VALUE STREAM MAPPING (VSM)

ORGENES
El Value Stream Mapping tiene sus inicios en la empresa Toyota, donde la herramienta fue
desarrollada en la Divisin de Consultora en Administracin de Operaciones (OMCD, por
sus siglas en ingls), para su uso selectivo con proveedores, donde el tema principal eran
los flujos de materiales e informacin de stos. En 1945 Toyota comenz la
implementacin de Lean reduciendo los tiempos de alistamiento y cambios de
herramientas, mostrando excelentes resultados (Hobbs, 2011).
Luego, Jim Womack y Dan Jones introdujeron el concepto de Value Stream y en el
libro Lean Thinking hablaron sobre la forma de realizarlo. Mientras el libro tena un
ejemplo y descripciones, el proceso an no haba sido establecido.
En ese entonces, Mike Rother haba comenzado a interesarse en el mapa de flujo de
material e informacin de Toyota, por lo cual conoci a Jim y Dan. Mike fue el autor
principal del libro Learning to Seepublicado en 1998, donde Dan y Jim dieron a conocer el
trmino Value Stream y Value Stream Mapping.
La razn por la que hay pocas referencias sobre esta herramienta en Toyota es porque stos
nunca la ensearon completamente, y todava es usada por un selecto grupo de expertos, en
su mayora del OMCD.
Rother y Shook nunca pretendieron hacer del VSM una herramienta estndar que se deba
implementar en la manufactura esbelta, sino que documentaron las discusiones sobre el
tema que se tuvieron con otros participantes, con el propsito de dejarla abierta a
modificaciones o adaptaciones.
En 2002, Hajime Ohba, lder del TSSC expres a manera de recomendacin el NO uso del
VSM como un punto de partida, o sea, que se debera comenzar a nivel micro, con
mquinas, estaciones de trabajo, herramientas, entre otros; no a nivel macro, como son
lneas, departamentos, proveedores, consumidores, etc.
La razn para que Ohba recomiende lo anterior es porque considera que se debe desarrollar
ciertas capacidades antes de resolver los problemas a nivel macro, nivel al que pertenece el
VSM (Baudin, 2013). Todo lo anterior es cambiar el pensamiento en lote, de fabricar
grandes cantidades que generan altos costos de almacenamiento y tiempos de espera, por la
ilusin de ahorrar tiempos de Alistamientos (Jones & Womack, 2012).
Actualmente la filosofa Lean ha adquirido mayor valor e importancia, se ha convertido en
la herramienta ms til para generar ventaja competitiva en las organizaciones, y para
muchas de ellas el medio de supervivencia dentro del mercado. Esto no solo para
fabricantes sino tambin para mayoristas y minoristas (Villadiego, 2012).

CONCEPTOS Y DEFINICIONES
Antes de definir el trmino VSM (Value Stream Mapping) es necesario conocer acerca
de Lean Manufacturing o Produccin Esbelta. sta es una de las iniciativas que muchas
empresas importantes en los Estados Unidos han estado tratando de adoptar con el fin de
seguir siendo competitivos en un mercado cada vez ms global (Abdulmaleka & Rajgopal,
2007), se enfoca en la reduccin de costos mediante la eliminacin de actividades que no
agregan valor, identificando y eliminando desperdicios en cada paso de la cadena de
produccin (AR & al-Ashraf, 2012).
Lean manufacturing, que ms que una metodologa, es una cultura empresarial que orienta
los procesos productivos, administrativos y en general de toda una compaa, a satisfacer
los requerimientos de sus clientes. Es hacer ms con menos (Villadiego, 2012).
A continuacin

se

presentan

un

par

de

trminos

que

se

deben

conocer:

- VALOR AGREGADO. Es un procedimiento, material o subensamble que agrega algo que

los clientes consideran valor de compra. Si un proceso requiere de materiales, mano de
obra, entre otros recursos; y no agrega valor, ste puede ser considerado como un
desperdicio (AR & al-Ashraf, 2012).
- DESPERDICIOS (Jones & Womack, 2012). Aquello que no genera valor al producto. Se
pueden identificar siete tipos principales de desperdicios:

Sobreproduccin

Esperas

Transportes

Re-procesos

Inventarios

Defectos

Movimientos

El VALUE STREAM MAPPING es una herramienta que se basa en la representacin

visual de la situacin actual y la ideal a alcanzar en un proceso productivo, en el cual se
implementa un sistema de manufactura esbelta, donde el objetivo es eliminar aquello que
no es necesario en el proceso de manufactura, como puede ser el exceso de materia prima o
inventario hasta pasos que se realicen de ms (Cuatrecasas, 2010).
El VALUE STREAM MAPPING tiene fundamentos en el ciclo PHV: luego de Plantear e
identificar la situacin real, Planificar la solucin, Hacer la solucin, Verificar si se est
llevando a cabo con xito con ayuda de los indicadores y esto dar nuevas ideas
para Actuar (Villadiego, 2012).

Como se indica en (Hines & Nick, 1997), el VSM permite identificar, en el flujo de la
cadena de valor, todas las actividades que interfieren dentro de ellos para llegar a su punto
final, de una manera representativa y sencilla.
Dentro de este flujo de valor se pueden identificar tres partes que son necesarias para que
este exista dentro de la cadena de abastecimiento:
1.- El flujo de resolucin de inconvenientes, que surgen desde el momento en que se
contempla la idea de producto, se disea, hasta que finalmente se lanza a produccin.
2.- El flujo de informacin que inicia desde que el pedido es recibido hasta que finalmente
se entrega.
3.- El flujo fsico, este va desde la materia prima, y su transformacin hasta que el cliente o
consumidor final tenga el producto terminado en sus manos.
El VSM se encarga de observar cada paso o estacin a lo largo del proceso de produccin
para determinar si ste proporciona un valor agregado al producto final, y de esta manera se
aproxima a lo que el consumidor desea. Si dicho paso no proporciona valor, es estudiado
para determinar lo que se puede eliminar de ste, o se puede dar el caso de eliminar el paso
por completo (AR & al-Ashraf, 2012).
Un ejemplo bsico de VSM es el que se muestra en la figura 1, el cual representa un nico
flujo de material donde un camin entrega semanalmente un inventario que es almacenado
durante 5 das, antes de ser ensamblado e inspeccionado; la informacin de las actividades
de inspeccin y ensamble son mostradas en un cuadro de datos. Una vez se terminado el
producto, se deja en inventario por 30 das ms, antes de ser entregado (AR & al-Ashraf,
2012).

IMPLEMENTACIN
La siguiente figura presenta de manera esquemtica las 3 fases principales que comprende
la aplicacin de la tcnica del Value Stream Mapping (VSM).

Figura. Fases del VSM. Elaboracin propia a partir de (Rother y Shook, 1999).
Los pasos que se mencionan a continuacin fueron tomados y adaptados de (Lean
Solutions, 2013). El ejemplo de aplicacin fue tomado de (Rother y Shook.1999).
1. Primera Etapa: Identificar la familia de producto:
1.1 Seleccionar un grupo de 3 a 5 personas que conozcan el proceso que se va a mapear.
1.2 Despus de que el equipo seleccionado conoce el procedimiento a seguir deber
analizar la cadena de valor que va a ser mapeada, desde la entrada de las materias primas
hasta la salida del producto terminado.
1.3 Seleccionar uno de los criterios que se pueden utilizar para agrupar productos cuando
existe una gama muy amplia de los mismos:

Figura. Criterios para la identificacin de familias de productos.

4. El mapa debe ser de solo una familia de productos: elegir la familia de productos que
tengan un mayor impacto en los requisitos del negocio, preferentemente que tengan un flujo
comn mnimo de un 70% y/o un Tiempo Takt mucho mayor de 25 segundos.
- Definir la familia de productos.
- Cuntas piezas se terminan.
- Cunto es requerido por el cliente y su frecuencia.
Haciendo uso del criterio 8 para la identificacin de familias (tipo de proceso), se
acostumbra a usar una matriz de proceso-producto para facilitar la identificacin de la
familia de producto. Cumplindose con el parmetro de que los productos pasen por un
mnimo de 70% de los procesos.

Figura. Matriz proceso-producto.

2. Segunda Etapa: Diagrama del estado actual: muestra los procesos/sistemas de trabajo
como actualmente existen. El objetivo de este diagrama es corregir en un futuro prximo
malos hbitos y procedimientos. El VSM actual muestra el flujo de informacin y el flujo
del producto a travs de las diferentes operaciones o centros de trabajo.(Ver ejemplo de
aplicacin).
El propsito de este diagrama es resaltar las fuentes de desperdicios y debe hacerse en un
periodo corto de tiempo, la meta es construir procesos que estn vinculados con los
clientes, trabajando al Tack time, en flujo continuo y tirados por el cliente (Pull).
En esta etapa se debe establecer la manera como funciona el proceso actualmente, se debe
analizar y responder a preguntas como: qu procesos se integran?, cuantos operarios
requiere la lnea?, cuntos equipos?, qu espacio?, cunto es el stock en proceso?
Ademas de lo anterior, se deben obtener otros datos importantes del proceso tales como el
tiempo de ciclo (T/C), el tiempo de montaje o cambio (T/M), y el tiempo de ocupacin para
cada uno de los centros de trabajo, operaciones y maquinas involucradas.
3. Tercera Etapa: Diagrama del estado futuro: El mapeo del estado futuro ayuda a
desarrollar la estrategia de manufactura esbelta. Es conveniente contar con conocimientos
de las dems herramientas del pensamiento esbelto. Para disear un estado futuro ayuda el
conocer: Kanban, Clulas de manufactura, SMED, Poka Yoke, etc. (Ver ejemplo de
aplicacin)
Este paso es probablemente el ms complicado de todos ya que requiere de conocimientos
de las diferentes herramientas de gestin Lean como se ha mencionado.
Para iniciar el diseo de un estado futuro se debe tratar de balancear la lnea, implementar

el flujo continuo, establecer supermercados al final de la lnea de produccin y en lo

posible implementar Kanban para acoplar los procesos.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS
VENTAJAS
- El VSM ayuda a visualizar ms que el nivel del proceso productivo en el que se
encuentra, muestra el flujo de ste. Es decir, que no pretende nicamente representar los
pasos que se llevan a cabo dentro de un proceso de produccin, sino la manera en que estos
se comportan y la informacin que llevan consigo.
- Se puede identificar a travs de ste donde se generan los desperdicios. Como se han
establecido, hay siete tipos de desperdicios diferentes, los cuales pueden ser revelados
mediante el VSM.
- El VSM permite la identificacin de detalles escondidos, que lo nico que aportan a los
procesos son desperdicio e ineficiencia (Guevara, 2007).
- Proporciona un lenguaje en comn para hablar del proceso de manufactura, lo que facilita
la comunicacin entre empleados de la misma organizacin o nuevas personas que se
vinculen a ella.
- Muestra una integracin entre el flujo de material y el flujo de informacin, algo que no lo
hacen las otras herramientas.
DESVENTAJAS
- Esta herramienta examina la parte fsica del sistema, procesos e interconexiones. Para el
xito de la manufactura esbelta es necesario tener en cuenta la parte humana, ya que las
fbricas requieren de un enfoque integral (Strategos. Lean Briefing., 2007).

- El VSM es poco aplicable en empresas que fabrican bajos volmenes y gran variedad de
productos, por lo que se hace necesario que stas deban complementarlo con otras
herramientas (Strategos.Lean Briefing., 2007).
- Muchos de los smbolos fueron creados para el caso especfico de Toyota y no seran
aplicables a otras empresas. A dems, para diferentes empresas hay soluciones que seran
ms efectivas y podran estar siendo ignoradas (Strategos.Lean Briefing., 2007).
- Cuando se realizan las observaciones, los analistas de VSM con frecuencia comienzan a
seguir a la gente al momento en que sta desempea su trabajo. Pero tal vez no todo lo que
el empleado hace, se relaciona directamente con la fabricacin y desarrollo del producto
que se est estudiando o quiz se deje fuera a otros protagonistas (Guevara, 2007).
- Para lograr mapas VSM efectivos se debe observar el trabajo en su totalidad, lo cual
incluye estudiar tambin lo que sucede cuando el trabajo no est siendo realizado (Guevara,
2007)
CONCLUSIONES
- El mapeo de flujo de valor (VSM) es, a da de hoy, reconocida como la principal tcnica
o herramienta utilizada en la transicin hacia los sistemas lean. Esto se explica por su
facilidad de uso, y su capacidad para permitir identificar de manera sistemtica los
diferentes tipos de muda o desperdicios.
- La implementacin del VSM carece de sentido si las oportunidades de mejora reconocidas
no se traducen en un plan de accin que abarque las tareas a desarrollar para mejorar los
procesos. La herramienta en s misma no constituye un mecanismo de mejora.
- El uso de la herramienta del VSM en las empresas de la industria colombiana est
supeditada a su susceptibilidad individual a las barreras que impone la logstica nacional a
la implantacin de la filosofa lean, y a caractersticas propias de la organizacin que
tambin pueden erigirse como obstculos.
- Los supuestos en los que se fundamenta el VSM (operativa tipo pull, tiempos de ciclo y
rutas constantes,) impiden que la herramienta pueda, de por s, ser juzgada como robusta;
y son los mismos los que han fijado los retos futuros para su desarrollo.
RETOS FUTUROS

El concepto del Value Stream Mapping (VSM) fue originalmente concebido en el libro
learning to see de Mike Rother y John Shook. Aunque algunos aspectos de la
metodologa se dejaron abiertos a la libre interpretacin, la herramienta descrita como tal,
se fundamenta en algunos supuestos no mencionados tales como (Arraya, 2011):
- Tiempos de ciclo constantes por producto e incluso por familias de productos.
- Diferentes referencias de productos (variaciones de producto) que pueden ser fcilmente
separadas en familias.
- Sistemas tipo pull como la forma apropiada para reducir los desperdicios.
- Rutas constantes.
- Porcentajes de dedicacin de las maquinas constante para cada familia de productos.
Estas suposiciones subyacentes comunes crean un entorno de confusin para aquellos
procesos que no se ajustan a las mismas. Este es el caso de los ambientes de manufactura
clasificados bajo la tipologa Alta variedad/Bajo volumen (High Mix-Low Volume) que
presentan las siguientes caractersticas:
- Gran variedad de productos fabricados en cantidades relativamente bajas.
- Muchas rutas diferentes para todos los productos.
- Entornos de manufactura tipo Job Shop.
- Alta variabilidad de los tiempos de ciclo dependiendo del tipo de producto.
- Alta variabilidad en la demanda para cada tipo de producto.
Es sobre este tipo de procesos con ambientes tipo High Mix-Low Volume que se han
centrado los esfuerzos de desarrollo actuales del VSM; una herramienta, que como
cualquier mecanismo de mejora de procesos est de por si sujeta al descubrimiento e
introduccin de nuevas ideas y conceptos en aos venideros (Nash y Poling, 2008). Nuevas
ideas emergen en forma regular sobre la manera de utilizar esta tcnica, lo cual se ha visto
reflejado en publicaciones posteriores a la de Rother y Shook que, entre otras cosas, ofrecen
una aproximacin al uso de la tcnica para el mapeo de procesos no productivos en
entornos tipo oficina, o incluso para los servicios de salud (Rubiano Ovalle, Gonzlez
Hoyos, y Micn Rincn, 2010).
En lo que respecta a los procesos con ambientes High Mix-Low Volume es perceptible la
necesidad de disponer de una metodologa diferente que extraiga todos los aspectos
positivos que la tcnica del VSM puede traer, y los combine con muchas otras herramientas
existentes para la optimizacin de este tipo de entornos.

La gestin lean provee un conjunto de herramientas diferentes para la optimizacin de este

tipo de entornos, sin embargo, la mayora de ellas abordan la temtica de forma breve e
ineficaz. Por otro lado, los gerentes de manufactura emplean diferentes mtodos para
reducir los desperdicios y controlar adecuadamente los mismos. El hecho es que nunca se
ha desarrollado una herramienta que compile estos mtodos. An ms extrao de encontrar
es que estos mtodos se hayan mezclado con el VSM tradicional para proveer un nuevo
enfoque conceptual y de aproximacin para mejorar estos procesos.
La cantidad de publicaciones relacionadas con la temtica High Mix-Low Volume son
numerosas, pero la mayora de ellas califican como mecanismos para implementar mejoras
en situaciones muy especficas, que se limitan a proponer la aplicacin de herramientas
ampliamente reconocidas como 5Ss y los sistemas tipo Pull.
La situacin obliga a los supervisores, Ingenieros Industriales, y los gestores de este tipo de
entornos a tratar de controlarlos haciendo una de cuatro cosas: a) buscar constantemente
nuevas herramientas para mejorar el proceso, b) centrarse en una sola fuente de
conocimiento, lo que les impide tener una visin incompleta de las posibilidades que
existen para mejorar el proceso, c) intentar implementar de forma ineficaz las herramientas
de gestin lean no destinadas a este tipo de ambientes, o d) distanciarse de una filosofa de
gestin y, controlar la produccin de forma instintiva.
La problemtica se ha visto magnificada y tiene un mayor peso en la actualidad. En una era
en la que la personalizacin masiva se ha convertido en la moda, y los consumidores son
extremadamente exigentes con respecto a la variedad de productos que desean, los
entornos High Mix-Low Volume se estn transformando en la norma. Los consumidores
quieren tener el control de casi todas las caractersticas de un producto, hasta el punto en
que se estn convirtiendo en parte del equipo de diseo, y exigen los niveles de calidad y
precios a los que estn acostumbrados con los productos de alto volumen.
Otro tipo de retos que se plantean, incluyen la necesidad de permitir que el VSM conduzca
a la adopcin de sistemas hbridos pull/push cuya superioridad ha sido demostrada en
diferentes entornos industriales. Bertolini (2013) ha abordado este desafo y presenta una
mejora del VSM tradicional que incluye nuevo smbolos y frmulas matemticas simples.

RECOMENDACIONES
Si bien el proyecto de introducir la tcnica del Mapa de Flujo de Valor (VSM) compete
directamente a la alta gerencia, la participacin de todos los trabajadores debe garantizarse,
puesto que de esta manera las tareas de mejora de los procesos se facilitan. Es importante

consolidar y afianzar la cultura organizacional para incrementar la probabilidad de xito al

implementar la herramienta.
Al comenzar a implementar la filosofa Lean dentro de un proceso de produccin es poco
recomendable acudir de entrada al VSM. De preferencia, se debe iniciar a un nivel micro,
como puede ser con las herramientas, centros de trabajo, mquinas, entre otros; esto con el
propsito de adquirir cierto tipo de capacidades o conocimientos previos a la introduccin
al nivel macro.
De la correcta realizacin del VSM dependern los resultados y que se cumplan los
objetivos que se tracen inicialmente. No basta nicamente con seguir a los trabajadores en
cada uno de los movimientos que realicen y llevar una documentacin de ello, sino que se
debe conocer el proceso y mirar ms all de las actividades que involucra; con esto,
seguramente, se puede llegar a las verdaderas causas de los problemas que se presenten
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