perfis comportamentais

e a cultura organizacional
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sumrio

Introduo ............................................................................................................. 3
Como construda uma cultura? .......................................................................... 7
Perfil e Cultura ..................................................................................................... 12
Adaptativo ou no-adaptativo .............................................................................. 14
Alinhamento interno ............................................................................................ 16

introduo
Muito se fala nos dias de hoje em cultura
dessa ou daquela empresa. Apesar de o
vocabulrio estar difundido, no so muitos
aqueles que realmente compreendem
a abrangncia e importncia da cultura
organizacional para uma empresa e seus
funcionrios. Muitas empresas tambm
utilizam as bases erradas e pensam estar
criando uma boa cultura, quando apenas
esto inserindo regras perniciosas e
slogans sem qualquer valor em seus
cotidianos.
Mas afinal, o que cultura organizacional?

Esse conceito de cultura extremamente amplo e envolve vrias esferas

da empresa e todas as pessoas envolvidas com essa mesma organizao.
Todos os valores ticos e morais, prticas comerciais, comportamentos e
suas normas de conduta, clima organizacional e at mesmo o vocabulrio
tcnico ou formal empregado em uma rea ou empresa fazem parte da
cultura organizacional.

Em ltima instncia, a cultura dentro de uma empresa inclui todos os

modelos empregados por essa organizao na resoluo de problemas e construo do caminho rumo lucratividade e produtividade.

A cultura organizacional pode ser

positiva ou negativa ela existir e
evoluir independentemente de sua
ao como gestor, ento melhor
comear a se preocupar desde j.
Tambm perigoso supor, como
muitas empresas fazem, que a cultura est relacionada apenas a livrinhos de regras e manuais de conduta
lanados mo dos colaboradores e
cobrados por gerncias e direes.
A cultura organizacional verdadeira
ocorre de forma ininterrupta e extrapola a rea da prpria empresa.

Ela estar presente no

modo com que um marido conta a esposa como
foi seu dia de trabalho, em
conversas logo aps o expediente, em happy hours,
na hora em que um funcionrio conversa com clientes e fornecedores e at
mesmo na maneira com
que voc, o dono, descreve seu negcio e conta
suas experincias.

Como construda
uma cultura?
A cultura organizacional, diferentemente de outros procedimentos dentro de uma
empresa, algo que leva
tempo at ser desenvolvida
e no pode ser criada a partir do nada ou simplesmente
de um decreto por parte de
proprietrios ou direo.

A cultura emana de todos dentro da empresa e afeta a todos igualmente,

e embora seja possvel interferir em sua formao, a cultura sempre existir, apesar de, muitas vezes, ser negativa. Escndalos, por exemplo, como
o recente caso da Petrobras, afetam profundamente e s vezes irremediavelmente a cultura de uma empresa.
Seja de forma intencional ou no, o fato que a cultura organizacional
construda a partir de trs fatores distintos: as pressuposies bsicas, os
valores compartilhados e aquilo que chamamos de artefatos.

Os artefatos so aquelas estruturas e processos visveis, que fazem

parte do cotidiano da organizao.
aquilo que h de concreto na cultura organizacional, o que as pessoas sentem quando veem a empresa,
seus funcionrios, seus produtos e
servios e como tudo isso aparece
para quem v. Dentro das empresas, podem ser representados pelos lemas e smbolos, cerimnias e
metodologias e tambm histrias e
figuras proeminentes dentro do grupo empresarial.

Os valores compartilhados so preceitos que se tornam importantes

para as pessoas tanto colaboradores quanto clientes e funcionam
quase como justificativas para aquilo que elas fazem ou decidem fazer.
Geralmente esses valores esto ligados aos prprios fundadores de uma
organizao e a suas intenes e razes durante a criao do negcio.

trabalhada dentro da cultura organizacional, mas, ao mesmo tempo,

o fator de maior relevncia sob o
ponto de vista de fixao da cultura.

De nada adianta possuir valores

que no merecem crdito das pessoas envolvidas com sua empresa
se elas no acreditam naquilo
que voc tem a passar, o resultado
J as pressuposies bsicas so da cultura organizacional pode ser
crenas e percepes dominantes o oposto daquilo que voc consientre membros de uma organizao. dera razovel para seu negcio.
Aqui est a rea mais nebulosa a ser

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 difcil controlar o campo das pressuposies. Para acess-lo,

preciso conhecer a fundo o modo com que cada colaborador,
e at cliente, pensa, quais so seus medos, sentimentos, valores
pessoais e crenas, e atuar com base neles. Em outras palavras,
sem um desenho claro do perfil comportamental de seus funcionrios, qualquer cultura pode ser fraca e, na prtica, sem qualquer efeito benfico.

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Perfil e cultura
Definir artefatos e valores algo que
pode ser feito com relativa facilidade.
Toda organizao sabe, mesmo no
ato de sua criao, que processos e
mtodos ir utilizar e at onde est
disposta a ir para conseguir seus
objetivos. Contudo, o campo das
pressuposies algo evolutivo e
varivel, que apenas se tornar mais
claro medida que grupos e novos
colaboradores sejam colocados em
convvio entre si e com os valores ditados pela organizao.

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Para penetrar no campo das pressuposies, um trabalho de levantamento do perfil comportamental de

colaboradores e envolvidos pode se
fazer necessrio.
O problema desse tipo de levantamento exatamente o tempo que
ele costuma levar. Poucos empresrios podem se dar ao luxo de parar
atividades para entrevistar funcionrios de forma individual, ainda mais
em uma poca de crise.

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Com dados objetivos a respeito do

comportamento de cada um dos
colaboradores, possvel delinear estratgias e reformular valores
de uma organizao com maior
clareza de modo a preservar os
preceitos originais da empresa,
mas ao mesmo tempo trabalh-los
para que possam ser efetivamente
aceitos e difundidos pelo quadro
de funcionrios.

Adaptativo ou
no-adaptativo
Se voc se preocupa inclusive com
a percepo que seus colaboradores e as pessoas em geral tm em
relao sua marca, empresa e produtos, porque provavelmente est
comprometido a desenvolver uma
cultura organizacional adaptativa em
seu negcio.

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Nas culturas adaptativas, os gestores esto atentos a todos os aspectos e tendem a iniciar mudanas
em prol de seus interesses sim, mas
tendo como gatilho o comportamento de todos os envolvidos, mesmo
que isso implique em assumir riscos. Esses gestores tendem a atribuir grande valor s pessoas sejam
elas funcionrios ou clientes.

juntura qual esto expostos. Fiis

demais s suas prprias regras,
tm dificuldades imensas em imprimir mudanas e acabam deixando
de ganhar vantagens ou conseguir
ajustes em funo do ambiente.

Esse tipo de cultura tem como

centro o prprio gestor ou seu grupo fechado. O grande valor compartilhado a ordem e a reduo
Contudo, tambm h culturas no de riscos, havendo uma averso
-adaptativas. Nelas, gestores man- natural a mudanas, atitudes mais
tm-se inflexveis dentro de normas arriscadas e mesmo inovao.
burocrticas e polticas empresariais
criadas sem qualquer reflexo na con-

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Alinhamento interno
Se voc convive com uma cultura organizacional no-adaptativa, talvez
seja o momento oportuno de mudar
isso. O mais provvel que voc
esteja colhendo frutos negativos de
sua prpria poltica e para certificarse disso, basta contratar um terceiro, por exemplo, para averiguar junto a seu pessoal qual a concepo
geral que os colaboradores fazem
a respeito da prpria empresa, das
lideranas, das metas e objetivos e
do ambiente empresarial.

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Geralmente, uma cultura organizacional no-adaptativa vista apenas

como um conjunto de regras e restries no dia a dia. Em muitos casos, algumas das normas e regras
impostas cultura da organizao
se chocam, inclusive, com valores e
misses vendidas aos clientes pela
mesma companhia. O resultado
um choque imediato por parte dos
funcionrios, que passam a enxergar
as prprias razes e justificativas da
empresa como uma mentira e muitas vezes esto corretos.

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Se voc criou uma poltica de flexibilizao de sua cultura e est

desenvolvendo uma pesquisa, de
modo a conhecer as particularidades comportamentais de sua equipe, comece a planejar a transio
e a implementao de novas diretrizes de cultura a partir de seis
etapas.

#1 Desenvolvimento
Novos padres de Misso,
Viso e Valores precisam ser
criados. Os valores antigos se
chocavam com a prpria cultura de sua empresa, ento
preciso renovar para que seus
colaboradores e todos os envolvidos possam reconhecer
esses novos ditames como
legtimos.

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Tente elaborar ainda um plano estratgico, pautado nos

diagnsticos e estudos que voc tem em mos em relao
aos perfis comportamentais, percepo interna e externa,
resultados em relao produtividade e lucratividade, etc.
Tente tambm analisar a cultura de seus concorrentes e parceiros preciso observar benchmarks e criar um dilogo
com empresas que vo atuar junto sua no futuro.

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#2 exposio
Sua cultura anterior no criou resultados pois
no era aberta e no era comunicada corretamente, certo? No cometa o mesmo erro
duas vezes. Crie mapas estratgicos, com
temas a serem discutidos em diferentes setores, abordagens pessoais quando necessrio e use o conhecimento adquirido sobre o
perfil de cada liderana a seu favor, para criar
uma abordagem eficaz para a transmisso
dos novos valores que voc est propondo.
Busque apoio nessas lideranas e seu comprometimento com a divulgao e exposio
da nova cultura.

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#3 alinhamento
Nenhuma estratgia ser perfeita e sempre
ser necessrio efetuar correes ao longo
do caminho. Afinal, sua cultura adaptativa, lembra-se? Como voc est trabalhando com valores que iro se adaptar s pessoas, provvel que precise trabalhar sua
aplicao de forma diferente em cada setor
ou rea, criando estratgias particulares de
comunicao, desdobramentos do plano inicial, metas diferentes e verses aproximadas da cultura. Ao invs de tentar moldar as
pessoas ao plano, tente dessa vez moldar o
plano a elas.

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#4 operaes
Talvez um dos pontos mais crticos na implantao de novas diretrizes para a cultura organizacional seja o alinhamento e modificao dos
processos e da prpria operao aos novos
valores. Algumas empresas sofrero mudanas
mnimas em suas operaes e processos, mas
em alguns casos, os prprios produtos e servios oferecidos tero de sofrer mudanas drsticas para que estejam alinhados nova ptica
da empresa pode parecer radical demais,
porm s vezes a extino de produtos ou servios chega a ser necessria para criar um ambiente com uma cultura mais forte e eficaz.

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#5 monitoramento
Muitas empresas pecam e desenvolvem culturas organizacionais extremamente negativas ao implantar
sua estratgia inicial e nunca mais
desenvolvem qualquer tipo de ajuste
ou evoluo. Crie rotinas de acompanhamento, relatrios peridicos
de gesto e ferramentas que permitam a voc no apenas vigiar seus
planos, mas detectar necessidades
de ajuste ou mudana para traar
novas estratgias.

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#6 aprendizado
O monitoramento conduzir ao aprendizado. Algumas das premissas introduzidas simplesmente sero incompatveis com a empresa e no vingaro
sob o ponto de vista da cultura organizacional. Outros aspectos, por outro lado, devero evoluir e caminhar
sozinhos, desenvolvendo premissas
maiores que passaro a ser parte da
prpria rotina diria da organizao e
passadas e disseminadas por funcionrios, lideranas e clientes de forma
praticamente natural.

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