UNIVERSITATEA DE VEST TIMIŞOARA

FACULTATEA DE SOCIOLOGIE ŞI PSIHOLOGIE

MASTERAT MRU

METODE, TEHNICI ŞI INSTRUMENTE ÎN RECRUTAREA ŞI

SELECŢIA DE PERSONAL

-Proiect de an-

Simona Simu
Introducere

1. Definirea recrutării şi a selecţiei

2. Metode şi surse de recrutare

3. Metode de selecţie

3.1 Formularele de aplicare

3.2 Interviurile

3.3 Testele de selecţie

3.4 Centrul de evaluare

3.5 Probele de lucru

Bibliografie

1
 Introducere

Recrutarea şi selecţia personalului este o parte importantă în managementul

resurselor umane, deoarece îndeplineşte o condiţie esenţială pentru înfiinţarea şi
funcţionarea unei organizaţii: asigurarea permantentă a forţei de muncă pentru ocuparea
diferitelor posturi dintr-o organizaţie.
Până în urmă cu 6-7 ani în România activitatea de recrutare şi selecţie, şi în general
domeniul resurselor umane, nu a cunoscut o atenţie deosebită.
O preocupare intensă pentru acest domeniu a apărut la noi în ţară odata cu creşterea
investitorilor străini, căutători de forţă de muncă ieftină şi de calitate. Acest lucru a dus la
o adevărată concurenţă pe piaţa forţei de muncă şi prin urmare la creşterea interesului
pentru infiinţarea unor servicii specializate în recrutarea şi selecţia de personal.
Investitorii străini, companiile multinaţionale de renume au instituit în România o
adevărată cultură şi politică a managementului resurselor umane.
În prezent activitatea de recrutare şi selecţie a personalului constituie o adevărată
provocare pentru unele organizaţii: în primul rând, pentru că este nevoie de oameni
specializaţi în domeniu pentru a efectua o recrutare şi o selecţie de înaltă calitate iar în
România această ramură fiind încă în stadiul de dezvoltare sunt puţini specialişti în
domeniu. În al doilea rând există o limitare a resurselor umane pe piaţa forţei de muncă în
anumite domenii de activitate precum informatica şi telecomunicaţiile. Firmele care
produc bunuri şi servicii în aceaste ramuri se confruntă cu o fluctuaţie mare de personal
motiv pentru care este nevoie de o recrutare şi o selecţie bine organizată, strtegică şi
flexibilă.
Probleme enumerate anterior motivează alegerea temei « Tehnici şi metode
aplicate în recrutarea şi selecţia de personal ».
Scopul acestei lucrări nu constă doar într-o simplă prezentare şi enumerare a unor metode
de recutare şi selecţie, un obiectiv mult mai important fiind prezentarea unui caz concret
în care sunt analizate şi problematizate practicile de recrutare şi selectie din cadrul unei
companii multinaţionale, din domeniul automotive din Timişoara. Informaţiile despre
recrutarea specializată pe anumite arii ocupaţionale vor fi obţinute în urma unui interviu
cu un specialist în recrutare de la departamentul de resurse umane al organizaţiei
respective.

2
 1. Definirea recrutării şi a selecţiei

Pentru a înţelege mai bine procesul de recrutare şi selecţie este necesară o

diferenţiere a acestor termeni.
Ambele procese descriu o acţiune de angajare a personalului necesar pentru o organizaţie,
însă ele au loc succesiv şi utilizează proceduri şi tehnici diferite.
Rolul recrutării este de a localiza, a identifica şi a atrage acele persoane care au un
potenţial pentru ocuparea unui anumit post în organizaţie. Procesul de recrutare răspunde
la întrebarea: “Care din persoanele care au aplicat pentru post corespund cerinţelor
postului?”
Selecţia este procesul în care prin anumite tehnici se testează compatibilitatea dintre
potenţialul sau potenţialii candidaţi stabiliţi în urma recrutării şi postul vacant, pornindu-
se de la premisa că acei candidaţi nu sunt în măsură egală dotaţi psihic, pregăţiti sau
potriviţi pentru un anumit post. Unii sunt mai apţi decât alţii pentru o profesiune. Rolul
selecţiei este să-i descopere pe cei mai buni dintre cei buni.
Astfel selecţia răspunde la întrebarea: „Care din persoanele care au trecut de primul filtru
al recrutării este cea mai potrivită pentru îndeplinirea sarcinilor postului?”
Cu alte cuvinte, selecţia este o activitate de alegere şi reţinere dintre mai multe persoane
a celor mai bune
“În timp ce la activitatea de selecţie participă multe alte persoane din unităţile
organizaţiei, recrutarea ramâne aproape exclusiv o chestiune de specialitate.”1
Important de menţionat este că atât procesul de recrutare cât şi cel de selecţie au trei
activităţi preliminare commune: analiza şi stabilirea nevoii de personal pe termen lung şi
scurt (parte integrantă a planificării strategice a afacerilor şi implicit a resurselor umane),
analiza fişei postului şi elaborarea exigenţelor postului, cu alte cuvinte stabilirea
specificaţiilor de personal.
Fara aceste activităţi premergătoare, procesul de recrutare şi selecţie nu poate fi
desfăşurat.

1
Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, p. 186

3
 2. Metode şi surse de recrutare

Procesul de recrutare îndeplineşte o condiţie esenţială pentru desfăşurarea etapei

de selecţie - el stabileşte sursa care poate oferi cei mai potriviţi candidaţi pentru posturile
unei organizaţii, şi prin urmare calitatea selecţiei depinde de calitatea recrutării.
Mangementul resurselor stabileşte de obicei metodele de recrutare în funcţie de domeniul
de activitate, politica şi strategia organizaţiei, alegând pe cele considerate mai eficiente.
De exemplu, o firmă care activează în domeniul telecomunicaţiilor şi are nevoie de
ingineri nu va alege ca sursă de recrutare şcoli profesionale sau licee şi invers, o firmă
care produce încălţăminte nu va alege universităţile ca sursă de recrutare pentru muncitori
necalificaţi.
Cele mai frecvente metode de recrutare sunt anunţurile de recrutare prin intermediul
mass-media (ziare, reviste profesionale, periodice, radio, TV, internet).
Un anunţ de recrutare ar trebui să conţină următoarele puncte: acroşajul (descrierea
firmei, a activităţii ei intr-un mod atractiv care să atragă şi să stârnească interesul),
descrierea postului, prezentarea exigenţelor postului (atât cele esenţiale cât şi cele de
dorit), oferta şi condiţiile postului şi informaţiile despre documentele necesare pentru
aplicare.2
Există site-uri de internet special create pentru recrutarea de personal. Ele oferă
servicii atât angajatorilor căt şi persoanlor căutătoare de un loc de muncă.
De obicei angajatorii pot apela la această metodă contra cost, plătind un abonament anual
sau lunar pentru a folosi sursa respectivă în vederea recrutării personalului necesar.
Persoane care îşi caută un loc de muncă işi pot depune CV-ul pe site prin crearea unui
cont gratuit sau pot aplica direct pentru un anumit post la o firmă aleasă.
Majoritatea site-urilor îsi organizează oferta pe arii ocupaţionale, domenii de activitate
sau localităţi, căutarea şi găsirea unui post fiind facilitată de o asemenea structură. Mai
jos sunt exemplificate 2 astfel de site-uri:

2
Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organizaţional – managerială, Editura Polirom, Iaşi, p. 305-306

4
sursa : www.bestjobs.ro

5
sursa: www.ejobs.ro

Această metodă de recrutare este foarte utilă, simplu de folosit (fiind accesibilă de la
birou sau de acasă prin conectarea la internet) şi eficientă atât pentru fimele care caută
resurse umane, cât şi pentru persoane care caută un loc de muncă.
Alte surse la care se poate apela în recrutare de personal sunt: instituţiile de
învăţământ, menţionate deja (şcoli profesionale, licee, universităţi), care prezintă avantaje
şi dezavantaje: avantajul de a găsi personal cu studiile necesare postului; dezavantajul
constă în lipsa experienţei persoanelor care sunt recrutate din acest mediu, mai ales dacă
postul cere un anumit nivel de experienţă. Intersant este faptul că în prezent multe firme
preferă personal tânăr, fără experienţă care poate fi format cu uşurinţă în funcţie de
nevoile firmei.
O metodă sigură de recrutare la care se poate apela oricând, mai ales atunci când
oferta de pe piaţa externă nu satisface nevoia de recutare, este recrutarea internă.
De obicei când se creează sau se se eliberează un post, se analizează situaţia internă şi se
scoate postul la concurs pentru angajaţii interesaţi. Avantajele pe care le oferă această
metodă sunt următoarele: atragerea mai uşoară a candidaţilor, cunoaşterea mai bună a
punctelor forte şi slabe ale lor, posibiltatea angajaţilor de a promova în cadrul firmei şi
prin urmare motivarea lor pentru o performanţă mai bună, scăderea costului recrutării.
Mai mult în cazul recrutării interne, candidaţii sunt deja familiarizaţi cu politica, structura
şi activitatea organizaţiei.
Această metodă presupuen şi câteva deyavantaje: împiedicare pătrunderii de idei noi şi
suflu proaspăt, apariţia fenomenului de subiectivism şi favoritism şi implicit a
conflictelor, necesitatea de formare a persoanelor pentru noua poziţie.
Recomandările interne constituie o modalitate eficientă de a găsi candidaţii
potriviţi pentru un post şi poate completa cu succes celălalte metode de recrutare.
Angajaţii sunt încurajaţi şi motivaţi prin bonusuri să recomande persoane cunoscute din
domeniul lor (colegi de facultate, prienteni, rude etc) care s-ar potrivi şi ar fi interesate să
ocupe un post în firmă. Acestă metodă porneşte de la premiza că recomandările interne

6
aduc firmei candidaţii potriviţi, putând fi contactaţi şi chiar şi acei candidaţi care nu işi
caută neaparat un loc de muncă dar care pot deveni angajaţi ideali.3
O practică modernă de recrutare, numită în limba engleză “head-hunting” (în
traducere liberă – vânători de capete) se referă la abordarea directă a unor angajaţi
specialişti şi foarte bine pregătiţi din cadrul unor firme concurente cărora li se propune o
ofertă salarială mult mai bună pentru a accepta un post în altă firmă. Această practică nu
este corectă faţă de concurenţă însă tot mai des se recurge la ea din cauză că piaţa forţei
de muncă este din ce în ce mai puţin satisfăcătoare pentru angajatori.
Pe lângă practicile descrise există şi alte metode de recrutare mai mult sau puţin
costisitoare: participarea la târguri de muncă, externalizarea servicilor de recrutare prin
contractarea unor firme specializate în recrutarea personalului, consultarea oficiilor de
muncă şi protecţie socială, a centrelor teritoriale de înregistrare a şomerilor şi a
asociaţilor profesionale.4
3. Metode de selecţie

Atât recrutarea cât şi selecţia trebuie să se desfăşoare după anumite criterii

stabilite anterior. În cazul recrutării poate fi vorba de o grilă de criterii după care sunt
selectate CV-urile admise mai departe în procesul de selecţie. Aceste criterii pot viza
următoarele aspecte: vărsta, sexul (fără conotaţii discriminante), experienţa, studii,
cunoştiinţe de limbă, de limbaje de programare, etc.
În cazul selecţiei stabilirea criteriilor este mult mai riguroasă, deoarece trebuie alese acele
criterii cu cea mai mare relevanţă pentru activitatea postului. Asemenea criterii pot face
diferenţa între un candidat potrivit pentru post şi unul nepotrivit. De exemplu, criteriul de
selecţie pentru un operator de linie nu poate fi inteligenţa, ci mai degrabă dexteritatea.
Astfel nu i se va admninistra un test de inteligenţă, ci va fi supus unei probe practice.
Prin urmare, în funcţie de criteriile stabilite, care diferă de la post la post, se aplică
tehnicile de selecţie, urmând ca acestea să măsoare intensitatea cu care criteriile de
selecţie apar la un candidat.
În cele ce urmează vor fi prezentate câteva tehnici de selecţie, unele având o aplicabilitate
mai largă decât altele.

3
Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organizaţional – managerială, Editura Polirom, Iaşi, p. 297
4
Ielics, Brigitte, (2004), Valorificarea resurselor umane, Editura Eurostampa, Timişoara, p. 111

7
3.1 Formularele de aplicare

Formularele de aplicare, numite şi cereri de angajare, constitiue pentru multe

firme, mai ales pentru marile întreprinderi, un prim pas în procesul de selecţie.
Angajatorul solicită candidaţilor să completeze aceste formulare în scopul obţinerii
tuturor informaţiilor necesare, care într-un CV pot fi omise.
Unul dintre avantajele pe care le oferă formularele de angajare este că informaţiile despre
candidaţi sunt structurate într-un format standard ceea ce simplifică preselecţia şi
compararea candidaţilor. Formularul poate fi folosit împreună cu CV-ul ca bază de
discuţie în cadrul interviului.
S-a constatat nevoia de a particulariza aceste formulare în funcţie de grupul de
ocupaţie (manageri, funcţionari, muncitori): Astfel pentru un post de manager formularul
va conţine mai multe câmpuri de completat decât pentr un post de muncitor. Cu alte
cuvinte, în cazul unui post de muncitor este potrivit un formular de angajare închis în
care se cere un minimum de informaţii şi date personale elementare. În cazul unui post de
director este utilă completarea unui formular deschis, în care pe lângă datele de bază
(contact, studii, experienţă) se doreşte obţinerea altor informaţii mai complexe legate de
motivaţia pentru o anumită muncă, interesele personale şi ambiţiile candidatului etc.

8
Un formular de angajare poate arăta în felul următor:

Formular de cerere5

Postul solicitat

Numele Prenumele

Adresa Nr. telefon

Data naşterii Locul naşterii

Starea civilă Copii

Studii generale şi de specialitate

Liceu

Colegiu

Facultate

Altele

Cariera profesională

Poziţia curentă şi salariul

Scurtă descriere a posturilor anterioare

Principalele domenii de interes

Ce anume vă atrage la acest post ?

Care este contribuţia pe care consideraţi că o puteţi aduce ?

Ce anume v-a oferit cele mai mari satisfacţii în activitatea profesională de până acum ?

Cum credeţi ca v-a evolua cariera dvs profesională în următorii câţiva ani ?

Preaviz necesar la actualul loc de muncă

Persoane de contac pentru recomandări : Vă rugăm să treceţi numele a două persoane dispuse să ofere

recomandări în ceea ce vă priveşte

Semnătura: Data:

5
Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, p. 203

9
 3.2 Interviurile

Interviul constituie nucleul procesului de selecţie şi este cea mai des folosită
metodă. El constituie un mijloc de a colecta informaţii care nu pot fi obţinute prin alte
metode de selecţie şi de a verifica, detalia şi aprofunda datele oferite de CV şi alte forme
de aplicare.
Un interviu eficient se desfăşoară pe baza specificaţiilor de personal, care derivă
din fişa postului. Astfel intervievatorul trebuie să se pregătească pentru a conduce
interviul şi pentru a obţine de la candidat informaţiile care îl intersează. O asemenea
pregătire presupune studierea documentelor aferente postului şi eventual pregătirea unui
formular de evaluare a candidatului, care oferă un suport consistent interviului prin faptul
că îl structurează şi permite înregistrarea unor aspecte importante legate de candidat. Un
formular de evaluare a candidatului poate arăta în felul următor :

Formular de evaluarea a candidatului – exemplu din domeniul comerţului cu

amănuntul6
Evaluarea candidatului....pentru postul...din cadrul fililei
Compatibilitate în materie de aspect exterior Comentarii
Ţinută
Mod de exprimare 5 4 3 2 1 0
Maniere
Studii şi experienţă
Certificate şi diplome
Pregătirea specifică pe post
Experienţă profesională
Evoliţia în cariera profesională
Capacităţi
Competenţe specifice
Motivaţie profesională
Locuri de muncă anterioare
Loc de muncă actual
Ambiţii

6
Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, p. 208

10
Relaţii cu oamenii
Cu superiorii
Cu subordonaţii
Cu colegii
Cu clienţii
Altele
Circumstanţe personale
Familiale
Mobilitate
Starea de sănătate
Domenii de interes
Vârstă/Sex

Pentru a realiza o comparaţie mai bună şi mai simplă între candidaţii evaluaţi se
pot folosi valori, de exemplu de la 5 la 0 (unde 5 - foarte bun, 0 -foarte prost) iar
însumarea lor poate da o nota finală candidatului.
Referitor la tipurile de interviu, acestea se pot clasifica în funcţie de rigurozitatea
structurii lor:
Interviuri nestructurate, in care atât intervievatorul cât şi candidatul dispun de o libertate
mare în a formula întrebări respectiv a da răspunsuri. Candidatul este invitat să
povestească liber despre el şi aspectele din viaţa lui care i se par importante.
Interviul semistructurat se deosebeşte de primul prin faptul că întrebările adresate
candidatului se bazează pe anumite domenii sau categorii de interes pentru angajator, însă
ordinea adresării întrebărilor este aleatoare.
Interviul structurat conţine întrebări fixe într-o ordine prestabilită. Această structură face
posibilă înregistrarea, cuantificarea şi evaluarea raspunsurilor date de candidat şi
compararea lor cu raspunsurile altor candidaţi.
Avantajul primului tip constă în spontaneitatea încurajată, posibilitatea de a discuta
despre domeniile de interes ale candidatului, dezavantajul fiind ignorarea domeniilor care
sunt de interes pentru angajator şi posibilitatea scazută de a avea un termen de comparaţie
între mai mulţi candidaţi. Pe de altă parte interviul strcturat oferă această posibiltate a
comparaţiei, a omogenităţii, însă duce la o stereotipizare a informaţiilor adunate.

11
 O altă clasificare a interviurilor se poate face în funcţie de conţinut şi scopul
urmărit:
Interviul faptic- se bazează pe datele biografice şi ceea ce conţin ele (studii, experenţe,
cunoţtiinţe).
Interviul situaţional pune candidatul într-o situaţie similară cu cea pe care o presupune
postul, pentru a surprinde reacţiile persoanei şi modul de a rezolva problema sau de a face
faţă situaţiei. Există două feluri de întrebări în acest sens: una ipotetică (în viitor) şi alta
restrospectivă (în trecut), de exemplu: « Sa presupunem că aveţi foarte mult de lucru iar
un coleg vă cere ajutorul la un proiect. Ce ati face în acest caz ? » sau « Gândiţi-vă la un
moment când un coleg v-a cerut sa-l ajutaţi la un proiect iar dvs aveaţi foarte mult de
lucru ».
Interviul sub stres urmăreşte punerea candidatului în condiţii de stres (întrebări duse la
extrem, intervenţia unor apeluri telefonice frecvente, amplasarea candidaţilor pe scaune
fără spătare, etc) pentru a urmări reacţiile psihologice ale candidaţilor (nelinişte, calm,
nervozitate). Acest interviu se plica doar daca postul resupune o muncă în condiţii de
stres.
Interviul provocator presupune adresearea unor întrebări directe cu o mare încărcătură
afectivă pentru candidat, de exemplu : « Iubiţi banii », « De ce nu aţi lucrat până acum
niciunde ? »7
Interviul tehnic se axează doar pe întrebări cu privire la cunoştiinţele şi aptitudinile
necesare pentru acest post. De obicei acest interviu poate lua forma şi unui test tehnic.
Deşi interviul este cea mai frecventă şi comună prectică de selecţie, el are un grad
scăzut de validitate şi reprezentativitate în identificarea angajaţilor potriviţi. De asemenea
permite unele erori de selecţie precum: tendinţa selecţionerului de a dezvolta stereotipuri
de candidaţi, de a compara candidatul real cu candidatul ideal, de a lua o decizie după
prima impresie, de a face discriminări involuntare (cu privire la sex, rasă, vărstă), de a
face greşeli în ascultare şi memorare, de a avea o judecată subiectivă.

7
Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organizaţional – managerială, Editura Polirom, Iaşi, p. 332

12
Însă calitatea interviului şi forţa lui predictivă depind în cea mai mare măsură de
intervievator, de specializarea sa în domeniu şi capacitatea de a alege şi a « intui »
candidatul cel mai bun.
3.3 Testele de selecţie

Testele de selecţie, spre deosebire de interviu, au un grad mai mare de

obiectivitate şi validitate prin caracterul lor măsurabil şi cuantificabil. Pentru aplicarea,
punctarea şi interpretarea lor este nevoie de personal de specialitate.
Există mai multe tipuri de teste, în funcţie de caracteristicile pe care le măsoară
ele. Astfel se pot menţiona următoareel categorii de teste:
Teste de inteligenţă - măsoară nivelul de inteligenţă, gradul de realizare a unor activităţi
cerebrale standard şi rezultă într-un coeficient de inteligenţă. Ele sunt strâns legate de
capacitatea generală de a învăţa. Cel mai bun exemplu pentru această categorie de teste
este testul Raven, cu exerciţii de acest gen:

Sursa: http://www.stuartbell.co.uk/ravens.gif

13
Teste de personalitate, proiective - sunt constituite din totalitatea tehnicilor prin care
subiectului i se solicită răspunsuri faţă de stimuli nestructuraţi, pe care acesta va tinde să-i
interpreteze prin prisma propriilor trăsături de personalitate. Astfel de teste sunbt testul
arborelui, testul petelor de cerneală (Rorschach) 8:

Din categoria testelor de personalitate fac parte şi chestionarele de personalitate, precum

Inventarul psiholigic California (CPI). Acestea au un sistem riguros de cotare pe baza
căruia se realizează interpretarea.
Testele de aptitudini – acestea sunt teste de capacităţi speciale, cum ar fi inteligenţe
tehnică, dexteritate, gândirea spaţială şi capacitatea de a lucra cu cifre.
Câteva exemple de astfel de teste : 9
Test care măsoară aptitudini numerice:

5 10 30
15 30 90
60 120 ?

8
Sursa imaginilor :
http://images.google.com/imgres?imgurl=http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/a/a7/Ror
schach1.jpg/300px-Rorschach1.jpg&imgrefurl=http://no.wikipedia.org/wiki/Rorschach-
metoden&h=196&w=300&sz=10&hl=en&start=1&sig2=f-
pqhsCsNmMZpWTgQCSLRg&um=1&tbnid=vQpGFWv9q546fM:&tbnh=76&tbnw=116&ei=dl0xSMihM
6KYxAHo_5DQDg&prev=/images%3Fq%3Dtestul%2Brorschach%26um%3D1%26hl%3Den%26sa%3D
G

9
Ungerson, Bernard (1975), Recruitment handbook, editura Gower Press, p.109-111

14
Test care măsoară aptitudini funcţionăreşti:
Verificare numelor : Wigan, Lancs – Wigan, Lincs sau a cifrelor : 3586 - 3586
Ascot, Berks – Ascot, Berks 600301 – 603001

Test care măsoară abilitatea de percepţie:

Test care măsoară abilitatea de a vedea în spaţiu:

Teste care măsoară capacitatea de abtsractizare :

Teste de cunoştiinţe – măsoară cunoştiinţele asimilate de-a lungul timpului, de exemplu

de calcul, dactilografiere, etc.
Teste de înclinaţii ocupaţionale – identifică preferinţele subiecţilor pentru anumite
categorii de ocupaţii.

15
 Werther şi Davis (1996) realizează o clasificare mai detaliată a testelor de selecţie
oferind exemple, grupate pe niveluri de ocupaţie - niveluri de execuţie sau de conducere.
Din clasificare lor reţinem cele următoarele:10

Teste psihologice
Inventarul de personalitate multifazic Minnesota Măsoară aspecte de personalitate şi temperamentale
(funcţii executive, securitate)
Inventarul psihologic California Măsoară aspecte de personalitate şi temperamentale
(funcţii executive, manageriale, supervizare)
Chestionarul de temperament Guilford-Zimmermann Măsoară aspecte de personalitate şi temperamentale
(personal din vânzări)
Testul de evaluare a gândirii critice Watson-Glaser Măsoară abilităţi logice şi de raţionament (funcţii
executive, manageriale, supervizare)
Testul de creativitae Owens Măsoară creativitatea şi abilitatea de judecare
(ingineri)
Inventarul tipologic Mazers- Briggs Măsoară componente de personalitate
Teste de conoştiinţe
Chestionarul opiniei leadership-ului Măsoară cunoştiinţe despre practicile de leadership
(funcţii manageriale, supervizare)
Bateria de teste aptitudinale generale Măsoară aptitudini verbale, spaţiale, numerice, aspecte
de dexteritate (oficiile de muncă pentru şomeri)
Teste de performanţă
Testul de dexteritate Stromberg Măsoară coordonarea fizică (lucrători comerciali)
Testul creion-hârtie Minnesota Măsoară abilităţi de vizualizarea spaţială (proiectanţi)
Testul funcţionăresc Minnesota Măsoară abilităţi de operare cu numere şi nume
Testul de simulare a muncii Măsoară aspecte, eşantioane de atribuţii profesionale
(manageri, tehnicieni)
Teste de atitudini
Testul de onestitate Măsoară atitudini faţă de fraudă (angajaţi la oficii
bancare, securitate)

10
Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organizaţional – managerială, Editura Polirom, Iaşi, p. 333-334

16
 Alte exemple de teste de selecţie ar fi: testul matematic gradat si matrici
progresive standard pentru măsurarea raţionamentului logic; test de rationament spaţial,
de perspicacitate tehnică, test general de aptitudini funcţionăreşti, pachet de teste pentru
aptitudinin de programator informatic, pachetul de teste diferenţiale Morrisby –toate
pentru măsurarea aptitudinilor speciale; pentru identificarea trăsăturilor de personalitate
există inventarul de personalitate Ezsenck, Cattell 16PF, analiza valorilor
11
interpersonale.
O altă categorie de teste de selecţie, apărută recent, special pentru posturile de
conducere sunt testele situaţionale. Aceste teste reprezintă simularea unor situaţii reale,
cotidiane şi se bazează pe manifestări direct observabile ale candidatului ca reacţie la
diferite situaţii – stimul în care este pus. Se urmăreşte comportamentul candidatului,
atitudinea şi reacţiile lui, elemente care pot avea rol predictiv pentru performnţa în
conducere. Câteva exemple ilustrative pentru această categorie de teste:
Testul « În coş » (In Basket) reprezintă un complex de probleme şi solicitări (scrisori de
afacere, facturi, rapoarte, corespondenţă, etc) pe care candidatul trebuie să le rezolve într-
un timp limită. Se punctează productivitatea, originalitatea, corectitudinea şi eficienţa
rezolvării.
Testul « Discuţia grupului fără conducător » (Leaderless group discussion) - un grup de
formar din 2-8 persoane sunt antrenaţi într-o discuţie legată de aspecte de muncă. Nu li se
împart roluri prin urmare cineva îşi va atribui rolul de lider. Candidaţii sunt evaluaţi în
funcţie de felul în care se evidenţiază şi işi asumă roluri, de asemenea se punctează gradul
de sociabilitate, comunicativitate capacitatae de a asculta etc.
Testul « Jocul de-a întreprinderea » - grupul primeşte ca sarcină conducerea unei firme
fictive. Membrii grupului, care au roluri de manager resurse umane, manager general,
manager de producţie, etc, trebuie să organizeze activitatea firmei şi să rezolve
problemele ei. Acest test măsoară aptitudinile psihosociale ale candidaţilor (comunicare,
capacitatea de negociere şi compromis, sociabilitatea, capacitatea de interrelaţionare).
Aplicate corect de către un personal specializat, testele de selecţie pot oferi
informaţii suplimentare foarte utile care completează cu succes datele din CV.

11
Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, p. 215

17
Însă aceste teste nu sunt folosite ca unică metodă de selecţie, ci ca instrument auxiliar
alături de alte tehnici, precum interviul. Doar pe baza aplicării unui test în procesul de
selecţie selecţionerul nu poate lua o decizie corectă de angajare sau respingere a unui
candidat. De obicei, testele de selecţie se folosesc doar dacă este necesară măsurarea
anumitor caracteristici personale pe care le cere un post, sau atunci când numărul
peroanelor calificate pentru un post depăşeşte necesarul de angajare şi este necesară o
preliminare.

3.4 Centrul de evaluare

În ciuda denumirii sale un centru de evaluare (assessment center) nu reprezintă

un spaţiu concret ci un proces operativ, o metodă de selecţie care combină multiple
tehnici de selecţie aplicându-le pe un grup de candidaţi, care sunt evaluaţi şi observaţi de
un grup de evaluatori (psihologi, sociologi, manageri sau oameni cu experienţă în
domeniu). Membrii grupului (format din 2-8 persoane) sunt supuşi la o serie de activităţi
(teste psihologice, interviuri, exerciţii, simulări, discuţii, etc.) pe o perioadă mai lungă de
timp (de câteva zile) astfel putând fi evaluate anumite caracteristici şi criterii în diferite
situaţii şi din mai multe puncte de vedere. Programul unui centru de evaluare poate arăta
astfel:
Program pentru o săptămână
Sosirea. cazarea, masă împreună cu statul-major, prezentarea
DUMINICĂ candidaţilor, scurtă şedinţă de informare asupra programului
- testări (inteligentă, interese, valori, aptitudini, personalitate)
08.00-12.00
- exerciţii pe bileţele rezolvate individual de participant în camerele lor;
13.O0-I5.O0 soluţiile se predau într-un timp dinainte stabilit
LUNI
- orientare în legătură cu efectuarea exerciţiului de luare a unei decizii
15.15-17.00 de conducere
- participanţii sunt împărţiţi pe echipe
- întâlnirea cchipelor
18. 30-22.00 - pregătirea rezolvării
- luarea primei decizii
MARTI 08.00-12.00 - terminarea exerciţiului de luare a deciziei
- echipele fac analiza (critică) propriilor rezultate ale exerciuţului
13.30-14.30
toate echipele se întâlnesc pentru a face analiza întregului exerciţiu
14.45-15.45

18
 - se execută un exerciţiu de gândire proprie cu întregul grup (fiecare
participant primeşte o temă) ; i se acordă 30-60 de secunde pentru a
16.00-17.30 pregăti prezentarea tcmci şi 3-5 minute pentru prezentarea ei)

- observatorii fac aprecieri individuale asupra rezultatelor exerciţiilor

08.00 10.00 pe bileţele
MIERCURI 11.45-12.30 statul-major discută amănunţit cu fiecare participant
- discuţii libere în grupuri de şase-opt participanţi (se pun probleme ce
13.30-15.30 permit mai multe soluţii; se alege în comun soluţia optimă)

- se organizează un joc scurt. dar complex pe teme economice

15.4517.30 (participanţii sunt împărţiţi in două-trei grupuri care se vor întrece)

- fiecare participant conduce o conferinţă scurtă de 15-20 de minute cu

08.00-12.00 întrcgul grup
JOI - prezentarea aprecierilor pe care le fac candidaţii înşişi
- fiecare îl apreciază amănunţit pe fiecare dintre ceilalţi
13.00-17.00 - li se cere să spună cum cred că vor fi apreciaţi ei înşişi de către grup
şi de observatori

- observatorul comunică fiecărui participant calificativul şi

VINERI 01.00-12.00 caracterizăriile pe care le-a obţinut din partea comisiei şi din partea
celorlalţi candidaţi

Folosirea centrului de evaluare ca metodă de selecţie are următoarele avantaje:

posibilitatea de testare şi evaluare în profunzime a mai multor candidaţi simultan,
posibilitatea de a aduna mai multe date despre candidaţi prin multitudinea formelor de
evaluare aplicate, posibilitatea de a lua o decizie corectă de angajare o dată ce candidaţii
au trecut prin mai mult probe decăt la o selecţie obişnuită.
Marele dezavantaj al acestei metode sunt costurile mari pe care le presupune organizarea
unui asemenea eveniment (poate include costuri de transport, de cazare etc) timpul
pierdut, şi compexitatea organizării lui. Prin urmare o asemenea metodă de selecţie se
aplică mai mult în cazul funcţiilor de conducere (manageri, directori, supervizori)
deoarece selecţia unui astfel de personal este mult mai dificilă şi presupune o
responsabilitate mult mai mare decât în cazul selecţiei pentru un post de execuţie.

19
 3.5 Probele de lucru

Proba de lucru reprezintă un alt pas în procesul de selecţie şi se aplică de obicei

după ce candidaţii au trecut de o primă fază de selecţie cum ar fi u interviu sau un test
preliminar.
Proba de lucru se foloseşte de obicei în cazul posturilor de execuţie (secretară, muncitor
la bandă, operatori). Ea constă într-o probă practică, de scurtă durată şi se aplică pentru a
verifica unele abilităţi ale candidatului care sunt necesare şi importante pentru ocuparea
unui post (dexteritate, rapiditate, îndemânare cu numită aparatură etc).
Câteva exemple de probe de lucru aplicate pe diverse posturi sunt redate în rumătorul
tabel:

Post Proba de lucru

operator de linie asamblarea unor piese contra timp
secretară tehnoredactarea unor documente contra timp
şofer probă de condus
ospătar servirea unor clienţi fictivi sau reali, luarea unei comenzi,
debarasarea zunei mese etc

Rezultatele pot fi evaluate de şeful de secţie sau departament, care va acorda atenţie
realizării obiectivelor şi modului în care ele au fost atinse şi de psihologi care vor evalua
reacţiile şi caracteristicile comportamentale ale candidatului în timpul îndeplinirii
sarcinii.
Proba de lucru poate avea o eficienţă foarte mare în selecţia de personal, deoarece
confruntă candidatul cu o situaţie sau o sarcină reală aferentă postului. Candidatul este
pus în situaţia de a desfăşura o părticică (de obicei cea mai importantă şi relevantă) din
activitatea zilnică ce o implică un anumit post.
Eficienţa unei astfel de metode de selecţie constă tocmai în faptul că selecţionerul poate
observa într-un timp foarte scurt (15-30 minute) şi cu o probabilitate de eroare de selecţie
foarte mică, dacă o persoană este potrivită sau nu pentru un anume post.
Un alt avantaj al probei de lucru este economia de timp şi costuri: Pentru susţinerea unei
probe de lucru nu este nevoie de o organizare complicată, nici de un program sau un plan

20
elaborat precum în cazul centrului de evaluare, iar persoanele care participă la evaluare
sunt din interiorul firmei.

21
Bibliografie

• Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti.

• Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organizaţional – managerială, Editura
Polirom, Iaşi.
• Ielics, Brigitte, (2004), Valorificarea resurselor umane, Editura Eurostampa,
Timişoara.
• Ungerson, Bernard (1975), Recruitment handbook, editura Gower Press

22