Professional Documents
Culture Documents
Tcnicas de Negociacin
para Emprendedores
45
E S T R AT E G I A S
C O M U N I DA D
VA L E N C I A N A
CENTROS EUROPEOS DE
EMPRESAS INNOVADORAS
MAQUETACIN
Selket Comunicacin
DERECHOS RESERVADOS Queda rigurosamente prohibido, segn autorizacin escrita de los titulares
de Copyright, bajo una sancin establecida por Ley, la reproduccin total o
parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidas la reprografa o tratamiento informtico y la distribucin de ejemplares mediante
prstamo pblico.
Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IVACE (Instituto
Valenciano de Competitividad Empresarial de la Generalitat Valenciana) a
travs del Convenio singular de colaboracin para el desarrollo del Programa
de Asistencia al Emprendedor.
Financiado por:
www.redceei.com
www.emprenemjunts.es
INSTITUTO VALENCIANO DE
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
45
Manual
I n d i c e
I n d i c e
1. LA NATURALEZA DE LA NEGOCIACIN
1.3 LA INTERDEPENDENCIA
2. LA NEGOCIACIN COMPETITIVA
16
19
2.3 TCTICAS
20
23
25
26
29
3. LA NEGOCIACIN COLABORATIVA
31
32
4. CONCLUSIONES
36
I n d i c e
TCNICAS DE
NEGOCIACIN PARA
EMPRENDEDORES
estrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategiases-es
estrategias estrategias
trategias
estrategias estrategias
estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
trategias estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estra-es
trategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategia
tegias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrateestrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
gias estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategiases
trategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estra
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
tegias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrate
gias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategia
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias es
trategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estra
tegias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrate
gias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategia
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias es
trategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estra
tegias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrate
gias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategia
01
LA NATURALEZA DE LA NEGOCIACIN
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
Las negociaciones ocurren por varias razones y tienen las siguientes finalidades:
1.
2. Crear algo nuevo que ninguna de las partes puede hacer por s sola
3. Resolver un conflicto entre las partes
Hay veces que las personas no negocian porque no
reconocen que se encuentran en una situacin de
negociacin. Al elegir opciones diferentes, no consiguen alcanzar sus metas, obtener lo que necesitan, ni
controlar sus problemas como les gustara. Como no
reconocen la necesidad de una negociacin y carecen
de las habilidades necesarias, cometen errores al llevar adelante una tarea que desconocen.
Algunas personas creen que negociar es utilizar algunas trampas y ventajas para conseguir lo que quieren.
Otras piensan que negociar es, simplemente, intentar
conseguir los objetivos que uno se propone a costa
de la otra parte. Sin embargo, negociar es un camino, una aventura donde no hay frmulas mgicas. Es
un proceso de bsqueda conjunta de soluciones para
tratar de conseguir un acuerdo que satisfaga razonablemente a ambas partes.
2. Existe un conflicto de necesidades y deseos entre ellos, es decir, uno no quiere necesariamente
lo mismo que el otro, y las partes deben buscar
una manera de resolver el conflicto.
3. Las partes negocian por decisin propia, porque
piensan que pueden obtener un acuerdo mejor
al negociar que aceptando lo que la otra parte
Los factores intangibles tienen una enorme influencia en los procesos y resultados de una ne-
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias
estrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
TCNICAS
DE NEGOCIACIN
PARA EMPRENDEDORES
1.3 la interdependencia
La interdependencia es una caracterstica propia de
las situaciones de negociacin pues para lograr los
objetivos o los resultados deseados las partes deben
necesitarse entre s. Es decir, deben coordinarse para
lograr sus objetivos, o deben elegir colaborar porque
el resultado posible es mejor que el que pueden lograr al trabajar solas.
Las relaciones entre las partes se caracterizan pueden ser de tres maneras:
Interdependientes: las partes tienen metas relacionadas y se necesitan entre s para lograr
sus objetivos. Por ejemplo, en un equipo que
quiere desarrollar un proyecto, ninguna persona
puede culminar el trabajo por s sola. Para que
el grupo alcance sus metas, cada persona ha de
confiar en los otros miembros del equipo para
que aporten tiempo, conocimientos y recursos,
y as coordinar esfuerzos. Tener metas interdependientes no significa que todos quieran o
necesiten exactamente lo mismo. Los diferentes
integrantes del equipo de un proyecto pueden
necesitar cosas distintas, pero deben colaborar
entre s para alcanzar sus metas.
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
1.4.1 la preparacin
Preparar bien la negociacin es la va ms segura
para lograr el objetivo que te propongas. El trabajo
que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar al
espacio de negociacin se reflejar en el margen de
maniobra que dispondremos cuando lleguemos a ella.
Es ms, un negociador mal preparado actuar de manera reactiva frente a los acontecimientos y no podr
tomar la iniciativa por lo que, antes o despus, pondr
en evidencia su ignorancia. En esta situacin, la otra
parte se dar cuenta, ganar seguridad en s mismo y
elevar el nivel de sus exigencias. Por tanto, la fase
de preparacin es la adecuada para definir las metas
y cmo conseguirlas.
En esta primera fase podemos distinguir estos cuatro
aspectos:
a. Los objetivos. El aspecto central de esta fase
es establecer los objetivos propios y deducir los
de la otra parte, as como explicitar el orden de
prioridad de stos. Para ello debemos recabar
informacin sobre la otra parte, sus verdaderos
intereses, sus motivaciones, etc.
b. La informacin. En esta fase debemos buscar informacin sobre la otra parte, y valorar la
informacin que estamos dispuestos a dar, en
qu momento y de qu forma. Por regla general,
los negociadores tienden a ocultar o maquillar la
informacin, lo que puede llevarnos a perder el
tiempo con discusiones sin sentido. Como rara
vez tendremos una informacin completa, las
negociaciones se pueden convertir en un juego imprevisible, y tambin divertido. Es lgico
pensar que cuanta ms informacin recojamos
sobre la otra parte (situacin personal, historial comercial, estilo negociador, personalidad,
intereses, motivaciones), tanto mejor ser el
acuerdo al que se llegue. Aun as, no debemos
perder de vista los dilemas del negociador: cul
ser la propuesta inicial y hasta dnde permitiremos modificarla, cundo pararse y asegurar
posiciones; en cualquier caso, disponer de informacin de calidad ayudar a decidir lo que debe
hacerse y cundo debe hacerse.
10
Dirigir es llevar las riendas de la negociacin, hacer propuestas, tratar las concesiones y solicitar los aplazamientos o suspensiones cuando convengan
Observar supone escuchar, captar e interpretar las seales, prestando especial atencin a la comunicacin no verbal y a las
incongruencias entre aquello que se dice y
como se expresa
Cuando exista un equipo negociador, estas tareas se repartirn entre los miembros del grupo.
Si la negociacin la lleva a cabo una sola persona, sta deber asumir todas las funciones.
1.4.2 la discusin
Como hemos visto, las personas negociamos porque
tenemos, o creemos tener, un conflicto de derechos
o intereses. Cuando las partes se renen por primera
vez es cuando son ms conscientes de sus diferencias y cuando mayor es la desconfianza mutua. De ah
que suela haber ms tensin y se puedan romper las
negociaciones al poco de empezar si no se consigue
desarrollar una discusin positiva entre las partes.
El desarrollo de la fase de discusin afecta a la marcha y al resultado de las negociaciones. La discusin
no se limita a los primeros contactos, ya que sta
fase puede volver a aparecer una y otra vez durante
todo el proceso. La fase de discusin es una oportunidad para estudiar a la otra parte, obtener
informacin sobre sus objetivos, compromisos e
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias
estrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
TCNICAS
DE NEGOCIACIN
PARA EMPRENDEDORES
11
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
puestas
No rechazarlas inmediatamente
1.4.5 el paquete
El montaje del paquete se realiza en funcin de las
respuestas dadas a los movimientos de apertura realizados en el curso de la negociacin y su propsito
es facilitar que las partes avancen hacia una posicin
de acuerdo. El paquete no es una lista de peticiones o propuestas iniciales donde presentar nuestros
objetivos a la otra parte sino que est formado por
nuestros objetivos revisados en funcin de las reacciones que hemos ido observando de la otra parte a
lo largo de la negociacin.
Lo interesante del montaje del paquete es que, en
su conjunto, no suele ofrecer nuevas concesiones,
sino que puede eliminar concesiones otorgadas previamente y sustituirlas por otras si se ve que as
el resultado global va a resultar ms atractivo para
la otra parte. En todo caso, los negociadores deben
montar el paquete de sus propuestas con una mente
receptiva y comprensiva de los miedos que impiden
a la otra parte aceptar un acuerdo. Por tanto, las
reglas son:
12
1.
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias
estrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
TCNICAS
DE NEGOCIACIN
PARA EMPRENDEDORES
1.4.6 el intercambio
Es la parte ms intensa del proceso de negociacin y
ambas partes han de estar muy atentas a lo que hacen. Se trata de obtener algo a cambio de renunciar a
otra cosa. Aqu la regla ms importante es que toda
propuesta y toda concesin sean condicionadas.
Por ejemplo: si vosotros aceptis X, nosotros aceptamos Y, siempre que vosotros aceptis X, nosotros
aceptamos Y. Es importante observar que la forma
de presentar la propuesta de intercambio, tanto la
condicin como la oferta, han de ser concretas: Si
vosotros aceptis/hacis, entonces, y slo entonces, nosotros aceptamos/hacemos algo.
No debe darse nada gratis, sino que cada concesin
nuestra debe ir seguida de una concesin de la otra
parte. Con ello conseguimos dos cosas:
le estaremos educando para el intercambio: tiene que responder a nuestras concesiones con
otras concesiones.
Por el contrario, si no le acostumbramos bien, supondr lgicamente que nuestra concesiones son algo
que le corresponde por haber ejercido determinada
presin, por derecho o son una seal de nuestra debilidad. Y, la mejor manera de hacer esto es empezar
por las condiciones.
1.4.7 el cierre
La negociacin es siempre el terreno de lo inestable,
lo inseguro y lo movedizo, ms an lo es en esta fase
en la que el negociador se enfrenta a dos tipos de
tensin. La primera es la incertidumbre intrnseca a
toda negociacin: no saber realmente si hemos conseguido sacar a la otra parte todas las concesiones
posibles, por lo que solemos retrasar la decisin de
aceptar lo que nos ofrece en un momento por si
podemos conseguir ms. La segunda tensin es la
que nos empuja a llegar a un acuerdo antes de que
nuestro oponente nos saque ms a nosotros. Cuanto
ms dura la negociacin, ms tiempo tenemos para
sacar todas las concesiones posibles a nuestro opositor, pero tambin ms tiempo tiene l para hacer
lo mismo con nosotros. Por eso, no es raro encontrar
negociadores que incapaces de poner el punto final
y cerrar el trato, siguen negociando, a veces haciendo concesiones aparentemente pequeas pero que
sumadas tienen un coste impresionante. Para evitar
esta situacin hay que aprender a utilizar las tcnicas
de cierre. Si cerramos con xito una negociacin,
debemos llegar al acuerdo. No hay otra salida. Un
cierre sin xito nos devuelve por lo general a la fase
de discusin y a otro ciclo de intercambio.
El cierre aumentar nuestra confianza y nos llevar al
acuerdo con mayor rapidez y menor coste que si esperamos a que nuestro opositor llegue a la conclusin
de que ya nos ha sacado bastante. Siempre es ms
fcil saber cmo cerrar que cundo cerrar. Si intentamos cerrar demasiado pronto, nuestro opositor interpretar esta seal, en el mejor de los casos, como
una nueva concesin en la fase de intercambio y, en
el peor, como un acto provocador y hostil. Puede que
no haya acabado an su fase de intercambio y que
nosotros tratemos repentinamente de cerrar. Si cree
que, en ese momento, el intercambio de concesiones
es asimtrico (ha dado ms de lo que ha recibido y
est esperando a tratar otros temas para conseguir
algunas concesiones que equilibren el intercambio),
se opondr seguramente a abandonar el intercambio
y entrar en la fase de cierre.
Un intento de cierre prematuro puede suponer arriesgar la misma posibilidad de cerrar. Y hay que tener
muy claro que la finalidad del cierre es llegar a un
acuerdo. Con el cierre estamos lanzando el siguiente
mensaje a la otra parte: Ahora tiene usted que aceptar las cosas tal como estn. De ah que tengamos
que presentar esta alternativa de forma que quede
clara nuestra determinacin de no hacer ms concesiones y que lo que interesa a la otra parte es llegar
a un acuerdo en ese momento.
Las dos tcnicas de cierre ms usuales y de mayor
xito son las siguientes:
1.
13
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
para conseguir un acuerdo. Las fases de elaboracin del paquete y de intercambio suelen
revelar las reas ms adecuadas para utilizar
un cierre con concesin. Estas son las cuatro
posibilidades que aqu existen:
b. Conceder una peticin importante de nuestro opositor
c. Ceder en un punto de menor importancia
d. Ceder en uno de los grandes obstculos de
la negociacin
e. Presentar una nueva concesin, no exigida
anteriormente pero atractiva para nuestro
opositor
De todos modos, somos nosotros quienes tenemos que decidir sobre la magnitud de nuestras
concesiones finales. Una concesin grande puede no cerrar el intercambio si nuestro opositor
supone que apretndonos, obtendr an ms. Si
la concesin es pequea, puede ser insuficiente
para animar el acuerdo. Sin embargo, es mejor
hacer el cierre con una concesin pequea que
con una concesin sobre un punto importante,
especialmente si sta afecta a un principio tambin importante. De hecho, si abrimos la puerta
en estos puntos en el momento del cierre del
intercambio, podemos encontrarnos con el resultado opuesto al que buscamos: la negociacin,
en lugar de cerrarse, contina, ya que nuestra
concesin puede animar a la otra parte intentar
conseguir ms.
2. El cierre con resumen. Se trata de terminar la
fase de intercambio haciendo un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento,
destacando las concesiones que la otra parte ha
conseguido de nosotros y subrayando lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos
pendientes. Consiste pues en hacer una larga
lista de las concesiones de cada parte y de las
ventajas de un acuerdo. Por ejemplo: Despus
de tantas horas de trabajo y el largo camino que
hemos recorrido juntos sera una pena terminar
fracasando, cuando podemos llegar dignamente
14
1.4.8 el acuerdo
El acuerdo es la ltima fase de la negociacin, a la
que han ido dirigidas todas las dems. Negociamos
para llegar a un acuerdo. El acuerdo es, sin embargo, un momento muy peligroso. El alivio que supone
llegar a la fase final, cuando empiezan a desaparecer
las tensiones, provoca un alto nivel de euforia. Y esta
euforia puede resultar hipntica, hacer bajar la guardia a los negociadores y descuidar algunos detalles
que nos causen interminables problemas posteriormente.
Cuando llega la ejecucin del acuerdo y cada una de
las partes tiene su propia versin es cuando surgen
las acusaciones de trampa, engao, trucos, juego
sucio, etc. Este tipo de sentimientos provoca una
tensin emocional que tarda mucho en desaparecer.
Y lo peor es que es muy probable que ambas partes
estn sinceramente equivocadas respecto al contenido real del acuerdo. Es fcil creer que se haba
acordado algo cuando en realidad no es as.
La mejor forma de evitar estas malentendidos es
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias
estrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
TCNICAS
DE NEGOCIACIN
PARA EMPRENDEDORES
confirmar, antes de separarse, que ambas partes tienen perfectamente claros los puntos sobre los que
coinciden. Para ello, conviene redactar un resumen
y conseguir que la otra parte lo acepte. Si la otra
parte no est de acuerdo con un punto de nuestro
resumen, o nosotros con uno del suyo, hay que buscar
un acuerdo sobre este punto. Si lo hacemos bien, no
nos veremos envueltos posteriormente en un conflicto de interpretacin. No cabe escudarse en que uno
est agotado o harto para no concretar y amarrar
el acuerdo. El trabajo del negociador no acaba hasta
que termina la fase de acuerdo. Cualquier otra actitud
es un descuido cuyas consecuencias pagaremos ms
tarde.
15
estrategias
estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
estrategias esrategias
estrategias estrategias
estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategias
estrategiasestrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
estrarategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
tegias estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrateestrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
esgias estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
rategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estraestrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
egias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias esrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estraegias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias esrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estraegias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
02
LA NEGOCIACIN COMPETITIVA
16
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias
estrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
TCNICAS
DE NEGOCIACIN
PARA EMPRENDEDORES
Punto objetivo
de Antonio
130.000 E
135.000 E
140.000 E
Precio
solicitado
por Luis
Punto de
resistencia de
Antonio
145.000 E
150.000 E
17
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
18
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias
estrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
TCNICAS
DE NEGOCIACIN
PARA EMPRENDEDORES
influir en su opinin sobre qu acuerdos son posibles al hacer ofertas extremas y concesiones
pequeas
Los negociadores que no creen que obtienen el mejor acuerdo posible, o creen que pierden algo en el
trato, pueden tratar de salirse del acuerdo despus o
encontrar otros modos de recuperar sus prdidas. Si
Antonio piensa que no obtuvo beneficio alguno en el
acuerdo de la vivienda, puede realizar ms adelante
extraas reclamaciones a Luis sobre daos ocultos
que ha descubierto en el piso o defectos que ha
encontrado en las instalaciones y cosas por el estilo.
3. Convencer al vendedor para que reduzca su punto de resistencia o cambiar su propio punto de
resistencia para crear una coincidencia. De ese
modo, Antonio podra convencer a Luis para que
acepte un precio ms bajo, o puede decidir que
tiene que pagar ms de lo que quera
Impulsar un acuerdo cercano al punto de resistencia (que no conoce) del vendedor intentando
19
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
20
Cuanto ms alto calcule la otra parte que a nosotros nos cuesta un retraso, ms fuerte ser el
punto de resistencia de la otra parte. Si la otra
parte se da cuenta de que tenemos prisa y queremos una negociacin rpida, puede aprovechar
esta oportunidad y presionarnos para conseguir
mejorar su resultado. Las expectativas de la otra
parte se elevarn y establecer un punto de resistencia ms exigente. Cuanto ms convenza-
2.3 tcticas
Entre las estrategias fundamentales de una negociacin competitiva hay tres tcticas importantes que
un negociador ha de tener en cuenta:
1. Valorar el objetivo y el punto de resistencia
de la otra parte
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias
estrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
TCNICAS
DE NEGOCIACIN
PARA EMPRENDEDORES
Modo indirecto. Las personas decidimos un punto de resistencia con base a distintos factores.
Por ejemplo, cmo decidimos cunto pagar de
alquiler al mes? cmo decidimos qu valor tiene un coche de segunda mano o una vivienda?
Una valoracin indirecta supone determinar la
informacin que probablemente utiliz la persona para establecer sus puntos objetivos y de
resistencia y cmo interpret esa informacin.
En el caso de la negociacin de la compra de
una vivienda o un local son importantes factores
como cunto tiempo ha estado la propiedad en
el mercado, cuantos compradores potenciales
existen en realidad, qu urgencia tenemos para
ocupar la vivienda o abrir el negocio, el estado
financiero del vendedor En el de la compra de
un vehculo habr que considerar la cantidad de
coches nuevos en existencias en el distribuidor,
deducir el ranking de ventas a travs de revistas
especializadas, informarse acerca de la popularidad del modelo o averiguar lo que le cuesta el
vehculo al distribuidor.
Modo directo. En una negociacin la otra parte
procurar ocultarnos informacin acerca de sus
objetivos, expectativas y puntos de resistencia.
Sin embargo, cuando existe un precio mximo lmite o la necesidad de un acuerdo rpido, la otra
parte puede ser ms clara. Por ejemplo, en el
caso del comprador de una vivienda ste puede
decirle al vendedor su precio mximo y apoyarlo
con una explicacin de sus ingresos y gastos.
En estos casos, la parte que revela la informacin cree que el valor propuesto est dentro del
21
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
22
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias
estrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
TCNICAS
DE NEGOCIACIN
PARA EMPRENDEDORES
Las propuestas iniciales. Cuando empieza una negociacin, el negociador se enfrenta a un problema
confuso. No sabe cul debe ser su propuesta inicial
o si la que hace ser considerada muy exigente y
rechazada o muy baja y supondr una ventaja para la
otra parte. Tampoco sabe si la propuesta inicial ha
de estar cerca del punto de resistencia para dar la
sensacin de buscar posturas de cooperacin. Estas
y otras dudas se vuelven ms claras a medida que el
negociador conoce mejor los lmites y la estrategia
de la otra parte, pero an as no le indica exactamente qu tiene que hacer.
Generalmente, hacer la primera propuesta representa
una ventaja para el negociador que la hace. Parece
que las primeras propuestas afianzan una negociacin, sobre todo cuando no se considera la informacin sobre las alternativas que existen. No obstante,
los negociadores pueden amortiguar el efecto de la
primera propuesta al concentrase en su propio objetivo y en el punto de resistencia del otro negociador.
En cuanto a si la propuesta inicial debe ser exigente
o no, hay estudios que indican que los negociadores
que hacen propuestas iniciales exigentes alcanzan
acuerdos mejores que quienes hacen propuestas modestas o bajas. Las razones por las que una propuesta
exigente es mejor son dos:
1.
2. Funciona como un mensaje subliminal en la mente de la otra parte indicando que el camino a
recorrer para lograr un acuerdo va a ser largo y
que tal vez tenga que hacer ms concesiones de
las que tena planeadas
Las desventajas son tambin dos:
1.
23
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
24
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias
estrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
TCNICAS
DE NEGOCIACIN
PARA EMPRENDEDORES
En lugar de ofrecer una sola oferta final, los negociadores pueden ofrecer dos o tres paquetes de alternativas para la otra parte, con un valor ms o menos
similar. A todos nos gusta tener opciones para elegir,
porque nos aporta sensacin de control, y ofrecer
alternativas con una descripcin de costos y beneficios de cada una es una manera eficaz de cerrar una
negociacin.
2.5.5 la golosina
25
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
Esta tcnica consiste en guardar una concesin especial para el cierre. Al otro negociador se le dice: Adems, le daremos... si acepta el acuerdo. Por ejemplo,
al vender un local, para cerrar el acuerdo el propietario acepta incluir el aparato de aire acondicionado,
las estanteras o la instalacin de luz que no estaban
incluidas en la negociacin antes. Sin embargo, para
utilizar esta tctica con eficacia, los negociadores
necesitan incluir desde el principio la golosina en
la planificacin de la negociacin o pueden llegar a
perder demasiado en el cierre.
26
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias
estrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
TCNICAS
DE NEGOCIACIN
PARA EMPRENDEDORES
coaccionados.
La importancia de la preparacin y la planificacin
de una negociacin se evidencia en la defensa fundamental contra esta tctica. Un estudio previo nos
ayudar a conocer el rango general del valor del
concepto que se analiza y nos permitir responder
verbalmente con alguna de las siguientes estrategias:
Amenazar con abandonar la negociacin, temporal o definitivamente, para manifestar que no nos
satisface que la otra parte utilice esta tctica
2.6.3 encubrimiento
Esta tctica se basa en simular que es muy importante una cuestin de poca o ninguna importancia
para despus, durante el trascurso de la negociacin,
cambiar esta cuestin por concesiones grandes en
las cuestiones que en realidad importan. Esta tctica
es ms eficaz cuando los negociadores identifican
aquello que tiene valor para la otra parte, pero poco
para ellos mismos. Por ejemplo, un comerciante puede tener un producto en el almacn listo para entregar. Sin embargo, al negociar con un comprador, el
comerciante puede solicitar concesiones, en el precio
o en el tamao del pedido, si consigue servirlo rpidamente.
La esencia de la tctica del encubrimiento consiste
en argumentar como si quisiramos algo en concreto
(cuando de hecho no lo preferimos) y luego, a cambio
de concesiones grandes de la otra parte, aceptar la
tarea que en realidad preferamos (pero que finga-
2.6.4 el extra
Los negociadores que utilizan esta tctica piden una
pequea concesin sobre algo que no se ha mencionado antes para cerrar el trato. Por ejemplo, despus
de probarnos muchos trajes en una tienda, podramos
pedir al dependiente que nos llevaremos un traje determinado si incluye una corbata gratis. La corbata
es el extra.
En un contexto comercial, la tctica se desarrolla
cuando despus de haber dedicado mucho tiempo a
una negociacin y est cerca el acuerdo, una parte
pide incluir una clusula que no se discuti antes y
que costar a la otra parte una cantidad proporcionalmente pequea. Tan pequea para no echar a perder
el acuerdo, pero lo bastante grande para molestar a la
otra parte. Aqu radica la principal debilidad de esta
tctica: muchas personas sienten que la parte que
utiliza el extra no negocia de buena fe porque en un
proceso de negociacin justo, todos los artculos que
se van a analizar deben incluirse en la agenda desde el principio. Incluso si la parte solicitante afirma
sentirse avergonzada por haber olvidado el artculo,
la parte afectada no se sentir bien con el proceso
27
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
28
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias
estrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
TCNICAS
DE NEGOCIACIN
PARA EMPRENDEDORES
se analiza es muy tcnico, puede solicitar la presencia de un experto de su confianza para analizar esas
cuestiones. Por ltimo, hay que estar muy atento para
escuchar con atencin e identificar si la informacin
que nos presenta es coherente o no y cuestionarla
tan pronto como se detecte.
2.6.8 infoxicacin
Esta tctica ocurre cuando los negociadores abruman
a la otra parte con tanta informacin que al final
tienen problemas para determinar qu hechos tienen valor y cules son meras distracciones. Algunos
polticos emplean esta tctica con el fin de evitar
responder a algo, emitiendo raudales de informacin
sin concretar o utilizando un lenguaje muy tcnico
para ocultar una respuesta sencilla a una pregunta
formulada por alguien que no es experto. Ingenieros,
abogados, economistas, mdicos, etc. pueden emplear esta tctica para inundar a la otra parte de
mucha informacin y un lenguaje crptico que slo
entiende ellos. El objetivo es que el receptor infoxicado acepte de manera pasiva el minucioso anlisis
tcnico si no quiere parecer un ignorante.
Los negociadores que quieran contrarrestar esta tctica tienen varias opciones. Primero, deben eliminar el
temor de preguntar hasta que reciban una respuesta
comprensible por ellos. Segundo, si el contenido que
29
30
estrategias
estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
estrategias esrategias
estrategias estrategias
estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategias
estrategiasestrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
estrarategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
tegias estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrateestrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
esgias estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
rategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estraestrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
TCNICAS
DE estrategias
NEGOCIACIN
PARAestrategias
EMPRENDEDORES
egias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias esrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estraegias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias esrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estraegias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
03
LA NEGOCIACIN COLABORATIVA
31
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
Hay que buscar opciones donde las partes implicadas obtengan una ganancia mutua
Que la definicin del problema sea aceptable para ambas partes. Lo ideal es que el problema se defina de manera conjunta pero esto
no suele ocurrir. Una preocupacin comprensible
en una negociacin colaborativa es pensar que
durante el proceso de definicin del problema, la
otra parte manipular para su provecho la informacin con la que se plantea el problema. Para
que esto no ocurra, ambas partes deben plantear
el problema en trminos neutrales de tal manera que quede expresado de un modo que no
favorezca las preferencias de una de las partes.
Por ejemplo, se puede revisar varias veces el
planteamiento del problema hasta que coincidan
conjuntamente en su redaccin.
Que el problema se plantee con una intencin prctica. Como hemos dicho, el planteamiento del problema debe ser lo ms claro posible. Sin embargo, si el problema es complejo
y el planteamiento no revela esa complejidad, el
objetivo debe ser decidir si se dividir en partes
y se abordar cada una de ellas por separado o
se tratar como un solo problema.
Identificar el problema
32
32
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias
estrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
TCNICAS
DE NEGOCIACIN
PARA EMPRENDEDORES
solucin intermedia es ms un modo de perder-perder que de ganar-ganar. Las preguntas que formula
la bibliotecaria transforman el problema y se centra
en el para qu quiere cada uno la ventana abierta.
Comprender estos intereses permite a la bibliotecaria encontrar una solucin que satisfaga los deseos
de ambos. La suposicin es que si cada parte comprende los factores de motivacin de la otra, pueden
reconocer las compatibilidades en los intereses que
les permitan inventar nuevas opciones que acepten
ambas.
33
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
Evaluar las soluciones en base a criterios objetivos y aceptables. En la medida en que las
partes apoyen sus argumentos con hechos,
34
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias
estrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
TCNICAS
DE NEGOCIACIN
PARA EMPRENDEDORES
toleran el riesgo en diferentes niveles podemos crear un paquete que reconozca sus
diferencias. Por ejemplo, dos emprendedores que quieren montar un negocio analizan su futuro conjunto. Uno tiene poco que
arriesgar en el momento y todo por ganar
en el futuro; el otro tiene mucho en juego
ahora y no quiere arriesgarse a perderlo si
el futuro es malo. Si ambos simplemente
acuerdan dividir las ganancias en el futuro,
quien tiene el mayor riesgo actual puede
sentirse vulnerable. Proponer una ayuda
mutua alrededor de estos intereses puede
crear una solucin que proteja primero la
inversin presente de un emprendedor, al
mismo tiempo que proporciona ganancias a
largo plazo para el otro emprendedor.
2. Aprovechar las diferencias en las expectativas. Estas diferencias permiten a
las partes inventar una solucin que atienda
las necesidades de ambas. Por ejemplo, el
emprendedor que tiene mucho que perder
ahora tambin puede tener expectativas
pesimistas acerca del negocio conjunto futuro, mientras que el emprendedor que tiene
poco que perder se siente ms optimista al
respecto. Por lo tanto, el optimista puede
estar dispuesto a arriesgar ms en la rentabilidad y las ganancias futuras, mientras
que el pesimista puede estar dispuesto a
concertar por un pago ms pequeo pero
ms seguro.
35
estrategias
estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
estrategias esrategias
estrategias estrategias
estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategias
estrategiasestrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
estrarategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
tegias estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrateestrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
esgias estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
rategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estraestrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
egias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias esrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estraegias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias esrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estraegias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
04
CONCLUSIONES
Tal y como hemos podido comprobar, no existe un mtodo nico para afrontar un proceso de negociacin.
La eleccin de una estrategia depender de nuestro estilo negociador, los intereses en juego y el contexto donde
se desarrollen las propuestas. Como es algo complejo, no
existen reglas fijas ni recetas milagrosas. En este sentido, la competencia principal a desarrollar por un buen
negociador es intentar mantener la mxima racionalidad
en cada una de las fases, controlando las emociones y
evitando reacciones impulsivas. Al fin y al cabo, se trata
de explorar las posibilidades de un acuerdo a partir de
intereses contrapuestos al principio, pero que pueden ser
parcialmente compartidos al descubrir nuevas opciones
durante el proceso negociador.
Una negociacin en la que el tema de discusin se reduzca a una nica variable y en la que tanto el acuerdo
como la realizacin del mismo se produzca en el corto
plazo, obliga en muchas ocasiones a utilizar un estilo de
negociacin competitivo. Por el contrario. la ausencia de
alguno de estos condicionantes lleva la recomendacin
del estilo colaborativo.
36
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias
estrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
TCNICAS
DE NEGOCIACIN
PARA EMPRENDEDORES
Las reglas bsicas a tener en cuenta para el desarrollo de negociaciones competitivas se centran
en la necesidad de conocer previamente a la otra
parte, reflexionar sobre el valor de las alternativas,
definir los puntos objetivos y de resistencia as como
identificar y saber defenderse de la posibles tcticas
de presin.
En la prctica, las situaciones cotidianas se presentarn entre los dos modelos que se han visto y el
nico principio inamovible ser la flexibilidad de los
planteamientos. Aunque el xito en una negociacin
nunca est asegurado, si la preparamos con detalle
tendremos grandes probabilidades de lograr acuerdos
que satisfagan a ambas partes.
37
INSTITUTO VALENCIANO DE
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL