Gestão de Projetos 2.0 - Ebook

[eBook Gratuito]
GESTO
DE PROJETOS
Tudo para implementar a Gesto de Projetos
na sua empresa
2.0
INTRODUO................................................................................................................................3

Mergulhando no mundo da gesto de projetos.................................................... 4

Principais padres da gesto de projetos................................................................ 7

Onde est o meu problema?..........................................................................................14

ADOTANDO A GESTO DE PROJETOS...............................................................................19

O que gesto de projetos 2.0.....................................................................................20

Ciclo da gesto de projetos............................................................................................22

Integrao, operao, estratgia e projetos.............................................................27

Criando uma cultura de entregas..................................................................................31
SUMRIO
DA TEORIA PRTICA.............................................................................................................35

Como iniciar um projeto.............................................................................................................36

Como planejar um projeto.........................................................................................................37

Como executar um projeto........................................................................................................38

Como monitorar e controlar um projeto.............................................................................40

Como encerrar um projeto com tranquilidade.................................................................41

Como levar tudo isso para minha empresa.......................................................................42

Gesto de portflio.......................................................................................................................44

Propostas de projetos.................................................................................................................44
Portflio..............................................................................................................................................45
TOOLKIT DO CLIENTE DE PROJETOS..........................................................................................47

Checklist do projeto......................................................................................................................48

Comeando um projeto de implantao da gesto de projetos 2.0.....................52
CONCLUSO..............................................................................................................................................56

Leitura recomendada.......................................................................................................57
SOBRE A PROJECT BUILDER............................................................................................................58
GESTO DE PROJETOS 2.0
INTRODUO
A gesto de projetos representa diversos desafios que exigem por parte do
gerente de projetos habilidades especficas para alcanar o grande objetivo
final: o sucesso do projeto.
A cada dia vemos mais empresas organizando-se e investindo na adoo
da gesto de projetos. Este fato pode ser percebido pelo aumento da
procura por gerente de projetos, profissional cada vez mais requisitado por
organizaes de todos os portes.
Com o crescimento do interesse pelo tema, surgem dvidas sobre mtodos,
conceitos e formas de adotar a gesto de projetos em uma empresa. Por
ser uma rea relativamente nova, poucos tm conhecimento e familiaridade
com ela, o que muito natural.
Nesse e-book vamos mostrar os principais conceitos, metodologias e as
melhores prticas da gesto de projetos para quem deseja entender melhor
a teoria para coloc-la em prtica.
Mergulhando no mundo da Gesto de Projetos

O gerenciamento de projetos tradicional funciona bem quando o rumo
do projeto claramente entendido, o escopo bem definido, todos os
stakeholders concordam com os objetivos e expectativas e os riscos foram
avaliados e bem compreendidos. Dessa forma, a probabilidade de sucesso
considerada alta.
Entretanto, para empresas que desejam ser inovadoras e se tornar lderes
de mercado, e no apenas imitadoras, os tipos de projetos aprovados no
podem ser baseados em objetivos vagos, no otimismo e na disposio de
assumir riscos, no obedecendo muitas vezes a um conjunto de critrios de
seleo especifico.
Atualmente, um nmero cada vez maior de projetos amplia sua complexidade
e pode exigir um grande avano tcnico para alcanar o sucesso. Alm disso,
os riscos associados consecuo de tal avano podem ser significativos, no
havendo qualquer garantia de que o projeto ser bem-sucedidos e de que, uma
vez concludo, proporcionar o valor esperado.
Quando se almeja uma posio de liderana no mercado, o planejamento e
a execuo do projeto so ainda mais complicados pela concorrncia e pela
necessidade de cumprir o cronograma para introduo antecipada no mercado.
O velho jeito de gerenciar sugeria que um bom projeto era aquele que
atendia s exigncias de tempo, custo e desempenho. Porm, hoje, a
realidade outra. Se o projeto no entregar o valor prometido, ele
considerado um fracasso. Ou seja, atualmente, o gerente de projetos tem
sim que concluir o projeto atendendo as especificaes, mas esses projetos
precisam entregar valor para a organizao.
A Bblia do gerenciamento de projetos, o PMBOK (Project Management
Body of Knowledge), um guia elaborado pela instituio mais renomada
do mundo na rea, o PMI (Project Management Institute), e define projeto
da seguinte forma: Projeto um esforo temporrio empreendido para
criar um produto, servio ou resultado nico e exclusivo.
Um projeto pode ser a construo de uma casa, o desenvolvimento de um
software, a criao de um mvel sob-medida, a implantao de uma nova
linha de produo na fbrica, escrever um livro, realizar uma viagem, e por
a vai.
As caractersticas de um projeto so:

tem prazo definido de comeo e fim, temporrio;
deve ser planejado, executado e controlado;
entrega produtos, servios ou resultados exclusivos;
desenvolvido por etapas e tem evoluo progressiva;
envolve uma equipe de profissionais;
tem recursos limitados.
Conhecendo a definio de projeto, a prxima pergunta : o que Gesto
de Projetos? Podemos entender por gesto de projetos a aplicao de
tcnicas, conhecimento e habilidades para garantir o sucesso de um projeto.
A gesto de projetos uma realidade em economias desenvolvidas desde os
anos 1990. Com os bons ndices brasileiros em meados de 2012 e o boom de
investimentos alavancados pela realizao de grandes eventos esportivos no
pas, as empresas daqui comearam a correr atrs de um maior planejamento e
organizao de seus projetos para no ficar no prejuzo.
Fazer uma gesto efetiva de seus projetos mais que um importante
diferencial competitivo significa tornar sua empresa mais gil, dinmica e
pronta para entregar muito mais valor para seus clientes. Sabemos que trs
conjuntos importantes de habilidades de gerenciamento de projetos so
necessrios para projetos bem-sucedidos, sendo elas:
As habilidades tcnicas de gerenciamento de projetos;
Habilidades de liderana;
Habilidades de gerenciamento estratgico e do negcio.
Projetos viabilizam mudanas nas empresas. E mudanas para melhor. O
ambiente de negcios altamente competitivo e quem quer se destacar da
concorrncia precisa inovar. Isso significa lanar novos produtos, criar novos
processos, entender as necessidades de seus pblicos, e etc.
Principais Padres da Gesto de Projetos

A cada novo projeto de implantao, encontramos clientes que buscam
uma forma de melhorar sua gesto por intermdio de boas prticas,
metodologias e padres de gerenciamentos de projetos.
Em nosso blog j falamos sobre como preparar a sua empresa para a
implantao de um metodologia de gesto de projetos e listamos os 7
passos para voc fazer isso com sucesso.
Nesse processo, muitas dvidas surgem, tendo em vista a grande variedade

de opes de padres e bibliografias existentes. Abaixo voc ver um
resumo das principais prticas.
Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

um conjunto de conhecimentos gerenciado pelo PMI, e tornou-se um
padro, de fato, em diversas indstrias. De maneira resumida, o PMBOK
visto como a mais importante bibliografia de gesto de projetos da
atualidade. Mais conhecido como PMBOK Guide, ele de autoria do
Standards Committee (Comit de Padronizao) do Project Management
Institute PMI e procura contemplar os principais aspectos que podem ser
abordados no gerenciamento de um projeto genrico.
No se trata de uma metodologia de gerenciamento de projetos, e
sim de uma padronizao que identifica e nomeia processos, reas de
conhecimento, tcnicas, regras e mtodos. O guia foi reconhecido em 1999
como um padro de gerenciamento de projetos pelo ANSI American
National Standards Institute.
O PMBOK um manual que descreve o universo de conhecimentos
para o gerenciamento de projetos. Todavia, por sua imensa importncia
internacional, se transformou num padro que fonte de inspirao para

quase todas as metodologias existentes.
reas de Conhecimento do PMBOK:
Conforme padronizao do PMI, os processos citados anteriormente
abordam 10 reas de conhecimento:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Gerenciamento de Integrao
Gerenciamento do Escopo
Gerenciamento do Tempo
Gerenciamento de Custos
Gerenciamento da Qualidade
Gerenciamento de Recursos Humanos
Gerenciamento de Comunicaes
Gerenciamento de Riscos
Gerenciamento das Aquisies
Stakeholders (Mais recente rea de conhecimento lanada na 5 edio,
com o objetivo de gerenciar melhor os Stakeholders, identificando e
endereando suas necessidades para mant-los engajados. Voc pode
conferir em um dos nossos webinars quais foram as principais mudanas
do PMBOK 5 Edio).
ISO 10006: 1997, Quality management - Guidelines to quality in project

management
O ISO 10006:2003, Quality management; Guidelines to quality in project
management um padro internacional, desenvolvido pela ISO, especfico
para o gerenciamento de projetos. A orientao na qualidade de processos,
entre outros objetivos, busca assegurar que:
as necessidades dos clientes sejam entendidas e entregues;
as necessidades dos stakeholders sejam compreendidas e avaliadas;
a poltica de qualidade seja incorporada gerncia da organizao,
tendo como norte os objetivos estratgicos e a busca de resultados, e que
possa ser aplicada em projetos de complexidade variada.
A norma ISO 10006 aborda o gerenciamento de projetos, mas como a
prpria diz, no um guia. Rene diretrizes que devem ser usadas para
manter a qualidade em projetos. Essas diretrizes, no entanto, podem ser
adaptadas para um projeto particular. Para a ISO, um projeto deve ser
realizado em um determinado espao de tempo, enquanto o PMBOK
enfoca a criao de um produto, servio ou algo cujo resultado possa ser
mensurvel. A ISO 10006 aborda o processo que leva a este resultado.
10
A ISO fornece nove etapas para o processo estratgico:
Foco no Cliente;
Liderana;
Envolvimento das Pessoas;
Aproximao dos Processos;
Sistema de Aproximao com a Gerncia;
Melhoria Contnua;
Aproximao Casual para Tomada de Deciso;
Relacionamento Mutuamente Benfico com Fornecedor.
PRINCE2: Projects IN a Controlled Environment

O PRINCE2 um mtodo no proprietrio para gerenciamento de
projetos. adaptvel a qualquer tipo ou tamanho de projeto e cobre seu
gerenciamento, controle e organizao. Um projeto PRINCE2 tem as
seguintes caractersticas:
Controle e organizao do incio ao fim;
Reviso de progressos baseada nos planos e no business case;
Pontos de deciso flexveis;
Gerenciamento efetivo de qualquer desvio do plano;
Envolvimento da gerncia e das partes interessadas em
momentos-chave durante toda a execuo do projeto;
11
Um bom canal de comunicao entre o time do projeto e o restante da

organizao.
O PRINCE2 foi lanado como um mtodo para gerenciamento de

projetos pelo governo britnico em 1996. Ele foi criado em 1989 a partir
do PROMPTII, o qual, por sua vez, surgiu em 1975 e foi adotado em 1979
como padro para gerenciamento dos projetos de sistemas de informaes
governamentais.
Hoje, o PRINCE2 adotado como padro para todos os projetos do
governo britnico e amplamente utilizado pela iniciativa privada, no s
naquele pas, mas tambm em outros lugares da Europa, frica, Oceania e
Estados Unidos. Considerado o mtodo de gerenciamento de projetos mais
utilizado no mundo, conta com mais de 250 mil profissionais certificados,
sendo que aproximadamente 1.500 pessoas prestam, mensalmente,
os exames de certificao Foudation e Practitioner. Existem mais de
120 centros de treinamento credenciados PRINCE2 pelo mundo, os
quais provem treinamento em 17 idiomas sobre as 59 ferramentas de
gerenciamento de projetos desenvolvidas com base no mtodo. No Brasil,
a metodologia PRINCE2 j vem sendo utilizada em algumas organizaes
e crescente a procura por informaes a respeito do assunto. Em um
webinar feito pela Project Builder em parceria com a IIL, voc pode
12
confeir quais relaes existem entre os diversos frameworks e as principais

caractersticas dos modelos para gerenciamento de projetos - Prince2,
gerenciamento de programas MSP e gerenciamento de portflio MoP.
IPMA
A International Project Management Association (IPMA) uma
organizao sem fins lucrativos reconhecida por seu trabalho no
desenvolvimento internacional da gesto por projetos, programas
e portflios, e na disseminao das melhores prticas aplicadas em
organizaes pblicas e privadas.
A IPMA foi criada em 1965 com o nome de International Network INTERNET,
a partir de um grupo de gestores de projetos que tinham como objetivo,
nos primrdios da gesto de projetos, discutir os benefcios do Mtodo do
Caminho Crtico na gesto de projetos internacionais, com influncias e
dependncias complexas de diferentes disciplinas tcnicas.
A associao cresceu e desenvolveu-se como um frum internacional de
troca de experincias entre gestores de projetos. O primeiro congresso
mundial foi realizado em Viena, ustria, em 1967, o 26 em outubro de 2012
na Grcia e, em 2014, o Brasil recebeu o 28 Congresso Mundial.
13
A IPMA formada por associaes nacionais de gesto de projetos. So

mais de 50 associaes de todo o mundo com o propsito especfico de
desenvolver a gesto de projetos, respeitando a cultura e as caractersticas
de cada pas, mas unidas atravs de uma rede que estabelece as diretrizes
de gesto e tcnicas para seu desenvolvimento e aperfeioamento.
Onde est o meu problema?

Para responder a esta pergunta, nada melhor do que prototipar. Os
designers j utilizam esse tipo de recurso h muito tempo, e com a
disseminao do Design Thinking, outras reas esto tendo a oportunidade
de experimentar o modo de pensar e atuar dos designers.
O Project Model Canvas utiliza conceitos do Design Thinking aplicados
projetos, e sem dvida a maior revoluo no mundo da gesto de projetos
dos ltimos tempos.
Sua proposta utilizar uma nica folha e alguns post-it (ou no caso do PM
Canvas App, um projetor e alguns smartphones) para conceber um plano
de projeto completo. No blog da Project Builder, explicamos sua diferena
em relao ao antigo plano de projeto e como engajar sua equipe com
apoio dessa metodologia, alm de como planejar um PMO usando apenas
uma folha.
14
Que o canvas resolve a concepo de propostas de projetos dentro de uma

empresa no temos dvida. Agora, como podemos conectar a simplicidade
do PM Canvas com uma metodologia estruturada de PPM (Project Portfolio
Management) e elevar a organizao para um novo estgio de colaborao?
O PM Canvas
Lanado oficialmente em Fevereiro de 2013 em um artigo da Revista Mundo
PM, edio n. 49 (Baixe o artigo), o Project Model Canvas definido como
uma metodologia para planejamento e co-criao de projetos. Criado
pelo professor Jos Finocchio, ele utiliza conceitos de gerenciamento de
projetos, neurocincia e Design Thinking para simplificar a elaborao do
Plano de Projeto.
O Conceito do PPM (Project Portfolio Management)
Project Portfolio Management (PPM) a gesto unificada dos processos,
metodologias e tecnologias utilizadas por gerentes de projetos, de
uma companhia ou de um escritrio de projetos (PMO), para analisar
e gerenciar de forma centralizada os projetos, propostas de projetos e
outros componentes associados estratgia da empresa. O objetivo do
PPM determinar a combinao ideal de recursos, assim como coordenar
a cronologia entre os diferentes projetos e atividades para aumentar as
chances de sucesso e o atingimento de metas operacionais e financeiras
15
de uma empresa, assim como cumprir as restries impostas por clientes,

objetivos de negcio, ou outros fatores externos.
Por que as organizaes no conseguem implantar o PPM?
A compleixidade da implantao do conceito de PPM no est na
tecnologia ou na limitao oramentaria das organizaes. A grande
dificuldade do sucesso na adoo do PPM que as pessoas no
entenderam o conceito, e a grande maioria das organizaes no tinham
maturidade para sua adoo. As empresas comearam a olhar torto para
o modelo e a interpretar de uma maneira equivocada, consequentemente,
desviando de seu foco. Com isso, os conceitos acabaram sendo implantados
de forma errada, resultado de tentativas de simplificar coisas que no
podiam ser simplificadas, fazendo uma grande salada entre metodologias
e conceitos.
A grande maioria dos PMOs no Brasil se reduziram a prtica de utilizar
templates e distribuir para as reas de negcio, pedindo, ou at mesmo
exigindo, que os gerentes de cada setor preenchessem esses templates. O
que acontecia era que as pessoas no tinham o conhecimento necessrio
para preencher, no entendiam o seu valor e se perguntavam o por qu
dessa burocracia.
16
O canvas um movimento que anda na contramo disso, ele busca

simplificar documentos e reforar conceitos. O canvas o que chamamos
de N:N. J o que vemos nesses PMOs uma gesto de projetos UM:N,
onde o PMO preenche os documentos, distribui para as pessoas da empresa
e depois liga para saber em que p est o projeto. As informaes ficam
espalhadas dentro da companhia e a maior parte do tempo dedicada a
entender o que est acontecendo em cada rea.
O canvas um movimento amparado na neurocincia e o seu primeiro
conceito o da colaborao. Nosso crebro sempre v as coisas como
ameaa ou recompensa. Normalmente quando recebemos um plano de
projetos, o vemos como ameaa, ou seja, esse documento formaliza uma
promessa da entrega de algo que no entendemos e que no acreditamos
ter condies de cumprir dentro do prazo, do custo e do escopo. Por
outro lado, quando somos envolvidos no preenchimento do canvas no
enxergamos isso como uma ameaa, afinal participamos da sua concepo
e compreendemos perfeitamente o que ser feito, em quanto tempo e a
que custo.
17
Nosso processamento extremamente visual, e por este motivo muito

mais fcil entender um mapa mental do que um texto extenso. Quando
usamos o canvas (ou modelo mental) ampliamos a nossa capacidade de
aprendizado e compreenso.
Em suma, o caminho da simplificao uma jornada sem volta. Porm, para
o seu sucesso necessrio um conhecimento profundo das prticas a serem
simplificadas. No usamos o canvas com a desculpa de que melhor faz-lo
do que no fazer nada. Usamos o canvas porque conseguimos deixar claro
seu valor para os envolvidos, assim como levar a colaborao para dentro
da empresa.
Se voc j tentou adotar um processo de PPM e no teve sucesso,
experimente combin-lo ao canvas. No entanto, se teve sucesso, tente
potencializ-lo com o canvas e veja como voc levar a sua organizao
para um novo patamar.
18
ADOTANDO A GESTO
DE PROJETOS 2.0
O que Gesto de Projetos 2.0

Gesto de Projetos 2.0 significa utilizar a tecnologia e outras ferramentas
colaborativas com o objetivo de envolver e dar mais ateno as pessoas da
empresa, abandonando o conceito 1:N e adotando o N:N.
A gesto tradicional de projetos tinha o gerente de projetos como o lder
absoluto. Ele realizava o planejamento isoladamente, passava para a equipe
e depois cobrava a entrega. Hoje, estamos na era N:N, na Era da
co-criao, onde o projeto anda na velocidade do compromisso.
No quadro abaixo voc poder entender melhor as diferenas entre a
gesto tradicional e a gesto 2.0:
20
GESTO DE PROJETOS
GESTO DE PROJETOS
Centralizao do Controle
Descentralizao do Controle
Planejamento de Cima-para-Baixo
Planejamento de Baixo-para-Cima
Ambiente Autoritrio
Ambiente Colaborativo
Estrutura forada
Estruturas emergentes
Acesso Limitado/Restrito ao plano
Acesso Organizado/Ilimitado ao plano
Acesso local informao
Acesso Global/Ao vivo da informao
Comunicao limitada entre equipes
Comunicao Ilimitada entre equipes
Projetos separados
Aproximao holstica
Ferramentas complexas
Ferramentas mais simples
Rigidez com ferramentas
Flexibilidade com ferramentas
TRADICIONAL
2.0
21
Ciclo da Gesto de Projetos

Obviamente um PMO iniciante no tem as mesmas caractersticas de
um PMO com mais experincia, uma vez que existe um processo de
amadurecimento por meio do qual se desenvolvem outros nveis de
importncia para sua atuao dentro da organizao. No incio, o desafio
dar treinamento, formar profissionais mais qualificados e prover suporte
s iniciativas ainda em fase de implantao na empresa. Com o passar do
tempo, o papel do PMO se torna mais estratgico, transformando-se em
um verdadeiro brao da alta gesto na busca por melhores oportunidades
de mercado pautadas em decises bem definidas e estruturadas.
Esse processo, tambm chamado de ciclo de vida de gesto de projetos,
ou ciclo de vida do PMO, mais que natural e deve ser visto como uma
evoluo da empresa na conduo dos negcios, com um aumento da
conscincia sobre o que realmente deve ser priorizado para gerar cada vez
mais valor marca.
Comeando pelo conceito de ciclo de vida
O ciclo de vida do PMO nada mais do que a representao do seu
amadurecimento, que passa de atividades meramente operacionais e
tcnicas para uma funo mais estratgica junto aos negcios. Identificar
22
em qual estgio do ciclo de vida de projetos o PMO est facilita o

entendimento da maturidade da empresa em relao ao gerenciamento de
projetos.
Em um primeiro momento, o PMO serve como simples ferramenta de
suporte, estabelecendo padres, mtodos e ferramentas de gesto.
o comeo da profissionalizao da empresa, mas ainda uma tarefa
operacional, que demanda muito mais conhecimento tcnico do que
propriamente de gesto. No segundo estgio, o PMO funciona como um
coach, orientando as aes da empresa e dos profissionais envolvidos
com projetos para que se possa extrair o mximo das ferramentas e dos
mtodos, de forma a alcanar o sucesso nos trabalhos iniciados.
Uma vez no estgio mais avanado, o PMO se torna totalmente estratgico,
coordenando as iniciativas e os projetos ligados a programas e portflios
que se complementam e esto intrinsecamente ligados aos principais
objetivos do negcio. Dessa forma, cada projeto passa a ter seu valor muito
bem definido para a empresa, assim como deixar claro qual o retorno
financeiro esperado ao final da empreitada.
Construindo seu prprio ciclo
Para construir e fazer seu ciclo de vida de projetos evoluir preciso repensar a
23
postura do seu PMO se que ele j existe. Nesse sentido, avalie os projetos
que esto em andamento e como exatamente eles impactam nos resultados
do seu negcio. Se h razo de ser nesses projetos, timo. Se no, hora de
mudar os planos e atuar de uma maneira ainda mais estratgica.
Para ter certeza do caminho a ser seguido, faa 3 perguntas bsicas a si mesmo:
1. Estamos investindo nos projetos certos?

2. Esses projetos esto gerando valor para as partes interessadas?
3. Estamos desenvolvendo os projetos da maneira mais adequada?
Caso haja dvidas sobre as respostas, avalie o valor gerado por cada
um dos projetos, se todos os trabalhos inseridos no portflio da empresa
se complementam e so capazes de trazer o retorno esperado sobre o
investimento. Verifique ainda se cada projeto traz, de alguma forma, valor
interno ou seja, aumento da produtividade, eficincia ou eficcia da
empresa , valor para o cliente melhoria da satisfao ou da qualidade dos
produtos e servios ofertados pela empresa , valor financeiro e valor futuro
contribuindo para a sustentabilidade do negcio ao longo do tempo.
Lembre-se de que quanto maior for o valor agregado de cada projeto,
melhor ser para a empresa, que ganha em competitividade, rentabilidade e
sustentabilidade.
24
Simplificando ao usar modelos de projetos

Para simplificar na hora de fazer tantas anlises, use modelos e templates
de projeto que auxiliem na montagem desse panorama e possam ser
facilmente compreendidos por todos os membros da equipe, assim como
tambm pelo corpo diretivo da empresa afinal, voc precisa mostrar esse
valor agregado para uma srie de stakeholders, convencendo-os de que os
projetos em andamento so realmente relevantes para a empresa.
Monitorando seu portflio identificado
Monitorar definitivamente a forma mais eficaz de ter certeza de que seus
projetos esto sendo executados da maneira planejada, sabendo se sero
finalizados com o mximo valor agregado possvel para a empresa. Boas
ferramentas de gesto de projetos tm dashboards de controle que permitem
esse monitoramento off e on-line, no desktop e at mesmo no smartphone,
otimizando o tempo de quem precisa gerenciar um portflio inteiro.
Alm disso, fique atento aos indicadores de performance, que so o ponto de
partida para avaliar como sua equipe est se saindo em relao a cada projeto.
A verdade que de nada adianta colocar vrios projetos estratgicos em
andamento sem fazer o devido acompanhamento para que eles transcorram
com o mnimo de imprevistos possvel.
25
Nesse cenrio, identificar a etapa em que cada projeto est simplesmente

fundamental! Para acompanhar a evoluo de seus projetos, voc pode contar
com uma ferramenta que facilite essa visualizao, colocando o gestor em
total sintonia com o desenvolvimento de cada trabalho de maneira bastante
intuitiva. Assim, seu processo de tomada de decises facilitado!
Delimitando as etapas do ciclo com marcos
Os marcos podem ser entregas especficas para o cliente, reunies
de fechamento ou ainda qualquer outro momento importante do
desenvolvimento do projeto que sirva para identificar a finalizao de um
ciclo. Se voc est construindo uma casa, por exemplo, um marco pode
ser o trmino da fundao, outro a finalizao das paredes e um ltimo a
colocao do telhado.
Voc pode usar esses marcos para motivar a equipe, envolver os
patrocinadores do projeto, gerar maior sinergia e compartilhar os
resultados com todos, criando um clima amigvel para a continuidade do
trabalho. Dependendo da complexidade do projeto, vale at uma pequena
comemorao a cada marco conquistado!
26
Integrao, operao, estratgia e projetos

A administrao centralizada de processos, mtodos e tecnologias
utilizadas por gestores para analisar e manejar coletivamente um conjunto
de projetos conhecido como a gesto de portflio. Esta maneira de
sistematizao das informaes interliga os objetivos estratgicos da
empresa, como as principais caractersticas de cada um de seus projetos.
A relevncia da gesto de portflio se d exatamente por possibilitar aos
gestores enxergar e analisar os projetos como um todo com o objetivo
de control-los para que continuem como exemplo de boas prticas de
administrao. De acordo com o Project Managment Institute (PMI), 62%
dos projetos das organizaes que se descrevem altamente eficientes na
gesto de portflio de projetos alcanam, ou at ultrapassam, o retorno do
investimento (ROI) almejado.
Mas por que to importante analisar os projetos globalmente e como uma
ferramenta de gesto de projetos possui um diferencial para alavancar os
negcios?
Apoio tomada de decises
Uma das principais vantagens de utilizar a gesto de portflio no dia-a-dia
27
das empresas o acesso s informaes sobre as iniciativas que ocorrem

tanto no plano estratgico como no operacional das organizaes,
minimizando as incertezas e sistematizando as decises. Estas medidas
colocam o planejamento estratgico dentro da prtica da gesto de
projetos fornecendo dados em tempo real sobre o direcionamento da
organizao e seu progresso em cada um de seus programas.
No se trata de focar nas prioridades imediatas do negcio, como por
exemplo, a determinao de onde alocar recursos no prximo ms. Pelo
contrrio, a gesto de portflio tem foco no longo prazo estabelecido
pelo planejamento estratgico das empresas. Para tanto, toma como base
e exemplo a execuo bem-sucedida de seus projetos e programas j
concludos de forma a apoiar a tomada de decises estratgicas.
Gesto do crescimento
O diferencial dos softwares de acompanhamento de projetos que trabalham
com a gesto de portflios que estes realizam medidas sobre o progresso
da empresa de acordo com seus objetivos. De acordo com o PMI, as
organizaes praticam a gesto de portflio, principalmente, porque ela
traz benefcios como a satisfao do cliente, a reduo de custos e um
crescimento de receita. Isto possibilita acelerar o crescimento e projetar o
futuro da companhia, elevando sua proposta de valor.
28
29
Ferramentas de medio
Uma das principais formas utilizadas para determinar os ndices da gesto
de portflio o valor comercial esperado (VCE). Este mtodo determina
o valor comercial de cada projeto considerando questes como restrio
financeira a partir da comparao entre as probabilidades e os riscos. Seu
clculo se d a partir de uma equao que envolve o valor presente lquido
(VPN), o custo de comercializao e de desenvolvimento relacionados com a
probabilidade de sucesso tcnico e comercial.
Outra forma de verificao da gesto de portflio o modelo de notas em
que os projetos so pontuados de acordo com critrios pr-definidos, que
se baseiam nas melhores prticas da organizao. Alguns dos fundamentos
analisados so; o alinhamento com a estratgia, a vantagem associada ao
produto, a demanda do mercado, a capacidade de oferecer competncias
essenciais, a facilidade tcnica e a equao entre retorno e risco. Com base
nestes determinantes, a gesto de portflio classifica a execuo do projeto.
A importncia de utilizar a gesto de portflios para acompanhar o processo
como um todo se baseia em 3 benefcios essenciais para o sucesso da
empresa: base para a tomada de decises, suporte ao crescimento e
verificao da eficincia do projeto. Assim, notamos que obter uma soluo
PPM para a gesto de portflio faz a diferena em seu negcio.
30
Criando uma cultura de entregas

As entregas so um fator de extrema importncia para avaliar o sucesso de
um projeto. Isso porque todo o escopo e o planejamento desenvolvido pelo
Gerente de Projetos (GP) elaborado em prol do cumprimento dos prazos
destas entregas, garantindo a satisfao dos clientes, sejam eles internos ou
externos. Mesmo porque, em alguns casos, a concluso de uma etapa do
projeto depende da entrega de outra, e o no cumprimento dela resulta no
atraso da concluso dos trabalhos.
Estas entregas esto diretamente ligadas produtividade das equipes
envolvidas e do comprometimento deles em relao s tarefas, qualidade de
execuo e cumprimento de prazos. Contudo, para que estas entregas sejam
concludas com sucesso, fundamental ao GP desenvolver aes motivacionais,
ter pulso firme para acompanhar e cobrar prazos definidos, jogo de cintura
com situaes atpicas e criar uma cultura de entrega na empresa.
Dentre estas questes, todas, habitualmente, j esto na rotina deste GP.
Porm, quando o assunto envolve adequar a cultura de uma organizao em
prol dos resultados almejados, a tarefa se torna desafiadora. Cultura no
construda do dia para a noite. Ela leva tempo, esforo, definio de processos,
requer um bom fluxo de informaes, alinhamento da comunicao, dentre
outros fatores que, com o tempo, so absorvidos e replicados pelos
31
integrantes das equipes envolvidas nos projetos. Abaixo selecionamos

alguns pontos-chave a serem trabalhados a fim de dar incio criao de
uma cultura de entrega em sua empresa.
Esteja aberto s mudanas e conscientize sua equipe sobre a importncia
desta questo
Este talvez seja o ponto mais crtico para a criao de uma cultura de
entregas em sua empresa. Mudanas, em grande parte dos casos, geram
resistncia entre os colaboradores e muitas vezes at em ns mesmos.
Como um GP voc deve ser o primeiro a incorporar a abertura a alteraes
nas rotinas. Contudo, para obter o sucesso, esta questo no pode ser
apenas verbal. Voc precisar aplic-la em sua rotina. Para isto, esteja
mais atento s sugestes que sua equipe traz. No ser necessrio aplicar
todas, mas demonstrar abertura em receb-las, bem como explicar os
motivos para no incorpor-las, quando for o caso. Com atitudes como esta
voc sempre ter o gancho para reforar a importncia de estar aberto s
mudanas.
32
Defina processos para incorporar as mudanas

A cultura de uma organizao absorvida aos poucos por seus
funcionrios. Conforme as aes so desenvolvidas, eles incorporam uma
parte dos costumes. H a necessidade de mudana nos hbitos destas
equipes. Contudo, para iniciar o trabalho de mudana comportamental,
alinhado nova cultura proposta, sugere-se a definio de processos ou
reestruturao dos existentes.
Realize estas mudanas de forma gradativa. Institua treinamento para
a nova rotina estabelecida, acompanhe os impactos, alm disso, colete
feedback dos envolvidos e ajuste o modelo para que fique satisfatrio
aos objetivos de sua empresa, mas favorvel aos funcionrios. A definio
destes processos contribuir para incorporar estes novos hbitos rotina,
o que com o tempo se transformar em uma ao contnua e intrnseca
cultura da organizao.
33
Integre ferramentas e use a tecnologia a favor de seus objetivos

Busque recursos para que o impacto causado por estas mudanas sejam
minimizados. V em busca de ferramentas que contribuam para a otimizao
dos processos e, assim, auxiliem na reduo dos impactos destas mudanas.
Use a tecnologia a seu favor! Um software para gerenciamento de projetos,
por exemplo, bastante considervel para as melhorias nas rotinas e,
consequentemente, nas entregas. Com ele voc, GP, conseguir acompanhar
melhor o andamento das atividades para traar planos de ao, quando
preciso for. J para a sua equipe, ser mais fcil acompanhar prazos, relatar
empecilhos, ajustar o que preciso for e, assim, incorporar uma cultura de
entregas, devido eficincia alcanada.
Criar uma cultura de entregas exige dedicao. O resultado no imediato e
o trabalho deve ser contnuo. Recorra aos Recursos Humanos de sua empresa,
pea auxlio Comunicao Interna e, em equipe, desenvolvam aes que
se destinem ao cumprimento deste objetivo. Mudanas de cultura afetam
a empresa como um todo. Trabalhe por um impacto positivo, d exemplos
enquanto GP e veja como as dicas repassadas contribuiro para melhorar o dia
a dia de seus projetos e do negcio.
34
DA TEORIA
PRTICA
Idependentemente da metodologia aplicada, das boas prticas seguidas ou

da filosofia por trs de tudo, normalmente qualquer gesto de projetos se
resume a fazer dinheiro novo, concorda? As mais diversas definies, os cursos
mais completos e as palestras mais intrigantes se propem a explicar no que
realmente consiste e como implementar uma boa gesto de projetos. Porm,
em uma viso bem simples e objetiva, pode-se dizer que gerenciar qualquer
projeto trabalhar para entregar valor para uma organizao, ajudando-a a
atingir seus objetivos estratgicos.
Contudo, existem pontos principais em que os gerentes de projetos, PMOs e
organizaes precisam focar para potencializar sua capacidade de gerao de
valor.
Como iniciar um projeto

muito comum ouvirmos falar que preciso planejar, certo? Porm, mais do
que planejar, preciso iniciar bem um projeto. Assim, antes de efetivamente
decidir o que fazer, importante esclarecer os motivos pelos quais se deve
faz-lo. E a que entra a iniciao no gerenciamento de projetos.
36
Idependentemente se voc utiliza uma abordagem gil ou tradicional,

necessrio construir uma viso de onde se quer chegar com o projeto, quanto
ser preciso investir no trabalho e quanto se espera receber ao conclu-lo no
modelo tradicional, essa etapa chamada de iniciao. Mas pouco importa se a
opo consiste em utilizar uma metodologia Scrum ou uma boa prtica como
o PMBOK, porque, de uma forma ou de outra, voc precisar construir um bom
plano de negcios business case ou Business Model Canvas da iniciativa.
No caso de ser um projeto interno da corporao, ser preciso obter a
aprovao de um patrocinador. J se for um projeto externo, bastar um aceite
formal por parte do cliente para dar incio efetivo aos trabalhos. De qualquer
forma, seja qual for a estrutura do projeto em si, o ponto simples: preciso
formalizar o nascimento da proposta e seus respectivos limites, assim como
comprometer os envolvidos na nova iniciativa.
Como planejar um projeto

Tanto trabalhando com o modelo de projeto tradicional, assim como optando
por um mtodo mais dinmico como o Canvas ou em ondas como
o Extreme Programming , fato que a etapa de planejamento tem por
objetivo definir o que ser concretamente executado, em quanto tempo e
por quem. Isso sem contar que essa crucial etapa definir as linhas de base
37
que sero seguidas ao longo da execuo dos trabalhos, ou seja, ao final do

planejamento, tem-se uma estrutura que servir como referncia.
Nesse caso, os mais tradicionais tero uma EAP e um cronograma, o pessoal
da agilidade ter um backlog, uma definio do sprint e um Kambam com
todas as atividades que sero entregues na primeira onda. A est uma
tonelada de informaes extremamente importantes para garantir o bom
andamento desse possivelmente conturbado incio, no concorda?
Como executar um projeto

nessa hora que a aventura realmente comea! Com tudo planejado e as
linhas de base definidas, o trabalho agora consiste em seguir o plano. Nessa
etapa, o time buscar desenvolver as atividades rumo concluso do projeto,
entregando os pacotes de trabalho e validando o atendimento s necessidades
do cliente.
Vale lembrar que, ao logo da execuo, mais que comum precisar corrigir
o direcionamento ou responder a mudanas ou riscos inesperados. Por isso,
a velocidade com que essas ocorrncias so devidamente identificadas faro
toda a diferena no sucesso do projeto como um todo.
38
Para quem utiliza os mtodos geis, ser exatamente na execuo que os

membros da equipe assumiro suas atividades individuais e em conjunto.
Nesse cenrio, o papel do scrum master blindar seu time, garantindo que
seus colaboradores tenham as ferramentas e os recursos necessrios para
produzirem o mximo possvel.
Constantes reunies, em p mesmo, durante a execuo tm por objetivo
ajudar a entender como o projeto est evoluindo, quais so as dificuldades
apresentadas e o que ser feito no prximo dia. Mesmo que esse ritual tenha
nascido pela necessria agilidade do mundo atual, cada vez mais gerentes
tradicionais tm adotado essa filosofia e visto ganhos significativos na evoluo
dos trabalhos.
39
Como monitorar e controlar um projeto

Monitorar e controlar consistem em acompanhar a execuo do projeto
para que potenciais obstculos possam ser identificados antes mesmo de se
tornarem problemas reais, a fim de que, quando necessrio, aes corretivas
possam ser tomadas para controlar a execuo ideal do projeto. Assim, o
desempenho do trabalho observado e medido regularmente para identificar
possveis desvios do planejamento. E esse trabalho inclui:
Medir as atividades do projeto em curso onde se est;
Monitorar as variveis do projeto custo, esforo, escopo e assim por
diante;
Contrapor o plano de gerenciamento de projetos com a linha de base do
desempenho do projeto onde se deveria estar;
Identificar aes corretivas para resolver adequadamente problemas e riscos
como ser possvel entrar na pista de novo;
Influenciar os fatores que poderiam burlar o controle integrado de mudanas
para que s as alteraes aprovadas sejam realmente implementadas;
Fornecer feedback em relao s fases do trabalho, a fim de implementar
aes corretivas ou preventivas para traz-lo para mais perto do que foi
prometido e planejado.
40
Como encerrar um projeto com tranquilidade

O encerramento do projeto tem um grande objetivo: receber o aceite formal
do cliente atestando que tudo o que foi acordado est devidamente entregue.
Nessa hora, as atividades gerencias incluem o arquivamento dos documentos
relativos a todo o processo e a catalogao das lies aprendidas. Esta fase
consiste, basicamente, em:
1. encerrar completamente o contrato, liquidando at quaisquer itens ainda em
aberto e fechando cada transao aplicvel ao projeto ou a suas fases;
2. finalizar todas as atividades nos grupos de processos para encerrar
formalmente uma fase ou o projeto inteiro;
3. revisar a implementao fase vital para a equipe do projeto aprender
com as experincias que certamente se aplicaro a trabalhos futuros , que
normalmente consiste em olhar para o que correu bem e analisar o que no
deu to certo assim para se chegar a lies construtivas.
41
Como levar tudo isso para minha empresa

Agora que voc j sabe o que fazer, seu primeiro passo deve ser comear
a realmente planejar sua implementao. Seja criando um PMO, adotando
uma metodologia ou contratando um bom software de gerenciamento de
projetos, seu prximo passo executar uma ao para conduzir sua empresa
do ponto em que se encontra at aonde queira chegar nesse momento, um
material que pode ser muito til nosso e-book sobre os 7 segredos para
uma Gesto de Projetos de alta performance, em que falamos a respeito de
colocar tudo isso em prtica, sem mistrios.
Diga no burocracia
Guarde, desde j, que implementar uma gesto de projetos eficaz
definitivamente no burocratizar seus processos, ok? O grande valor disso
tudo ampliar a capacidade dos projetos, gerando valor. Independentemente
do caminho tomado, muito importante que fique bastante claro que
gerenciar projetos no o fim, mas, sim, o meio pelo qual sua empresa ganhar
mais dinheiro e reduzir custos, tornando-se cada vez mais inovadora e
abocanhando mais mercado.
42
Evite a empolgao
Como em todo e qualquer projeto, necessrio fazer o dever de casa! Consiga o
apoio da alta gesto e deixe muito claro o que busca conquistar com a iniciativa.
Uma forma de aumentar a chance de sucesso pensar em uma implantao
em ondas at porque no se consegue fazer tudo da noite para o dia, no
verdade? Assim, pense em crescimentos progressivos, entregando valor para
organizao ao evoluir gradativamente.
Busque apoio externo
Como qualquer implementao possui dois grandes desafios a curva de
aprendizado e a resistncia cultural , que tal buscar ajuda para resolver esses
possveis problemas? A curva de aprendizado est relacionada ao progresso, ou
seja, comea-se executando determinada atividade com uma certa dificuldade,
mas aos poucos vai-se melhorando, at que, finalmente, o processo esteja
dominado. O grande problema que essa curva custa dinheiro, seja gerada pela
baixa produtividade ou por erros cometidos ao longo de seu percurso.
Assim, quanto mais curto for esse processo, mais econmica ser a
implementao do gerenciamento de projeto. J a resistncia cultural inerente
a qualquer organizao que busca por mudanas, afinal, no costuma ser nada
fcil convencer as pessoas a passarem a fazer as coisas de uma maneira diferente.
43
Gesto de Portflio
A gesto de projetos pode ser melhor organizada se a empresa tiver como
prtica a criao de portflios e programas de projetos, que englobaro todos
os projetos da empresa de forma ordenada e segmentada.
Parar criar programas e portflios de projetos recomendamos o Project Builder,
a nossa soluo, que foi desenvolvida exatamente para que as empresas
tenham maior tranquilidade ao gerir seus projetos e possam trabalh-los de
maneira estratgica, contribuindo para o pleno desenvolvimento das inovaes
de empresas e de seus clientes.
No Project Builder voc tem acesso a quatro pontos chave para criar seus
programas e portflio de projetos: propostas de projetos, projetos, portflio
e programa. Voc pode conferir essas funcionalidades e como elas podem
contribuir para o gerenciamento de projetos da sua empresa realizando um
teste gratuito.
Propostas de projetos
As propostas de projetos so oportunidades de negcio visualizadas pela
equipe e que podem vir a se tornar projetos em um futuro prximo. Esta
ferramenta auxilia na seleo dos projetos mais relevantes para a empresa em
44
determinado momento, dando equipe uma viso bastante analtica de quais

os impactos de cada projeto para o negcio, bem como sua facilidade de
implementao.
Voc pode criar critrios de pontuao para os seus projetos, visando
estabelecer sua relevncia com clculos matemticos, que so processados
pelo PB em segundos. Basta elencar os critrios desejados, inseri-los em
indicadores e ento gerar o relatrio analtico, que demonstrar os projetos que
devem receber maior ateno da equipe.
Selecionados os que sero colocados em execuo, voc os insere de acordo
com os requisitos estabelecidos pela organizao tanto no portflio quanto
no programa de projetos e pode comear a trabalh-los atravs destas duas
ferramentas.
Portflio
No portflio de projetos voc tem a visualizao de quais so os projetos que
esto em andamento e tambm como est o seu desenvolvmiento, se dentro
do esperado ou no.
Selecionando filtros por rea, cliente, incio e trmino do projeto ou ainda por
tipo de projeto, voc cria um dashboard com as principais informaes que
45
voc necessita para uma reunio ou ainda para discutir a evoluo dos projetos
com sua equipe.
Voc tem ainda a possibilidade de visualizar a distribuio de projetos por
situao (ativos, em andamento, encerrados, etc), por tipo, rea demandante e
cliente, tendo em suas mos um documento completo acerca do seu portflio.
Programa
Na aba de programas voc tem acesso a informaes como nmero
de projetos desenvolvidos por rea, custos por projeto ou custo total,
performance do projeto e ainda pode atrelar projetos a objetivos estratgicos
da organizao, acompanhando se estes objetivos esto sendo conquistados
ou no.
Com uma ferramenta completa de gesto de projetos que facilita seu dia
a dia e permite um acompanhamento rpido e eficaz do desempenho e
produtividade da sua equipe em relao aos projetos em andamento, gerenciar
seus projetos fica muito mais simples.
46
TOOLKIT
DO GERENTE
DE PROJETOS
Checklist do Projeto
Uma lista de verificao de gerenciamento de projetos uma ferramenta
essencial para inciar rpido qualquer projeto. Se voc est iniciando um
projeto, ou se est gerenciando mais de um projeto, que j foram iniciados,
voc precisar verificar se as coisas esto em seus devidos lugares. As
perguntas desta lista de verificao de gerenciamento de projetos so
projetadas para ajudar voc a gerenciar seu projeto com sucesso.
O primeiro passo garantir que voc siga um modelo de gerenciamento de
projetos claro, que o ajude a identificar objetivos igualmente claros e a alcanar
os resultados desejados. Essas diretrizes de gerenciamento de projetos iro te
ajudar a dar o start no projeto. A prxima coisa que voc precisa fazer verificar
se voc tem tudo no lugar. a que o checklist do projeto vai ajudar.
O ckecklist foi idealizado baseado em nossa experincia de mais de 15 anos
de mercado e de mais de 600 clientes. uma lista detalhada para garantir
que todas as boas prticas foram contempladas e assim obter sucesso em seu
projeto. Abaixo seguem as etapas e algumas das verificaes que voc deve
fazer em cada uma delas.
48
Inicilizao
As necessidades, problemas, oportunidades, gargalos ou desafios foram
declarados de forma clara;
As necessidades, preocupaes de todas as partes interessadas j foram
levantadas e resolvidas;
Os resultados esperados foram identificados corretamente;
A flexibilidade relativa entre escopo, cronograma, recursos e oramento do
projeto foi determinada;
H relao de causa e efeito entre objetivo(s) especfico(s) e objetivo macro.
Planejamento
Cada ao, atividade e tarefa possuem incio e fim previstos;
Os marcos foram definidos para monitoramento dos grandes eventos, fases
e/ou entregas e dependncias externas do projeto;
Cada atividade distinta e no se sobrepe temporariamente a nenhum outra;
possvel estimar o tempo das atividades;
As atividades que so possveis de serem executadas simultaneamente
podem ser identificadas com facilidade;
Foram identificados todos os fatores externos que podem afetar o projeto.
49
Execuo
Relatrios de acompanhamento das atividades esto sendo realizados
periodicamente;
Os recursos necessrios para cada pacote de trabalho esto sendo
disponibilizados conforme previsto;
A comunicao entre os membros da equipe est sendo feita de forma
eficiente;
O plano de monitoramento e avaliao est sendo aplicado.
Controle
O projeto estabelece uma freqncia significativa para a elaborao dos
relatrios de acompanhamento;
A equipe envolvida pode visualizar o painel de informaes com os dados do
projeto;
Foram definidos os requisitos para a elaborao dos relatrios e estes foram
passados para os responsveis pelas atividades e tarefas do projeto;
O gerente do projeto tem comunicado s equipes sobre as alteraes do plano
de trabalho.
50
Encerramento
A alta administrao e stakeholders esto satisfeitos com os resultados do projeto;
O projeto gerou valor para a empresa;
O projeto conseguiu alcanar todos os seus objetivos.
BAIXE CHECKLIST
COMPLETO
51
Comeando um projeto de implantao da Gesto de Projetos 2.0

A gesto um dos fatores mais importantes para o sucesso de um projeto.
Tudo que foi estimado durante as fases de planejamento e definio do escopo
apenas ser validado se o gestor souber controlar seu time e definir claramente
quais so os objetivos a serem atingidos. Mais do que isso, a partir de uma
boa gesto do projeto que ser possvel alcanar o almejado retorno sobre
investimento.
Uma boa gesto no surge sem boas metodologias, lembre-se disso. Isso se
deve ao fato de que times coordenados atravs de processos bem definidos
costumam dar mais resultados positivos do que equipes que trabalham com
maior liberdade. tambm atravs de metodologias que se mede o avano do
projeto e o mantm dentro do prazo. Mas para uma metodologia de gesto de
projeto ser um sucesso dentro da sua empresa fundamental que ela esteja
preparada para essa implementao.
Ento comece a preparar seu time para adotar metodologias de gesto de
projetos.
52
Incentive a colaborao
Em um post em nosso blog j explicamos como planejar a implantao de um
escritrio de projetos com o PM Canvas. Para a implantao da sua metodologia
de gesto de projetos ser bem sucedida, entregue no prazo e no oramento,
fundamental incentivar a colaborao, e voc pode fazer isso criando um
Canvas de garantia de sucesso. De maneira colaborativa como parte de uma
implementao de uma metodologia em grande escala. Isto ir te ajudar a:
- controlar / reduzir os custos do projeto;
- garantir metas so cumpridas;
- minimizar surpresas;
- fornecer uma anlise objetiva;
- proporcionar paz de esprito e confiana entre os executivos e os membros
da equipe do projeto.
Treinamento de equipe
Treinar seu time para trabalhar com metodologias fundamental para o
sucesso da gesto. Isso se deve, basicamente, por a motivos: primeiro porque os
funcionrios que no entendem como devem proceder costumam render menos
do que o esperado, alm de se desmotivarem rapidamente. Alm disso, manter
sua equipe em constante treinamento facilita no apenas a adoo de novas
metodologias, mas a execuo do projeto como um todo.
53
Metas bem definidas

muito improvvel que um projeto seja bem-sucedido se o gestor no definir
as metas logo no comeo. A principal vantagem de ter metas bem definidas
que, independentemente do momento pelo qual se esteja passando, o foco
ser alcan-las.
Essa definio auxilia o gestor a controlar sua equipe, mas mais do que
isso, auxilia a manter a motivao de todos no trabalho. Se possvel, quebre
objetivos grandes em pequenas metas para que seja mais fcil de medir o
trabalho, alm de mostrar ao seu time que possvel conseguir atingir o alvo.
Aprenda a delegar tarefas
No incomum gestores acreditarem que devem dominar todas as tarefas que
envolvem o projeto. Alm de ser estressante, esse tipo de comportamento pode
prejudicar o rendimento de todo o time envolvido. Dessa forma, aprender a
delegar tarefas entre todos os agentes que participam do projeto fundamental
para mant-lo saudvel, dentro do prazo e do oramento. Outra vantagem que
projetos bem delegados no sobrecarregam os funcionrios, nem foram que
pessoas acumulem diversas funes.
54
Utilize ferramentas de gesto de projetos

Ferramentas so importantes para auxiliar o gestor tanto na implementao de
metodologias quanto na execuo do projeto. Alm de auxiliar o gerenciamento,
possvel reduzir custos e aumentar a produtividade. De preferncia, escolha
uma ferramenta que possibilite que todas as informaes fiquem em um nico
lugar, tornando possvel acompanhar em tempo real a evoluo do projeto e o
rendimento do seu time.
O sucesso e o fracasso de um projeto ser decidido pela forma como ele foi
conduzido. Treinar sua equipe, definir metas, delegar tarefas e tirar proveito de
tecnologias certamente iro ajud-lo a percorrer o caminho e implantar com
sucesso a metodologia escolhida.
55
CONCLUSO
Esperamos que esse material educativo te traga muito mais segurana
para implantar a gesto de projetos dentro da sua empresa. Acreditamos
fortemente que uma metodologia de gesto de projetos poder contribuir para
a entrega de valor dos seus projetos, trazendo mais oportunidades de negcio,
lucratividade, e tornando sua empresa mais competitiva.
Se voc ainda estiver inseguro ou quiser conversar sobre o tema, entre em
contato conosco. Ns teremos o maior prazer de bater um papo e entender
como as estratgias podem se adequar a realidade da sua empresa.
56
Leitura Recomendada
Aqui estao alguns livros que deram muita inspiracao e ideias para a
produo desse contedo, e que sao altamente recomendados!

FINOCCHIO Jr., Jos. Project Model Canvas - Gerenciamento de Projetos sem Burocracia.
PORTNY, Stanley., E. Gesto de Projetos para Leigos.
KERZNER, Harold; Saladis , Frank P. Gesto de Projetos Orientado Por Valor.
SENGE, Peter. A quinta disciplina: arte, teoria e prtica da organizao que
aprende.
HEATH, Dan; Heath, Chip. A Guinada - Maneiras Simples de Operar Grandes
Transformaes.
RIES,Eric. The Lean Startup.

BROWN, Tim. Design Thinking: Uma Metodologia Poderosa para Decretar o
Fim das Velhas Ideias.

57
SOBRE A
PROJECT BUILDER
H mais de 15 anos no mercado, a Project Builder tem como objetivo ajudar
empresas de diversos portes a entender e aproveitar os benefcios da Gesto de
Projetos, conseguindo assim atingir a alta performance em seus negcios. Para isto,
trabalhamos trs formas principais:
Nossa soluo, o Project Builder, foi testado e aprovado por milhares de gerentes
de projetos e, por isso, se tornou uma plataforma indispensvel para o ganho de
eficincia e a alta performance em projetos.
Temos uma metodologia passo a passo de implementao da Gesto de Projetos.
Oferecemos pacotes de consultoria para ajudar a sua empresa a ganhar mais
produtividade, aumentar seu faturamento e reduzir custos.
Produzimos muito contedo educativo na rea de Gesto de Projetos, estratgia
e desenvolvimento de produto. Eles so disponibilizados como posts no blog,
eBooks, webinars gratuitos e palestras presenciais na Academia Project Builder.
Aproveite para conhecer as funcionalidades de nossa soluo atravs de uma
demonstrao por vdeo ou realize um teste gratuito.
58
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Mergulhando no mundo da Gesto de Projetos

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As caractersticas de um projeto so:

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Principais Padres da Gesto de Projetos

Nesse processo, muitas dvidas surgem, tendo em vista a grande variedade

Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

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internacional, se transformou num padro que fonte de inspirao para

ISO 10006: 1997, Quality management - Guidelines to quality in project

GESTO DE PROJETOS 2.0

A ISO fornece nove etapas para o processo estratgico:

PRINCE2: Projects IN a Controlled Environment

Um bom canal de comunicao entre o time do projeto e o restante da

O PRINCE2 foi lanado como um mtodo para gerenciamento de

confeir quais relaes existem entre os diversos frameworks e as principais

A IPMA formada por associaes nacionais de gesto de projetos. So

Onde est o meu problema?

Que o canvas resolve a concepo de propostas de projetos dentro de uma

de uma empresa, assim como cumprir as restries impostas por clientes,

GESTO DE PROJETOS 2.0

O canvas um movimento que anda na contramo disso, ele busca

GESTO DE PROJETOS 2.0

Nosso processamento extremamente visual, e por este motivo muito

GESTO DE PROJETOS 2.0

O que Gesto de Projetos 2.0

GESTO DE PROJETOS 2.0

Acesso Limitado/Restrito ao plano

Acesso Organizado/Ilimitado ao plano

Acesso local informao

Acesso Global/Ao vivo da informao

Comunicao limitada entre equipes

Comunicao Ilimitada entre equipes

Ferramentas mais simples

Rigidez com ferramentas

Flexibilidade com ferramentas

GESTO DE PROJETOS 2.0

Ciclo da Gesto de Projetos

em qual estgio do ciclo de vida de projetos o PMO est facilita o

1. Estamos investindo nos projetos certos?

Simplificando ao usar modelos de projetos

Nesse cenrio, identificar a etapa em que cada projeto est simplesmente

GESTO DE PROJETOS 2.0

Integrao, operao, estratgia e projetos

das empresas o acesso s informaes sobre as iniciativas que ocorrem

GESTO DE PROJETOS 2.0

Criando uma cultura de entregas

integrantes das equipes envolvidas nos projetos. Abaixo selecionamos

GESTO DE PROJETOS 2.0

Defina processos para incorporar as mudanas

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