CEO, CARRERA Y SUCESIN

Escalando la cima
Captulo 1: El ltimo escaln
La temtica principal de este libro es cmo llegar a convertirse en un CEO,
Chairman, gerente general o consejero delegado, estas entre otras
denominaciones para referirse a la persona vrtice de la organizacin. Adems,
proporciona las bases para elegir a la persona con mayores aptitudes para este
puesto, de esta manera asegurar rentabilidad econmica y el crecimiento de la
organizacin; esto teniendo en cuenta la importancia que presentan los CEO para
la actualidad, siendo determinantes claves para la economa mundial. Por esta
razn surge el deseo de comprender a cabalidad a estos actores quienes
colectivamente tienen un gran poder de influencia, el cual en muchos casos
resulta ser mayor que el de los representantes del gobierno.
Los diferentes captulos de este libro expondrn temas enfocados a los CEO y en
cada uno se analizaran factores y caractersticas especficas que permitan un
entendimiento claro y preciso. Por ejemplo, el captulo dos est centrado en el
proceso de eleccin de un nuevo CEO por parte del consejo administrativo; En el
captulo tres se manejan los elementos para convertirse en CEO y los factores de
eleccin que pueden ser internos o externos; El captulo cuatro maneja un anlisis
del fracaso de los CEO y los factores endgenos y exgenos de la prdida de
confianza por parte de miembros del consejo o activistas; y en el ltimo captulo
se abordara la prctica de direccin de empresa, enfocndose en el liderazgo
como herramienta primordial de los CEO. Sin embargo el primer captulo tiene un
enfoque distinto ya que se trata el fenmeno desde la realidad de un candidato a
CEO y sus diferentes motivaciones que pueden ser extrnsecas o intrnsecas, a la
vez se explicaran las competencias necesarias para ocupar el puesto y como una
vez alcanzado el puesto ejercerlo con eficacia y eficiencia.
Ahora bien, unas de las preguntas ms relevantes es si vale la pena llegar a ser
un CEO, y segn las respuestas de empresarios y directivos los motivos ms
sobresalientes son: la capacidad de implementar las propias ideas y la
responsabilidades que trae consigo el puesto; por otro lado, los mayores
inconvenientes estn asociados a generar compatibilidad entre la vida familiar y la
vida laboral. otro aspecto principal es la importancia legal a la hora de tomar
decisiones, ya que puede traer consigo inconvenientes jurdicos, y en otra
instancia la forma de utilizar el poder o la autoridad, ya que habrn diversas
circunstancias donde habr que imponer justicia dejando a un lado los lazos
emocionales y afectivos hacia los miembros de la organizacin.

Otra de las caractersticas que pueden presentar los CEO es el sndrome de logro,
de acuerdo con el creador de esta teora McClelland hay ciertos criterios que los
guan entre ellos esta: El aceptar retos razonables los cuales sea posibles de
lograr pero que a su vez presente un desafo para su realizacin; Cuentan con una
visin propia de la realidad, adems se fijan metas a media y largo plazo; Estn
pendientes de indicadores que les suministren informacin acerca del avance de
sus metas y por ultimo buscan el beneficio tanto personal como social. Pero antes
de esto, es importante saber si se cuenta con la motivacin suficiente para aspirar
al puesto de CEO, por lo que existen distintas encuestas las cuales permiten
realizar una autoevaluacin para definir si se cuenta con lo necesario y de esta
manera proseguir con analizar si se tienen las competencias para ello; y es aqu
donde se debe tener claro cules son las competencias actuales y cules son las
capacidades potenciales, en el caso de las primeras se debe buscar la manera de
mejorarlas y mantenerlas; y en las segundas encontrar circunstancias para
ponerlas en prctica y potenciarlas, teniendo en cuenta que las de mayor
importancia son: visin de negocio, delegacin y autogobierno. Una matriz
significativa para el estudio de competencias es la elaborada por Cardona, en la
cual distingue tres tipos de estas; estratgicas, interpersonales e intrapersonales.
Por otra parte, existen cuatro facetas que atraviesan los directivos antes de
convertirse en CEO; estas son: iniciacin al trabajo directivo, desarrollo de las
competencias directivas, consolidacin de la carrera directiva y alcanzar la
cumbre; cada una de ellas presentas retos y situaciones difciles las cuales se
deben manejar de la mejor manera para as, conseguir los resultados esperados.
En conclusin ser CEO entraa un gran responsabilidad por lo cual una
preparacin adecuada es la clave para ejercer el trabajo con eficiencia y eficacia,
en primera instancia porque el simple hecho de convertirse en CEO es un proceso
que necesita de bastante disciplina y entrega, en segundo lugar y no menos
importante, es mantenerse una vez alcanzado el puesto ya que de la correcta
ejecucin de esta labor depende el futuro de la organizacin y sobre todo el
desarrollo personal y de los que tambin hacen parte de est. Asimismo el
aspirante de estar consciente que se le presentaran situaciones donde tendr que
correr riegos y en muchos casos renunciar a actividades, aqu se pondr a prueba
su poder de decisin; y en tal caso, que no se logre conseguir el objetivo principal
el aspirante no debe pensar que fue tiempo perdido, ya que todo ese proceso y
todos los conocimientos adquiridos le sern muy tiles para comprender el
funcionamiento de la organizacin en sus tres niveles: el estratgico-econmico, el
poltico-social y el tico-moral.

CAPITULO 2: LA SUCESIN DEL CEO

Este captulo trata bsicamente sobre la importancia de tener un plan de sucesin
para el CEO, y de esta manera evitar una discontinuidad en la direccin que
afecte negativamente el rendimiento de la organizacin, cabe resaltar que
gobernar la continuidad del liderazgo al frente de una compaa es una de las
responsabilidades ms importantes que debe asumir el consejo de administracin
y el CEO.
En dicho plan se deben tener en cuenta algunos factores contextuales del
proceso de sucesin, adems se estudian las distintas fases que lo componen; las
cuales son: eleccin, nombramiento, primera etapa en el cargo y vuelta al
comienzo; toda esta situacin debe ser analizada y prepara por el consejo
administrativo ya que es una decisin trascendental para la compaa, y teniendo
en cuenta que nos encontramos ante un panorama empresarial donde la
informacin fluye con asombrosa rapidez, por lo que cualquier nombramiento
traer consigo crticas y anlisis acerca del impacto que causara; de esta manera,
una transparencia absoluta es la mejor herramienta para evitar malentendidos y
pensamiento desfavorables en el procesos; tomando como referencia la ley de
Sarbanes-Oxley que se cre por diversos escndalos corporativos y la cual expide
que el consejo debe ser un rgano mucho ms activo en la direccin de la
compaa y que debe prestar mayor atencin al proceso de sucesin del CEO.
El punto de partida, se encuentra en justificar la necesidad de realizar cualquier
iniciativa empresarial; tomando como referencia en primera instancia la
importancia y el papel que juega el CEO en la organizacin, en segundo lugar que
pasara si deja de contar con los servicio de este, en el tercer momento de debe
analizar el riesgo que tiene la seleccin planificada y por ltimo se debe elaborar
un panorama en el cual la seleccin no haya culminado como se esperaba; sin
embargo existen dos puntos de vista acerca de la importancia del CEO como
agente fundamental para la compaa, uno en el cual es pieza clave e
indispensable y otro en donde su presencia no es determinante para el progreso y
los dictmenes de la alta gerencia son irrelevantes; por tanto, si el entorno de la
empresa es dinmico, y el poder de decisin est concentrado en gran medida en
la direccin, se puede afirmar que el CEO jugara un papel muy relevante.
Conviene a su vez, matizar las razones por las que un CEO no puede continuar en
su carago, y estas pueden ser voluntarias o involuntarias; las primeras como
consecuencia de discusiones y problemas con otros funcionarios, cambio de
compaa o por estar cercano a la edad de jubilacin; y entre las segundas
encontramos, problemas de salud o un fallecimiento sbito y problemas en cuanto
a su rendimiento, que exige que el consejo administrativo tome riendas en el

asunto. Al igual, los ejecutivos pueden abandonar sus puestos a causa de fatiga o
falta de motivacin, como consecuencia de la presin a la cual se han visto
sometidos para alcanzar ciertos objetivos o de un entorno estresante e hper
competitivo; Lo contario ocurre cuando se pone en juego la distincin entre
propiedad y direccin, ya que un CEO el cual tengo acciones de una compaa
dura mucho ms tiempo en el cargo. Adems de este, hay otros factores que
pueden incidir en la sucesin del CEO por ejemplo el tamao de la empresa,
segn Grusky la empresas que cuentan con un mayor tamao corporativo
experimentan el fenmeno de rotacin de una manera ms constante; una de las
cusas de esto segn Vancil es que las exigencias para ser CEO de una gran
corporacin son mayores y requieren de un mayor sacrifico a comparacin de
empresas pequeas.
Entre las condiciones externas relacionas con la salida del CEO, los autores han
destacado las caractersticas de la industria en donde compite la empresa, siendo
ms especficos, el grado de madurez en el desarrollo del sector; las industrias
jvenes presentan mayor dificultad a la hora de encontrar soluciones a los
inconvenientes ya que los asocian a la falta de experiencia; por el contario, las
empresas maduras asocian los problemas a factores ambientales y no netamente
relacionados con la directriz del CEO. Otros inconvenientes se relacionan con el
grado de homogeneidad que exista en la industria, y la cantidad de empresas que
haya, ya que el nmero de aspirantes ser mayor.
Uno elemento diferencial es el poder que pueda poseer el CEO en la organizacin,
ya que es un factor que le permite influir en el proceso de sucesin hasta el punto
de volverse inmune al despido y eliminar cualquier disposicin de jubilacin
obligatoria, esto a raz de: tener contactos claves para la organizacin u ocupar
simultneamente el puesto de CEO y de presidente del consejo administrativo.
En conclusin, la sucesin del CEO es uno de los asuntos ms importantes y debe
ser compartido tanto por el consejo directivo como por el CEO, por lo que tener un
cultura de implementacin es indispensable para que el cambio se lleve en buenos
trminos y traiga consigo los mejores resultados para la compaa; una de las
maneras para logarlo es la incorporacin de un programa de desarrollo directivo,
con la finalidad de atraer, seleccionar, desarrollar y retener los individuos de alto
desempeo y potencial, ya que estos sern los futuros candidatos para el puesto
de CEO; y los cuales necesitaran tener un enfoque generalista e integrador, que
les permita desarrollar un mapa cognitivo lo ms completo posible y conocer las
estructuras de poder que las estructuras de poder que ejercen un influjo notable
en el funcionamiento cotidiano de la empresa, adems de tener ciertas habilidades
como: manejar con soltura el entramado poltico, dominar el arte de formar

coaliciones y ganarse el apoyo incluso de los competidores, permitirn al aspirante

llegar a ser CEO.
En el momento en que el aspirante llega a ocupar el puesto de CEO, los primeros
aos son claves ya que tiene que superar ciertos desafos como por ejemplo:
gestionar las expectativas del consejo y de la alta direccin, comprometerse con el
avance estratgico de la empresa y ganarse la confianza de todos.

CAPITULO 3: CONVERTIRSE EN CEO

Este captulo pretende explicar el proceso de encaje entre el CEO y su nuevo
puesto, esto sugiere la puesta en prctica de un plan que promueva el liderazgo
en todos los niveles de la organizacin, este consiste en la identificacin,
evaluacin y formacin de los posibles aspirantes al puesto; al igual que se
abordan algunas consecuencias nocivas de perder de vista el papel de la
motivacin trascendente.
Se enfatiza en el cambio que se ha generado en el transcurso de las dcadas
sobre el trabajo del CEO, siendo ahora ms complicado, polifactico e incierto. Al
mismo paso que los mercados globales acrecientan la competencia, se han
generado dos cambios fundamentales: los mandatos del CEO se han reducido
drsticamente y crece fuertemente el nmero de compaas que solicitan CEO
externo; a pesar de esto distintas compaas han conseguido dar con la clave del
xito para ser ms rentables, crecer a un mayor ritmo y alcanzar los objetivos
deseados, todo a causa de una toma de decisiones acertada, ejecutada por un
equipo competente.
Otro factor importante, es el papel que juega el CEO y los directivos de acuerdo al
tipo de organizacin que pertenezcan, el autor Prez Lpez expone tres modelos
para esto; el primero es el sistema tcnico, cuya estrategia empresarial consiste
en la adaptacin al entorno tomando como referencia las capacidades productivas
de la empresa y en donde el CEO y los directivos solo toman en cuenta el impacto
externo de sus decisiones; el segundo modelo es el sistema orgnico, el cual
trasciende la vertiente objetiva del sistema tcnico y se adentra en el mundo
subjetivo de los miembros de la organizacin, en este panorama el CEO y sus
directivos deben disear una estrategia empresarial que busque tanto la
adaptacin externa, tomando como referencia las exigencias del entorno y una
adaptacin interna, en funcin de la organizacin informal; por ltimo, se
encuentra el sistema institucional en la cual la empresa se propone dar sentido a
toda la accin humana que es coordinada de acuerdo a unos valores concretos,
siendo los valores ticos los ms importantes y relevantes paras este sistema, en

conclusin este sistema es el que rene los tres aspectos sistemticos ms

importantes de todo el modelo propuesto por Prez Lpez.
Siguiendo con la visin adaptativa de los directivos, el CEO debe cuestionarse as
mismo, analizando elementos como el personal que tiene a cargo, planes a futuro,
estrategias a manejar, desempeo del equipo directivo, elaboracin de planes de
sucesin, retencin de aspirantes, poltica de recursos humanos, y organizacin
de cargos; estos entre otros puntos clave.
El aprendizaje organizativo es un factor importante y los autores Argyris y Schon
distinguen varias categoras dependiendo el nivel en que se produce dicho
aprendizaje: en primer lugar encontramos el single-loop learning; en donde el
aprendizaje afecta a todos los miembros de la organizacin pero est limitado por
las fronteras de la rutina; en segundo lugar est el Double-loop learning, el cual
rompe con las barreras de las rutinas establecidas y establece nuevas, adems
tiene un impacto a largo plazo y de amplio alcance en la organizacin; y por ltimo
se encuentra el Deutero-learning, donde las organizaciones aprenden a aprender,
tomando como base los errores cometidos con anterioridad disean sus nuevas
estrategias.