Se entiende el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los

miembros de un grupo y de influir en ellas, hacia el logro de metas y objetivos comunes.

Los lderes eficaces saben 4 cosas:

1. Nadie que no tenga seguidores es un lder.
2. Liderazgo no es rango, ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es responsabilidad.
3. Un lder eficaz no tiene que ser admirado,sino que sus seguidores hagan lo requerido
(popularidad no es liderazgo,los resultados son lo importante).
4. Son altamente visibles (deben dar ejemplo).

Los 3 factores para el liderazgo del siglo XXI segn Warren Bennis.
1. Un lder no puede quedarse donde est, ni dejar que lo haga su organizacin.
Mantener simplemente el status quo no funcionar.
2. Los lderes necesitan liberar el capital intelectual de su organizacin. Que el personal
se sienta libre para aplicar su know how.
3. Los seguidores buscan cosas en los lderes: direccin, saber que pueden confiar en l y
esperanza.

La diferencia entre Directivo y Lder:

Directivo:
Administra
El directivo es una copia
Mantiene
Se fija en sistemas y estruct.
Controla a los dems
A corto plazo
Pregunta cmo y cundo
Se fija en los resultados
Acepta la situacin actual

Lder:
Invoca
El lder es el original
Desarrolla
Se fija en las personas
Inspira confianza
A largo plazo
Pregunta qu y porqu
Se fija en el horizonte
Desafa la situacin actual

Estilo de liderazgo
Conjunto de patrones de conducta que el lder utiliza cuando intenta influenciar la conducta
de otras personas, tal como son percibidos por los dems.

Teora del Management Situacional

Puntos clave:
Modelo de contingencia enfocado en los seguidores.
El estilo se selecciona de acuerdo al grado en el cual la gente tiene la capacidad y
disposicin para desempear una tarea especfica.
Los seguidores son quienes aceptan o rechazan al lder y su funcin de dirigente.
Pone un inters especial en las necesidades de los subordinados.
Definen la variable madurez de una persona en trminos de capacidad y de voluntad
de alcanzar objetivos elevados.
Describen 2 dimensiones que sirven de base al desarrollo de la teora:
Orientacin a la tarea (objetivos/resultados)
Orientacin a la relacin (personas/motivacin)

Nivel de
Madurez

Madurez /Necesidad

Estilos

M1

Incapaz y no preparado, inseguridad

Alta tarea

Refiere a un bajo grado de cumplimiento

(necesidades psicolgicas y de seguridad)

Baja relacin
INFORMA-DIRIGE
se dan instrucciones especficas
y se supervisa el rendimiento

M2

M3

M4

Incapaz, pero preparado

Alta tarea

Confiado, motivado

Alta relacin

Sin compromiso

PERSUADE

Refiere a un alto grado de cumplimiento

(necesidades sociales y de seguridad)

explica la decisin que comunica

y calarifica las posibles dudas

Capaz, pero no preparado

Baja tarea

Inseguro

Alta relacin

Necesidades de feed-back

PARTICIPA

Refiere a un alto grado de cumplimiento

(necesidades sociales y de
reconocimiento)

comparte ideas y facilita la toma

de decisiones colectiva

Capaz y preparado, confiado, motivado,

comprometido

Baja tarea
Baja relacin

Refiere a un alto grado de cumplimiento

(necesidades de reconocimiento y de
actualizacin)

DELEGA
devuelve la responsabilidad
para las decisiones y la realizacin
de ellas

DIRECTIVO

PERSUASIVO

Alta tarea

Alta tarea

Baja relacin

Alta relacin

DELEGATIVO

CONSULTIVO

Baja tarea

Baja tarea

Baja relacin

Alta relacin

LIDERAZGO EN HUMAN AGE

-

Maestros de la estrategia
Promover la competitividad y la innovacin empresarial, conseguir la confianza de las
personas sin hacer uso del cargo, establecer y comunicar con efectividad una visin y
una direccin para el equipo, conseguir resultados mediante el rendimiento de todos,
inspirar en las personas la disposicin a seguirle y modelar un sentimiento autntico
de colaboracin.
Generadores de relaciones
Poseer una mentalidad colaboradora, desarrollar al equipo, manejar con seguridad las
tecnologas digitales, ser ciudadano del mundo y anticiparse y construir el futuro,
construir relaciones clave.
Gestores del cambio
Poner en marcha y gestionar el cambio, ejecutar la estrategia organizativa, inspirar en
las personas un sentimiento autntico de colaboracin y de potencial para el cambio.
Desarrolladores de talento
Conocerse a s mismo, prever los posibles fallos, ser un pensador multidisciplinar,
facilitar lo que sea posible, construir y gestionar redes,
desarrollar al equipo, orientar y desarrollar las capacidades de los dems, identificar y
desarrollar el talento futuro, y potenciar la creatividad y la innovacin.