejado exclusivamente
por el moderador, estarn incluidas todas aquellas variables sobre las que el grupo
tendr que debatir con entera libertad.
El grupo debe estar formado por un nmero de personas que puede oscilar entre 6 y
10 individuos.
Los integrantes no deben conocerse previamente, al objeto de evitar alianzas
surgidas de mbitos ajenos a la propia discusin.
Si es posible, tampoco deben conocer con antelacin el objetivo de la investigacin,
puesto que podran formarse opiniones o valoraciones preconcebidas. Una
descripcin asptica y genrica de tal objetivo debe ser suficiente.
Las condiciones de la sala sern agradables. Los integrantes del grupo se sentarn
alrededor de una mesa sin que existan relaciones de prevalencia entre ellos, ni
siquiera del moderador. Una mesa redonda se adecua perfectamente a este fin.
La duracin de la reunin tambin es flexible. Como criterio orientativo, suelen girar
alrededor de una hora y media. La informacin suele ser grabada en cinta o
televisin y transcrita posteriormente de manera literal. La grabacin, que en un
primer momento puede coartar a los individuos es fundamental, puesto que la
realizacin en un acta o resumen no tendra ninguna utilidad a efectos analticos.
En el momento de introducir el tema a discutir, el moderador explicar los criterios
que hacen necesaria la presencia del casete o televisor.
La Investigacin de Mercados
Investigacin de la viabilidad en el lanzamiento de un producto
Por Rafael Muiz Gonzlez
Ante la situacin de mercado de disponer de una idea/concepto de producto sobre la
que deseamos conocer su viabilidad para su desarrollo y posterior posible
lanzamiento al mercado, los estudios de mercado a realizar vienen condicionados,
en principio, a tomar dos alternativas en base al grado de novedad/exclusividad del
concepto o producto.
Si ya existen categoras de producto similares, es necesario realizar un estudio al

consumidor actual, describiendo desde sus caractersticas (sexo, edad, poder

adquisitivo...) hasta las pautas con las que consume los productos existentes
(frecuencia, marquismo, lugar de compra...).
Si es totalmente novedoso, el primer paso es un test de concepto, para averiguar
hasta qu punto puede ser aceptado por el consumidor, qu valores le ven, qu
posibles frenos al consumo y con qu categoras de producto sera asociable por el
consumidor. (En su caso, puede aconsejarse realizar a continuacin un estudio sobre
el consumidor actual de esas categoras asociables).
Tambin en el caso de productos novedosos puede ser aconsejable un test de
producto o uso encaminado a averiguar si es necesario modificar caractersticas del
producto (sabor, durabilidad, comodidad de manejo), o si estas caractersticas
pueden anular en la prctica lo que era una buena idea sobre el papel.
El test de concepto y/o el estudio de consumidor actual deben permitirnos definir al
menos en lneas generales, a qu segmentos deseamos dirigir el producto y en qu
canales podra tener ms aceptacin por el consumidor.
Entonces ser interesante realizar estudios tomando como informantes a los:
Consumidores de esos segmentos: estudio del mercado potencial que deber
cuantificar cul es la demanda esperada, con qu sensibilidad al precio debemos
contar, en qu canales estaran ms dispuestos a comprar nuestro producto (y en
cules no lo compraran)...
Representantes de los posibles canales: estudio al canal, en el que se plantea la
posibilidad de comercializacin, y se pregunta por condiciones, costes,
posibilidades...
Si estos estudios arrojan unos parmetros de rentabilidad estimada suficiente,
entonces se procedera a disear elementos de comunicacin (marca, packaging...),
que debern ser convenientemente testados antes del lanzamiento, para asegurar
que son acordes con el concepto y con las expectativas del consumidor potencial.
Ver Grfico 3. Esquema de viabilidad y desarrollo de un producto
La Investigacin de Mercados
Sistemas de Informacin Geogrfica (SIG)
Por Rafael Muiz Gonzlez
A pesar de ser una herramienta de investigacin muy novedosa y poco extendida en
la actualidad, viene siendo utilizada con xito en el mrketing comercial y poltico. A
travs de un SIG podemos saber dnde situar unas nuevas oficinas bancarias,
tiendas en rgimen de franquicia o captacin de votos hacia un determinado partido,
segn la renta que tienen los habitantes, la cilindrada de sus coches, su edad, el
voto realizado en las ltimas elecciones y cualquier otro dato disponible en las
estadsticas.
Entonces, cmo podramos definir el SIG? Es una base de datos que contempla
informticamente una componente geogrfica de informacin. Al utilizarla
trabajamos con mapas que tienen unas bases de datos asociadas a los mismos.
Cada dato se sita reflejado como un punto dentro del mapa que aparece en la
pantalla del PC; los ejes de las calles y las carreteras son lneas que determinan una
zona que nos da toda la informacin que se encuentra dentro de ella, a partir de ah
podemos marcar las diferentes estrategias de mrketing. Algunos autores lo
denominan tambin como geomrketing.
Con los estudios cualitativos podemos conseguir un buen retrato de las tendencias
del mercado, pero con los SIG los datos disponibles nos pueden facilitar su ubicacin;
esto permite ofrecer una clara ventaja competitiva, ya que su forma de tratar los

datos la convierte en una herramienta que no es fcilmente imitable.

Con este sistema de informacin, el control y el anlisis de la informacin que ya
tienen, mejora ostensiblemente la gestin de la empresa; ahora bien no hay que
olvidar que vivimos un cambio radical en las orientaciones del mrketing y cada vez
ms se precisan herramientas ms flexibles, fciles de comprender y trabajar; aqu
es donde los SIG estn adquiriendo un importante protagonismo por las mltiples
utilidades que se pueden obtener.
El principal objetivo que se tiene entonces es conocer cules son las necesidades
especficas de informacin del cliente, determinar su urgencia, su importancia,
establecer una jerarqua y conforme a ella, actuar.
Una constante en el libro, ser ver varias veces que nos hemos alejado del
mrketing de masas y acudimos cada vez ms a la segmentacin del mercado o
micromrketing, muchas empresas estn intentando dar respuestas a estos
interrogantes pero pocas de forma profesional y seriamente.
Las principales compaas coinciden incluso en denominar esta tcnica tipologa
mosaic refirindose a los mercados potenciales de las empresas que han valorado
las zonas, calculando reas de influencia, estableciendo reas por su potencial,
jerarquizando provincias..., acorde a diferentes criterios y dentro de ms de 40 tipos
diferentes de clientes.
Ventajas competitivas
Mayor precisin y eficacia en las estrategias de mrketing.
Disminucin de riesgo en la toma de decisiones que conlleve la ubicacin fsica
como elemento referencial.
Evaluacin fsica del mercado actual.
Evaluacin fsica del mercado potencial.
Colocacin de un producto en un segmento elegido.
Optimizacin de vendedores, puntos de venta y rutas de venta y gestin CRM.
Nuevos mercados a travs de la gestin del trfico.
1. DEMANDAS QUE SATISFACEN UN SIG
Al analizar los datos volcados sobre una cartografa, el SIG puede responder a varias
preguntas:
Qu hay en...? Localizacin de los elementos que estudiamos: pueden ser puntos
de venta, clientes, almacenes, centros de asistencia...
Dnde se encuentra...? Buscamos un lugar o un elemento que rena una serie de
condiciones. Por ejemplo, dnde se encuentran mis clientes que son menores de 25
aos.
Qu ha cambiado desde...? Es un anlisis de tendencias, vemos las diferencias
que se dan en una zona a lo largo del tiempo.
Qu patrones de distribucin espacial existen...? Se podra estudiar si consumen
ms los clientes que viven a menos de 100 metros de un centro comercial.

 Qu sucede si...? Buscar modelos y estudiar si son vlidos cuando ocurre un

hecho determinado.
Qu ruta debo coger? Tanto en ciudad como en carretera, en pocos aos nos
habituaremos a conducir con navegador.
...
2. UTILIZACIN DENTRO DE LA EMPRESA ACTUAL
Hace unos aos el motivo de la compra se basaba en la funcionalidad del producto,
ya que vena a cubrir una necesidad. Actualmente la componente emocional de la
compra es decisiva. Esto nos lleva a situaciones en las que un producto que cubre
iguales necesidades se diferencia para dirigirse a distintos grupos de clientes. En
este tipo de poltica un mrketing masivo no es eficaz. Por otro lado, la gran cantidad
de medios de comunicacin que existen hoy en da hace que los expertos en
mrketing tengan su trabajo ms difcil.
Como consecuencia de todo esto las bases de datos se han convertido en
compaeras imprescindibles de los analistas de mercado.
Definir un mercado objetivo para un producto implica identificar consumidores con
necesidades similares, pero ser necesario tener en cuenta cuntos grupos
homogneos componen ese mercado, y qu microzonas ocupan. Con un SIG localizo
a mis clientes, puedo diferenciar dnde estn mis centros de venta y qu zonas
ocupan los habitantes con el mismo perfil de mis clientes. Con esta informacin la
ubicacin de un nuevo centro de ventas es una decisin sencilla.
3. LOS SIG Y LAS BASES DE DATOS
Las bases de datos de las empresas estn compuestas de datos internos y externos,
presentes y futuros, planificados y reales. El 80 por 100 de estos datos tienen una
componente geogrfica. La utilizacin de un SIG termina con las consultas a grandes
listados y los mapas con chinchetas. El acceso a la informacin se realiza de una
forma ms clara y rpida.
Realicemos un repaso de los datos que tenemos dentro de las empresas y qu tipo
de anlisis se podra realizar con ellos. En primer lugar los clientes: dnde estn,
quines son, o localizacin de un segmento especfico de poblacin, por ejemplo. El
protagonismo del trmino CRM (Customer Relationship Management) o gestin de
las relaciones con el cliente, nos vienen a confirmar que los GIS son imprescindibles
para la tarea comercial.
Tambin son susceptibles de estudio los puntos de venta: dnde estn, anlisis para
detectar los huecos de mercado, eliminacin de los puntos menos rentables,
apertura de nuevos centros, o estudio del acceso a los puntos de venta.
Al estudiar la red de ventas podemos zonificar el mercado, controlar y analizar las
visitas, controlar los gastos, estudiar histricamente las zonas, realizar nuevas
asignaciones de zonas...
De los datos de volumen de ventas se puede realizar un anlisis de ventas por
zonas, un anlisis de ventas por puntos de venta, por vendedor, planificar y controlar
campaas de promocin...
En la red de asistencia localizaremos inmediatamente los medios propios, los
clientes o las rutas ptimas de asistencia.
Para distribucin utilizaremos el SIG en control y planificacin de rutas, control de
gasto o la localizacin del producto en el mercado.

4. NUEVOS SECTORES EN LOS QUE IMPLANTAR UN SIG

Al analizar el posible uso de los SIG en la empresa podemos ver que se est
asentando en sectores en los que hasta ahora se han utilizado otros mtodos de
trabajo:
Sector bancario: localizacin de red de sucursales en funcin de las caractersticas
de la poblacin. Estudio de modelos de mercado potenciales. Estudio de riesgos en
la gestin de seguros. Seguimiento de inversiones y de los resultados del mercado
bancario en su dimensin territorial.
Sector de estudios de mercado: segmentaciones de mercado, distribucin
territorial de la poblacin y de sus caractersticas socioeconmicas.
Sector sanitario: seguimiento de estudios epidemiolgicos. Planificacin de la red
de asistencia sanitaria en relacin con la poblacin que habita una zona. Anlisis de
la distribucin geogrfica de los perfiles sanitarios de la poblacin.
Sector logstico: gestin de flota. Planificacin y optimizacin de rutas.
Determinacin de centros de distribucin. Posicionamiento de puntos de venta y
anlisis de itinerarios de recogida y suministros. Control de los envos.
Sector de las telecomunicaciones: planificacin de las redes de telefona mvil, de
televisin por cable, anlisis de cobertura del medio...
Sector de la comunicacin: informacin sectorial para su transmisin grfica hacia
los sectores deseados de la opinin pblica. Anlisis de los efectos de las campaas
de publicidad y promocin. Teletrabajo, educacin a distancia, tiempo libre,
informacin sobre ocio...
Sector de franquicias: localizacin de nuevos puntos de venta, captacin de
clientes potenciales...
Sector del automvil: de los 14,5 millones de turismos que se matricularon en
Europa en el ao 2000, cerca del 47 por 100 ofrecan la opcin de contar con un
navegador. En muy pocos aos ser una necesidad.
Sector medioambiental: para realizar inventarios de suelos o controlar el tipo del
uso del mismo.
La Investigacin de Mercados
Internet y la Investigacin de Mercados
Por Rafael Muiz Gonzlez
Internet es una herramienta til para el investigador de mercados desde el momento
en que facilita una relacin inmediata con los posibles informantes (encuestados,
panelistas...), independientemente de la ubicacin geogrfica del investigador y del
informante.
Bien empleada, esta herramienta puede aportar una reduccin de costes y de plazos
de ejecucin en los estudios de mercado.
Las empresas de investigacin de mercados se enfrentan a una nueva revolucin en
la forma en la que vienen llevando a cabo su actividad, tanto en lo referente a
nuevos productos y servicios ofrecidos, como en la novedosa manera de plantearse
las relaciones comerciales y profesionales con los clientes.
El sector de investigacin de mercados en EE.UU. ha sido sensible a estos cambios
significativamente antes que en Europa, llevando claramente el liderazgo mundial en

materia de investigacin on-line.

Todava es difcil predecir con exactitud cul va a ser realmente el cambio que va a
provocar Internet. La integracin de todos los procesos de la investigacin tradicional
(diseo de cuestionario, recogida de datos, tratamiento estadstico y presentacin de
resultados) en un nuevo medio interactivo va a renovar la manera de actuar con el
cliente y el servicio que se le preste.
Aunque en Espaa es una actividad poco madura, consideramos como referencia
tres utilizaciones bsicas de Internet en investigacin:
Panel informadores: un grupo amplio de informantes (consumidores, especialistas,
televidentes...), previamente seleccionados y reclutados para el estudio, nos
proporciona la informacin que deseamos bien por correo electrnico, bien a travs
de una pgina web.
Cuestionario colgado en la Red: situamos un cuestionario en una pgina web y
provocamos la respuesta voluntaria incentivndola con algn tipo de compensacin.
La ubicacin del cuestionario y los links que se contraten para provocar su visita, son
fundamentales para seleccionar el tipo de informante deseado y obtener un nmero
alto de respuestas.
Envo de cuestionario por e-mail: si se dispone de un fichero de direcciones
electrnicas de personas o empresas que deseamos que respondan a nuestro
estudio, el correo electrnico puede sustituir a la encuesta postal clsica. Es
importante que los informantes a los que se enven los cuestionarios hayan sido
preavisados o hayan aceptado previamente la participacin en la encuesta. (El envo
masivo y ciego de cuestionarios por e-mail puede ser considerado una prctica de
spam).
Las principales ventajas de la investigacin a travs de Internet son:
La falta de intermediario entre el cuestionario y el entrevistado hace que los
sondeos sean ms objetivos. En principio, pienso que es un mtodo ms barato.
La interactividad del cliente con el instituto ser mayor, ya que se evita el
condicionante del entrevistador, imprimiendo incluso mayor rapidez en el
tratamiento de las respuestas y su posterior tabulacin.
Los principales inconvenientes de la investigacin a travs de Internet son:
La dificultad de acceso a determinados tipos de informantes entre los cuales an
no est extendido su uso.
La dificultad en controlar la seleccin de informantes (por ejemplo: evitar que la
misma persona conteste varias veces a la encuesta, asegurar que la persona que ha
respondido es la adecuada...).
Hay por ltimo un tipo de estudios que consideramos ms investigaciones sobre
Internet que investigaciones basadas en Internet: nos referimos a los estudios de
audiencia pginas web, a los estudios sobre perfiles y comportamientos del
internauta (tiempos medios de visita, tipos de informacin requerida...).
La Investigacin de Mercados
La Investigacin de Mercados y los Institutos de Opinin I
Por Rafael Muiz Gonzlez

Si deseamos conocer con mayor exactitud todo lo referente al tema de estudios de

mercados, tendremos que mencionar los otros mtodos utilizados tambin por los
institutos de opinin. Estos mtodos, cuya implantacin en Espaa ha tenido lugar
en los 30 ltimos aos, estn centrados principalmente en:
Paneles.
mnibus.
La informacin que se facilita a continuacin est obtenida de la Gua de mrketing
2000, editada por la revista Ipmark.
1. Panel
Es un trmino anglosajn que indica la recogida de informacin regular en un
determinado grupo de personas o puntos de venta, sobre aquellos sectores y
productos que se deseen analizar y que, a su vez, son representativos, como unidad
muestral, de un universo. Las empresas que estn interesadas en conocer y recibir
informacin regular sobre los productos en cuestin debern realizar un contacto con
los responsables del panel.
Se pueden realizar estudios, entre otros, de los siguientes aspectos: horas de
permanencia frente al televisor, aceptacin de un determinado producto, rotacin de
stocks, gustos, tendencias, lugares de compra...
La recogida de informacin de los diferentes paneles se realiza principalmente a
travs de las nuevas tecnologas, pero tambin pueden recogerse mediante va
postal, telefnica, visita personal... Todos estos sistemas aqu comentados han de ser
controlados de una forma profesional y adaptados a los ltimos avances
tecnolgicos.
A continuacin, damos una breve referencia de los ms conocidos, algunos de ellos
incluso muy especializados, aunque siempre se podrn realizar de forma ad hoc, o
sea, por encargo.
LOS PANELES
PANEL DE CONSUMIDORES HOMESCAN-AC NIELSEN COMPANY

Fecha de creacin: 1999.

Sustituye al antiguo panel de consumidores basado en audit manual con
soporte diario que se haba venido desarrollando desde 1993.
Objetivos:
Complementar la informacin proveniente del panel de detallista a travs del
conocimiento del consumidor en el hogar con respecto a los diferentes
productos/marcas, as como ahondar en los mecanismos del propio
consumidor.
Universos estudiados:
Conjunto de hogares espaoles de la Pennsula y Baleares. Entendemos por
hogar la persona individual, sea hombre o mujer, o conjunto de personas que
habitan en un mismo domicilio y consumen con cargo a un mismo
presupuesto.

Muestra:
4.000 hogares representativos del universo total de referencia.
Metodologa:
Recogida de informacin a travs de lpiz ptico y transmisin semanal de la
misma mediante comunicacin telefnica.
El nivel de recogida de la informacin es a nivel cdigo Ean, con la misma
estructura que el panel de detallistas SCANTRACK.
Periodicidad:
La periodicidad standard A.C. Nielsen es el informe trimestral y anual, con la
posibilidad de obtener avances mensuales.
Informacin suministrada:
Todas las variables aparecen agrupadas en base a los siguientes anlisis:
Tendencia de mercado y participacin de las marcas. Comportamiento del
consumidor en el acto de compra (compras totales, porcentaje de hogares
compradores, promedio de compras por hogar, frecuencia de compras, compra
media por acto). Perfil del consumidor segn criterios sociodemogrficos.
Posicionamiento en el hogar: importancia de los hogares, exclusividad de
marcas en los mismos. Nivel de repeticin de compra de cada
marca/variedad, pudiendo conocerse de forma directa el nmero y/o
proporcin de hogares que adquieren una referencia o marca una, dos, tres, o
ms veces, dentro de un perodo de tiempo determinado. Datos por cadena.
Tamao del universo o nmero de hogares incluidos en cada uno de los
segmentos de poblacin diferenciados.
Desgloses de mercado:
reas geogrficas A.C. Nielsen. Tamao del municipio. Clase social. Edad del
ama de casa. Situacin laboral del ama de casa. Nmero de miembros del
hogar. Presencia de nios en el hogar.
Tambin se incluye en las bases de datos standard la informacin relativa a los
tipos de establecimiento, y de forma ms especfica, a las diferentes cadenas
de distribucin de forma independiente.
Mtodos de anlisis:
Junto con la informacin bsica de los informes que incluyen de forma
standard todas las variables mencionadas anteriormente, HOMESCAN ofrece la
posibilidad de realizar estudios especiales que permitan profundizar en el
anlisis de problemticas ms concretas. De esta manera se estn realizando
los siguientes anlisis que tiene un desarrollo ms amplio en el captulo de
Los modelos del mrketing: Trial & Repeat. New/Lost/Retained buyers.
Compra combinada. Transferencia entre marcas/cadenas. Anlisis de la cesta
de la compra.

ESTUDIOS DE OBSERVACIN EN EL PUNTO DE VENTA -AC NIELSEN

COMPANY.

Objetivos:
Los estudios de observacin forman parte de toda una cartera de servicios que
A.C. Nielsen pone a disposicin de los profesionales del mrketing en el punto
de venta.
Permiten disponer de un conocimiento exhaustivo de las variables concretas
que se manejan con la moderna distribucin y establecer una ventaja
diferenciadora sobre sus competidores. Esto es, trasladar los conceptos de
mrketing y de marca al punto de venta.
Tipos de estudios:
KEY ACCOUNT CAUSAL: Seguimiento de las principales variables de
merchandising y en cada uno de los principales grupos/cadenas/anagramas del
territorio nacional:
Las variables de anlisis son:
Presencia de cada una de las referencias.
Presencia de:
- Display.
- Folleto.
- Cantidad extra o bonus pack.
- Promocin de precio (fabricante y detallista).
- Regalo.
- Lote.
- Multicompra (3 2, 2 1, etc.).
Espacio (lineal desarrollado en cms. o n. de facings).
El espacio se recoge trimestralmente.
MERCHANDISING MONITOR: Seguimiento mensual y nominativo en una
seleccin de los ms importantes establecimientos de libreservicio de las
variables relacionadas con el merchandising.
Las variables que se analizan:
Presencia de EAN en pesetas.
Presencia de cabecera de gndola.
Presencia de otras exposiciones especiales (torre, islas, mesas,
expositores, etc.).
Presencia de folleto publicitario.

 Presencia de multicompra del detallista.

Presencia de bonus pack de fabricante.
Presencia de lotes de fabricante.
Presencia de oferta de precio.
Presencia de bonus pack de fabricante.
Presencia de lotes de fabricante.
Presencia de premio/regalo.
Espacio de lineal desarrollado: centmetros de lineal desarrollado y
nmero de facing.
Espacio de lineal desarrollado por nivel de estantera.
PRICE MONITOR: Control quincenal de la variable PVP as como de las
promociones a nivel de referencia en los puntos de venta ms relevantes de la
geografa espaola.
Las variables de anlisis son:
Presencia en tienda.
Precio.
Presencia de cabecera de gndola.
Otras exposiciones especiales.
Folleto.
Oferta de promocin de precio.
Bonus pack o cantidad extra.
Lotes 3 2.
Regalo.
Otras promociones.
SPACE MONITOR: Seguimiento mensual del espacio tanto de la categora
como de cada una de las referencias que la forman.
Las variables que se auditan son:
Cms. lineales desarrollados.
Facings.
SPACETRACK: Permite mediante la recogida de cms. lineales desarrollados y
n. de facings en los establecimientos que componen la muestra regular del

panel Scantrack, relacionar las ventas con el espacio, de manera que se

puedan realizar anlisis de rentabilidad y productividad, al integrarlo con los
datos volumtricos de Scantrack.
Las variables de anlisis son:
Ventas en valor y volumen.
Distribucin numrica y ponderada.
Ponderada de promociones.
Ventas segn tipo de promocin, etc.
Espacio (cms. y facing).
INDIS/CANARIAS: El objetivo de este estudio es profundizar en la distribucin
de los productos/marcas/referencias en universos ms pequeos, por ejemplo
islas: Tenerife, Gran Canaria, Lanzarote, Fuerteventura, etc. Isla/hbitat, etc.
Existen dos tipos de Indis: alimentacin y hostelera, lo cual supone visitar
alrededor de 700 establecimientos.
Consiste en recoger la presencia del producto/marca/referencia en el rea de
venta.
Proporciona:
Universo de establecimientos.
Distribucin numrica.
Distribucin ponderada.

PANEL DE AUDIENCIA-SOFRES A.M.

Fecha de creacin: enero 1998
Objetivos:
Conocer con el mximo detalle la audiencia de las distintas cadenas de TV (a
nivel hogar e individuos).
Nmero de hogares:
3.105 hogares en los que residen 10.173 individuos de 4 o ms aos.
Producto y/o marcas estudiadas:
Todas las anunciadas en televisin.
Sectores:

Todos los anunciados.

Periodicidad:
Informacin diaria.
Informaciones conseguidas:
Informacin de audiencia de televisin referida a audiencia de individuos y por
targets de: minutos, cuartos de hora, franjas horarias, programas, spots y
bloques publicitarios para las diferentes cadenas. Universo: Pennsula,
Baleares y Canarias, con edad igual o superior a 4 aos.
Precios:
Variable, segn grado de informacin requerida.
reas:
Cobertura Pennsula, Baleares y Canarias.
Anlisis:
Para la variable spots, la informacin se podr jerarquizar segn CPM o c/GRPs.
Informacin procedente de la misma muestra referida a:
Configuracin de targets especficos.
Audiencia por programas, spots publicitarios, perodos de 15
minutos para las cadenas solicitadas y audiencias de perodos libres
desde un segundo a 24 horas.
Evaluacin de planes de TV, para los targets fijados.
Optimizaciones de planes de TV, para los targets fijados.
Seguimiento de campaas de publicidad, para los targets fijados.
Inversiones publicitarias en TV, segn marcas.
Perfiles de programas y de perodos mensuales.
Audiencias medidas mensuales y trimestrales para cualquier target
y da de la semana.

La Investigacin de Mercados
La Investigacin de Mercados y los Institutos de Opinin II
Por Rafael Muiz Gonzlez
2. MNIBUS
Es al principio de la dcada de los setenta cuando comienza en Espaa esta tcnica
de mrketing; consiste en recoger la informacin demandada por distintas empresas
y sobre diferentes temas al mismo tiempo. Se sigue el sistema de la entrevista

personal, con cuestionarios estructurados segn el contenido que desea conocerse.

Algunos colectivos sostienen la idea de que el uso de los mnibus viene determinado
por un menor coste de realizacin (ya que los gastos se reparten entre las diferentes
empresas que encargan el cuestionario); los defensores del mismo sostienen que el
motivo determinante para decidirse por este sistema est basado en las siguientes
caractersticas tcnicas:
Universo al que va dirigido la investigacin.
Extensin de la muestra.
Fechas de realizacin de trabajos de campo.
Posibilidades futuras de obtener la misma informacin en pocas similares, de cara
a los estudios comparativos.
La expresin grfica con que se representa este tipo de estudios en casi todo el
mundo son los transportes pblicos colectivos (autobuses, trenes...), y ello es as
porque define con mucha precisin el concepto y las caractersticas que comporta el
mnibus:
El cuestionario es un vehculo colectivo en investigacin.
Accesible para distintos clientes al mismo tiempo.
Flexible a lo largo del trayecto, con distintas paradas en funcin de las necesidades
de informacin de cada cliente.
Tiene das fijos de salida y de llegada.
Tiene un destino marcado de antemano, que en investigacin es el universo al que
va dirigido.
Se paga en funcin del trayecto, es decir, de su utilizacin.
Estas caractersticas ambivalentes han hecho del mnibus un estudio que ha
alcanzado gran notoriedad, siendo para muchas empresas su primer contacto con la
investigacin de mercados.
Los estudios mnibus son, hoy en da, uno de los instrumentos importantes en la
investigacin de mercados; su gran versatilidad permite que pueda ser utilizado por
cualquier compaa, independientemente del tamao de la misma, pero, hasta la
fecha, casi siempre para productos de gran consumo.
En estos momentos, en Espaa existen suficientes mnibus como para poder
responder a las exigencias de quienes los deseen utilizar; si bien en el futuro, y
analizando el entorno de los pases que nos rodean, se puede asegurar que los
estudios mnibus sern cada vez ms frecuentes; se crear una mayor
diversificacin de tipos y aparecern otros nuevos dirigidos a universos ms
concretos o especficos.
En cualquier caso, las principales caractersticas que definen el mnibus son:
Un menor coste.
Gran rapidez de realizacin.

 Menor nmero de preguntas y respuestas por cuestionario.

De las aproximadas 30 instituciones de investigacin que realizan mnibus en
Espaa, indicar a continuacin dos de ellas que sirven de ejemplo en cuanto al
contenido de los mismos, sin que ello signifique clasificacin alguna.
Ver tabla

ANEXO I
Determinacin del nmero de elementos de una muestra extrada de una poblacin
infinita (nivel de confianza de 2s = 95,5%)

Ver tabla

ANEXO II
Determinacin del nmero de elementos de una muestra extrada de una poblacin
finita (nivel de confianza de 2s = 95,5%)

Ver tabla
ANEXO III
Cuestionario para el sector de alimentacin

P.1. Es su empresa usuaria de sistemas de automatizacin de fuerzas de ventas?

S q
No q

1
2

NS/NC q

En caso negativo, ir directamente a la P.10, y contestar nicamente a partir de esa

pregunta.
P.2. Cunto tiempo hace que es Vd. usuario?

 Menos de un ao q

Entre uno y dos aos q

Entre tres y cinco aos q

Ms de cinco aos q

P.3. Considera que su sistema actual....

Cubre completamente sus necesidades q
Cubre la mayora de sus necesidades q
Tiene una cobertura suficiente q

No cubre gran parte de sus necesidades q

NS/NC q

P.4. Considera que el servicio de asistencia tcnica de su proveedor es:

Excelente q
Bueno q

Normal q

Deficiente q

Muy deficiente q
NS/NC q

P.5. Cules son los usuarios de su sistema? (Puede indicar ms de uno)

Direccin comercial q

Jefaturas/direccin de ventas q
Gerentes q
Delegados q

3
4

Business Unit Managers q

Direccin de mrketing q
Product Managers q

5
6

Otros (indquelos por favor) q

P.6. Considera que el grado de satisfaccin de su fuerza de ventas, con respecto al

sistema es:

 Muy alto q
Alto q

Medio q
Bajo q

3
4

Muy bajo q
NS/NC q

5
6

P.7. Considera que este tipo de sistemas son para su empresa:

Una herramienta imprescindible de gestin y toma de decisiones q
Una ayuda para la gestin y toma de decisiones q

Una herramienta eficaz para controlar a los vendedores q

Otros (indquelos): q

_________________________________________
_________________________________________
P.8. Nos puede indicar cmo tiene en su empresa desarrollado el sistema de
automatizacin de ventas:
Sistema propio q

Sistema externo q

Otros (Indquelo): q

_________________________________________
_________________________________________
En caso de ser externo nos podra indicar quin es el titular:
En propiedad de la compaa q
Outsourcing q

P.9. Cul es el nmero de vendedores que tiene en su compaa?

Menos de 25 q

Entre 25 y 50 q
Entre 50 y 100 q
Entre 100 y 250 q

2
3
4

 Ms de 250 q

P.10. Si fue Vd. usuario y ha dejado de serlo o ha cambiado de sistema en alguna

ocasin e incluso si no ha sido nunca usuario, cul es el motivo? (Puede indicar ms
de uno):
Necesidad de ms prestaciones q
Tecnologa obsoleta q

Problemas tcnicos q

Calidad de servicio recibida q

Quejas internas q

Accin comercial de otras empresas q

Otros (indquelos): q

______________________________________
______________________________________
P.11. A la hora de elegir un sistema qu valor dara a cada uno de los siguientes
factores:(Leer uno a uno)
Nada Poco Bastante Muy
importante importante importante importante
Versatilidad q

1q

Facilidad de uso q

2q
1q

3q
2q

4
3q

Informacin estadstica aportada q

1q

2q

Sistemas de grficos q

3q

1q

2q

Fiabilidad e integridad de la informacin q

3q

1q

2q

3q

Nada Poco Bastante Muy

importante importante importante importante
Rapidez de respuesta del servicio tcnico q

1q

2q

3q

-Capacidad de integracin de la informacin con otros sistemas informticos

de la empresa q

1q

2q

3q

Buen sistema de reporte q

1q

2q

Compaa nacional q

1q

2q

3q

3q
4

 Compaa multinacional con agente

local q

1q

2q

3q

Experiencia de la empresa proveedora en

el sector q

1q

2q

3q

Experiencia de la empresa proveedora en

esta actividad q

1q

2q

3q

Buenas referencias q

1q

2q

3q

Precio q

2q

3q

Otros (indquelos): q

1q

2q

1q

3q

___________________________________
___________________________________
___________________________________
P.12. De las empresas que indicamos a continuacin y que realizan sistemas de
automatizacin de ventas nos podra dar la valoracin profesional que tiene de ellas:
Baja Media Alta
Marca A q

1q

2q

Marca B q

1q

2q

Marca C q

1q

2q

Marca D q

1q

2q

Marca E q

1q

2q

Otros (indquelos): ___________________

______________________
______________________
P.13. Estara dispuesto a participar en un fichero compartido con otras empresas?
S q
No q

1
2

NS/NC q

P.14. Por tanto, qu grado de importancia dara a un fichero compartido como

herramienta de segmentacin y micromrketing?

 Muy necesario q
Necesario q

Interesante q

Secundario q

No necesario q
NS/NC q

P.15. Qu valorara Vd. ms en un fichero compartido?

Puesta al da regular y cotidiana de las altas, bajas de los clientes y de sus direcciones q

Acceso a clientes especiales no habituales en su labor pero que

pueden ser necesarios en un momento determinado q

Utilizacin del fichero como referencia global de la informacin

sobre el gestor q

Deteccin de clientes importantes para Vd., no visitados adecuadamente q

Deteccin de clientes que consideramos importantes y, al aplicar objetivamente nuestros criterios, no lo son tanto q

Las ratios de mrketing que se pueden obtener de forma comparativa q

Otros (indquelos): q

________________________________
________________________________
P.16. Considerara positivo contar con un servicio externo de administracin para
este fichero?
S q
No q

1
2

NS/NC q

P.17. De no contar con esta herramienta, estara interesado en ella?

 Muy interesado q
Interesado q

No interesado q
NS/NC q

Producto y Precio
Introduccin
Por Rafael Muiz Gonzlez
Siguiendo con las diferentes reas de actividad de mrketing, vamos a entrar dentro
de la poltica del producto, pilar bsico en el desarrollo de las diversas estrategias a
realizar por la empresa. Los productos y servicios se fabrican o crean para obtener
beneficios, satisfacer las necesidades de los consumidores y dar respuestas vlidas
al mercado; por tanto, podemos decir que constituyen la base de cualquier
concepcin de mrketing.
El desarrollo y lanzamiento de nuevos productos es una actividad empresarial llena
de riesgos e incertidumbre. Hemos iniciado el siglo XXI, observando cmo los ciclos
de vida de los productos se estn acortando en una gran mayora, motivos?,
principalmente los cambios en la demanda y el aumento de la competencia.
Un producto est compuesto principalmente por una serie de caractersticas fsicas y
de servicio que satisfacen o intentan satisfacer las necesidades del comprador y
deben corresponder a la idea de utilidad que se espera de l, aunque la tendencia
actual viene marcada por el mrketing de percepciones que hace preferir a los
diferentes consumidores un producto, ms por sus valores emocionales o externos
que por la propia utilidad.
As pues, las peculiaridades de los diferentes productos ejercen un importante influjo
sobre la totalidad de la poltica de mrketing; para llevarla a buen trmino es
necesario evaluar sistemticamente las posibilidades del mercado, es decir,
determinar el contenido de las diferentes estrategias de los productos y servicios,
tanto de nuestra compaa como de la competencia, seleccionar y analizar sus
principales caractersticas, as como los precios fijados para su comercializacin,
todo ello coordinado con la filosofa y estrategias de mrketing que considere la
empresa.
Producto y Precio
Concepto de Producto
Por Rafael Muiz Gonzlez
Cuando una persona acude a un establecimiento para efectuar una compra como,
por ejemplo, una cmara de video, no slo pide informacin sobre las caractersticas
tcnicas del aparato y sobre el precio, sino que adems solicita una informacin
comparativa con otra serie de marcas, as como las ventajas y beneficios que le
pueden reportar, tanto para realizar una filmacin como para su traslado fsico y se
informar seguramente sobre si en ese momento existe alguna oferta o descuento
en el precio.
Las respuestas que el cliente reciba le proporcionarn una idea comparativa acerca
del producto que le ofrecen y del demandado que no se refiere exclusivamente al
tamao, datos tcnicos y precio, sino a un conjunto ms amplio de caractersticas
que llamaremos atributos del producto.
Atendiendo a este ejemplo, extrapolable a cualquier otro bien o servicio, podemos

decir que:
Un producto es un conjunto de caractersticas y atributos tangibles (forma, tamao,
color...) e intangibles (marca, imagen de empresa, servicio...) que el comprador
acepta, en principio, como algo que va a satisfacer sus necesidades. Por tanto, en
mrketing un producto no existe hasta que no responda a una necesidad, a un
deseo. La tendencia actual es que la idea de servicio acompae cada vez ms al
producto, como medio de conseguir una mejor penetracin en el mercado y ser
altamente competitivo, hemos considerado oportuno detenernos tambin aqu a
considerar las posibles diferencias entre producto y servicio, ya que los conceptos
suelen ser confundidos y utilizados errneamente como indicbamos en el Captulo
1.
Existen caractersticas que van anejas a ambos, sin embargo, para una ms fcil
comprensin podemos decir que la diferenciacin est marcada principalmente por
la tangibilidad o no del bien. Los productos de consumo, industriales... se pueden ver
y tocar. Los servicios financieros, tursticos, ocio..., no. En cualquier caso, las
diferentes teoras que se aplican al producto son perfectamente utilizables al
servicio, de ah que a partir de ahora slo utilicemos la palabra producto.
Producto y Precio
Atributos de producto
Por Rafael Muiz Gonzlez
Los productos son susceptibles de un anlisis de los atributos tangibles e intangibles
que conforman lo que puede denominarse como su personalidad. Este anlisis se
efecta a travs de la evaluacin de una serie de factores que permiten realizar una
diseccin del producto, partiendo de los elementos centrales hasta los
complementarios, para a la vista, tanto de los nuestros como de los de la
competencia, elaborar la estrategia del mrketing que nos permita posicionar el
producto en el mercado de la forma ms favorable. En cualquier caso, los diferentes
factores que incluimos a continuacin nos tienen que servir nicamente como guin
o referencia, ya que dependiendo del producto que comercialicemos se estudiarn
otros atributos totalmente diferentes.
Los principales factores son:
Ncleo, comprende aquellas propiedades fsicas, qumicas y tcnicas del producto,
que lo hacen apto para determinadas funciones y usos.
Calidad, valoracin de los elementos que componen el ncleo, en razn de unos
estndares que deben apreciar o medir las cualidades y permiten ser comparativos
con la competencia.
Precio, valor ltimo de adquisicin. Este atributo ha adquirido un fuerte
protagonismo en la comercializacin actual de los productos y servicios.
Envase, elemento de proteccin del que est dotado el producto y tiene, junto al
diseo, un gran valor promocional y de imagen.
Diseo, forma y tamao que permiten, en mayor o menor grado, la identificacin
del producto o la empresa y, generalmente, configura la propia personalidad del
mismo.
Marca, nombres y expresiones grficas que facilitan la identificacin del producto y
permiten su recuerdo asociado a uno u otro atributo. Hoy en da es uno de los
principales activos de las empresas.
Servicio, conjunto de valores aadidos a un producto que nos permite poder
marcar las diferencias respecto a los dems; hoy en da es lo que ms valora el

mercado, de ah su desarrollo a travs del denominado mrketing de percepciones.

Imagen del producto, opinin global que se crea en la mente del consumidor segn
la informacin recibida, directa o indirectamente, sobre el producto en s mismo.
Imagen de la empresa, opinin global arraigada en la memoria del mercado que
interviene positiva o negativamente en los criterios y actitudes del consumidor hacia
los productos. Una buena imagen de empresa avala, en principio, a los productos de
nueva creacin; as como una buena imagen de marca consolida a la empresa y al
resto de los productos de la misma.
Aunque afortunadamente la tendencia actual es navegar en la misma corriente, la
valoracin que normalmente efecta el consumidor de un producto suele comenzar
en la imagen de empresa, yendo en sentido descendente hasta el ncleo del
mismo. El camino seguido en las compaas, por contra, suele iniciarse en las
propiedades fsicas, qumicas o tecnolgicas, ascendiendo, en la escala de atributos,
hasta donde su mayor o menor ptica de mrketing los site. De ah se desprende la
importancia que tiene efectuar este tipo de disecciones o valoracin de los atributos,
ya que permite apreciar la mayor o menor aproximacin entre los valores atribuidos
por el cliente, por el mercado, y la importancia y asignacin de recursos concedidos
a estos valores por la empresa.
Producto y Precio
Concepto de ciclo de vida del producto
Por Rafael Muiz Gonzlez
La manera en que nos informamos y nos comunicamos, compramos o producimos,
cambia radicalmente. Es un modo distinto de estudiar el mundo de los negocios,
donde continuamente seguimos etapas. A este fenmeno no podra estar ajeno el
producto y mucho menos en la era de Internet que ha nacido para quedarse entre
nosotros y por eso, tras su crisis de crecimiento, me ha hecho modificar una vez ms
las diferentes fases del ciclo vital.
Sabemos que la importancia del producto en la empresa ha llevado a sta a tratar de
sistematizar el comportamiento de las ventas de los productos a travs de su
permanencia en el mercado. Unos permanecen mucho tiempo y otros tienen una
duracin efmera. An ms, durante todo el tiempo de permanencia, las ventas no
sufren fluctuaciones? La problemtica de precios, estrategias de publicidad, presin
de la demanda y de los competidores son siempre las mismas?, y tambin, es
similar para todos los productos? La observacin de las situaciones y fases por las
que atraviesan los productos en el mercado ha permitido deducir que ste recorre un
camino que se asemeja al de los seres vivos, como le ocurre a la propia empresa
cuando se renueva e innova.
No cabe duda de que al ser cierto este concepto, el conocimiento de dnde nos
encontramos y cules son las caractersticas de la etapa que va a venir nos permitir
sacar importantes ventajas, si nos preparamos a tiempo. El ciclo de vida del
producto es un concepto aceptado hoy da por casi todos, pero no siempre se utiliza
y menos an adecuadamente. Pensemos que, como toda teora de base
experimental, puede tener excepciones, o mejor, no adaptarse muy bien a ciertos
productos. Se deduce, por tanto, que la aplicacin prctica del ciclo de vida del
producto, a partir de las consideraciones tericas que se deduzcan, requerir unos
estudios particulares, adaptados al tipo de mercado-producto de que se trate.
El anlisis, quiz de los ms difundidos, parte del supuesto de que los productos
tienen un desarrollo biolgico, es decir, nacen, crecen y mueren. Es evidente el
inters que tiene conocer en qu fase de vida se hallan los nuestros, ya que est
condicionada a su poltica de renovacin de gama. Dicha poltica debe basarse en un
buen conocimiento de estas cuestiones: qu productos morirn pronto?, cules
estn naciendo?... Aunque hay diferentes teoras en cuanto al nmero de etapas
existentes, para nosotros, sin entrar en polmica, las fases que consideramos que

forman el ciclo vital de un producto son cinco:

Lanzamiento o introduccin.
Turbulencias.
Crecimiento.
Madurez.
Declive.

GRFI
CO 1. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
Producto y Precio
Fase de lanzamiento o introduccin
Por Rafael Muiz Gonzlez
En definitiva, es la etapa donde queda fijada la concepcin, definicin y perodo
experimental del producto, los estudios dicen que entre el 50 por 100 y el 70 por 100
fracasan en su lanzamiento al mercado. Se caracteriza por:
Bajo volumen de ventas.
Gran inversin tcnica, comercial y de comunicacin.
Gran esfuerzo para poner a punto los medios de fabricacin.
Dificultades para introducir el producto en el mercado.
Escasa saturacin de su mercado potencial.
Pocos ofertantes.

 Dedicacin especial del equipo de ventas.

En resumen, esta fase se caracteriza por una rentabilidad negativa debido a los
grandes esfuerzos que son precisos para fabricar, lanzar y perfeccionar el producto,
en comparacin al volumen de ventas que se consigue. Son muchos los productos
que mueren sin conseguir superar esta fase.
1. INTERROGANTES Y ESTRATEGIAS EN ESTA ETAPA
Para que toda la ilusin y esperanza que la empresa pone en el lanzamiento de un
nuevo producto tenga respuesta positiva, el profesional de mrketing ha de realizar
un seguimiento puntual y exhaustivo de las siguientes cuestiones:
1.1. Producto
Sacamos el producto a nivel nacional o probamos en zonas piloto?
Responde el producto a las necesidades del mercado que se fijaron en el estudio?
Debemos realizar modificaciones del producto inicial?
Tiene la calidad adecuada?
1.2. Precio y condiciones
El precio fijado de lanzamiento, es aceptado por el cliente final y canal
intermediario?
Considera este ltimo las condiciones econmicas vlidas para trabajar bien con
el producto?
Hemos de incentivarlos durante la etapa inicial?
1.3. Canal de distribucin
Se ha acertado con el canal elegido o debemos cambiar?
Debemos abrir el producto a otros canales?
1.4. Organizacin comercial
Creamos un equipo nuevo para su lanzamiento?
Ponemos a nuestros mejores vendedores?
Contratamos un task force para su lanzamiento?
Incentivamos al equipo para su introduccin?
1.5. Campaa de comunicacin
Est respondiendo la demanda potencial como esperbamos?
Elegimos bien los medios?
Existen otros medios fuera y que no hemos utilizado?

 Cuntas campaas de promocin hemos de realizar?

Nos puede ayudar el mrketing directo?
Internet, verdadero protagonista del mercado, tiene un gran camino que recorrer y
an no ha llegado a la etapa de crecimiento, pero una variable que ha adquirido un
gran protagonismo y ser una gran base en el siglo XXI es la logstica, de ah que
llamamos la atencin de este activo que se convertir en una de los negocios ms
prometedores del siglo.
Producto y Precio
Fase de Turbulencia
Por Rafael Muiz Gonzlez
La experiencia profesional me ha hecho comprender la importancia de esta etapa,
que a veces llega a pasar tan desapercibida por su carcter efmero en el tiempo y
las circunstancias que algunos autores no la contemplan. Pero qu ha sucedido con
los diferentes productos o servicios de las punto com que han aflorado en Espaa
y en el resto de los pases.
Tuvieron un brillante nacimiento, con importantes respaldos financieros, pero sus
resultados al ao fueron negativos y su valor en Bolsa se desplom, por lo que se
redujeron drsticamente plantillas y muchas punto com cerraron... Significa que
las empresas de Internet estn condenadas al fracaso? No, rotundamente no, pero al
ser un producto nuevo no se le ha sabido gestionar y darle las herramientas precisas
para que pasara a la siguiente etapa con las mejores garantas de xito.
Ah es donde radica, el activo del autntico mrketing es ser consciente de que el
producto, como todo ser vivo, tiene un ciclo que hay que controlar y mxime cuando
est en sus primeros meses.
Por tanto, podramos enmarcar esta etapa como la que puede llegar a producir
fuertes convulsiones en la trayectoria del producto, tanto por las presiones externas
o del mercado como internas por la propia empresa en sus luchas polticas y de
personal. Lgicamente si se sabe tener dominio sobre las circunstancias que las
producen, la solucin vendr pronto y har que inicie la siguiente etapa fortalecida.
Producto y Precio
Fase de crecimiento
Por Rafael Muiz Gonzlez
Superados los esfuerzos tcnicos, comerciales y de comunicacin, propios de la fase
anterior, incluso de la de turbulencias, si hubiesen existido, el producto puede
fabricarse industrialmente y el mercado se abre, lo que permite un desarrollo
paulatino de sus ventas. Esta fase se caracteriza por:
Ascenso vertical de las ventas.
Se alcanzan elevados porcentajes en su mercado potencial.
Se va perfeccionando el proceso de fabricacin.
Se realizan esfuerzos para aumentar la produccin.
Empiezan a aparecer nuevos competidores en nmero creciente.

 Posible aparicin de dificultades de tesorera debido a la gran expansin.

Costes de fabricacin todava altos.
Precio elevado.
En resumen, esta fase se caracteriza por una rentabilidad positiva que debe
reinvertirse, en su totalidad, para financiar el crecimiento y los esfuerzos tcnicos,
comerciales y de comunicacin propios de la misma. Una empresa que tenga la
mayora de sus productos en esta fase arrojar, en balance, altos beneficios, pero,
de forma incomprensible para el accionista, no pueden repartirse elevados
dividendos, ya que el esfuerzo de financiacin exigido es muy importante.
1. INTERROGANTES Y ESTRATEGIAS EN ESTA ETAPA
1.1. Producto
Podemos empezar a fabricar en serie?
Empezamos un estudio de posibles modificaciones?
Han surgido problemas de calidad y fabricacin de productos?
Tenemos muchas reclamaciones en el departamento postventa?
Es el momento de ampliar la gama?
Nos abrimos a nuevos mercados?
1.2. Precio y condiciones
Revisamos los precios de venta?
Qu precios tiene la competencia?
Fijamos una poltica de precios disuasorios?
Modificamos las condiciones a los canales intermediarios?
Incentivamos la exclusividad comercial de nuestros productos?
1.3. Canal de distribucin
Abrimos nuevos canales?
Qu grado de aceptacin tiene el producto por su calidad y condiciones
econmicas?
Creamos un equipo de apoyo para los canales?
Qu resultado se obtiene de los estudios comparativos en los diferentes canales?
Abandonamos alguno en beneficio de otros ms rentables?
1.4. Organizacin comercial

 Estamos cubriendo los objetivos marcados?

Debemos ampliar la red comercial?
Tenemos que buscar nuevos incentivos para el equipo comercial?
Cul es el grado de integracin de los vendedores con el producto?
1.5. Campaa de comunicacin
Estamos diferencindonos de los mensajes de la competencia?
Hemos reforzado al mximo las campaas?
Estamos diseando una poltica de creacin de imagen de marca?
Merece la pena seguir con promociones?
Producto y Precio
Fase de madurez
Por Rafael Muiz Gonzlez
Toda poltica de lanzamiento de un producto tiene como objetivo llegar a esta etapa,
cuyas principales caractersticas son:
Las ventas siguen creciendo, pero a menor ritmo.
Las tcnicas de fabricacin estn muy perfeccionadas.
Los costes de fabricacin son bajos.
Gran nmero de competidores.
Bajan los precios de venta; puede llegarse a la lucha de precios.
Gran esfuerzo comercial para diferenciar el producto.
En resumen, la rentabilidad no es tan elevada como en la fase anterior, pero se
producen excedentes de tesorera (ya que no hay necesidad de grandes
inversiones), lo que permite el reparto de buenos dividendos, o invertir en otros
productos que se hallen en las primeras fases de vida.
1. INTERROGANTES Y ESTRATEGIAS EN ESTA ETAPA
1.1. Producto
Hemos realizado todas las ampliaciones posibles en la gama?
Qu modificaciones debemos realizar para permanecer ms tiempo en esta
etapa?
Abandonamos la produccin y dejamos la imagen de producto estrella?
Encajar el producto en otros mercados?
Hemos obtenido conclusiones vlidas en el estudio comparativo con nuestra

competencia?
1.2. Precio y condiciones
Hemos llegado a la optimizacin de los costes?
Hasta dnde podemos variar el precio?
Hacemos partcipe al canal de la bajada de los costes?
Realizamos una poltica de liderazgo, basndonos en una poltica de precios
agresiva?
Se sigue motivando para el lanzamiento del producto modificado?
1.3. Organizacin comercial
Reestructuramos el equipo de ventas?
Revisamos la poltica de incentivos?
Es el momento de crear un plan de incentivos en especies? (viajes, coches,
equipos varios...).
1.4. Canal de distribucin
Se estn obteniendo todos los beneficios fijados para el canal?
Acepta el canal modificaciones en el producto?
1.5. Campaa de comunicacin
Realizamos una campaa de mantenimiento o masificamos los mensajes?
Basamos la estrategia de comunicacin en beneficio de la imagen de la empresa?
Se reducen las inversiones en comunicacin?
Intensificamos las campaas de promocin?
Producto y Precio
Fase de declive
Por Rafael Muiz Gonzlez
A pesar de que la teora parece explicar muy claramente esta etapa, no todas las
empresas son conscientes de que han llegado a ella. Por el contrario, hay compaas
que antes de que un producto se acerque a esta etapa lo retiran del mercado en
plena madurez.
Segn mi experiencia, se puede decir que cuando un producto llega a esta fase, ha
de permanecer en ella el mnimo tiempo posible y siempre de forma transitoria pues
las ventas entran en declive, los beneficios disminuyen ms por la escasa demanda
que por los costes y la imagen de marca empieza a deteriorarse. Todo aquel que
supere esta etapa es un gran profesional del mrketing, ya que las presiones a las
que se ve sometido son inmensas y desde todas las reas de la empresa, incluso las
del capital que, a veces, impiden abandonar o modificar el producto que marc el

origen de lo que hoy en da es la empresa.

En resumen, esta etapa se caracteriza porque la rentabilidad sigue descendiendo,
aunque habitualmente se producen excedentes de tesorera por la desinversin. Hay
que renovar o abandonar el producto.
Producto y Precio
Conclusiones del estudio de las fases
Por Rafael Muiz Gonzlez
Situar los productos en su fase es, sin duda, un paso previo e indispensable para
orientar la poltica de mrketing de la empresa. As, por ejemplo, sera absurdo
realizar un gran esfuerzo para reducir el coste de un producto en fase de
crecimiento, cuando en realidad los esfuerzos deben encaminarse a activar y atraer
hacia s una demanda creciente. Si bien este anlisis tiene gran utilidad desde el
punto de vista conceptual, el principal inconveniente que surge al intentar su
aplicacin a un producto concreto es la gran dificultad para situarlo en su
correspondiente fase de vida. Las razones se basan principalmente en:
El carcter interdisciplinario del mrketing.
La duracin de las fases es muy variable.
Es frecuente que los productos en sus ltimas etapas no sigan un camino
descendente hacia el declive, sino que se produzcan fluctuaciones debidas a
innovaciones tcnicas que se incorporan a los mismos.
En algunos productos (principalmente los de temporada) es muy rpido el proceso
que va de la primera a la ltima fase, de forma que un anlisis anual de este tipo no
tiene utilidad.
No obstante, a pesar de estas dificultades, las informaciones que se obtienen de este
anlisis justifican, en la mayora de los casos, hacer un esfuerzo para intentar situar
el producto en su respectiva fase de vida.
Producto y Precio
Extensin del ciclo de vida del producto
Por Rafael Muiz Gonzlez
Cuando nos encontramos en la fase denominada declive o al final de la de
madurez, nos vemos obligados a tomar una alternativa para salir adelante de este
crtico perodo de estabilizacin y estancamiento. Se debe analizar si es ms
conveniente abandonar el producto en el nivel de fabricacin y venta o lanzarlo
nuevamente con una serie de modificaciones. Una vez que hemos optado por esta
ltima, denominada poltica de extensin de vida del producto, potenciaremos
entonces las ventas del mismo por diferentes caminos que sern marcados por el
responsable del departamento de mrketing, a ttulo de ejemplo indicaremos los
siguientes:
Fomentando un uso ms frecuente entre los actuales consumidores o usuarios del
producto.
Desarrollando un uso ms diverso entre los actuales consumidores o usuarios del
producto.
Creando nuevos usos para el material o producto bsico.
La extensin de la vida de un producto siguiendo las medidas que acabamos de

mencionar se observa en la mayora de sectores y productos, tanto industriales

como en el ramo de consumo, principalmente en alimentacin o en algunos servicios
(banca, seguros, juegos...). Obsrvese cmo la banca est utilizando nuevos usos,
nuevas modalidades de su servicio, y cmo est tratando de crear nuevos
consumidores del mismo. Varias son sus ventajas, frente al ciclo de vida del
producto, entre las que destacan las siguientes:
Conduce a una poltica activa del producto, en lugar de seguir la tcnica de
reaccionar cuando el producto se encuentra ya en pleno declive. De esta manera
obliga a los responsables del mismo a pensar, de antemano, las posibles medidas
para extender su vida.
Obliga a establecer un plan a largo plazo en previsin. Anticipar las medidas que
se van a adoptar tan pronto como se presenten los primeros sntomas de declive.
Quiz, la principal ventaja radica en que obliga a los responsables del producto a
tener un conocimiento ms amplio y profundo de la naturaleza y posibles usos y
aplicaciones del mismo.
Producto y Precio
Anlisis de la cartera de productos
Por Rafael Muiz Gonzlez
Segn vamos avanzando en el tiempo, la propia dinmica del mercado nos impone
sus directrices; es entonces cuando empezamos a ver ciertos sntomas de
obsolescencia en algunos de nuestros productos, bien por cambios en las modas,
avances tecnolgicos, mejoras en los productos de la competencia, modificaciones
en los materiales o, sencillamente, por desaparecer, en parte, la necesidad por la
que se haban creado. Todo ello lleva a la aparicin en el mercado de nuevos
productos que satisfacen mejor o de manera diferente las necesidades que hasta el
momento realizaban los nuestros.
La gran mayora de las empresas sin ptica de mrketing realizan esta labor
nicamente cuando se empiezan a producir importantes prdidas econmicas o
acumulaciones de stocks en sus almacenes. Realmente una compaa que desee ser
competitiva no puede permitirse esos lujos o fallos en su planificacin, por lo que
deber realizar estudios permanentes de la rentabilidad y aceptacin de su gama,
con el fin de tomar medidas de cara a la mejor viabilidad comercial de sus productos.
Sin embargo, y segn mi experiencia, puedo decir que la decisin de abandonar un
determinado producto es una tarea difcil y complicada. Hay casos en los que se ha
estado mucho tiempo ligado a un producto determinado. En otros, ese producto es el
verdadero artfice de la consolidacin como empresa. Ya lo dice Kotler ...se
dedicarn a inventar procedimientos para disimular su debilidad, redoblarn sus
esfuerzos los vendedores y el producto llegar a los almacenes de los comerciantes,
aunque el cliente no sienta un gran atractivo por l. Para evitar su desaparicin, el
rea comercial le apoyar, incluso, con el presupuesto de gastos para tratar de
aumentar las ventas artificialmente. Pero esta situacin no podr mantenerse por
mucho tiempo y al final el producto acabar cayendo.
Toda empresa con visin de futuro debe plantearse la obligacin de realizar un
anlisis peridico y sistemtico de su cartera de productos; con ello no estamos
diciendo que todo aquel producto que no sea rentable deba desaparecer del
mercado, pues existe una serie de intangibles, como es la imagen de empresa o de
marca, que aconseja que un determinado producto permanezca en el catlogo.
Generalmente, se piensa en el abandono cuando no es rentable, pero no siempre es
recomendable hacerlo de inmediato, ya que pueden existir una serie de causas
internas en la propia empresa que sean las que motivan la no viabilidad econmica
del mismo. Por tanto, antes de realizarlo conviene chequear las siguientes
circunstancias:
Obsolescencia en los mtodos de fabricacin. La falta de rentabilidad de muchos

productos aqu en Espaa es consecuencia de los bajos niveles de competitividad en

los sistemas de fabricacin existentes, por lo que la solucin para obtener costes
competitivos ser renovar los sistemas de fabricacin antes que abandonar el
producto o vender la empresa a una multinacional, como as est sucediendo.
Profesionalizar la gestin. Otras causas que contribuyen a la escasa rentabilidad de
un producto son una mala gestin de ventas, mala distribucin o escasa labor de
mrketing, por lo que habra que potenciar la actividad mediante la formacin y/o
incorporacin de personal ms cualificado.
Colaboracin de terceros. En determinados casos hemos visto cmo empresas que
tenan un buen equipo comercial, un buen producto y un buen mercado, pero un mal
proceso de fabricacin, decidan abandonar el producto por no ser rentable, en lugar
de encargar a un tercero la produccin y centrarse en sus puntos fuertes, tendencia
muy acentuada en las empresas multinacionales.
En cualquier caso, una vez realizado ese anlisis exhaustivo, que nos ha dado como
respuesta la conveniencia de dejar el producto, deberemos considerar una serie de
acciones antes de su abandono total:
Colaboradores implicados, que debern ser reestructurados dentro de la compaa
o cesados.
Determinar el tiempo de garantas en el servicio.
Artculos que deben mantenerse en almacenes para posteriores arreglos y
mantenimiento.
Existencias de materias primas.
Cundo y cmo han de ser informados los clientes.
Posible utilidad de la maquinaria e instalaciones que nos sirvi para la realizacin
del producto.
Indudablemente, podramos contemplar ms acciones si supiramos de qu
producto se trata; lo comn a todos e imprescindible realizar una vez se tenga
decidido el abandono es fijar la fecha lmite de ejecucin, as como los responsables
concretos que la llevarn a cabo, y que seguirn de forma rigurosa el programa
marcado al efecto.
Producto y Precio
Product Manager
Por Rafael Muiz Gonzlez
Tambin denominado Jefe de Producto, es el responsable de mrketing de una
determinada gama de producto, dependiendo directamente del Director de
mrketing. Esta figura se da cuando la compaa tiene un gran volumen de
facturacin o mercados diferentes. LOreal se dirige al sector perfumera, farmacia,
gran consumo y peluquera.
Hemos iniciado el 2001 con una clara modificacin en las tendencias del mercado y
consumo, de ah surge la necesidad de su control permanente por un Jefe de
Producto, ya que nos vamos a encontrar con:
Mayor demanda de productos naturales y ecolgicos.
Incorporacin de nuevos nichos de mercado, consumidores individuales, tercera

edad.
Mayor demanda de productos mejorados.
Protagonismo de hacer branding o marca.
Mayor crecimiento del consumo fuera del hogar.
...
Por tanto, las funciones que realizar el Product Manager sobre el anlisis,
planificacin y desarrollo de nuevos productos, vendrn marcadas en las siguientes
etapas:
Creacin y clasificacin de nuevas ideas.
Algunos autores indican que la cifra de una idea es factible despus de haber
desechado entre 50-70, la realidad me ha demostrado que despus de un anlisis y
observacin exhaustiva de un determinado sector, se obtienen varias ideas, aunque
no todas sean viables en principio.
Desarrollo del proyecto.
Partiendo del informe que genera la viabilidad del proyecto, hay que vincular a los
diferentes departamentos de la empresa en el desarrollo prctico del nuevo
producto: fabricacin, financiero, comercial...
Producto piloto.
Una vez que el producto se ha desarrollado en base a la idea original, enriquecido
con nuevas aportaciones que se hayan venido dando, se deber testear en el
mercado antes de su lanzamiento final, ya que esta prueba nos definir el modelo
definitivo.
Lanzamiento.
Arropado con las estrategias de mrketing que se hayan previsto ms adecuadas, el
producto se posicionar en el mercado de la forma ms rentable a la empresa.
Producto y Precio
La marca
Por Rafael Muiz Gonzlez
El desarrollo de la marca se ha confirmado como una de las mejores estrategias para
proteger y potenciar el patrimonio de la empresa.
Segn la Asociacin Americana de Mrketing, marca es un nombre, un trmino, una
seal, un smbolo, un diseo, o una combinacin de alguno de ellos que identifica
productos y servicios de una empresa y los diferencia de los competidores. Pero, la
marca no es un mero nombre y un smbolo, ya que, actualmente, se ha convertido
en una herramienta estratgica dentro del entorno econmico actual. Esto se debe,
en gran medida, a que se est pasando desde la mera comercializacin de productos
hacia la necesidad de comunicacin empresarial y, dentro sta, el paso desde la
transmisin de los aspectos materiales del producto al nfasis en sus aspectos
inmateriales y emocionales. Esto se debe principalmente a la saturacin de los
mercados, a la necesidad de expresin personal y social a travs de las marcas y/o a
la necesidad de dirigir productos a segmentos cada vez ms especficos.
Cada vez los productos se parecen ms entre s y es ms difcil para los

consumidores distinguir sus atributos. La marca es, adems del principal

identificador del producto, un aval que lo garantiza situndolo en un plano superior,
al construir una verdadera identidad y relacin emocional con los consumidores.
Podramos decir que la marca se forma por la unin de dos factores:
1. La identidad corporativa y la imagen corporativa
La diferencia entre una y otra es que la primera se sita en el plano del emisor y la
segunda en el receptor. El diseo de la identidad corporativa queda recogida en un
Manual tras un proceso meditado de anlisis, desarrollo y estudio del conjunto de
valores y creencias que conforman la personalidad de la empresa. Todo ello
plasmado en un logosmbolo, es decir, en una tipografa determinada (logotipo) y en
la imagen o recursos grficos que la acompaan (anagrama).
Para la elaboracin del Manual de Identidad Corporativa conviene plantearse:
Qu se quiere transmitir? Lo primero, hay que determinar cules son los valores
con los que se desea que se identifique a la empresa. Para ello, hay que analizar
factores como el sector en el que acta, la competencia, los puntos fuertes que
valoran los clientes...
Cmo se va a transmitir? Esto implica elegir el nombre y los smbolos que
acompaarn a la marca. Teniendo en cuenta que sta representar a la empresa a
lo largo de su vida, su atractivo deber perdurar a lo largo del tiempo.
El logotipo o nombre es quiz lo ms importante porque, al final, es por lo que la
empresa va a ser reconocida y diferenciada. ste debe ser breve, sencillo, fcil de
pronunciar y con buena sonoridad. Adems, tiene que aportar grandes dosis de
asociacin y evocacin.
Por lo que se refiere a la imagen de marca, es el valor perceptivo que el pblico tiene
de la marca y se forma como resultado acumulativo de todos los mensajes que emite
la empresa. Para conseguir una imagen positiva es fundamental que todos los
mensajes emitidos a travs de la empresa y sus productos estn controlados, sean
coherentes entre s, y comuniquen una idea de empresa previamente formulada en
funcin de sus objetivos estratgicos.
De una buena gestin de ambos elementos depende en gran medida conseguir la
notoriedad y la diferenciacin que se pretende. Es decir, evitar que seamos uno ms,
y situarnos dentro de las marcas reconocidas y preferidas por el consumidor.
Para construir una marca poderosa, no slo hay que tener un buen producto y
capacidad creativa, sino que habr que:
Crear un nombre fcil de memorizar, aunque a veces la realidad nos demuestre lo
contrario.
Asociar el nombre con el mundo que rodea al producto.
Disear un logotipo que transmita fortaleza de la marca y la diferencie de la
competencia.
Trasladar la identidad de marca a todos los elementos de la empresa.
Destacar una sola caracterstica del producto en todas las reas de comunicacin,
para que el producto se diferencie claramente de su competencia en un aspecto
determinado.
No desarrollar una campaa publicitaria complicada que dificulte al consumidor
memorizar la marca.

 Organizar un sistema posventa eficaz y un efectivo departamento de atencin al

cliente.
Ventajas de crear una marca fuerte y consolidada
Los costes de mrketing se reducen puesto que la marca ya es conocida.
Mayor influencia en la venta de los productos a los distribuidores y minoristas
porque los consumidores esperan encontrar esa marca.
Permite subir los precios por encima de la competencia porque los consumidores
perciben la marca de mayor calidad.
La empresa puede extenderse porque el nombre de la marca encierra gran
credibilidad.
La marca ofrece una defensa frente a la competencia de precios.
2. La marca del distribuidor
Este fenmeno del consumo y del distribuidor inici su andadura en los aos 80 con
la denominacin de marca blanca, pero es ahora, al comienzo del siglo XXI, cuando
ha adquirido un gran auge, ya que llega a representar algo ms del 30 por 100 en
algunas lneas de productos. La evolucin positiva de las marcas de distribucin es
una de las claves de la competencia vertical entre fabricantes y grandes superficies,
ya que comercializado el producto con el nombre del establecimiento, ofrece por lo
general una relacin calidad-precio altamente competitiva.
Producto y Precio
Claves para lanzar un producto a la red
Por Rafael Muiz Gonzlez
Despus de la reciente crisis de las punto com, las compaas que desean triunfar,
se cuidan muy mucho de entrar en el e-commerce sin una estrategia de gestin que
minimice el riesgo de fracaso, por ello he considerado oportuno realizar un ejercicio
de visin futura y marcar unas directrices que al menos habr que tener en cuenta
antes de lanzar un producto en la red.
Segmentacin del mercado. Al igual que en el mundo off line, hay que intentar
dirigir el producto a un mercado determinado, pudindose personalizar la relacin
que llega al one to one.
Fidelizar al cliente. En la red tambin debe primar la calidad sobre la cantidad, de
ah la importancia que adquiere su fidelizacin y mxime en un medio que brinda
una herramienta tan estratgica como la interactividad.
Valor aadido. Para m personalmente es, al da de hoy, el principal aspecto para
entrar con xito en la red, ya que si incluimos algn elemento diferenciador,
difcilmente van a comprar nuestro producto o servicio.
Navegacin sencilla. El internauta debe encontrar fcil, sencilla y rpidamente toda
la informacin. Las nuevas tecnologas multimedia encuentran un campo muy
abonado, ya que el consumidor actual tiene una cultura audiovisual muy arraigada.
Seguridad en la red. Una de las asignaturas pendientes que tiene la red es el poder
garantizar la seguridad, no slo de las transacciones econmicas, sino de las de
informacin que tienen las empresas.
Logstica. Qu puede esperar una empresa a la que el da 17 de diciembre la han

comprado un libro, un CD o un perfume para regalar en Navidad y a da 24 no se ha

recibido? La explicacin viene dada en el propio interrogante.
Publicitar la web. Primero fue la efectividad de los banners, luego el nmero de
pginas visitadas, luego... Lo que s es cierto es que, al igual que el mundo off line, la
estrategia de comunicacin ha de ser confiada a profesionales que nos indiquen la
mejor manera de dar a conocer nuestro producto.
Producto y Precio
Poltica de precios
Por Rafael Muiz Gonzlez
El precio es una variable del mrketing que viene a sintetizar, en gran nmero de
casos, la poltica comercial de la empresa. Por un lado, tenemos las necesidades del
mercado, fijadas en un producto, con unos atributos determinados; por otro,
tenemos el proceso de produccin, con los consiguientes costes y objetivos de
rentabilidad fijados. Por eso deber ser la empresa la encargada, en principio, de fijar
el precio que considere ms adecuado.
Para el cliente potencial, el valor del producto se manifiesta en trminos objetivos y
subjetivos, ya que tiene una escala muy particular a la hora de computar los
diferentes atributos de los que est compuesto, de ah la denominacin de caro o
barato que les da. Sin embargo, para la empresa el precio es un elemento muy
importante dentro de su estrategia de mrketing mix, junto con el producto, la
distribucin y la promocin.
Por tanto, podemos definir el precio como la estimacin cuantitativa que se efecta
sobre un producto y que, traducido a unidades monetarias, expresa la aceptacin o
no del consumidor hacia el conjunto de atributos de dicho producto, atendiendo a la
capacidad para satisfacer necesidades.
1. Factores que influyen en la fijacin de precios
La fijacin de precios lleva consigo el deseo de obtener beneficios por parte de la
empresa, cuyos ingresos vienen determinados por la cantidad de ventas realizadas,
aunque no guarde una relacin directa con los beneficios que obtiene, ya que si los
precios son elevados, los ingresos totales pueden ser altos, pero para que esto
repercuta en los beneficios, depender de la adecuada determinacin y equilibrio
entre las denominadas reas de beneficios.

reas
internas
Costes.
Cantidad.
Precios.
Beneficios fijados.
Medios de
produccin.

reas
externas
Mercados.
Tipos de clientes.
Zonas geogrficas.
Canales de
distribucin.
Promocin.

Por tanto, una poltica de precios racional debe ceirse a las diferentes
circunstancias del momento, sin considerar nicamente el sistema de clculo
utilizado, combinada con las reas de beneficio indicadas. Para una ms fcil
comprensin indicaremos que estas reas quedan dentro de un contexto de fuerzas

resumidas en:
Objetivos de la empresa.
Costes.
Elasticidad de la demanda.
Valor del producto ante los clientes.
La competencia.
1.1. Objetivos de la empresa
Normalmente, la fijacin de los precios est en interaccin con otros elementos del
mrketing mix, tales como objetivos de distribucin, de publicidad, financieros, y que
son:
Se persigue un incremento a corto plazo a costa de la tasa de penetracin?
Se desea dar prioridad a un producto concreto de la gama y provocar la
obsolescencia de otros?
Se quiere una penetracin rpida en el mercado y frenar posibles competidores?
1.2. Costes
Suponen la determinacin de unos lmites inferiores por debajo de los cuales no se
debe descender, so pena de poner en peligro la rentabilidad del negocio. A no ser
que, perjudicando esta rentabilidad, la empresa desee que el precio juegue un papel
estratgico, y cmo? A travs de:
Penetracin rpida en el mercado.
Conseguir establecer relaciones con un nuevo cliente o nuevos segmentos.
Conseguir experiencia atendiendo a la demanda y capacidad de produccin, en
relacin con la competencia.
1.3. Elasticidad de la demanda
Es el conocimiento del grado de sensibilidad de la venta de un producto, entre
cambios experimentados por alguno de los distintos factores internos que actan
sobre ella. Su anlisis aportar informacin sobre posibles oscilaciones en el
volumen de ventas de un producto, cuando el precio vara en un determinado
porcentaje o cuando se incrementa un presupuesto como, por ejemplo, el de
publicidad.
1.4. Valor del producto en los clientes
Para establecer una poltica de precios es preciso un buen conocimiento de los
comportamientos de compra de los clientes, del valor que para ellos representa el
producto vendido y su traduccin en el precio, as como la imagen que se tenga
de ellos. No se venden productos, sino contribuciones a la actividad del cliente.
Esta percepcin depende, como hemos dicho anteriormente, de factores objetivos y
subjetivos y permite la prctica de precios diferenciados, atendiendo al valor
atribuido al producto por los diferentes segmentos del mercado.

1.5. Competencia
Las empresas, adems de considerar otros factores, establecen sus precios en
funcin de las acciones o reacciones de la competencia. Temas como el alza o baja
de precios alcanzan su importancia estratgica en funcin de las posibles reacciones
de los competidores y productos sustitutivos y de la elasticidad de la demanda. Se
puede sealar, por tanto, que los factores de fijacin de precios pueden clasificarse
de la siguiente forma:
a) Factores internos:
Costes de fabricacin + costes.
Clculo del punto muerto.
Rentabilidad capitales invertidos.
b) Factores externos:
Elasticidad demanda/precio.
Valor percibido por el cliente.
Competencia.
Producto y Precio
Punto muerto o umbral de rentabilidad
Por Rafael Muiz Gonzlez
En un gran nmero de pequeas y medianas empresas el precio empieza a fijarse
calculando el nmero de unidades que hay que vender para que con los ingresos
totales obtenidos se puedan cubrir los gastos efectuados, esto es lo que se
denomina punto muerto o umbral de rentabilidad, es decir, el volumen de
ventas que se realiza a travs del cual la empresa no obtiene ni beneficios ni
prdidas.
El punto muerto es, pues, aquella cantidad de ingresos que genera un margen de
contribucin (porcentaje sobre ventas) igual a la cuanta de costes fijos. Por encima
de dicha cantidad se obtienen unos ingresos que, una vez absorbidos, los costes fijos
proporcionan beneficios y por debajo de la misma proporcionan prdidas.
El clculo del punto muerto se efecta partiendo de la siguiente formulacin
matemtica:

Beneficio

= Ingresos totales Costes totales

Beneficio = Ingresos totales Costes totales

Beneficio = B
Ingresos totales = It

Precio unitario = p
Unidades vendidas = q
Costes totales = Ct
Costes variables totales = CV
Costes fijos totales = CF
Coste variable unitario = CVU

B = It Ct = It (CF + CV) = q x p (CF + CVU x q)

Teniendo presente que en el punto muerto el beneficio es nulo, es decir, los ingresos
totales son iguales a los costes totales.

It = Ct ; q x p = CF + CVU x q
q (p CVU) = CF

p CVU = Contribucin unitaria del beneficio

Ver Grfico

1. Ventajas del punto muerto

Ofrece informacin sobre los riesgos derivados de las variaciones en los volmenes
de produccin.
Proporciona una visin clara de los efectos del aumento de los costes fijos.
Sirve para determinar el cambio en los beneficios ante los cambios de precios y
costes.
2. Limitaciones del punto muerto
Produccin y ventas no suelen ser procesos simultneos; el retraso del uno frente
al otro produce efectos sobre el nivel de existencias.
El volumen de productos vendidos no es, normalmente, independiente del precio
de venta.
Los costes variables surgidos en el entorno de la plena capacidad pueden variar
ms que proporcionalmente el incremento de produccin.
Clasificar a los costes en fijos y variables depende del horizonte de tiempo
contemplado.
Si la gama de produccin considerada es extensa, los costes fijos pueden no
permanecer constantes y aumentar.
En producciones diversificadas, el punto de equilibrio puede fluctuar por variados y
diversos motivos (reas geogrficas, canales, tipos de clientes).
La extrapolacin de los datos histricos, si stos no son estables, puede ser
arriesgada y las conclusiones, errneas.
En el anlisis tradicional no se tienen en cuenta ni el riesgo ni la incertidumbre al
realizar estimaciones futuras.
Este anlisis slo es vlido para el corto plazo.
Producto y Precio
La estrategia de precios
Por Rafael Muiz Gonzlez
En este apartado estudiaremos algunas cuestiones especficas de las decisiones de
precios, como son su determinacin frente a la competencia, la fijacin de precios en
una lnea de productos y la incidencia del ciclo de vida del producto.
Denominamos fijacin del precio, en funcin de la competencia, al hecho de que las
empresas determinen su precio, no por sus costes o demanda, sino en relacin al
precio medio de las empresas competidoras. La decisin puede estar entre situarse
en el precio medio o bien mantener determinadas diferencias al alza o a la baja. En
estos casos, los movimientos de precios se producen al mismo tiempo, o con pocos
das de diferencia entre las distintas empresas.
Estas actitudes responden a acuerdos implcitos o explcitos entre las firmas
competidoras y se producen en un mercado oligopolstico, es decir, con pocos
productores, como es el de la mayora de los bienes de consumo duradero. Estos
acuerdos evitan las posibles consecuencias de una guerra de precios entre las
empresas que contribuira a una disminucin de los beneficios de todas ellas y a
desplazar la competencia hacia otras variables, como son calidad del producto,

publicidad, servicio tcnico, distribucin.

Hace unos aos, los empresarios eludan la utilizacin de los precios como
instrumentos para ampliar su cuota de mercado, por una serie de razones, entre las
que destacaban: el ser acciones inmediatamente detectadas por la competencia,
con lo que la respuesta era inmediata; y el que en los casos de descenso
generalizado de los precios se restableca el equilibrio con un menor beneficio para
todos los competidores, salvo cuando la demanda era muy elstica, como suele
suceder muchas veces, en las que los hombres de mrketing crean la necesidad de
un mercado que, de otra forma, sera difcil de motivar. A partir de 1993 el precio ha
empezado a tener un fuerte protagonismo en las diferentes estrategias de mrketing
que est obligando a la mayora de las compaas a entrar en un juego que han
intentado evitar por todos los medios.
Tiene mucha importancia la actitud de la competencia en la fijacin de los precios
mediante concurso o licitacin. Este es un procedimiento muy empleado en las
empresas del gobierno, compras de las industrias y en la construccin. Consiste en
que para un proyecto o producto determinado en el que se especifican sus
caractersticas bsicas, las empresas concursantes presentan sus ofertas; se
adjudica el contrato a la empresa que cumpliendo los requisitos establecidos ofrezca
el precio ms bajo.
La empresa decide su precio sin conocer a los competidores y sin conocer si
obtendr el contrato. Presumiblemente, cuanto menor sea su precio ms fcil ser
obtenerlo. En funcin de su experiencia puede establecer una posibilidad de xito
asociada a cada precio, P (P), con lo que al conocer la diferencia entre ingresos y
costes puede calcular su beneficio esperado:

Beneficio esperado = Probabilidad de obtener el contrato x (Ingresos Costes)

Los costes pueden ser calculados dadas las circunstancias del contrato y los ingresos
o bien ser igual al precio ofertado (caso de un producto), o puede ser obtenido a
travs de l (caso de mltiples unidades de un mismo producto). La dificultad mayor
en el modelo estriba en calcular la distribucin de probabilidad de la obtencin del
contrato. Para ello pueden utilizarse los datos de experiencias anteriores, o bien
acudir a estimaciones subjetivas de probabilidad.

Por lo que respecta a la fijacin de precios para una lnea de productos, hay que
considerar los posibles efectos de los costes de produccin conjunta, en la medida
en que un cambio en el nivel de produccin de uno de ellos pudiera afectar a los
restantes componentes de la lnea. Por otra parte, la demanda puede estar
interrelacionada y las ventas de un producto incrementarse a costa de algn otro
producto de la misma empresa. Por ltimo, cada producto de la lnea ocupar
posiciones diferentes en un segmento de mercado, lo que dar una caracterstica
especial a su precio. Por ejemplo, dentro de una lnea de automviles, podra ocurrir
que slo hubiera un vehculo familiar con potencia intermedia, lo que le dara un
poder considerable dentro de su segmento de mercado.
En realidad, el problema se resuelve estableciendo los precios proporcionalmente a
los costes de produccin de cada uno de ellos. Desde un punto de vista terico, los
precios de toda la lnea de productos deben determinarse simultneamente
mediante un modelo general de optimizacin que considere no slo las elasticidades
de precios, sino tambin las elasticidades cruzadas entre cada uno.
La elasticidad cruzada se define como el cambio porcentual de las ventas de un
producto como consecuencia del cambio porcentual del precio del otro.
Estos modelos anteriores no son aplicables cuando se fijan los precios de un
producto nuevo. Para stos existe menos informacin que en casos anteriores y la
determinacin del precio no se hace mediante consideraciones de beneficio a corto
plazo, sino de acuerdo con su explotacin a lo largo del ciclo de vida.
Existen dos enfoques en la determinacin del precio de un nuevo producto, segn se
fije teniendo en cuenta:
La seleccin del mercado.
La penetracin del mercado.
La empresa selecciona el mercado cuando para un nuevo producto fija un precio
artificialmente alto y, posteriormente, lo va reduciendo sucesivamente de cara a

introducirse en nuevos segmentos del mercado. Por el contrario, cuando la empresa

busca una fuerte penetracin en el mercado fija un precio bajo que permita una
expansin rpida de sus ventas.
Este criterio de seleccin, denominado descremado, es adecuado para aquellos
productos que son autnticas innovaciones y que, por tanto, gozan de ventajas
competitivas en el mercado. Tiene las siguientes caractersticas:
a) El mercado puede ser segmentado por niveles de renta, de forma que se venda en
el segmento de mayor renta, que es poco sensible al precio y, posteriormente, las
reducciones sucesivas de precios permitirn llegar a todos los consumidores.
b) La demanda es inelstica, ya que los consumidores tienen poca informacin sobre
el producto y, adems, hay pocos consumidores.
c) Frente al desconocimiento inicial de las reacciones de los consumidores, tiene la
ventaja de que es una decisin fcil de rectificar mediante descensos de precios. Por
el contrario, las subidas de precios tienen una acogida ms difcil.
d) La utilizacin de precios iniciales altos produce mayores beneficios con los que
hacer frente a los costes de innovacin y lanzamiento; otras veces es utilizado por
no disponer la empresa de recursos necesarios para penetrar en el mercado.
e) Suelen ser productos con un corto ciclo de vida.
Tiene el inconveniente de que los precios y beneficios altos traern nuevos
competidores al sector. Por lo que esta estrategia debe emplearse cuando el
producto est protegido por patentes o existan otras barreras de entrada
(tecnologa, capacidad financiera...) que impidan el surgimiento de competidores.
Esta poltica, de corte ms bien conservador, tiene como alternativa la de
penetracin en el mercado, que supone un riesgo mucho ms alto. Consiste en fijar
un precio lo suficientemente bajo para asegurar una fuerte demanda que permita
conquistar el mximo de segmentos del mercado; para ello deben darse las
siguientes circunstancias:
a) Una demanda elstica al precio.
b) Existencia de economas de escala (reduccin del coste medio al aumentar la
produccin) que compensen la bajada de precios.
c) La no existencia de empresas competidoras que dispongan de mayores medios
econmicos y poltica comercial agresiva.
d) Tener canales de distribucin con unas grande
El mercado, el cliente y la distribucin
Introduccin
Por Rafael Muiz Gonzlez
Si uniramos alrededor de una mesa a fabricantes, consumidores y distribuidores,
obtendramos de ellos una nica opinin de forma unnime: la enorme evolucin del
mercado.
Nos hemos adentrado en el nuevo milenio con un marcado y profundo cambio en el
comportamiento de los diferentes protagonistas que inciden en el mercado y su
entorno:
Los fabricantes. El antiguo poder del fabricante se ha diluido y se enfrenta a serios

retos que le plantea la globalizacin, los avances tecnolgicos, la competencia, el

poder de la distribucin y por qu no, la falta de fidelizacin del cliente.
Los consumidores. El consumidor es cada da ms exigente, ya que al estar ms
formado e informado, demanda productos y servicios con la mxima calidad, mejor
precio y mayor valor aadido. Por ello fidelizarlo se ha convertido en el principal
objetivo de las compaas y es ah donde el concepto de cuota de mercado ha
dado paso al concepto anglosajn share of costumer (cuota de cliente).
Los distribuidores. Competencia, concentracin de mercados, globalizacin y
diversificacin hacia nuevos formatos y canales, as como el avance rpido de las
nuevas tecnologas y comercio electrnico, conforman los grandes retos a los que se
enfrenta la distribucin tanto en nuestro pas como en el resto del mundo.
Pero para intentar dar respuestas vlidas a la multitud de interrogantes que se han
planteado, conviene adentrarnos en el concepto de mercado, pero siempre desde
una ptica comercial, refirindose al producto y lugar donde se produce el
intercambio y las transacciones entre la demanda y la oferta. Por tanto, podemos
indicar que el mercado existe cuando se dan cita en l los siguientes elementos:
Productos y/o servicios.
Una oferta en mayor o menor medida.
Una demanda real o con probabilidades de crearse.
El contexto o entorno donde desarrollarse.
Las fuerzas comerciales o intermediarios.
El mercado, el cliente y la distribucin
El mercado en el marketing
Por Rafael Muiz Gonzlez
El mercado se encuentra estrechamente relacionado con la gestin profesional del
mrketing a travs de las siguientes etapas:
1. Conocimiento
Investigar y analizar un mercado supone considerar los diferentes nichos de mercado
que, una vez agrupados, forman el mercado global, un conocimiento profundo de
ellos contribuir a que tengamos xito en nuestra gestin.
2. Eleccin de las estrategias
Una vez segmentado el mercado, debemos poner en marcha las diferentes
estrategias posibles, de cara a alcanzar los objetivos marcados, adecuarnos a la
demanda y mantenernos en una posicin estratgica. Para ello desarrollaremos una
poltica de mrketing acorde a nuestras posibilidades y objetivos.
3. ImpLementacin
Para alcanzar los objetivos que nos hemos marcado debemos pasar a la accin; para
ello utilizaremos las diferentes variables o herramientas de mrketing de que
dispongamos. A este respecto tenemos que considerar la existencia en el mercado
de una serie de variables incontrolables (competencia, management, cultura, leyes,
entorno...) y otras controlables (canales elegidos, vendedores, promocin, precios,
marca...) que pueden desvirtuar en gran medida los resultados previstos. Del
mix que realicemos, con las diferentes variables, se obtendrn las respuestas vlidas

que deseemos dar al mercado.

4. Control
Al encontrarnos en un mercado muy dinmico, cualquier cambio que se produzca, en
una o varias variables, puede modificarlo, por lo que el responsable del mrketing
deber permanecer atento y efectuar los ajustes necesarios para alcanzar los
objetivos marcados.
El mercado, el cliente y la distribucin
Divisin del mercado
Por Rafael Muiz Gonzlez
Todo profesional de mrketing tiene como fin primordial gestionar la demanda de la
mejor forma posible, para ello ha de estar permanentemente estimulando al
mercado para que adquieran los productos de su empresa. Aunque en los ltimos
tiempos se han empezado a mencionar otros conceptos de mercados como los no
lucrativos, mercados globales..., refirindose a este apartado, mi experiencia
profesional me aconseja centrarme en la clasificacin tradicional existente, ya que
todos los nuevos conceptos estn comprendidos en la misma:
Mercados de bienes de consumo.
Mercados de bienes industriales.
Mercados de servicios.
Sobre esta gran divisin se pueden realizar cuantas subdivisiones se consideren
oportunas por la empresa, de cara a una mayor operatividad o clarificacin de
mercados. A ttulo de ejemplo diremos que mientras que para el ama de casa el
azcar es un producto de consumo ordinario, para el horno de pastelera es un bien
industrial que utiliza en su proceso de fabricacin. De cualquier forma, y siguiendo
con la divisin realizada en un principio, explicaremos estos tres tipos de mercado:
1. Mercados de bienes de consumo
Son aquellos mercados donde se comercializan productos destinados a satisfacer las
necesidades del consumidor final, que en base a la variable tiempo puede
destinarlas a su consumo inmediato (pan, leche, detergente...) o duradero (vdeo,
mesa, camisa...). Las principales caractersticas del mercado de bienes de consumo
son las siguientes:
Amplia gama de productos, con una fuerte renovacin de sus existencias.
Utilizacin, en su mayora, de los diferentes canales de distribucin.
Existencia de fuerte competencia en la mayora de los sectores.
Fuerte implantacin de compaas multinacionales.
Polticas de mrketing muy desarrolladas para una mayor y mejor comercializacin.
Mercado muy agresivo y de fuerte competitividad.
Mayor protagonismo que ha adquirido la distribucin sobre la fabricacin.
...

Ver Grfico
2. Mercados de bienes industriales
Son aquellos mercados que comercializan productos principalmente para utilizarse
en la elaboracin de otros bienes. Este mercado est cada vez ms profesionalizado
de cara a evaluar las diferentes ofertas que se le presentan para su eleccin. Las
principales caractersticas que se dan en este tipo de mercado son las siguientes:
Proceso de comercializacin generalmente largo y complejo.
Mercado que requiere grandes conocimientos tcnicos a la vez que comerciales.
Utilizacin de canales cortos de distribucin en la mayora de los casos.
Fuerte correlacin con la demanda derivada, ya que su comercializacin depender
de la demanda que pueda darse por determinados sectores. Como ejemplo
podramos citar el mercado del vidrio y su dependencia con el de la construccin de
viviendas y oficinas.
Productos que generalmente llevan un proceso de fabricacin y ciclo de vida largo.
Menor utilizacin de las diferentes estrategias del mrketing en sus planes de
viabilidad.
Necesidad de fuertes inversiones en I + D.
...
3. Mercados de servicios
Englobados en el sector terciario de la economa de un pas, centra su valor estratgico, segn sea su desarrollo y posicionamiento con respecto al de los dems
pases (sanidad, banca, formacin, turismo, transporte...). Desde una ptica de
mrketing, nos estamos refiriendo a aquellos bienes o productos de naturaleza
principalmente intangible que satisfacen la cada vez mayor demanda de este tipo de
productos. Por las caractersticas tpicas de este mercado, Espaa puede convertirse
en una importante potencia de este sector, aunque para ello se debera
profesionalizar an ms la gestin.
Las nuevas tecnologas y principalmente Internet y el e-commerce tendrn en los
prximos aos un importante protagonismo en la economa del pas y ms
concretamente en lo referente a este apartado. Sus principales caractersticas son:
Crear importancia del concepto calidad.
Los servicios no pueden almacenarse.
Difcilmente existen dos servicios totalmente iguales.
Importancia creciente en la aplicacin de las diferentes variables del mrketing.
El factor humano adquiere un gran protagonismo.
El valor aadido es el que marca el diferencial del bien.
Su desarrollo puede llegar a sustituir, en una balanza de pagos de un determinado
pas, la carencia de materias primas.

 ...
El mercado, el cliente y la distribucin
Tipos de mercado en razn de la oferta y la demanda
Por Rafael Muiz Gonzlez
Quiz, la clasificacin ms conocida es la realizada por el economista Stackelberg:

Vendedores
Compradores
Muchos

Pocos

Uno

Muchos

Concurrencia
perfecta

Oligopolio Oferta

Monopolio
Oferta

Pocos

Oligopolio
Demanda

Monopolio
Bilateral

Monopolio
limitado Oferta

Uno

Monopolio
Demanda

Monopolio
limitado
Demanda

Monopolio
Bilateral

Esta forma clsica de diferenciar los mercados segn los oferentes y demandantes
puede ser mejorada si elaboramos una matriz de trabajo en la que se combine la
clasificacin de Stackelberg con la etapa del ciclo vital del producto que se
encuentre.
El mercado, el cliente y la distribucin
Los consumidores
Por Rafael Muiz Gonzlez
Todo profesional de mrketing desea que en el mercado se d la concurrencia
perfecta para poder as desarrollar las diferentes estrategias, que haga posicionar al
producto y empresa en un lugar privilegiado. El consumidor est cada vez ms
formado e informado y es ms exigente, y con el incremento del nivel de vida, el
deseo determina los hbitos de compra que generalmente prioriza el valor aadido
de productos a su funcionalidad. Adems tendremos que tener en cuenta que en
todo mercado competitivo existen una serie de grupos sociales, cuyas reacciones
incidirn de forma directa en nuestros resultados. A continuacin se indican los ms
representados:
Compradores o utilizadores de los productos comercializados por nuestra empresa.
Compradores o utilizadores de los productos comercializados por las empresas de
la competencia.
Compradores o utilizadores potenciales que en la actualidad no consumen nuestros
productos ni los de la competencia, cualquiera que sea la razn. Ejemplos: nios
pequeos respecto al consumo de cerveza, la gran bolsa existente de consumidores
potenciales de la tercera edad...
Los no compradores absolutos del producto que, sin embargo, pueden incidir en un
momento determinado positiva o negativamente en su comercializacin. Ejemplo:
los ecologistas con respecto a ciertos productos de perfumera, industriales...

 Los prescriptores o indicadores son aquellos que conociendo el producto pueden

influir por diferentes motivos en la adquisicin o no de un bien determinado.
Ejemplo: directores de bancos con respecto a determinados productos (seguros,
Bolsa, inmobiliaria...), profesores de golf con respecto al material utilizado (palos,
pelotas...).
Los lderes de opinin son las personas que debido principalmente a su
posicionamiento y reconocimiento social pueden incidir fuertemente en la opinin
general del mercado, segn sea su inclinacin hacia un determinado producto. Este
tipo de personajes suelen ser utilizados en el mundo de la comunicacin y publicidad
para ayudar a sensibilizar a un determinado estrato social frente a una idea.
Ejemplo: algn deportista famoso frente a la droga en un anuncio televisivo.
Una vez definidos los diferentes tipos de consumidores que existen tericamente en
el mercado, conviene hacer una reflexin sobre los resultados que se obtienen tanto
de los denominados clientes satisfechos como de los denominados por Peter
Druke clientes internos que son todos aquellos que componen la plantilla de una
compaa, ya que en ambos casos intervienen fuertemente en la comercializacin de
una empresa.
1. Tipos de clientes segn el grado de fidelidad
El mrketing actual se acenta menos en la venta del producto y pone mayor nfasis
en aprovechar la relacin en el tiempo con el cliente, es decir, fidelizarlo. Aqu es
donde el trmino de mrketing relacional vuelve a adquirir importancia, ya que trata
de establecer una relacin rentable entre cliente-empresa.
A continuacin indico en una matriz de trabajo los diferentes tipos de clientes que
existen principalmente en la actualidad, en base al grado de satisfaccin y fidelidad
que mantienen con nuestros productos.

Nivel de fidelidad
Bajo

Alto

Bajo

Opositor

Cautivo

Alto

Mercenario

Prescriptor

Opositor. Busca alternativas a nuestro servicio. Descontento. Generador de

publicidad negativa que puede destruir el mejor mrketing.
Mercenario. Entra y sale de nuestro negocio, sin ningn compromiso. Al menos no
habla de nosotros.
Cautivo. Descontento. Atrapado, no puede cambiar o le resulta caro. Es un
vengativo opositor en potencia.
Prescriptor. Alto grado de satisfaccin. Fiel. Amigo y prescriptor de la empresa. Un
buen complemento de nuestro mrketing.
El mercado, el cliente y la distribucin
El efecto de las variables ambientales sobre la conducta del consumidor
Por Rafael Muiz Gonzlez
Desde hace tiempo, diferentes estudios han venido demostrando que el ambiente de
los establecimientos comerciales y de prestacin de servicios afectaba

significativamente a las ventas. Pero, las ltimas investigaciones no han ido

encaminadas a corroborar una vez ms esto sino a conocer cmo influyen las
diferentes dimensiones del ambiente de los establecimientos tales como la msica,
la aglomeracin, el ambiente, el olor y el color sobre la conducta del consumidor.
Por ejemplo, respecto a los efectos de la msica, se ha comprobado que con la
msica lenta el ritmo del flujo de los compradores dentro del establecimiento es
significativamente ms lento. Esto significa que su permanencia en el
establecimiento se alarga por lo cual tambin se incrementan las posibilidades de
que compre ms. Por el contrario, una msica rpida hace que el cliente realice sus
compras con mayor celeridad. Estos datos pueden hacernos creer que el ritmo ideal
de msica es el lento pero no siempre es as.
Por ejemplo, en un restaurante con mucha demanda a determinadas horas con
pocas mesas le puede interesar que la gente est menos tiempo. Por lo cual, en este
caso, el compaero ideal sera la msica de ritmo rpido. De hecho, algunos estudios
han demostrado que el efecto de la msica de fondo es ms efectivo si se ajusta al
contexto general de la situacin de compra.
Por lo que se refiere a los efectos de la aglomeracin, se ha demostrado que la
sensacin de aglomeracin vara el comportamiento ante la compra. Por ejemplo, se
reduce el tiempo dedicado a la compra, se adquieren menos productos y se modifica
el uso de la informacin dentro de la tienda. Esto trae como resultado que el
consumidor se sienta descontento con la tienda, que la experiencia de la compra
resulte desagradable e incluso que disminuya la confianza en las compras
realizadas.
Sin embargo, y al igual que en el caso anterior, la aglomeracin no es siempre
negativa, es ms, a veces, es necesaria. En casos como un concierto de rock o un
acontecimiento deportivo, un alto ndice de densidad no slo es necesario sino
deseable por el consumidor.
Por otra parte, el olor es uno de los componentes menos estudiados y, sin embargo,
es uno de los que ejerce mayor influencia en comercios como panaderas,
restaurantes o tiendas de cosmtica. Existen algunos trabajos que afirman que el
olor influye en la evaluacin del consumidor del establecimiento as como en su
comportamiento. Por ejemplo, se ha comprobado que las evaluaciones referidas al
comercio y al ambiente del mismo son ms positivas cuando el olor es agradable
que cuando no lo hay.
Concretamente, el establecimiento se perciba ms atractivo, moderno... Asimismo,
los consumidores estimaban que los productos eran ms modernos, estaban mejor
seleccionados y tenan ms calidad. Adems, manifestaban mayor intencin de
visitar el establecimiento en la condicin de olor agradable que sin olor. Pero, hay
que tener en cuenta que aunque el olor agradable es importante a la hora de incitar
a la accin, lo es ms la congruencia del olor con el producto que estamos ofertando.
Respecto a los efectos del color, las investigaciones han demostrado que el color
afecta a las reacciones del organismo humano provocando respuestas fisiolgicas,
creando ciertos estados emocionales o atrayendo la atencin. As, por ejemplo, los
colores calientes producen una mayor atraccin fsica hacia los establecimientos
mientras que los colores fros lo hacen hacia el interior de la tienda. Por esta razn,
los colores fros resultaran adecuados para situaciones donde los consumidores
tuvieran que tomar decisiones importantes ya que en este tipo de situaciones los
colores calientes generaran ms tensin, llegando a hacer la toma de decisiones
ms desagradable, hasta el punto de hacer aplazar la decisin de compra al
consumidor.
Por lo que se refiere al ambiente, ste es un concepto que se utiliza para referirse a
la impresin global que el consumidor tiene del establecimiento. El ambiente influira
de manera indirecta en las respuestas de consumo mediante el estado emocional
que produce, el cual lleva a incrementar o disminuir la actividad de compra. Si
genera estados emocionales positivos, el consumidor tender a permanecer ms
tiempo y, por tanto, habr ms posibilidades de que compre ms productos.

Los efectos del ambiente, adems de estar influenciados por el estado emocional,
tambin lo estn por la capacidad de autocontrol de los consumidores. As los que
estn dotados de menos capacidad de autocontrol sern ms vulnerables a los
efectos del contexto y, por tanto, ms proclives a que el gasto de recursos (tiempo y
dinero) sea mayor. Pero, la influencia del ambiente no se queda aqu sino que
tambin afecta a la percepcin de la calidad del producto, la cual interacta con el
tipo de producto. Por otra parte, el ambiente contribuye a crear la imagen global o
actitud hacia el establecimiento as como en la eleccin del establecimiento.
Resumiendo, podemos decir que las variables ambientales influyen en aspectos
como el tiempo de permanencia, la imagen que tenemos del establecimiento, la
percepcin de calidad, la satisfaccin de compra... pero adems hay que tener en
cuenta que, a parte de estos factores ambientales, tambin influyen decisivamente
los estados emocionales as como la propia personalidad de cada consumidor. Ante
estos dos ltimos factores poco podemos hacer excepto estudiar en profundidad las
variables ambientales para intentar minimizar sus efectos o bien para implantar
mecanismos de adaptacin a ellas.
El mercado, el cliente y la distribucin
CRM (Costumer Relationship Management) o gestin de las relaciones con los
clientes
Por Rafael Muiz Gonzlez
A principios del ao 2000 surgi un nuevo concepto que pronto se erigi en el
trmino del ao: CRM (Customer Relationship Management) o gestin de las
relaciones con el cliente. Sin embargo, este concepto ms que una novedad es una
evolucin natural de otro concepto muy asumido dentro del mbito del mrketing: el
mrketing relacional.
Lo que ha facilitado enormemente esta evolucin ha sido la sofisticacin de la
tecnologa dedicada al almacenamiento y anlisis de los datos de los clientes
impulsada, sin duda, por la tecnologa Internet.
Pero no tenemos que confundir ni identificar CRM con la tecnologa; sin duda es una
parte muy importante que conforma el CRM pero no el nico. CRM (Customer
Relationship Management) es sobre todo una estrategia de mrketing destinada a
construir proactivamente una preferencia en los consumidores por una determinada
empresa, lo cual suele resultar en unos mayores ndices de retencin de esos
consumidores y en un rendimiento econmico mayor.
Al final, el principal objetivo del CRM consiste en construir relaciones duraderas
mediante la comprensin de las necesidades y preferencias individuales y de este
modo aadir valor a la empresa y al cliente. Es conseguir que los clientes sean fieles.
Eso supone conocerlos, saber quines son, cules son sus gustos, sus preferencias
para, as, poder ofrecerles lo que quieran, cuando lo quieran y como lo quieran.
Por tanto, el CRM supone una orientacin estratgica de la empresa hacia al cliente.
No se trata de implantar una determinada tecnologa, ni de crear un departamento
para ello sino que debe implicar a cada uno de los trabajadores de la compaa con
independencia del papel que desempea en ella. Con esta orientacin totalmente
centrada en el cliente es necesario que el CRM se apoye sobre tres pilares
fundamentales:
Tecnologa: la tecnologa CRM tiene que ser capaz de recoger toda la informacin
surgida de la relacin con el cliente con independencia del canal por donde se ha
producido: fax, e-mail, fuerza de ventas, Internet, telfono..., y analizarla para, as,
conocer sus necesidades y poder satisfacerlas.
Aunque son varias las herramientas tecnolgicas que forman parte de la solucin
tecnolgica de CRM, dos son las que adquieren vital importancia: Data Warehouse y
Data Mining.

 El Data Warehouse es un almacn donde se integra toda la informacin interna y

externa disponible del cliente. Es la solucin tecnolgica ms idnea para recoger y
tratar la informacin operativa necesaria de los clientes con el objetivo de que la
empresa desarrolle actuaciones de mrketing. La informacin se organiza de forma
histrica y se disea para facilitar los procesos de consulta orientados a las
necesidades de negocio.
Hay que tener en cuenta que el Data Warehouse necesita para una ptima
explotacin de los procesos la modelizacin de la informacin. De esta forma, se
establecen relaciones causales entre los datos con un objetivo de negocio
predeterminado. Una de las herramientas tecnolgicas ms eficaces y que aportan
un gran valor aadido a este explotacin de informacin en el Data Mining. Esta
tecnologa est basada en la aplicacin de tcnicas analticas y estadsticas a una
poblacin de datos registrada en el Data Warehouse.
Data Mining es una herramienta tecnolgica eficaz basada en la aplicacin de
tcnicas analticas y estadsticas a una poblacin de datos registrada en el Data
Warehouse. Es decir, permite la modelizacin de la informacin recogida en el Data
Warehouse. De esta forma, se establecen relaciones causales entre los datos con un
objetivo de negocio predeterminado. En sentido figurado es la mina donde quedan
ubicados todos los datos de los clientes.
La finalidad del Data Mining es obtener patrones de comportamiento entre
determinados conceptos de informacin de los clientes. Entre otros podremos prever
la demanda, analizar la cartera de productos, hacer una simulacin de
precios/descuentos, hacer una simulacin de campaas o investigar y segmentar
mercados.
Procesos: los procesos tambin tienen que estar orientados a satisfacer con la
mxima rapidez las necesidades de los clientes. Esto implica, en la mayora de las
ocasiones, cambiarlos, es decir, cambiar la forma de hacer las cosas con el fin de
mejorar el servicio a los clientes.
Recursos humanos: las personas de la compaa son, al final, la clave de toda
estrategia de CRM. Es la parte que determina su xito o su fracaso y no se puede
infravalorar. Es fundamental que conozcan el proyecto, resolver sus miedos, sus
temores, sus dudas ante su implantacin. Tenemos que hacerles ver la importancia
de CRM pero, sobre todo, formarles en esta nueva filosofa de servicio al cliente.
Estas tres piezas del engranaje conforman la base de toda estrategia CRM. Si
durante todo el proceso de implantacin nos olvidamos de alguna de ellas estaremos
abocados al fracaso.
1. Por qu surge ahora?
CRM surge a principios del sigo XXI gracias a un cambio en el entorno y en el
mercado as como a una importante evolucin tecnolgica. Este ltimo concepto es
muy importante puesto que sin las poderosas herramientas tecnolgicas existentes
sera imposible recoger y analizar la ingente cantidad de datos procedentes de miles
de clientes.
Por lo que se refiere al cambio experimentado por el entorno y el mercado, podemos
afirmar que hasta hace muy poco las empresas no se preocupaban por retener a sus
clientes debido, fundamentalmente, a que nos movamos en un entorno de
monopolio u oligopolio donde el consumidor se aguantaba con lo que le daban las
compaas. Ellas eran las que decidan qu haba que comercializar de acuerdo a sus
propios criterios. El consumidor estaba sometido a su tirana.
Pero, con los aos noventa, lleg la liberacin de los mercados, la competitividad real
aterriz y con ello un mundo abierto a multitud de ofertas para el consumidor. Ya no
se tena que conformar, ya poda elegir lo que mejor le satisficiera. Ahora, el poder
estaba en sus manos, poda decidir lo qu quera, cundo y cmo. Y si no se lo daba
una compaa se lo daba otra. Esto hizo sonar la voz de alarma en el entorno

empresarial. De repente, los clientes dejaban de estar en propiedad exclusiva de

la empresa para pasar a situarse muy al alcance del resto de la competencia. Los
clientes se cambiaban de compaa con la rapidez de un rayo, y esto haca perder
competitividad. Ante esto la nica alternativa era convertir al cliente en el centro de
la compaa para conseguir retenerlo y hacerle fiel para no perder competitividad, es
decir, implantar una estrategia CRM.
2. Estrategia CRM
Como hemos dicho antes, CRM debe ser ante todo una estrategia que busque
convertir a los clientes en clientes fieles. Esto implica cubrir las siguientes etapas:
Recogida y anlisis de la informacin: la tecnologa tiene que ser capaz de recoger
toda la informacin de los clientes y analizarla. Adems, es importante que funcione
en dos sentidos. Por un lado, tiene que recoger de manera muy eficaz la informacin,
porque aqu la informacin es bsica para analizar, segmentar... Y, por otro, tiene
que permitir la comunicacin posterior, a travs de los diferentes canales, con el
cliente a partir de esa informacin que se ha obtenido. Hay que estar preparados
para que el cliente elija el canal por donde quiere dirigirse a la empresa: e-mail,
telfono, mvil, fax...
Diseo de la estrategia: el anlisis de la informacin nos permitir conocer a los
clientes, sus gustos, sus preferencias y sus necesidades para, as, disear
estrategias acorde con ellas.
Implantacin de la estrategia: puesta en marcha de la estrategia.
Feed back: tenemos que tener puestos en marcha una serie de dispositivos para
saber si esas estrategias estn funcionando y si no, introducir mecanismos de
correccin.
Aunque es obvio que para que la estrategia CRM funcione la informacin es clave,
ms importante, an, es su comparticin entre todos los miembros de la compaa.
El hecho de que ventas, mrketing y atencin al cliente son las reas que generan
ms informacin, debido a que son las que ms en contacto estn con los clientes,
no significa que la informacin deba moverse slo entre ellos. Es necesario que
todas las reas de la empresa dispongan de la informacin para que, as, tengan
siempre datos suficientes para saber tratar a cada cliente y proporcionarle el mejor
servicio.
Informacin es poder y, en este caso, compartir la informacin es dotar de
competitividad a la empresa.
Aparte de estas cuatro fases, y desde el punto de vista metodolgico la estrategia
CRM debe:
Identificar a los clientes: es necesario conocer siempre quines son, entren a
travs del canal que entren, para que sean siempre vistos como el mismo cliente a lo
largo de todas las transacciones e interacciones que realice a lo largo del tiempo.
Diferenciar a los clientes: ser capaz de adscribir a esos consumidores que
previamente hemos identificado a grupos definidos y caracterizados por pautas
comunes, por el tipo de necesidades que plantean a la compaa, por el valor que
tienen para la empresa.
Interactuar con ellos: implica mantener contactos con esos consumidores basados
en la informacin que tenemos de ellos y de sus necesidades, registrar esos
contactos como fuentes adicionales de informacin. Estos contactos deben hacerse
nicamente cuando con ello proporcionemos valor al cliente, bien con ofertas que
podamos suponer que le interesan o con peticiones de informacin que le parezcan
relevantes.

 Adaptar nuestro producto o servicio a esos clientes: para cubrir sus necesidades de
una manera an ms eficiente. ste es el paso ms difcil en toda estrategia CRM, y
requiere una gran integracin y buen funcionamiento de los tres requerimientos
anteriores.
3. Conclusin
Durante los prximos aos se hablar de CRM. Muchas empresas adquirirn slo
tecnologa creyendo que se es el remedio a todos sus males sin darse cuenta que la
clave y el mayor esfuerzo reside en convencer a sus recursos humanos de la
importancia de CRM. Y mientas ese cambio cultural no se produzca, que va a ser
complicado, no se podr hablar de estrategia CRM, al menos de una forma global
como la entendemos. Hasta entonces, los consumidores tendrn que seguir
soportando los lavados de mano ante sus problemas, los caf para todos...
El mercado, el cliente y la distribucin
El mercado y su entorno
Por Rafael Muiz Gonzlez
Daramos la espalda al mercado si al disear nuestra poltica de mrketing no
tuviramos en cuenta uno de los factores que ms influyen en l, ya que
dependiendo de su situacin as deberemos actuar. A continuacin, indicamos
aquellos factores ms representativos del entorno de un pas en estos momentos:
Demogrfico: la evolucin del crecimiento vegetativo, la creciente incorporacin de
la mujer al mundo laboral, reduccin del tamao de los hogares, mayor poder
adquisitivo, tercera edad...
Institucional: el tipo de rgimen poltico, la legislacin vigente y otros
condicionantes similares tienen una gran influencia sobre la manera de evolucionar
el mercado: pases del Este, Islam, CEE, mercados asiticos...
Econmico y social: aumento del nivel de vida, mayor valoracin del ocio, las tasas
de desempleo y otros aspectos influyen en la actividad comercial del pas.
Cientfico: Internet y las nuevas tecnologas darn un importante avance al
mercado.
Cultural: la mayor formacin e informacin del consumidor y las costumbres de un
pas sern las que dirijan los hbitos de compra en un sentido u otro.
Ecolgico: concepto todava algo novedoso, principalmente en Espaa donde
todava no est muy arraigado, ser el que marque en gran medida las directrices de
un determinado consumo en el siglo XXI.
El mercado, el cliente y la distribucin
Trade Marketing
Por Rafael Muiz Gonzlez
Si lo definimos brevemente podemos decir que es el mrketing para el canal de
distribucin. Pero el trade marketing es mucho ms que eso, ya que supone un
nuevo enfoque del fabricante para generar negocio consiguiendo que el canal de
distribucin se ponga de su lado y colabore conjuntamente en beneficio mutuo, es
decir, haciendo que sus productos sean atractivos para el canal.
Se trata, por tanto de una herramienta esencial en la relacin fabricante-consumidor,
fruto de su estrecha colaboracin y que en un entorno altamente competitivo como
es el de gran consumo se convierte en imprescindible, ya que la concentracin de la
distribucin, la guerra entre canales, la evolucin de la marca y la aparicin del

consumidor infiel se convierten en factores decisivos que comienzan a marcar las

relaciones comerciales del siglo XXI.
Los cometidos principales del trade marketing son mejorar la rotacin en el punto de
venta, impulsar y acelerar las ventas mediante la planificacin y coordinacin de
promociones, desarrollar el merchandising y generar traffic building (conseguir que
el consumidor pasee por el establecimiento).
El mercado, el cliente y la distribucin
La feria como herramienta estratgica de marketing
Por Rafael Muiz Gonzlez
Las ferias son mercados vivos de operaciones comerciales y el mayor centro
neurlgico para poder intercambiar opiniones y tendencias. En ellas se encuentra
concentrada en vivo y en directo la mejor fuente de informacin del sector, hecho
que las convierte en una excelente herramienta de mrketing para fomentar el
desarrollo de una empresa. En el ao 2000 su inversin rond los 124 millones de
euros y se les vaticina un importante potencial. Para un mejor aprovechamiento de
las mismas, hay que distinguir tres etapas o perodos:
Preferia.
Feria.
Posferia.
1. Preferia
En los ltimos aos han surgido numerosas ferias de carcter nacional y local que
obligan a hacer una reflexin sobre a qu feria acudir. Para ello, lo mejor es
informarse adecuadamente sobre la feria: su antigedad, su reconocimiento dentro
del sector, su dimensin nacional o internacional, su periodicidad, y lo que es ms
importante, su poder de convocatoria, ya que, evidentemente, cuando se realiza un
esfuerzo econmico, como es el exponer en una feria, la ratio del coste por impacto
real ha de ser medida cuidadosamente para que sea rentable para quien realiza esa
inversin. Se trata, en definitiva, de elegir la feria ms adecuada para la promocin y
consolidacin de la imagen de la empresa.
Una vez tomada la decisin ms correcta para nuestros intereses, debemos
involucrarnos totalmente sin querer escatimar en medios, ya que ello repercutir
muy mucho en la rentabilidad de la operacin.
Tras este anlisis, se debe hacer una adecuada planificacin de fechas y trabajo en
el calendario: reserva del stand, eleccin de la decoracin, quin se va a encargar de
la recepcin en el stand, inauguracin, productos a exponer, material listo, montaje y
determinacin de personal cualificado.
Cuando la decisin est tomada, es aconsejable comunicar a nuestros clientes
potenciales, a travs de un mailing, nuestra presencia en el evento con una finalidad
clara: que nos visiten, o al menos invitarles a hacerlo.
2. Feria
En primer lugar, hay que tener muy claros los objetivos que se quieren conseguir
cuando se acude a una feria: darse a conocer, captar nuevos clientes, reforzar la
imagen de la empresa, eclipsar y estudiar a la competencia... Pero lo que es
evidente es que el acudir a una feria constituye una ocasin nica para relacionarse,
para conseguir contactos, promocionar la imagen de marca y expandir un negocio.
Por ese motivo, hay que dedicar una atencin especial a todos los detalles.

En primer lugar, el personal que atiende al pblico en el stand debe estar

suficientemente cualificado y preparado como para aportar toda la informacin
necesaria, as como atender a los visitantes con la mxima profesionalidad.
En cuanto a la informacin a entregar, es muy recomendable tener preparados
varios tipos de documentacin. Los dpticos o trpticos, con un coste muy moderado,
son ms que suficientes para ofrecer una informacin general sobre la empresa y
sus productos. Los catlogos o dossieres suponen un coste quiz ms elevado, pero
son imprescindibles si se quiere incluir documentacin ms especfica sobre la
actividad empresarial, su envergadura, dimensin, proyeccin de futuro...
De la misma forma, deben registrarse todas las entrevistas mantenidas durante la
feria en unas fichas especficas, preparadas a tal efecto, en las que se recojan los
datos de las personas que se han atendido con su nombre, telfono, direccin, email, persona/s de contacto, y una pequea evaluacin de la entrevista, as como
toda la informacin interesante u observaciones que sea necesario realizar. Algunas
ferias ya tienen informatizado parte de este proceso.
3. Posferia
Esta etapa se distingue por la necesidad de perseverancia y de paciencia. Se trata
de una tarea generalmente condicionada por lo que hicieron otros anteriormente.
Llega el momento de comprobar y verificar si la planificacin, gestin y atencin
durante la feria fueron las correctas y los contactos y referencias adquiridas en el
stand se convierten en resultados tangibles. Por este motivo, siempre se dice que el
perodo posferia se encuentra subordinado al de exposicin en la feria.
No sirve de nada deslumbrar a las personas que han visitado un stand si
posteriormente no se les atiende con la misma profesionalidad y rapidez.
Precisamente esta cualidad, la rapidez posferia, es una de las caractersticas que
definen a las empresas que saben rentabilizar su presencia en un certamen de este
tipo.
El uso adecuado de toda la informacin recabada en los das de exposicin es
fundamental. He aqu la importancia de las tarjetas de las que anteriormente se
hablaba, ya que todas las personas o empresas que figuren en ellas han de recibir la
visita de un ejecutivo o comercial y, adems, este contacto debe producirse lo antes
posible.
4. mrketing ferial versus mrketing virtual
Realmente ha sido en el ao 2000 cuando se ha empezado a abordar un tema que
tendr en el tiempo un fuerte desarrollo pero que an le queda un largo camino que
recorrer, por ello he considerado de inters traer a estas pginas un breve artculo
reflejado en la revista IPMARK.
El mrketing ferial es un rengln interesante dentro de los presupuestos de
mrketing de muchas empresas y de cuyo rendimiento se sabe poco, o nada. Las
ferias, por otro lado, son elementos motores importantes para cualquier comunidad,
que generan montones de beneficios inducidos, de los cuales se beneficia la ciudad
organizadora. Esto ha sido as siempre.
Con el advenimiento de Internet se ha cuestionado la propia existencia real de las
ferias y salones y se ha puesto en tela de juicio, al menos en trminos tericos, la
existencia de las tradiciones ferias y salones, cuando a travs de la red, y con
menores gastos, se podran alumbrar encuentros entre la oferta y la demanda, que
eso es sustancialmente lo que es una feria o saln.
Por el momento, segn los aspectos, no debiera haber mayor contradiccin. Las
ferias fsicas estn ah y en Internet tambin. Lo deseable sera una saludable
conjuncin, a travs de la cual la feria o el saln es la feria o el saln, y la red es la
red, a travs de la cual la preferia, la feria y la posferia se pueden beneficiar, y al
revs. La sinergia o integracin de ambos conceptos sera lo ms beneficioso, pero el

saber hacer, la poltica de mrketing seguida y los apoyos financieros sern los que
hagan inclinarse la balanza en un sentido u otro.
Mrketing directo
Mrketing Directo
Por Rafael Muiz Gonzlez
Nacido aproximadamente hace 40 aos, el mrketing directo es una realidad que se
ha consolidado en nuestro pas con un fuerte ritmo de crecimiento. Es el medio
publicitario en el que ms invierten la empresas espaolas, ya que se presenta como
la mejor alternativa para rentabilizar las inversiones publicitarias, debido, en gran
parte, a las transformaciones experimentadas en los medios de comunicacin.
Durante el ao 1999 la inversin total en mrketing directo fue de 2.575 millones de
euros, lo que representa un incremento del 15 por 100 con respecto al ao 1998. A
destacar el incremento producido en el mrketing telefnico, ya que en 1998 factur
190 millones de euros y en 1999, 363 millones de euros lo que representa un
crecimiento del 90 por 100 aproximadamente; este ascenso hace prever una fuerte
explosin del mrketing telefnico en pocos aos, ya que se ha desvelado como un
medio muy eficaz y poco costoso para mantener un contacto directo con el cliente y
proporcionar informacin, servicios personales, productos... a las empresas.
Englobado dentro del rea de la comunicacin integral, el mrketing directo es
tratado en un captulo independiente debido a su importancia, tanto a nivel
cualitativo como cuantitativo. Su xito radica principalmente en la posibilidad de
segmentar el mercado en compartimentos con targets bien definidos y en poder
evaluar los resultados de forma directa y medible. Adems con la llegada de
Internet, ha iniciado una verdadera revolucin, ya que se suele utilizar la estrategia
del one to one.
Pero entonces, qu es el mrketing directo? Se puede definir como el conjunto de
tcnicas que facilitan el contacto inmediato y directo con el posible comprador,
especialmente caracterizado (social, econmica, geogrfica, profesionalmente...) a
fin de promover un producto, servicio, idea empleando para ello medios o sistemas
de contacto directo (mailing, telemrketing, cuponing, buzoneo, televenta, nuevas
tecnologas -que nos ofrecen mercados virtuales-, sistemas multimedia -mvilesy todos los nuevos medios que nos facilitan los avances tecnolgicos on line).
El mrketing directo es una forma de hacer mrketing, es un sistema interactivo de
mrketing que utiliza uno o ms medios publicitarios para conseguir una
determinada transaccin econmica, que es susceptible de medicin. Como
sealbamos en el captulo anterior, la publicidad interactiva es hoy una realidad. Se
nos presenta como el conjunto de soluciones derivadas de la explotacin digital
intensiva de la comunicacin. Esto nos obliga a considerar el mrketing directo
desde un plano de globalidad, esto es, desde el punto de vista de los medios de
comunicacin y de las redes de distribucin de los productos. Este concepto abarca
todos los medios de comunicacin cuyo objetivo es crear una relacin de
interactividad tanto con el consumidor final como con la empresa. Por ello su esencia
est en la relacin unipersonal, en el cliente individualizado, que ser satisfecho a
travs de un programa de comunicacin comercial ajustado estrechamente a sus
necesidades.
Las caractersticas y ventajas del mrketing directo frente a los sistemas
tradicionales de promocin y venta son:
Es medible: sus resultados y su eficacia se pueden medir. La respuesta que se
obtiene de forma directa e inmediata permite establecer resultados cuantitativos y
evaluar la rentabilidad de la accin.
Es personalizable: es una tcnica que facilita la toma de contacto de forma directa
e inmediata con nuestro target, esto es, permite conocer diferentes informaciones
sobre nuestro pblico objetivo a travs de las bases de datos, identificndolo en
trminos de perfil individual, ofrecindonos, por tanto, una gran personalizacin.

Esto hace que se dirija nicamente al pblico que desea ir frente a los dems
sistemas, que utilizan medios universalistas. Internet nos permitir llegar al objetivo
ltimo del mrketing, llegar al one to one.
Ayuda a crear bases de datos: independientemente de que en un momento
determinado se compren, las empresas han de tender a crear sus propias bases de
datos, es la asignatura pendiente de las compaas espaolas.
Lleva la tienda a casa: modificando el papel y las caractersticas de la
distribucin. En lugar de atraer al cliente hacia la tienda, le acercamos todo aquello
que necesita a su hogar, sin necesidad de moverse ni desplazarse, permitindole
adquirir productos, servicios, realizar negocios, B2C, B2B...
Fidelizacin: al establecerse una comunicacin interactiva con el cliente, se llega a
conocerle ms profundamente, lo que nos permitir poder ofertarle aquello que
realmente satisfaga sus necesidades. El mrketing de relaciones tiene aqu su
mximo exponente.
Es interactivo: comunica de forma directa el mensaje a su pblico objetivo,
obteniendo de l una respuesta inmediata y pudindole responder de la misma
forma, e-mail mrketing.
Posibilidad de evaluar las estrategias comerciales: las respuestas que se obtengan
nos permitirn analizar los resultados de una determinada campaa.
Mrketing directo
Objetivos del Mrketing directo
Por Rafael Muiz Gonzlez
Debido a la diversificacin que se le est dando, y al empleo de nuevas tecnologas
que, en principio, tienen un objetivo y utilidad diferentes, podemos decir que nos
encontramos con una herramienta estratgica dentro del mrketing cuyas utilidades
van creciendo da a da. Entre las ms extendidas o con mayores posibilidades
citaremos las siguientes:
Como medio para mejorar las relaciones con nuestros clientes:
Informa de cuantas novedades tcnico-comerciales se produzcan en la empresa.
Creacin de los call-centers.
Mantiene una va de comunicacin directa con el cliente.
Permite tener el fichero totalmente actualizado.
Suple a veces ciertas gestiones de los comerciales, con el consiguiente
abaratamiento de costes.
Supone mantener vivo un fichero de clientes que no realizan compras en un
determinado perodo de tiempo.
Creacin de contactos tiles para la fuerza de ventas.
Prepara la gestin comercial de nuestra fuerza de ventas mediante envos
promocionales.
Posibilidad de realizar encuestas y estudios de mercado:

Cada vez ms extendido en Espaa a travs de las encuestas telefnicas, de cara a

dar respuestas inmediatas sobre la opinin del mercado respecto a un tema
concreto. Durante los ltimos aos, los estudios de mercado va gestin telefnica
han experimentado un crecimiento.
En cuanto a las encuestas efectuadas a travs de correo, no estn teniendo un uso
muy generalizado, aun a pesar de la alta fiabilidad de las mismas. En los ltimos
aos se est dando una mayor potenciacin a este sistema ya que, junto a la
encuesta, lleva anejo algn regalo o elemento promocional de agradecimiento que
estimula la respuesta, el correo electrnico podr ayudar a despertar del letargo al
que est sometido.
Como canal de distribucin:
La venta por catlogo, que nunca se consolid en Espaa, est dando paso al ecommerce, que a pesar de los fracasos sonados en el ao 2000, est destinado a
generar un importante porcentaje en las transacciones comerciales.
Como medio de informacin, captacin e incitacin al mayor consumo:
Manifiesta de forma directa, grfica y agresiva los beneficios del producto.
Llega a zonas geogrficas difciles de acceder de otra forma.
Puede realizar ofertas promocionales directas y personalizadas a clientes que sean
merecedores de las mismas.
A pesar de no consumir de inmediato, se consigue reforzar la imagen de grupo de
la marca y empresa.
Como medio de captacin de nuevos clientes y mercados:
A travs del mrketing directo tendremos acceso a mercados y clientes que, de
forma tradicional, nos seran costosos y, a veces, difciles de conseguir.
Fideliza nuestra cartera de clientes y nuestros puntos de venta.
Crea nuevos canales de distribucin y ventas.
Cubre zonas geogrficas que no resultaran rentables con vendedores.
Llega a mercados muy segmentados.
Sensibilizacin social:
El mrketing poltico ha encontrado, va mailing, una de las mejores formas de
llegar y explicar al pueblo sus programas de forma directa.
Como variante del punto anterior, podemos incluir cuantas comunicaciones
realizan las empresas con sus clientes, sin ningn nimo de lucro.
Mrketing directo
Ventajas y desventajas del mrketing directo
Por Rafael Muiz Gonzlez
A travs de mltiples instrumentos, podemos llevar el mensaje personalizado a cada
cliente y establecer una va directa, gil y eficaz de comunicacin empresa-mercado,
con un coste muy reducido, comparativamente hablando, con las otras vas, pero

especialmente ventajoso por cuanto elimina interferencias en la comunicacin ya

que es persona a persona. Las actuaciones de mrketing directo permiten conocer
con gran precisin la opinin de los clientes.
El futuro del mrketing directo, debido a las ventajas que presenta, es muy
prometedor. La presencia de las tcnicas del mrketing directo en las nuevas
tecnologas le auguran una fuerte evolucin y desarrollo, aumentando as su
importancia.
Por otra parte, la mayora de los jvenes muestran sus preferencias por los nuevos
medios de comunicacin interactivos, en contra de su falta de inters por los medios
tradicionales. Estas nuevas formas de comunicacin, en la que el usuario-espectador
participa directamente, fomenta la utilizacin de tcnicas de mrketing directo
mediante llamadas, juegos, concursos, facilitando al mximo la adquisicin de
productos o servicios, con slo poner una X o hacer un click en el lugar adecuado. Y
todo ello con mensajes totalmente individualizados, ofreciendo la mxima actualidad
y controlando las reacciones de nuestros consumidores con gran precisin.
As pues, entre las ventajas ms representativas del mrketing directo, se consideran
las siguientes:
Localizacin de la accin. El mrketing directo permite una accin concentrada en
un mercado o clientela especfica.
Personalizacin de la accin. Puede ser confidencial.
Existencia cdigo deontolgico. La Asociacin Espaola de Mrketing Directo
promueve un cdigo de conductas en aras de una profesionalizacin del sector.
Comunicacin interpersonal. Supone una comunicacin personal no interferida por
ningn otro mensaje publicitario.
Pocos problemas en relacin al formato, ya que se admiten todas las formas y
estilos, adaptados a los medios, pudindose dar rienda suelta a la creatividad y
originalidad.
Las desventajas del mrketing directo son:
A pesar de todo, la ausencia de bases de datos fiables y actualizadas.
Falta de seriedad profesional entre algunas empresas del sector.
Proliferacin de envos, con el consiguiente efecto umbral por parte de nuestro
target, llegando a un nivel de saturacin que hace ineficiente nuestra oferta
comercial. Podemos decir que en los ltimos aos y cada vez con mayor frecuencia,
se est generalizando el hbito de tirar sin abrir las cartas comerciales. El masivo
envo de mailings y realizacin de catlogos, choca frontalmente con la creciente
cultura ecolgica.
Aumento de costes por utilizacin de los servicios de impresin, correo y lneas
telefnicas, las tarifas planas en Internet compensarn estos encarecimientos.
La deficiente infraestructura tecnolgica hace que se est por detrs de las
necesidades del mercado.
La falta de seguridad en la prestacin y captacin de datos por determinadas
empresas.
Mrketing directo
Las herramientas del mrketing directo
Por Rafael Muiz Gonzlez

Los instrumentos funcionales del mrketing directo son las bases de datos y las
listas.
Las bases de datos son herramientas informticas que permiten explotar los datos
de los clientes actuales y/o potenciales de la empresa. Por tanto, la base de datos
ser la que nos permita la explotacin de la informacin que tengamos de cara a
obtener el mximo beneficio y rentabilidad, ofreciendo al consumidor aquellos
productos o servicios que puedan resultar de su inters.
El xito de una actividad de mrketing directo est en la calidad y fiabilidad de la
base de datos, los datos que se recogen se clasifican en tres tipos:
Datos de clasificacin o tipolgicos: aquellos que definen al cliente, esto es, de
identificacin, localizacin, sociodemogrficos, socioeconmicos, profesionales,
psicogrficos...
Datos de consumo: aquellos que se refieren a la compra y uso de los productos de
la empresa, condiciones, cantidad, lugar, situaciones de compra, precio pagado,
reincidencia...
Datos de la historia promocional: aquellos que se refieren a acciones comerciales y
promocionales que la empresa haya realizado con sus clientes, las respuestas
obtenidas, los mtodos de seguimiento utilizados...
Podemos afirmar que los objetivos fundamentales que se persiguen con la utilizacin
de una base de datos son los siguientes:
Conocer cada uno de los componentes con la mayor profundidad y perfeccin
posible, identificando segmentos homogneos dentro de la globalidad.
Sacar la mxima rentabilidad y la mayor explotacin de los mismos en funcin de
sus necesidades, desarrollando las diversas estrategias globales de mrketing que
mejor se adecuen a cada segmento.
Obtener los resultados conseguidos de todas las estrategias que hayamos llevado
a cabo, analizndolos y sacando conclusiones al respecto.
Para gestionar la base de datos, es necesario llevar a cabo tres actividades
fundamentales:
Creacin de la base de datos: para lo cual es necesario saber qu se necesita para
mantener un dilogo lgico y operativo con los clientes.
Mantenimiento de la base de datos: lo cual requiere una continua revisin de los
datos contenidos en la misma, de tal forma que eliminemos datos duplicados,
establezcamos sistemas de bsqueda, determinemos formas de actualizacin de
datos...
Explotacin de la base de datos: lo que requiere un manejo sistemtico de datos
respecto a la determinacin de los modos de uso, los momentos, las personas
autorizadas..., transformando en operativa toda la informacin de la que se dispone.
Las listas de correo son un documento que contiene los nombres, direcciones y datos
de inters de determinados consumidores que responden a un perfil concreto.
Pueden utilizarse dos tipos diferentes:
Listas internas: las que son propias de la empresa y de las que se conoce a la
perfeccin cul es su estado, su contenido y su grado de actualizacin, por lo que se
convierten en las ms fiables para la propia compaa.
Listas externas: aquellas que son ajenas a la empresa y que pueden ser de clientes
de otras empresas o procedentes de anuarios, listas de miembros de asociaciones,

colegios profesionales...
Hay especialistas en la bsqueda de estas listas, son los llamados list broker, que se
encargan de ofrecer en cada momento para una determinada accin de mrketing el
listado ms apropiado, convirtindose as en una pieza clave para la obtencin y
manejo de esta informacin. Para que la utilizacin de estas listas sea rentable para
la empresa son necesarios los siguientes requisitos:
Que estn actualizadas en sus datos (su obsolescencia no debe ser superior a seis
meses).
Que correspondan al target previamente definido en la investigacin comercial,
ofrecindonos los parmetros necesarios para la segmentacin.
Que sean lo suficientemente representativas geogrficamente.
Que dispongan de suficiente universo para su explotacin futura.
Que podamos conocer con exactitud el origen de los datos y el tratamiento
informtico que se les ha dado, as como el estado de la informacin.
Mrketing directo
Los tests en el mrketing directo
Por Rafael Muiz Gonzlez
Como se ha mencionado con anterioridad, una de las grandes ventajas que tiene el
mrketing directo sobre el resto de las variables de comunicacin es poder evaluar
fcilmente los resultados de la campaa; por ello, siempre es aconsejable efectuar
tests de prueba, a una muestra suficientemente representativa, antes de realizar un
gran proyecto promocional.
En cualquier caso, esto no significa que toda accin de mrketing directo implique
necesariamente la utilizacin de tests, ya que existen una serie de trabajos en los
que no son necesarios su ejecucin al tener un objetivo distinto: informacin de un
nuevo lanzamiento, felicitar los aniversarios...
A travs de la implantacin de los tests, se pretende evaluar una serie de variables
que nos sern necesarias para tomar conciencia de que el trabajo que se va a
realizar rene las caractersticas ms idneas para conseguir el objetivo que
habamos previsto. Entre las ms importantes podemos citar:
El producto o servicio en s mismo. Antes de realizar una fuerte inversin en
produccin y promocin debemos constatar que el grado de aceptacin del producto
es positivo.
Contenido del mensaje. El mensaje tiene como finalidad ltima convencer sobre las
bondades del producto que se presenta, de ah que se ponga especial atencin a la
hora de elegir el soporte a travs del cual se va a ofrecer y se adapte a sus
caractersticas. Siguiendo su forma ms convencional, se tiene que conceder una
gran relevancia a la eleccin del material (carta, sobres, desplegables, packaging...)
y el contendio intangible (textos, argumentarios telefnicos...).
Los listados y bases de datos. En una poca en la que la segmentacin de los
mercados aumenta y los productos o servicios ofrecidos a travs del mrketing
directo deben posicionarse en nichos cada vez ms pequeos para diferenciarse
de la competencia, una buena y fiable base de datos, con informacin detallada
sobre los clientes, es una herramienta imprescindible dentro del direct mrketing.
En algunos casos, es ms fcil y rentable crear una base de datos partiendo de cero
que reorganizar los datos ya existentes de una empresa, de manera que sirvan para

las acciones de mrketing. Una vez que est en funcionamiento, debe actualizarse
regularmente, en caso contrario, pierde gradualmente todo su valor y llega a daar
la propia imagen de la empresa; pensemos un momento en el efecto que produce en
una persona casada recibir a nombre de su pareja, ya fallecida, una invitacin para
que pruebe un determinado modelo de coche.
Mrketing directo
Las funciones y los medios del mrketing directo
Por Rafael Muiz Gonzlez
Los algo ms de 2.500 millones de euros invertidos, en 1999, en los denominados
medios propios del mrketing directo, reflejan la gran importancia que tiene esta
herramienta de comunicacin. Con esta estrategia podemos dar respuestas
satisfactorias al mercado de la siguiente forma:
Venta directa, es la funcin ms demandada por las empresas.
Fidelizacin de cliente, actividad en alza, desarrolla aquellas actividades necesarias
para crear una cartera de clientes fieles.
Trfico en el punto de venta, con su accin, el mrketing directo ayuda a la
creacin y animacin de trfico de clientes en los diferentes lugares de venta.
Por su parte, los medios utilizados para el direct mrketing son muchos y totalmente
diferentes, en principio quedan enclavados de la siguiente forma:
Medios propios: entre los que se encuentran el mailing, el telemrketing, el
buzoneo, la venta por catlogo y el telefax.
Medios publicitarios: entre los que se encuentran los medios clsicos de
comunicacin de masas como prensa, revistas, radio, televisin, cine y publicidad
exterior en programas con un target muy concreto.
Medios en el punto de venta (PLV): entre los que podemos enumerar los colgantes,
el take-one y los dispensadores.
Medios electrnicos: entre los que destacamos el correo electrnico e Internet con
unas posibilidades difciles de cuantificar.
Con respecto a esta ltima tipologa, y como hemos venido indicando hasta ahora, el
desarrollo de las nuevas tecnologas de la comunicacin nos augura una gran
utilizacin de las tcnicas de mrketing directo, debido a la facilidad para llegar al
one to one; a la comodidad del usuario, al no tener que rellenar ningn cupn
respuesta ni enviarlo por correo; al gran impacto, debido a su cobertura y
credibilidad; a la rapidez e inmediatez de la exposicin, ya que puede contar en
segundos toda la historia del producto, atraer la atencin del consumidor e inducirle
a la compra; a la rapidez de la respuesta, ya que el diseo del anuncio puede
producir una respuesta inmediata; a que no se necesita ni direccin ni telfono; y,
por ltimo, a que se puede pagar con tarjeta de crdito.
Mrketing directo
Medios propios del mrketing directo
Por Rafael Muiz Gonzlez
En general los tres medios ms utilizados son el buzoneo, mailing y telemrketing
que cuentan con la ventaja de poder elegir la fecha o el momento en el que se
requiere que se produzca el impacto, pudiendo hacerlo coincidir con otras acciones
de mrketing, tales como lanzamientos de nuevos productos o lneas, promociones...

En general, tienen una gran rapidez de respuesta si sta se produce.

La estrategia de comunicacin elegida vendr condicionada principalmente por los
presupuestos que se manejen.
1. BUZONEO
El buzoneo consiste en hacer llegar a todos los buzones o domicilios de una zona
determinada un folleto especialmente diseado para conseguir una respuesta. Para
ello se pueden utilizar diversos mensajes centrales, tales como anuncio de una
promocin, catlogo de un establecimiento, de un regalo, de una demostracin...
1.1. Ventajas
Tiene una amplia difusin local, ya que llega a casi todos los clientes potenciales
de la zona.
Si se hace de forma sistemtica va creando una imagen de predisposicin a la
compra.
Coste unitario relativamente bajo.
Se adapta a todo tipo de tamao de empresa.
Se puede elegir un perfil objetivo determinado en funcin de nivel social, estilo de
vida...
La respuesta suele ser inmediata.
...
1.2. Inconvenientes
Imposibilidad de dirigir el impacto. El catlogo puede no ser visto por quien
deseamos, sino por el marido, hijos, servicio...
La ratio de impacto suele ser baja de ah que se precisen grandes respuestas.
El tiempo de impacto es mnimo: la persona lo recoge y decide acudir al Centro en
los das inmediatos o lo tira.
El mercado est muy saturado.
Si no se trabaja con personas de confianza en el reparto requiere seguimiento.
Puede ser considerado por algunas de nuestras clientes finales como un medio de
segundo nivel.
En lo que respecta al telemrketing, se suele afirmar que ste es al telfono lo que el
mailing es a la carta; por ello, lo podramos definir como la utilizacin masiva,
sistemtica y rigurosa del telfono y/o correo, como instrumento de contacto
comercial de mrketing.
2. MAILING
Es el medio clsico en el mrketing directo, porque constituy el ncleo principal de
la publicidad directa. El mailing consiste en enviar por correo una carta o paquete
personalizado a un grupo de personas cuyas direcciones estn en nuestra base de
datos.

Las principales agencias de mrketing directo en Espaa prestan servicios de

consultora, produccin, manipulacin y franqueo, contando por ello con una
infraestructura tcnica muy avanzada, todas ellas suelen ser colaboradoras de
Correos y tienen descuentos especiales en los envos.
Lo ms importante para el xito de esta accin de mrketing son las bases de datos
y los listados con los que contemos para dirigir nuestro mailing, tema que ya hemos
tratado con anterioridad, sin embargo, debemos tener en cuenta otros aspectos
fundamentales, ya que en la elaboracin de un mailing, el director creativo dispone
de varios elementos de comunicacin, con el objetivo de hacer llegar el mensaje al
cliente final de la forma ms motivadora; para ello dispone de la carta en s, el sobre,
folleto, la posible tarjeta-respuesta/pedido, el sobre de retorno... El conjunto de todas
estas piezas configuran el mailing, pero es algo ms que papel y tinta, es ante todo
un vendedor.
Una vez que este planteamiento se ha entendido, es fcil llegar a comprender que el
director creativo ha de tratar a todos los elementos del mailing como si fueran un
equipo humano, ya que en esos momentos constituyen su fuerza de ventas. El
catlogo en s refleja, de la forma ms convincente e informativa, el producto que
deseamos vender, pero la pieza estrella del mailing la constituye la carta, puesto que
es el medio a travs del cual establecemos el dilogo con el cliente.
La carta o vendedor grfico aplica, como todo buen comercial, la tradicional tcnica
de ventas denominada AIDA:
A: capta la atencin del lector.
I: gana su inters.
D: crea un deseo.
A: motiva a la accin o compra.
Por ello, la carta ha de reunir una serie de condicionantes que indicamos a
continuacin:
Se debe incluir siempre una carta en el mailing que se vaya a realizar, ya que el
catlogo solo, carece de fuerza y efectividad.
Las direcciones en los sobres han de ser lo menos estndar posible, valorndose
enormemente las escritas de forma manual, pues su efectividad, al estar totalmente
personalizadas, se multiplica por cuatro.
La estampacin mecnica de sellos ahorra dinero en facturacin (en la actualidad
el 25%, si se acta a travs de una empresa concertada con Correos) y en tiempo;
sin embargo, la colocacin de sellos de curso legal aumenta la efectividad del
mailing, sobre todo cuando se pone un determinado sello representativo de una
determinada poca o de algn evento conmemorativo.
Hay que personalizar las cartas, individualizando la oferta comercial.
En el primer prrafo de la carta se debe introducir el beneficio ms significativo del
producto para nuestro target.
Es aconsejable utilizar un tipo de letra agradable y con un cuerpo lo
suficientemente grande como para facilitar la lectura, resaltando en negrita -e
incluso subrayando- aquello que se quiere destacar, para que nuestro posible cliente
se haga una idea general de nuestra oferta comercial sin tener que leer todo el
texto.

 Se deben evitar frases hechas y generalistas, que caigan en tpicos y lugares.

Es preciso individualizar el mensaje hasta el punto de que nuestro cliente potencial
se sienta nico y elegido entre todos los dems.
En lo que nos sea posible, es aconsejable utilizar un lenguaje coloquial.
Argumentar el mensaje basndose en los beneficios que produce el producto y no
en las caractersticas objetivas del mismo; para ello se cuenta con el folleto que se
adjunta.
Dependiendo del producto, utilizar tcnicas de animacin, como son: cambios de
color, textos en los laterales que resalten las ventajas, subtitulares, posdata,
despedida o encabezamiento manuscrito...
Presentar las posibles garantas para evitar crear incertidumbre o dudas en nuestro
lector.
En cuanto a la extensin de la carta, debe intentarse no sobrepasar una cara del
folio; si fuese necesario, continuar por la cara posterior, en lugar de utilizar dos
folios.
No se deben incluir palabras cuyo significado sea peyorativo, tenga connotacin
negativa, ni excesivamente cultas o vulgares, ni con un significado ambiguo.
Al final, resumir y repetir el beneficio principal.
Firmar siempre con nombre y departamento al que pertenece. En este sentido, hay
que procurar que la tinta impresa sea, en este punto, azul para causar la impresin
de que ha sido firmada a mano personalmente, dando as una impresin de mayor
personalizacin.
La posdata, en caso de considerarse necesaria, se debe incluir, pues invita a la
accin inmediata.
3. TELEMRKETING
Los orgenes del telemrketing se remontan a 1881, ao en el que el pastelero
berlins Kranler ofreci telefnicamente a sus clientes los dulces fabricados por l,
consiguiendo duplicar sus ventas. Pero no se empez a desarrollar comercialmente
hasta 1962, fecha en la cual el clebre Lee Iacocca, mximo responsable de la
empresa automovilstica Ford, encarg una campaa de mrketing telefnico
consistente en contactar con 20.000.000 de personas para conseguir dos entrevistas
diarias para cada uno de sus 23.000 vendedores, alcanzando con ello un gran
nmero de ventas.
En los ltimos aos, el sector de telemrketing est experimentando un rpido
crecimiento. Sus ventas anuales han pasado de ser de 190.000.000 de euros en
1998 a ms de 363.000.000 de euros en 1999, lo que equivale a un crecimiento del
90 por 100. El telemrketing se ha constituido como una herramienta sistemtica
dentro de las estrategias de las grandes empresas, experimentando un crecimiento
continuo en los ltimos cinco aos. Una de las claves de este crecimiento est en
que ha sabido analizar y anticiparse a las necesidades de las empresas,
desarrollando aplicaciones y programas especializados para cada rea de actividad,
dando una respuesta especfica para cada mercado.
Los profesionales del sector comentan que no slo es el uso planificado y sistemtico
del telfono, ya que el telfono va mucho ms all de esta accin, centrndose en el
mbito del servicio al cliente, gestionado por profesionales que estn capacitados
para dar solucin a los problemas que se plantean en distintos mbitos sociales. La
venta de productos o servicios es una de las muchas aplicaciones que genera el
mrketing telefnico. Cada vez son ms las empresas que utilizan el telemrketing

para la gestin de su servicio de atencin al cliente, para rentabilizar su

departamento comercial, para ayudar al departamento de mrketing o para realizar
un trabajo de campo en un estudio de mercado.
En la actualidad, la tecnologa ha permitido sofisticar enormemente esta actividad,
dotndola de mayores y mejores medios, ampliando su campo de aplicaciones e
incrementando su eficacia. Podemos sealar las siguiente ventajas:
Reduce significativamente el coste por contacto.
Proporciona una respuesta inmediata y cuantificable al instante.
Es posible cubrir un amplio mercado desde cualquier punto geogrfico.
El mensaje se distribuye de una forma muy rpida y eficaz.
Si lo complementamos con otros sistemas de mrketing, sus resultados son
ptimos.
Por tanto, podemos afirmar que, a travs de las tcnicas del mrketing telefnico, se
pueden asegurar los siguientes resultados:
Ofrece unos resultados inmediatos.
Nos asegura la posibilidad de alcanzar a nuestro target.
Nos facilita el mantenimiento de las bases de datos.
Nos ofrece una calidad del contacto y de la accin.
A travs de l podemos hacer una evaluacin continua y sistemtica de los
resultados obtenidos.
Podemos efectuar una medicin automtica de los resultados, calculando su
eficacia y rentabilidad.
Nos ofrece la posibilidad de efectuar tests con gran rapidez.
Realizar modificaciones y cambios de estrategia.
La utilizacin del telemrketing puede hacerse en diversos sectores como el
financiero, transportes, seguros, automviles, informtica, poltica...; siendo aplicado
principalmente en mrketing, ventas, investigacin comercial, servicios, informacin,
gestin de cobros, teletrabajo... La utilidad del telemrketing se concentra en dos
grandes grupos:
La emisin de llamadas, que es el telemrketing en sentido estricto, y cuyo
objetivo puede ser la televenta, concertacin de entrevistas, prospeccin,
depuracin de base de datos. Se suele trabajar a tiempo real con dos sistemas:
visin anticipada (preview dialing), que consiste en que el agente marca el ritmo de
trabajo y el sistema suministra expedientes a peticin del agente; y los
automarcadores (predictive dialing), cuyo procedimiento consiste en que a medida
que los agentes completan las llamadas, el sistema les suministra automticamente
nuevos expedientes.
La recepcin de llamadas, una de las principales aplicaciones es el servicio del
telfono novecientos, cuya utilizacin con el prefijo 900 resulta gratuita al usuario.
Su objetivo es atender un elevado nmero de llamadas, contestadas por personal
especializado. Se hace a travs de un distribuidor automtico de llamadas, que
permite atender el mximo nmero por agente, incrementar la productividad,

minimizar el tiempo medio de espera y repartir equitativamente las llamadas entre

teleoperadores, as como facilitar la supervisin en tiempo real y proporcionar
informacin para dimensionar mejor las acciones.
Un aspecto fundamental a destacar es el efecto multiplicador de resultados que
produce la utilizacin del mrketing telefnico combinado con otras herramientas. Se
obtienen resultados espectaculares en estrategias globales de mrketing que
integran el mailing y la publicidad con el telemrketing y las fuerzas de ventas
externas. El xito en las acciones de telemrketing est garantizado siempre y
cuando vayan precedidas por campaas de publicidad en prensa, radio o televisin y
apoyadas con mailings personalizados.
El soporte a las ventas de productos o servicios de todo tipo, desde billetes de avin
a equipos informticos especializados, la deteccin del grado de satisfaccin de los
clientes, la eficacia de las campaas de publicidad, los estudios de calidad, las
preferencias de audiencia, el soporte de operaciones bancarias, servicios de
mantenimiento... pueden ser implementados desde las plataformas telefnicas.
As pues, para tener xito en una campaa de telemrketing, aparte de lo que ya
hemos mencionado con anterioridad, hay que conjugar una serie de factores que
podramos sintetizar principalmente en:
Ficheros actualizados y testados.
Equipo humano.
Servicios tcnicos y logsticos.
El primer factor ha sido suficientemente abordado al principio del captulo, pero
respecto a los dos ltimos es preciso sealar que el elemento humano y el tcnico
son bsicos para la consecucin de los objetivos. Los teleoperadores o
televendedores son las personas que, mediante unas tcnicas especficas y siempre
a travs del telfono, intentan conseguir el mayor xito posible; pensemos que el
equipo de televentas debe ser muy bien seleccionado, slo una de cada 10 personas
tiene la capacidad de persuasin, calor, tono de voz, estilo de lenguaje, vocabulario,
entusiasmo y capacidad de escucha para realizar una venta.
Estas personas requieren entrenamiento, formacin, motivacin y control. Por cada
equipo de 8-10 televendedores se precisa un supervisor que ser quien controle
principalmente el aspecto cuantitativo y cualitativo. Cada televendedora o
televendedor es seguido a nivel individual en comparacin con las medias previstas
y las medias conseguidas, ya que la persona que est muy por encima o muy por
debajo requiere un seguimiento especial. Cmo se realiza esta labor?, la empresa
debe disponer de un sistema de escucha que permita reconocer constantemente
todas las conversaciones mantenidas de cara a corregir las posibles desviaciones
que se produzcan en los argumentarios o guiones de llamadas. Tcnicamente la
televendedora puede realizar su labor operando de la siguiente manera:
Manualmente: prcticamente en desuso, consiste en facilitar la informacin a
travs de un argumentario diseado en forma de listn de telfonos sobre su mesa,
recogiendo los posibles datos con sus propios medios.
On line: se tiene reflejado en la pantalla del ordenador todo el guin, la recogida de
datos se realiza tambin informticamente.
Sistema mixto: opera manualmente, pero pasando los datos al ordenador al
finalizar la jornada, cada vez es menos utilizado.
Estos dos ltimos sistemas permiten que el departamento de mrketing de la
empresa contratante disponga de informacin diaria y puntual sobre los objetivos
que se marquen.

El 99 por 100 de los fracasos del telemrketing se deben a una planificacin ligera,
inadecuada o simplemente inexistente.
Para evitar el fracaso es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos en la
planificacin de la campaa:
La agencia de mrketing telefnico no es un simple proveedor. Es un colaborador
que proporciona la experiencia y los medios tecnolgicos necesarios. Es la empresa
la que marca los objetivos y aporta los medios que permitan desarrollar la campaa
con xito.
Los profesionales del telemrketing deben conocer en profundidad los beneficios
esenciales del producto o servicio que comercializan con el fin de poder transmitirlos
con eficiencia al posible cliente.
Si una campaa de telemrketing se desarrolla en colaboracin con otros sistemas
de mrketing se garantiza un xito mayor.
Uno de los factores fundamentales del xito viene determinado por la calidad de
los listados que se utilicen.
La empresa debe supervisar constantemente el desarrollo de la campaa. Es
necesario designar un coordinador delegado que se encargar de evaluar los
resultados y de analizar las incidencias en colaboracin con el coordinador de la
agencia, para as poder tomar decisiones.
Es preciso dejarse asesorar por la agencia, ya que ellos son profesionales
especialistas del medio y poseen mejor conocimiento de su funcionamiento.
Nunca se debe perder de vista la rentabilizacin de la inversin que se realiza, slo
as se podrn optimizar los resultados.
El proceso de realizacin consta de las siguientes fases o etapas:
Anlisis de la situacin y determinacin de objetivos.
Estructuracin del briefing y creacin del argumentario.
Seleccin y formacin del equipo de teleoperadoras/es.
Realizacin de un pretest.
Trabajo de campo en emisin o recepcin de llamadas.
Recogida de datos y tabulacin.
Valoracin de argumentacin.
Estudios de rentabilidad.
Modificaciones si proceden.
Finalizacin de campaa.
Realizacin del informe final.
Para terminar, es preciso indicar el protagonismo que est adquiriendo el servicio al
cliente, factor por el que estn apostando cada vez ms las empresas, como
elemento diferenciador, est llevando a las mismas a la realizacin de una gestin

integral con el cliente. Nos encontramos con casos como el del telfono de atencin
al cliente, lnea directa, oficina directa, lnea azul..., servicios que se ofrecen a travs
de las lneas telefnicas, casi todos centrados en la actualidad en el sector servicios,
bancario, seguros y consumo. Su desarrollo es creciente y se les augura un
prometedor futuro.
Ver Tabla Guin de Llamada Tipo
Mrketing directo
E-mail mrketing: Un arma poderosa en la era digital
Por Rafael Muiz Gonzlez
De todos es sabido que Internet se est convirtiendo es una poderosa herramienta
de mrketing, de la cual an desconocemos todo su potencial, y que, adems, est
provocando la aparicin de conceptos como comercio electrnico, mrketing
interactivo, mrketing viral, banner, click through..., entre todos ellos hay uno que
empieza a destacar: e-mail mrketing.
El e-mail mrketing es la utilizacin del correo electrnico con nimo comercial y se
diferencia de otras herramientas de mrketing tradicional porque:
Permite realizar una oferta personalizada y exclusiva a cada persona a travs de
un medio inmediato, el e-mail.
El coste del medio empleado, en este caso el correo electrnico, para hacer llegar
la oferta es reducido. Esto significa que las compaas dejarn de estar tan
supeditadas a los presupuestos preocupndose ms por lo que quieren decir a sus
clientes o futuros clientes y cundo.
Los resultados se pueden medir casi inmediatamente, como mximo dos das.
Adems, la capacidad de testar ofertas es casi infinita ya que se pueden introducir
elementos de medida personalizados, pudiendo gestionar las campaas de una
manera sencilla.
1. Clave fundamental: pide permiso a tus clientes
Pero, si hay algo que realmente diferencia al e-mail mrketing de otras herramientas
del mrketing es que integra el concepto de permission mrketing, trmino acuado
por Seth Godin, y que consiste en obtener el permiso expreso del cliente o futuro
cliente para iniciar una relacin con l. En este caso, nadie va a recibir un e-mail que
no haya solicitado previamente o que no haya mostrado un inters por recibir este
tipo de mensajes.
De esta forma, el e-mail mrketing se posiciona en contra de las prcticas de correo
no solicitado, tambin llamado SPAM, el cual segn demuestra un estudio realizado
por IMT Strategies es bastante ineficaz. Los resultados de la investigacin concluyen
que el 59 por 100 de las personas tiran un mensaje no solicitado sin leer frente a un
6 por 100 que lo hara si fuera un mensaje solicitado. Pero el gran problema de la
utilizacin del SPAM no es su probada inoperancia sino las repercusiones negativas
en imagen y reputacin que pueden tener las empresas que lo hagan. Es decir, los
destinatarios estn pagando por su conexin a la red, por lo cual recibir un mensaje
no solicitado les supone una prdida de tiempo y dinero, enfadndoles y provocando
que expandan el caso rpidamente por toda la red. Por eso, el e-mail mrketing
consciente de la ineficacia y de los riesgos que corre opta por el permission
mrketing.
El siguiente paso es vital y es cmo conseguir el consentimiento del cliente. Para
conseguirlo hay que ofrecerle valor aadido, un concepto muy importante y que
muchos portales olvidan que es uno de los factores determinantes a la hora de
fracasar como empresa.com. Es decir, la clave est en ofrecerle un beneficio, el
cual no tiene porque ser un regalo o una oferta, puede ser ms informacin acerca

de algo que le interesa. Es decir, el consentimiento se obtiene a travs de un

intercambio de beneficios. l da su permiso para que la compaa le enve
informacin y sta, a cambio, le da una contraprestacin.
Pero, tambin se ha comprobado que no basta con conseguir el permiso del cliente y
conformarse sino que lo importante es mantener una comunicacin peridica ya que
le va a proporcionar un mejor conocimiento de sus clientes permitindole, adems,
tener actualizadas y activadas sus bases de datos. La clave est en convertir al
desconocido en amigo, al amigo en cliente y al cliente en cliente fiel.
2. Claves del e-mail mrketing
Despus de hacer un repaso por el concepto y sus caractersticas pasemos a dar
unas cuantas claves para realizar con xito las campaas de e-mail mrketing:
Subject: es el componente del e-mail donde se indica de qu se trata el mensaje.
Aunque la mayora de las veces pasa desapercibida su importancia, lo tiene ya que
es el vehculo que decide si el mensaje ser ledo o no. Tiene que motivar al lector a
la lectura.
Aunque se pueda creer que frases como gratis, descuento, ganador de...
puedan ser las ms efectivas para emplearlas como subject no es as. Es ms, los
cada vez ms habituales filtros de los e-mail estn programadas para eliminar todos
aquellos mensajes que se identifiquen con palabras parecidas.
Mensaje: atender las preferencias de tus clientes y tener en cuenta su capacidad
tecnolgica a la hora de enviarle el mensaje. De esta ltima depender que lo
enviamos en versin texto o versin HTML. Adems, tiene que contener ofertas o
informacin realmente valiosa para el cliente.
Cierre: siempre debe existir un link para que el cliente, automticamente, y de
forma voluntaria pueda optar por no recibir ms mensajes.
Fecha de envo: hay que tener en cuenta la fecha en la que se enva el e-mail.
Cuando se trata de business to business los mensajes deberan ser enviados los
lunes por la noche o los martes a primera hora de la maana. Este perodo de
recepcin evitar que el mensaje se pierda entre el desorden provocado por la
cantidad de e-mails que son recibidos los lunes por la maana. Asimismo, es
recomendable evitar el envo los viernes por la maana, para que las ofertas no
sufran la apata que se tiene ese da por la tarde.
Atencin al cliente: todas las preguntas o cuestiones que realicen los clientes
deben ser contestadas en un mximo de 24 horas. Los e-mails dirigidos al
consumidor final o usuario suelen ser ms eficaces cuando se envan los sbados por
la noche o entre el martes y el jueves. Las cuentas de correo personales son ledas
frecuentemente los domingos y, por ello, el envo durante el da anterior representa
el mejor momento para el consumidor ya que est totalmente pendiente de la
pantalla y de su contenido.
Actualmente en Espaa, existen empresas (list broker) que ceden listados de
personas que estn interesadas en recibir un determinado tipo de informacin. Ante
esta situacin, la opcin es bien clara: o bien se adquieren las listas de un list broker
para poder comunicarse con los clientes futuros o bien se trabaja en la creacin de
bases de datos propias tanto de clientes actuales como de clientes futuros. De los
recursos, los objetivos y la concienciacin del poder del correo electrnico como
herramienta comercial que tenga cada organizacin depende la eleccin.
El plan de mrketing en la empresa
El plan de Mrketing en la empresa
Por Rafael Muiz Gonzlez

El plan de mrketing es la herramienta bsica de gestin que debe utilizar toda

empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva. En su puesta en marcha
quedarn fijadas las diferentes actuaciones que deben realizarse en el rea del
mrketing, para alcanzar los objetivos marcados. ste no se puede considerar de
forma aislada dentro de la compaa, sino totalmente coordinado y congruente con
el plan estratgico, siendo necesario realizar las correspondientes adaptaciones con
respecto al plan general de la empresa, ya que es la nica manera de dar respuesta
vlida a las necesidades y temas planteados.
En mrketing, como en cualquier otra actividad gerencial, toda accin que se ejecuta
sin la debida planificacin supone al menos un alto riesgo de fracaso o amplio
desperdicio de recursos y esfuerzos. Si una accin no planificada tiene xito, nos
deberamos preguntar qu hubisemos conseguido de ms al operar bajo un plan.
Intentar que un proyecto triunfe sin servirse de un plan de mrketing es como tratar
de navegar en un mar tempestuoso sin cartas martimas ni destino claro.
El plan de mrketing proporciona una visin clara del objetivo final y de lo que se
quiere conseguir en el camino hacia la meta, a la vez, informa con detalle de la
situacin y posicionamiento en la que nos encontramos, marcndonos las etapas que
se han de cubrir para su consecucin. Tiene la ventaja aadida de que la
recopilacin y elaboracin de datos necesarios para realizar este plan permite
calcular cunto se va a tardar en cubrir cada etapa, dndonos as una idea clara del
tiempo que debemos emplear para ello, qu personal debemos destinar para
alcanzar la consecucin de los objetivos y de qu recursos econmicos debemos
disponer.
Sin un plan de mrketing nunca sabremos cmo hemos alcanzado los resultados de
nuestra empresa, y por tanto, estaremos expuestos a las convulsiones del mercado.
En la actualidad, se est empezando a valorar en Espaa, sobre todo en las pymes,
los beneficios que le suponen a la empresa el contar con un plan de mrketing. Los
rpidos cambios que se producen en el mercado, y la llegada de las nuevas
tecnologas, estn obligando, en un principio, a realizarlo de forma ms bien forzada;
ser con el transcurso del tiempo cuando nos demos cuenta de las mltiples
ventajas que produce la planificacin lgica y estructurada de las diferentes
variables del mrketing.
El plan de mrketing en la empresa
Utilidad del plan de mrketing
Por Rafael Muiz Gonzlez
Tan slo habra que analizar las estrategias de las 50 primeras empresas, para
comprender que el plan de mrketing es uno de los principales activos en la
obtencin de los resultados. Pero adems, aporta a la compaa que opera, bajo una
ptica de mrketing, una visin actual y de futuro que le servir para marcar sus
directrices con el mnimo error y las mximas garantas. A continuacin indicamos
las principales utilidades:
En todo momento operamos con la vista puesta sobre un mapa en la que se nos
refleja la situacin actual.
Es til para el control de la gestin.
Vincula a los diferentes equipos de trabajos incorporados a la consecucin de los
objetivos.
Permite obtener y administrar eficientemente lo recursos para la realizacin del
plan.
Estimula la reflexin y el mejor empleo de los recursos.

 Nos informa correctamente de nuestro posicionamiento y de la competencia.

El futuro deja de ser un interrogante de grandes dimensiones y grave riesgo.
Se pueden controlar y evaluar los resultados y actividades en funcin de los
objetivos marcados.
Facilita el avance progresivo hacia la consecucin de los objetivos.

Es un documento escrito.
Detalla todas las variables de los objetivos.
Est dirigido a la consecucin de los objetivos.
Suelen ser realizadas a corto plazo: un ao.
Debe ser sencillo y fcil de entender.

Debe ser prctico y realista en cuanto a las metas y formas de

logralas.
Debe ser flexible, con gran facilidad de adaptacin a los
cambios.
Las estrategias deben ser coherentes.

El presupuesto econmico debe ser real.

GRFICO 1. PRINCIPALES ATRIBUTOS DE UN PLAN DE MRKETING

El plan de mrketing en la empresa
Realizacin de un plan de mrketing
Por Rafael Muiz Gonzlez
La elaboracin de un plan de mrketing es una tarea realmente compleja, en la que
ha de primar un criterio de planificacin y metodolgico riguroso. Con su elaboracin
se pretende sistematizar las diferentes actuaciones para conseguir los mejores
resultados de acuerdo con las circunstancias del mercado. Aunque generalmente se
est hablando de planes de mrketing cuyo perodo de validez es de un ao, existen
los realizados a largo plazo, tres o cinco aos, en los que se contemplan las acciones
anuales de mrketing, que coordinadas a las de los departamentos financieros,
RR.HH., produccin... establece el plan estratgico de la compaa.
Debemos tener en cuenta que el plan de mrketing no es algo mgico que hace que
se incrementen las ventas de nuestra empresa, sino el fruto de una planificacin
constante con respecto a nuestro producto o servicio y la venta del mismo con
respecto a las necesidades detectadas en el mercado. Cualquier empresa,
independientemente de su tamao, tipo de actividad o entorno en el que opere,
debe trabajar en base a un plan de mrketing.
Segn estudios recientemente realizados, ms del 75 por 100 de las PYMES de
nuestro pas no cuentan con un plan de mrketing definido por escrito. Este hecho se
fundamenta principalmente en que las pequeas y medianas empresas, con clara
vocacin comercial, no suelen tener un director de mrketing, sino que cubren esta
funcin con el director comercial. La solucin viene dada de forma muy positiva por
la subcontratacin de estos servicios a empresas consultoras de mrketing, que en
la prctica son muy difciles de encontrar, ya que con implementacin generalista,
apenas existen.
Aun as, el plan de mrketing es un instrumento esencial en toda empresa, ya que
facilita la comercializacin eficaz de cualquier tipo de producto o servicio. Resulta
muy arriesgado intentar que una empresa triunfe sin haber elaborado previamente

un plan de mrketing. ste debe ser adecuado al tamao de la empresa. No existe

un modelo vlido para todas ellas, cada empresa lo tiene que adaptar a sus propias
necesidades, abordando todas y cada una de las variables que componen el
mrketing, prestando mayor o menor atencin a cada una de ellas en funcin de los
distintos factores ajustados a la propia vida interna de la empresa y a la tipologa de
su organigrama.
As pues, podemos encontrar tantos planes de mrketing como empresas. Podramos
definirlo, para resaltar algunos de los rasgos ms caractersticos, como la
elaboracin de un documento escrito en el que de una forma sistemtica y
estructurada, y previa realizacin de los correspondientes anlisis y estudios, se
definen los objetivos a conseguir en un perodo de tiempo determinado, as como se
detallan los programas y medios de accin que son precisos para alcanzar los
objetivos enunciados en el plazo previsto.
Atenindonos a la definicin anteriormente expuesta, para la realizacin de un plan
de mrketing debemos seguir los siguientes pasos:
Contestar a la pregunta: dnde estamos? Requiere la realizacin del anlisis de la
situacin, tanto interno como externo a la compaa, en el que podremos deducir las
oportunidades y amenazas que se le pueden presentar a la empresa como las
fortalezas y las debilidades de la misma, esto es, estamos en condiciones de realizar
un anlisis DAFO.
La segunda pregunta a la que debemos contestar es: a dnde queremos ir?
Responderla supone el establecimiento de los objetivos de mrketing que la empresa
fija para un determinado perodo de tiempo. Estos objetivos pueden ser tanto
cualitativos como cuantitativos.
Una vez planteados los objetivos, deberemos contestar a la tercera pregunta: cmo
llegaremos all? o cmo vamos a alcanzarlos? La respuesta a este interrogante
supone la determinacin de los medios necesarios y el desarrollo de acciones o
estrategias a seguir para alcanzar los objetivos. El desarrollo de estrategias supone
cualquier cauce de accin o solucin que desde el punto de vista de disposicin o
dosificacin de medios se juzga razonable y posible de aplicar para alcanzar los
objetivos de mrketing especificados en el plan.
Una vez planteadas las estrategias, se detallan los medios de accin que, siendo
consecuencia de la estrategia elegida, tienen que emplearse para la consecucin de
los objetivos propuestos en el perodo de tiempo establecido en el plan. Esto implica
la determinacin de las acciones concretas o tcticas que se van a emplear con
respecto a los componentes del mrketing mix.
Ahora queda traducir los objetivos y planes de accin en trminos de costes y
resultados. Por tanto, habr una cuenta de explotacin en la que se detallarn las
inversiones que se deben realizar para alcanzar los objetivos y los ingresos que se
espera obtener, as se podr determinar cul es el beneficio y rentabilidad de la
empresa.
Para poder asegurarnos de que estamos alcanzando los objetivos previstos por el
plan y que nuestras estrategias y tcticas son las ms apropiadas, debemos
establecer procedimientos de seguimiento y control a nuestro plan de mrketing.
Este control tiene como misin asegurar el cumplimiento del plan e implica medir los
resultados de las acciones emprendidas, diagnosticando el grado de cumplimiento
de los objetivos previstos y la toma de medidas correctoras en el caso de que se
considere necesario.
Por ello incidimos en que es importantsimo para la empresa el controlar y evaluar
constantemente los resultados obtenidos por las estrategias establecidas, puesto
que, tanto el mercado como el entorno, experimentan constantes cambios y
fluctuaciones. Segn Kotler, se pueden distinguir cuatro tipos de control:
Control del plan anual: cuya finalidad es examinar que se estn alcanzando los

resultados previstos. Se realiza mediante el anlisis de las ventas, de la participacin

del mercado, de relacin de gastos comerciales, del anlisis financiero y del
seguimiento de las actividades de los consumidores.
Control de rentabilidad: que se basa en la determinacin de la rentabilidad del
producto, territorios, clientes, canales, tamao del pedido...
Control de eficiencia: su finalidad es evaluar y mejorar el efecto de los gastos
comerciales. Se realiza mediante el anlisis de eficiencia de los vendedores, de la
promocin de ventas, de la distribucin, de la publicidad...
Control estratgico: que trata de analizar si la organizacin est consiguiendo sus
mejores oportunidades con respecto al mercado, productos y canales de distribucin.
Se puede realizar mediante una revisin y calificacin de la efectividad comercial de
la filosofa sobre el consumidor o usuario, la organizacin comercial, el sistema de
informacin de mrketing, la orientacin estratgica y la eficiencia operativa.
Como colofn a todo lo anteriormente expuesto, tengo que decir que el contar con
un brillante y magnfico plan de mrketing no es sinnimo de xito, ya que queda
pendiente la parte ms importante: su ejecucin. Para llevarlo a buen trmino es
necesario establecer un plan de implementacin en el que se designen las tareas
concretas a llevar a cabo por los diferentes profesionales que deben intervenir,
marcar el nivel de responsabilidad de cada uno y un planning de trabajo donde
quedan reflejados los tiempos de ejecucin. La experiencia me indica que las
principales dificultades en la implementacin del plan de mrketing surgen en los
problemas de comunicacin que se producen entre los miembros del equipo de
trabajo.
El plan de mrketing en la empresa
Reflexiones sobre el plan de mrketing
Por Rafael Muiz Gonzlez
Para mejorar la comprensin y aplicacin del plan de mrketing, conviene dar
contestacin a una serie de interrogantes que surgen en toda elaboracin del
mismo:
Cundo ha de realizarse?
Aun siendo un factor importante el tamao de la empresa, no es tan decisivo para
determinar el momento de su ejecucin. En principio no es un instrumento de
gestin fcilmente realizable y mxime cuando no se tienen experiencias anteriores.
La realidad nos indica que desde que se dispone de la informacin bsica para su
ejecucin, hasta que queda aprobado por la alta direccin transcurren,
generalmente, de dos a tres meses, por lo que es aconsejable iniciar sus primeros
trabajos en el mes de septiembre, para que pueda estar finalizado en el mes de
noviembre, teniendo el mes de diciembre para informar a los directivos que deben
conocerlo y que no hayan intervenido en su confeccin, de esta forma su
implementacin se realizar al inicio del ao objeto de planificacin.
Qu contenido debemos darle?
Segn lo aqu expuesto, un plan de mrketing no es un plan de actuacin sobre
algn elemento aislado del mrketing mix o sobre el plan de ventas. El contenido
que debemos darle, siempre de forma escrita, consta de dos partes claramente
diferenciadas: programa de accin y presupuesto econmico, que, a su vez, forman
parte de la planificacin general de la empresa y que, como en el resto de los planes,
son unos instrumentos de gestin y control al servicio de la direccin general.
Todava muchas empresas siguen manifestando que disponen de un plan de
mrketing, cuando en realidad disponen nicamente de un plan comercial, donde

nicamente estn reflejados los objetivos comerciales.

Quin prepara el plan de mrketing?
En este caso, el tamao de la empresa s es muy importante, ya que mientras en la
PYME suele prepararlo el director comercial, en las grandes compaas y, segn sea
su organizacin interna, debe realizarlo el product manager (director de producto)
para su lnea de productos, y ser el director de mrketing el responsable de la
preparacin del plan general de mrketing. Cada da est ms justificada la
colaboracin de un consultor externo en su realizacin, ya que su visin asptica y
experimentada enriquecer el mencionado documento.
Quin da el visto bueno?
Al igual que en el punto anterior, depender del tipo de empresa; lo normal es que
sea la Direccin General quien, a nivel individual o conforme con el Comit de
Direccin, estudie y apruebe la propuesta presentada.
Quin lo implementa?
Las personas que han intervenido directamente en la realizacin del plan de
mrketing suelen actuar con igual responsabilidad en su implementacin; pero
existen otros directivos y colaboradores que estn implicados en su ejecucin, por lo
que reviste una gran importancia el saber comunicar y dar a conocer los trminos
del mismo. Todos los esfuerzos humanos y econmicos que se realicen en este
sentido deben ser interpretados como una inversin positiva.
Ventajas de trabajar con un plan de mrketing
El empresario y directivo ha se ser consciente de las grandes ventajas que supone a
la trayectoria de la compaa el someter su actividad a la disciplina profesional de un
plan de mrketing. Principalmente destacamos:
A travs del plan de mrketing se obtiene un conocimiento de los hechos objetivos
y un anlisis real de la situacin, no dejando nada a la suposicin.
Asegura la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemtico, ajustado a
los principios de mrketing por lo que se reducen los posibles riesgos empresariales.
Obliga a realizar por escrito un programa de accin coherente con las directrices
fijadas por la Direccin General. De este modo, se evitan las lagunas y distintas
interpretaciones que se pueden dar en las actuaciones comerciales.
Al haber fijado objetivos y metas comerciales concretas, se dispone de mtodos
cientficos de evaluacin de la fuerza de ventas.
Puesto que el plan de mrketing se actualiza anualmente, la empresa contar con
histrico inestimable, este hecho garantiza una misma lnea de actuacin y
pensamiento de un ao para otro, adaptndola a los cambios que se vayan
produciendo en el mercado.
De esta manera, y siguiendo un proceso coherente interno, se realiza una
expansin controlada de la empresa. La informacin que se obtiene es debidamente
tratada y aprovechada en beneficio de la proyeccin de la empresa.
En muchos casos suple la carencia de planes estratgicos, principalmente en las
PYMES.
Se presupuestan las diferentes partidas para llevar a buen trmino el plan, por lo

que no se deben producir desfases econmicos.

Se establecen mecanismos de control y de seguimiento, con lo que evitaremos
desviaciones difciles de corregir en el tiempo.
Se sustituye el olfatmetro por el anlisis real de la situacin.
El plan de mrketing en la empresa
Etapas del plan de mrketing
Por Rafael Muiz Gonzlez
Debido al carcter interdisciplinario del mrketing, as como al diferente tamao y
actividad de las empresas, no se puede facilitar un programa estndar para la
realizacin del plan de mrketing; ya que las condiciones de elaboracin que le dan
validez son variadas y responden, por lo general, a diferentes necesidades y culturas
de la empresa. Ahora bien, como lneas maestras aconsejo no emplear demasiado
tiempo en la elaboracin de un plan de mrketing que no se necesita; no debemos
perdernos en razonamientos complicados; se debe aplicar un mrketing con espritu
analtico pero a la vez con sentido comn; no debemos trabajar con un sinfn de
datos, slo utilizar los necesarios; y, lo que es ms importante, conseguir que sea
viable y pragmtico.
El plan de mrketing requiere, por otra parte, un trabajo metdico y organizado para
ir avanzando poco a poco en su redaccin. Es conveniente que sea ampliamente
discutido con todos los departamentos implicados durante la fase de su elaboracin
con el fin de que nadie, dentro de la empresa, se sienta excluido del proyecto
empresarial. De esta forma, todo el equipo de humano se sentir vinculado a los
objetivos fijados por el plan dando como resultado una mayor eficacia a la hora de su
puesta en marcha.
En cuanto al nmero de etapas en su realizacin, no existe unanimidad entre los
diferentes autores, pero en el cuadro adjunto incluyo las ms importantes segn mi
criterio:
Ver Grfico: Distintas etapas para la elaboracin de un plan de mrketing
1. RESUMEN EJECUTIVO
Su brevedad no va en relacin directa con el nivel de importancia, ya que en un
nmero reducido de pginas nos debe indicar un estracto del contenido del plan, as
como los medios y estrategias que van a utilizarse. La lectura de estas pginas,
junto con las recomendaciones que tambin deben incluirse al fin del plan, son las
que van a servir a la alta direccin para obtener una visin global.
Aquellos puntos en los que se desee obtener una mayor informacin sern los que
les adentren en el contenido general del plan, por ello he visto planes de mrketing
en los que el ndice general va incluido como anexo a este apartado.
2. ANLISIS DE LA SITUACIN
El rea de mrketing de una compaa no es un departamento aislado y que opera al
margen del resto de la empresa. Por encima de cualquier objetivo de mercado estar
la misin de la empresa, su definicin vendr dada por la alta direccin, que deber
indicar cules son los objetivos corporativos, esto es, en qu negocio estamos y a
qu mercados debemos dirigirnos. ste ser el marco general en el que debamos
trabajar para la elaboracin del plan de mrketing.
Una vez establecido este marco general, deberemos recopilar, analizar y evaluar los
datos bsicos para la correcta elaboracin del plan tanto a nivel interno como
externo de la compaa, lo que nos llevar a descubrir en el informe la situacin del

pasado y del presente; para ello se requiere la realizacin de:

Un anlisis histrico: tiene como finalidad el establecer proyecciones de los hechos
ms significativos y de los que al examinar la evolucin pasada y la proyeccin
futura se puedan extraer estimaciones cuantitativas tales como las ventas de los
ltimos aos, la tendencia de la tasa de expansin del mercado, cuota de
participacin de los productos, tendencia de los pedidos medios, niveles de rotacin
de los productos, comportamiento de los precios..., el concepto histrico se aplica al
menos a los tres ltimos aos.
Un anlisis causal: con el que se pretende buscar las razones que expliquen los
buenos o malos resultados en los objetivos marcados, y no las excusas y
justificaciones, como algunas veces sucede. Independientemente del anlisis que
hagamos a cada una de las etapas del plan anterior, se tiene que evaluar la
capacidad de respuesta que se tuvo frente a situaciones imprevistas de la
competencia o coyunturales.
Un anlisis al comportamiento de la fuerza de ventas: verdaderos artfices de la
consecucin de los objetivos comerciales, conviene realizar un anlisis
pormenorizado tanto a nivel geogrfico y de zonas, como a nivel de delegacin e
individual, la herramienta comparativa y de anlisis es la ratio.
Un estudio de mercado: durante mucho tiempo se ha pensado que dentro del
anlisis de la situacin, ste era el nico punto que deba desarrollarse para
confeccionar un plan de mrketing y siempre a travs de una encuesta;
paradjicamente no siempre es necesario hacerla para conocer tanto el mercado
como la situacin de la que se parte, ya que, en la actualidad, existen como hemos
explicado en el captulo de investigacin de mercados, alternativas muy vlidas para
obtener informacin fiable.
Un anlisis DAFO: estudiado en el captulo correspondiente al mrketing
estratgico, es en el plan de mrketing donde tiene su mxima exponencia ya que
en l quedarn analizadas y estudiadas todas las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades que se tengan o puedan surgir en la empresa o la competencia, lo
que nos permitir tener reflejado no slo la situacin actual sino el posible futuro.
Anlisis de la matriz RMG: tambin estudiadas en el captulo de mrketing
estratgico, intenta analizar y evaluar el grado de aceptacin o rechazo que se
manifiesta en el mercado respecto a un producto o empresa. De no contemplarse en
su justa medida, llega a producir fuertes prdidas econmicas en su momento, ya
que frente a la aparicin de un nuevo producto que parece responder a las
directrices ms exigentes y que da cumplida respuesta a todas las necesidades,
podra ver rechazada su aceptacin sin una lgica aparente, los profesionales del
mrketing siempre decimos que el mercado siempre pasa factura.
Dentro del plan de mrketing, al desarrollar la situacin de una empresa dentro del
mercado, hay que considerar que, junto a la realizacin de los anlisis hasta aqu
expuestos, hay que considerar otros factores externos e internos que afectan
directamente a los resultados, por ello conviene incluirlos dentro de esta etapa y que
sern decisivos en las siguientes. Entre los principales, podemos destacar:
Entorno:
Situacin socioeconmica.
Normativa legal.
Cambios en los valores culturales.
Tendencias.

 Aparicin de nuevos nichos de mercado.

...
Imagen:
De la empresa.
De los productos.
Del sector.
De la competencia.
A nivel internacional.
...
Cualificacin profesional:
Equipo directivo.
Colaboradores externos.
Equipos de ventas.
Grado de identificacin de los equipos.
...
Mercado:
Grado de implantacin en la red.
Tamao del mismo.
Segmentacin.
Potencial de compra.
Tendencias.
Anlisis de la oferta.
Anlisis de la demanda.
Anlisis cualitativo.
...
Red de distribucin:
Tipos de punto de venta.
Cualificacin profesional.

 Nmero de puntos de venta.

Acciones comerciales ejercidas.
Logstica.
...
Competencia:
Participacin en el mercado.
PVP.
Descuentos y bonificaciones.
Red de distribucin.
Servicios ofrecidos.
Nivel profesional.
Imagen.
Implantacin a la red.
...
Producto:
Tecnologa desarrollada.
I + D.
Participacin de las ventas globales.
Gama actual.
Niveles de rotacin.
Anlisis de las diferentes variables (ncleo, tamao y marca...).
Costos.
Precios.
Mrgenes.
Garantas.
Plazos de entrega.
...
Poltica de comunicacin:

 Targets seleccionados.
Objetivos de la comunicacin.
Presupuestos.
Equipos de trabajos.
Existencia comunicacin interna.
Internet.
...
3. DETERMINACIN DE OBJETIVOS
Los objetivos constituyen un punto central en la elaboracin del plan de mrketing,
ya que todo lo que les precede conduce al establecimiento de los mismos y todo lo
que les sigue conduce al logro de ellos. Los objetivos en principio determinan
numricamente dnde queremos llegar y de qu forma; stos adems deben ser
acordes al plan estratgico general, un objetivo representa tambin la solucin
deseada de un problema de mercado o la explotacin de una oportunidad.
Caractersticas de los objetivos
Con el establecimiento de objetivos lo que ms se persigue es la fijacin del volumen
de ventas o la participacin del mercado con el menor riesgo posible, para ello los
objetivos deben ser:
Viables: es decir, que se puedan alcanzar y que estn formulados desde una ptica
prctica y realista.
Concretos y precisos: totalmente coherentes con las directrices de la compaa.
En el tiempo: ajustados a un plan de trabajo.
Consensuados: englobados a la poltica general de la empresa, han de ser
aceptados y compartidos por el resto de los departamentos.
Flexibles: totalmente adaptados a la necesidad del momento.
Motivadores: al igual que sucede con los equipos de venta, stos deben
constituirse con un reto alcanzable.

Objetivo de posicionamiento.
Objetivo de ventas.
Objetivo de viabilidad.

GRFICO 3. TIPOS DE OBJETIVOS BSICOS

Soy consciente de que no todos los profesionales del mrketing aceptan el trmino
de objetivo cualitativo, pero mi experiencia me indica que mientras los objetivos
cuantitativos se marcan para dar resultados en el corto plazo, son los cualitativos los
que nos hacen consolidarnos en el tiempo y obtener mejores resultados en el medio
y largo plazo, por ello considero:
Cuantitativos: a la previsin de ventas, porcentaje de beneficios, captacin nuevos
clientes, recuperacin de clientes perdidos, participacin de mercado, coeficiente de

penetracin...
Cualitativos: a la mejora de imagen, mayor grado de reconocimiento, calidad de
servicios, apertura de nuevos canales, mejora profesional de la fuerza de ventas,
valoracin I + D...
4. ELABORACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS
Las estrategias son los caminos de accin de que dispone la empresa para alcanzar
los objetivos previstos; cuando se elabora un plan de mrketing stas debern
quedar bien definidas de cara a posicionarse ventajosamente en el mercado y frente
a la competencia, para alcanzar la mayor rentabilidad a los recursos comerciales
asignados por la compaa.
Asimismo, se debe ser consciente de que toda estrategia debe ser formulada en
base al inventario que se realice de los puntos fuertes y dbiles, oportunidades y
amenazas que existan en el mercado, as como de los factores internos y externos
que intervienen y siempre de acuerdo con las directrices corporativas de la empresa.
En el captulo de mrketing estratgico se han sealado los distintos tipos de
estrategia que puede adoptar una compaa, dependiendo del carcter y naturaleza
de los objetivos a alcanzar. No podemos obtener siempre los mismos resultados con
la misma estrategia, ya que depende de muchos factores, la palabra adaptar
vuelve a cobrar un gran protagonismo. Por ello, aunque la estrategia que
establezcamos est correctamente definida, no podemos tener una garanta de
xito. Sus efectos se vern a largo plazo.
El proceso a seguir para elegir las estrategias se basa en:
La definicin del pblico objetivo (target) al que se desee llegar.
El planteamiento general y objetivos especficos de las diferentes variables del
mrketing (producto, comunicacin, fuerza de ventas, distribucin...).
La determinacin del presupuesto en cuestin.
La valoracin global del plan, elaborando la cuenta de explotacin provisional, la
cual nos permitir conocer si obtenemos la rentabilidad fijada.
La designacin del responsable que tendr a su cargo la consecucin del plan de
mrketing.
Tanto el establecimiento de los objetivos como el de las estrategias de mrketing
deben ser llevados a cabo, a propuesta del director de mrketing, bajo la supervisin
de la alta direccin de la empresa. sta es la forma ms adecuada para que se
establezca un verdadero y slido compromiso hacia los mismos. El resto del personal
de la compaa debera tambin tener conocimiento de ellos, puesto que si saben
hacia dnde se dirige la empresa y cmo, se sentirn ms comprometidos. Por tanto
y en trminos generales, se les debe dar suficiente informacin para que lleguen a
conocer y comprender el contexto total en el que se mueven.
A ttulo informativo indicamos a continuacin algunas posibles orientaciones
estratgicas que pueden contemplarse, tanto de forma independiente como
combinadas entre s:
Entrar en Internet.
Eliminacin de productos menos rentables.

 Modificar productos.
Ampliar la gama.
Apoyar la venta de los ms rentables.
Centrarnos en los canales ms rentables.
Apoyar la venta de productos nio.
Cerrar las delegaciones menos rentables.
Apoyo al punto de venta.
Modificar los canales de distribucin.
Mejorar la eficiencia de la produccin.
Modificar los sistemas de entrega.
Retirarse de algunos mercados seleccionados.
Especializarse en ciertos productos o mercados.
...
5. PLAN DE ACCIN
Si se desea ser consecuente con las estrategias seleccionadas, tendr que
elaborarse un plan de accin para conseguir los objetivos propuestos en el plazo
determinado. Cualquier objetivo se puede alcanzar desde la aplicacin de distintos
supuestos estratgicos y cada uno de ellos exige la aplicacin de una serie de
tcticas. Estas tcticas definen las acciones concretas que se deben poner en
prctica para poder conseguir los efectos de la estrategia. Ello implica
necesariamente el disponer de los recursos humanos, tcnicos y econmicos,
capaces de llevar a buen trmino el plan de mrketing.
Se puede afirmar que el objetivo del mrketing es el punto de llegada, la estrategia o
estrategias seleccionadas son el camino a seguir para poder alcanzar el objetivo u
objetivos establecidos y las tcticas son los pasos que hay que dar para recorrer el
camino.
Las diferentes tcticas que se utilicen en el mencionado plan estarn englobadas
dentro del mix del mrketing, ya que se propondrn distintas estrategias especficas
combinando de forma adecuada las variables del mrketing. Se pueden apoyar en
distintas combinaciones, de ah que en esta etapa nos limitemos a enumerar algunas
de las acciones que se pudieran poner en marcha, que por supuesto estarn en
funcin de todo lo analizado en las etapas anteriores.
Sobre el producto: eliminaciones, modificaciones y lanzamiento de nuevos
productos, creacin de nuevas marcas, ampliacin de la gama, mejora de calidad,
nuevos envases y tamaos, valores aadidos al producto, creacin de nuevos
productos...
Sobre el precio: revisin de las tarifas actuales, cambio en la poltica de
descuentos, incorporacin de rappels, bonificaciones de compra...
Sobre los canales de distribucin: entrada en Internet, apoyo al detallista, fijacin
de condiciones a los mayoristas, apertura de nuevos canales, poltica de stock,

mejoras del plazo de entrega, subcontratacin de transporte...

Sobre la organizacin comercial: definicin de funciones, deberes y
responsabilidades de los diferentes niveles comerciales, aumento o ajuste de
plantilla, modificacin de zonas de venta y rutas, retribucin e incentivacin de los
vendedores, cumplimentacin y tramitacin de pedidos, subcontratacin de task
forces...
Sobre la comunicacin integral: contratacin de gabinete de prensa, creacin de
pgina web, plan de medios y soportes, determinacin de presupuestos, campaas
promocionales, poltica de mrketing directo...
Es muy importante sealar que las tcticas deben ser consecuentes tanto con la
estrategia de mrketing a la que debe apoyar como con los recursos comerciales de
los que dispone la empresa en el perodo de tiempo establecido. La determinacin
de las tcticas que se llevarn a cabo para la implementacin de la estrategia ser
llevada a cabo por el director de mrketing, al igual que el establecimiento de
objetivos y estrategias. Se han de determinar, de igual forma, los medios humanos y
los recursos materiales necesarios para llevarlas a cabo, sealando el grado de
responsabilidad de cada persona que participa en su realizacin, como las tareas
concretas que cada una de ellas debe realizar, coordinando todas ellas e
integrndolas en una accin comn.
6. ESTABLECIMIENTO DE PRESUPUESTO
Una vez que se sabe qu es lo que hay que hacer, slo faltan los medios necesarios
para llevar a cabo las acciones definidas previamente. Esto se materializa en un
presupuesto, cuya secuencia de gasto se hace segn los programas de trabajo y
tiempo aplicados.
Para que la Direccin General apruebe el plan de mrketing, desear saber la
cuantificacin del esfuerzo expresado en trminos monetarios, por ser el dinero un
denominador comn de diversos recursos, as como lo que lleva a producir en
trminos de beneficios, ya que a la vista de la cuenta de explotacin previsional
podr emitir un juicio sobre la viabilidad del plan o demostrar inters de llevarlo
adelante. Despus de su aprobacin, un presupuesto es una autorizacin para
utilizar los recursos econmicos. No es el medio para alcanzar un objetivo, ese medio
es el programa.
7. MTODOS DE CONTROL
El control es el ltimo requisito exigible a un plan de mrketing, el control de la
gestin y la utilizacin de los cuadros de mando permiten saber el grado de
cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las estrategias y
tcticas definidas. A travs de este control se pretende detectar los posibles fallos y
desviaciones a tenor de las consecuencias que stos vayan generando para poder
aplicar soluciones y medidas correctoras con la mxima inmediatez.
De no establecerse estos mecanismos de control, habramos de esperar a que
terminara el ejercicio y ver entonces si el objetivo marcado se ha alcanzado o no. En
este ltimo caso, sera demasiado tarde para reaccionar. As pues, los mecanismos
de control permiten conocer las realizaciones parciales del objetivo en perodos
relativamente cortos de tiempo, por lo que la capacidad de reaccionar es casi
inmediata.
Los mtodos a utilizar se harn una vez seleccionadas e identificadas las reas de
resultados clave (ARC), es decir, aquellos aspectos que mayor contribucin
proporcionan al rendimiento de la gestin comercial. A continuacin expondremos
sucintamente el tipo de informacin que necesitar el departamento de mrketing
para evaluar las posibles desviaciones:

 Resultados de ventas (por delegaciones, gama de productos, por vendedor...).

Rentabilidad de las ventas por los mismos conceptos expuestos anteriormente.
Ratios de control establecidas por la direccin.
Control de la actividad de los vendedores.
Resultado de las diferentes campaas de comunicacin.
Ratios de visitas por pedido.
Ratios de ingresos por pedido.
...
Llegados a este punto, he considerado conveniente indicar en un grfico el proceso
de control que nos propone Philip Kotler en su libro La direccin de mrketing.
Ver Grfico. El Proceso de Control
Por ltimo, slo nos resta analizar las posibles desviaciones existentes, para realizar
el feed-back correspondiente con el nimo de investigar las causas que las han
podido producir y nos puedan servir para experiencias posteriores.
Por tanto, a la vista de los distintos controles peridicos que realicemos, ser
necesario llevar a cabo modificaciones sobre el plan original, de mayor o menor
importancia. No estara de ms establecer borradores de planes alternativos, tanto
para el caso del fracaso del plan original como para reforzar las desviaciones que se
puedan producir. Esto nos dar una capacidad de respuesta y de reaccin inmediata,
lo que nos har ser ms competitivos.
El plan de mrketing en la empresa
Presentacin del plan de mrketing
Por Rafael Muiz Gonzlez
Aunque la presentacin del plan de mrketing es algo extrnseco al mismo y que
pertenece a su aspecto formal, no suponiendo propiamente el desarrollo de una
etapa, no hay que olvidar que ste debe ser aprobado por la alta direccin de la
empresa, por ello se deber llevar a cabo una estrategia de presentacin. Para lo
cual y principalmente, debe ser redactado de forma profesional, haciendo hincapi
en aquellos datos ms relevantes.
Se deber comenzar con un captulo cero de introduccin en el que se justifique la
realizacin del plan as como de un resumen ejecutivo, en el que se indique
claramente cul es la ventaja competitiva de la empresa, el factor de diferenciacin
de su producto o servicio y la oportunidad que se ha visto en el mercado. Esto es, a
travs de la lectura de la introduccin y del resumen ejecutivo, se deber obtener
una idea clara y concisa, a la vez que breve, del desarrollo del plan.
Tambin llevar abundancia de cuadros explicativos y grficos que facilitarn la
lectura a las personas menos familiarizadas con los trminos de mrketing, por ello
es necesario excluir los trminos ms tcnicos y reemplazarlos por otros ms fciles
de comprender; en el caso de que sea necesaria su utilizacin, debern ser
explicados.
Los datos que se obtengan de la investigacin comercial, as como todos aquellos
derivados de la recopilacin de datos obtenidos del anlisis de la situacin, debern
ser incluidos en el apndice del plan y representados, a ser posible, en grficos que

faciliten su comprensin y lectura. De esta forma, la presentacin del plan de

mrketing ser ms gil, quitndole la densidad y pesadez que representa la
exposicin de los mismos.
Es interesante que el plan explique por qu se desestiman y desechan algunas de las
alternativas para recalcar que stas han sido consideradas en su justa medida.
Es muy importante tener en cuenta que, a la hora de presentar el plan ante el
consejo de administracin o el comit de direccin, se deben utilizar medios
tecnolgicos que hagan esta presentacin ms amena, hoy en da requiere al menos
una presentacin en power point y con can a una pantalla..., este medio nos
servir para apoyar nuestra argumentacin.
Nunca debemos olvidar que el departamento de mrketing debe vender el plan de
mrketing a la alta direccin de la empresa, utilizando tcnicas de mrketing a
travs de las cuales se demuestre su validez y fiabilidad.

Adaptado de las variables off line.

Contemplar Internet como un valor
aadido.
Utilizar estratgicamente el correo
electrnico.
Publicitar que se est presente en Internet.
Dar una buena razn para que el cliente
nos visite.
Analizar el contenido y el uso.
Disear pensando on line.
Siempre planear revisiones frecuentes.
Pensar y actuar a largo plazo.
Establecer siempre objetivos razonables.

Claves estratgicas del plan de mrketing en Internet.