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Socorro Vazquez

La Quinta Disciplina
El Arte y la Prctica de las Organizaciones que Aprenden
Por Peter Senge

Un libro de Gerencia resumido por Resumido.com

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Un libro de Gerencia resumido por

RESUMEN EJECUTIVO

- Los empleados tienen fijacin con los eventos externos, en

Las organizaciones que asimilan prcticas colectivas de aprendizaje como una habilidad clave, estn bien preparadas para
prosperar en el futuro, porque sern capaces de desarrollar
cualquier destreza que se requiera para triunfar. En otras palabras, la capacidad de generar ganancias en el futuro de cualquier organizacin est directa y proporcionalmente relacionada con su habilidad y capacidad para aprender cosas nuevas.

lugar de prestar atencin a los cambios graduales y lentos

que ocurren en el sistema.

De este modo, las organizaciones que prosperarn en el futuro

sern organizaciones que aprenden, organizaciones que
explotarn la experiencia colectiva, los talentos y las capacidades de cada persona para aprender a triunfar en conjunto.
El aprendizaje se convertir en una forma de vida y en un
proceso continuo, en lugar de ser una parte especfica de la
carrera de una persona.
Para las corporaciones, el aprendizaje es vital para su xito
futuro.

- El personal sabe que se aprende ms de la experiencia;

pero generalmente existe un lapso de tiempo entre una
accin y su resultado. Las relaciones causa-efecto se tornan
confusas.
Mientras que las organizaciones que no aprenden simplemente
reaccionan a los eventos, las Organizaciones Inteligentes tienen la habilidad de cambiar los sistemas internos, para crear
comportamientos y eventos diferentes. As, pueden crear su
propio futuro.

Sistemas > Patrones de Comportamiento > Eventos

Las Organizaciones Inteligentes:
-Son progresivas: generan los resultados deseados cada vez
mejor.
- Son dinmicas:tienen personas que trabajan unidas para
mejorar el aprendizaje en el futuro.

Ventajas Competitivas de las Organizaciones inteligentes

Las Organizaciones que Aprenden (Organizaciones Inteligentes o Learning Organizations), explotan la capacidad de cada
persona involucrada para aprender a producir resultados extraordinarios. Con los cambios repentinos que se dan hoy y que
caracterizan el mundo de los negocios, las habilidades de
adaptacin de este tipo de organizacin son sumamente
beneficiosas.
Una organizacin inteligente, est expandiendo continuamente
su capacidad de crear e impulsar un futuro brillante a travs de
tcnicas de aprendizaje efectivas.
Muchas organizaciones tienden a tener un mal aprendizaje por
una variedad de razones, entre otras:
- Los empleados crean vnculos emocionales entre sus
cargos actuales y sus identidades personales; esto desalienta
el cambio.
- Se culpa a los competidores externos, cuando a veces el
propio sistema de la organizacin es el verdadero enemigo.
- La gente se enfoca y reacciona a los problemas, en lugar de
aprender a disear soluciones que los eviten.

- Son altamente productivas: todos aprenden a explotar las

fortalezas y compensar las limitaciones de los dems.
- Son participantes activos: al disear el tipo de futuro que
desea la organizacin.

Las Cinco Disciplinas de las Organizaciones Inteligentes

Las Organizaciones Inteligentes dominan cinco disciplinas bsicas, que describimos a continuacin. Aunque son independientes, las empresas ms exitosas las combinan logrando importantes sinergias y beneficios.
Disciplina 1: Dominio Personal (Personal Mastery)
Las organizaciones slo pueden aprender a travs de individuos que aprenden; De all que el crecimiento personal y el
aprendizaje continuo son fundamentales.
La fortaleza de una Organizacin Inteligente se deriva de la
fuerza combinada de sus individuos. De all que tiene mucho
sentido para una empresa comprometerse con el crecimiento de
sus empleados.
El dominio personal est continuamente expandindose y
mejorndose a travs estas prcticas:
- Clarificar y enriquecer la visin personal: la visin es la
imagen del futuro deseado. Todo el mundo tiene su visin

RESUMIDO.COM
del futuro deseado, pero las personas con alto grado de dominio personal constantemente la clarifican y se re-enfocan
en ella.
- Utilizar la tensin creativa productivamente: la tensin
creativa surge de la brecha existente entre la visin y la realidad; esta brecha puede ser una fuente importante de energa
creativa. Al explotarla, podemos encontrar un amplio recurso para aumentar el dominio personal.
-Explotar el conflicto estructural: el conflicto estructural es
la impotencia que sienten las personas cuando no pueden
cambiar las cosas. Si las personas aprenden a lidiar con la
realidad, cambian sus creencias, por lo tanto adquieren el
poder para desarrollar ms dominio personal.
- Usar el subconsciente: los individuos con mayor dominio

La Quinta Disciplina Pgina 2

teoras en uso, lo que practicamos. Reconocer la brecha entre
ambas es fundamental para el aprendizaje.
Las Organizaciones Inteligentes promueven la revisin y mejora constante de los modelos mentales que utilizan. Encuentran
maneras efectivas de cambiar los modelos mentales en uso, y
hasta crean bibliotecas de nuevos modelos.
Disciplina 3: Construccin de una Visin Compartida
Cuando existe una identidad comn y un sentido del destino una visin genuina - la gente aprende y sobresale.
Una Visin Compartida no es dictada por la alta gerencia. Es
algo que surge del inters comn y con lo que toda la organizacin est comprometida. Debe reflejar las visiones personales
de los individuos.

personal han desarrollado su subconsciente para que maneje

Para construir una Visin Compartida poderosa se debe:
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personal han desarrollado su subconsciente para que maneje
Para construir una Visin Compartida poderosa se debe:
muchas de las tareas cotidianas. El subconsciente est muy
-Alentar la visin personal: las visiones compartidas surgen
bien preparado para lidiar con tareas complejas, dejando en
de las visiones personales. Si la persona no tiene una visin
libertad a la mente consciente para enfocarse en la visin
propia y se adhiere a la visin de otro, el resultado sera el
personal.
acatamiento, nunca el compromiso.
Las Organizaciones Inteligentes alientan la bsqueda del domi-Dar tiempo a que la Visin Compartida surja: las visiones
nio personal, promoviendo un clima en el que las personas
compartidas efectivas nunca son impuestas; evolucionan a
pueden crear visiones y cambiar las cosas.
medida que las personas se van uniendo y comprometiendo
Disciplina 2: Modelos Mentales
con ella.
Los Modelos Mentales son supuestos, generalizaciones o
imgenes que estn muy radicadas en el subconsciente y que
influyen en cmo entendemos al mundo y cmo actuamos en
l. Con frecuencia, nuevas ideas no se ponen en funcionamiento porque contradicen alguno de estos modelos.
Las Organizaciones Inteligentes deben manejar sus modelos
mentales internos, alentando la adopcin de ideas nuevas y
originales.
Para desarrollar la habilidad de trabajar con modelos mentales
nuevos y originales se debe:
-Desarrollar sistemas para articular nuevos modelos:
tcnicas como la planificacin por escenarios, u otras
similares que ayudan a ver las situaciones desde ngulos
distintos, son muy tiles para motivar nuevos modelos
mentales.
- Conformar consejos directivos internos: estos grupos
pueden actuar como impulsadores de nuevos conceptos,
ideas y negocios, saltando la jerarqua tradicional.
-Alentar el desarrollo de destrezas de reflexin: motivar a la
gente a detener
el proceso
pensamiento
y volverse
ms Al
conscientes
de los
modelosde
mentales
que estn
utilizando.
estar ms conscientes, la persona puede cambiarlo.

-Anclar la visin a las ideas reinantes en la organizacin:

las visiones compartidas responden estas preguntas:
1.- Qu trata de crear la organizacin?
2.- Por qu existe la organizacin?
3.- Cmo deseamos actuar mientras alcanzamos la
visin?
-Expresar la visin en trminos positivos, no negativos: las
visiones negativas guan hacia las terribles consecuencias
que toda organizacin siempre trata de evitar. Las visiones
positivas son ms poderosas; reflejan aspiraciones nobles, en
lugar de miedos.
Las organizaciones inteligentes construyen Visiones Compartidas viables y poderosas. Una vez propuesta, se vuelve el centro alrededor del cual la Organizacin Inteligente se organiza y
enfoca su energa.
Disciplina 4: Aprendizaje en Equipo
Es el proceso de alinear las acciones y capacidades de una
organizacin en una sola direccin. Cuando esto ocurre, las
ideas son traducidas en acciones, las herramienta son mejoradas y la organizacin progresa rapidamente.
El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones crticas:

-Reforzar la habilidad de averiguacin: esta destreza gobierna la interaccin con los dems; al tener ms prctica en
esto, las personas estn ms conscientes de cmo influyen
los modelos mentales directamente sobre sus conductas.

1.- La necesidad de pensar con perspicacia acerca de asuntos

complejos.

-Reconocer la brecha entre las teoras expuestas y las

teoras en uso: las teoras expuestas son lo que decimos; las

3.- El intercambio de nuevas prcticas y destrezas.

2.- La necesidad de la accin innovadora y coordinada.

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No se debe confundir el aprendizaje en equipo con forzar a
todos a pensar como los dems en la empresa.
Para promover el aprendizaje en equipo hay que:
- Crear oportunidades para que se propicien dilogos y
discusiones: las Organizaciones Inteligentes utilizan los
dilogos y discusiones para colocar las experiencias del
aprendizaje en equipo en su contexto adecuado.
- Utilizar el conflicto de forma constructiva: en todo buen
equipo existen ideas diferentes acerca de cmo lograr la
visin. Cuando estas diferencias son analizadas y discutidas
detalladamente, la creatividad y el aprendizaje del equipo
mejoran considerablemente.
El aprendizaje en equipo es un tema integral y es la doctrina
central alrededor de la cual gira la organizacin inteligente.
Disciplina 5: Pensamiento Sistmico
Es una disciplina para ver totalidades, un marco para ver
interrelaciones en vez de cosas aisladas. Es la habilidad de
encontrar patrones de cambio y de entender cmo las partes
afectan al todo.

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La Quinta Disciplina Pgina 3

-Existe retraso entre la causa y el efecto:existe una brecha significativa entre una accin y sus resultados; mientras ms complejo sea el sistema, ms larga ser la demora
entre una causa y sus efectos resultantes conocidos.
-Los pequeos cambios pueden producir grandes resultados: las acciones pequeas y bien enfocadas a veces producen mejoras significativas y duraderas.
- Se pueden alcanzar dos metas, aparentemente contradictorias: un pensamiento limitado a las partes y no con visin del proceso, no permite contemplar la posibilidad de
lograr ms de una meta, an cuando puedan parecer contradictorias.
-Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes
pequeos: es necesario una visin holstica del sistema
para entender los problemas que genera. La fragmentacin
hacefundamentales
perder de vistapara
las entender
interacciones
y procesos,
elementos
cualquier
problema.
-No hay que culpar a los dems: tendemos a culpar a las
circunstancias u otras personas por nuestros problemas. El
pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo;
nosotros y la causa de nuestros problemas, son parte de un

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nosotros y la causa de nuestros problemas, son parte de un
Es una disciplina muy importante ya que impacta la efectividad
solo sistema.
de las restantes. Adems, provee el marco alrededor del cual se
Herramienta 2: Crculos de causalidad:
construyen las Organizaciones Inteligentes.
Existen cinco herramientas fundamentales para aplicar el
Pensamiento Sistmico:
Herramienta 1: Entender las leyes fundamentales:

-Los problemas de hoy se derivan de las soluciones de

ayer: las soluciones a corto plazo muchas veces trasladan
los problemas de una parte del sistema a otro. Lo que se

El pensamiento sistmico est constituido de relaciones

entre causa y efecto que construyen la realidad. No hay
influencias en una sola direccin.
Entender la estructura y los factores que se influencian
uno al otro, permite ver cmo un cambio en una parte del
sistema produce cambios en otras partes.

necesita son cambios en el sistema.

-Hacer ms presin no mejorar los resultados: trabajar
duro, por s solo, no vence todos los obstculos. Con frecuencia es necesario cambiar la direccin, no la intensidad.
-Hay que enfocarse en las causas, no en los sntomas: a
veces buenos resultados a corto plazo nos hacen creer que
solventamos el problema. El pensamiento sistmico debe
enfocarse en las causas a lago plazo, no en los sntomas.
-La salida fcil no lleva a ningn lado: nos sentimos
ms tranquilos con soluciones conocidas; pero muchas
veces las soluciones eficaces no son tan obvias.
-La cura puede ser peor que la enfermedad: a veces
soluciones aparentemente efectivas causan dependencia

Ventas

Recomendacin
boca-a-boca

Clientes Satisfechos

Esta perspectiva sugiere que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por un sistema.
Herramienta 3: Refuerzo y equilibrio de la retroalimentacin y las demoras:

hacia factores externos y no permiten un verdadero desarrollo. Las soluciones de calidad a largo plazo estn enfocadas en los sistemas y se auto-refuerzan.

Observar los sistemas e identificar las estructuras permite

a los gerentes obtener los resultados deseados. Existen
docenas de formas existentes en la naturaleza y que
pueden ser aplicados a los negocios. Entre ellos:

-Lo ms rpido es lo ms lento: todo sistema tiene una

tasa ptima de desarrollo y no es siempre la ms rpida.
Cuando el crecimiento es excesivo, el sistema mismo buscar compensarse yendo ms lentamente y quizs puede
arriesgar la capacidad de la organizacin para sobrevivir.

-La retro-alimentacin reforzadora: son los motores del

crecimiento. Cuando estamos en una situacin donde las
cosas crecen, est operando este tipo de realimentacin. La
clave para mantener el crecimiento yace en encontrar

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