PROFESOR:LIC.

JOS MANUEL DOMNGUEZ CAMPOS

MATERIA: HABILIDADES DIRECTIVAS II

INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL

INSTITUTO TECNOLGICO
SUPERIOR DE ACAYUCAN

INTEGRANTES:

GRUPO : 405-D
SISTEMA: DOMINICAL

LUNA SANTOS KATHIA VICTORIA

HERNNDEZ SNCHEZ ABIEZER
CASTILLO JUAN MENDOZA
GARCA GARCA CARMEN
GONZLEZ JAIMEZ CAMILO DE JESS
CASABN DELGADO LUISA MARA
REVUELTA ORTZ CECILIA
RUSSEL TEJEDA MARLEN
NOLASCO MUOZ EDMUNDO

Objetivos.
1. Etapas de Conflicto
2. Mecanismos para la resolucin de conflictos:
Negociacin
Mediacin
Arbitraje
3. Manejo del Conflicto
4. Negociacin en diferentes Contextos Sociales.

Definicin de Conflicto
Proceso que comienza cuando una de
las partes percibe que la otra ha sufrido
un efecto negativo, o est por hacerlo,
algo que a la primera le preocupa.

Conflicto
El conflicto debe ser percibido por las
partes involucradas; que exista o no es
asunto de percepcin.
Si nadie ve un conflicto, entonces por lo
general hay acuerdo en que no existe.
stos y otros factores como la oposicin o
incompatibilidad y alguna forma de
interaccin establecen condiciones que
determinan el punto de inicio del proceso
del conflicto.

Transiciones en el concepto de
conflicto
Conflictos relacionados con el papel que juega
el conflicto en los grupos y organizaciones.
Existen tres corrientes de pensamientos:

Corrientes
filosficas de
pensamientos

Todo conflicto es
daino y debe
evitarse

Tradicional

Resultado natural e
inevitable y no
necesariamente es
daino

Relaciones
Humanas

No slo es una fuerza

positiva en un grupo,
sino que es
absolutamente
necesario

Interaccionista

ETAPA
I

Oposicin
potencial o
incompatibilidad

Condiciones
previas
- Comunicacin

- Estructura
- Variables
Personales

ETAPA
II

Cognicin y
personalizacin

Conflicto
Percibido
Conflicto
Sentido

ETAPA
III

ETAPA
IV

ETAPA
V

Intenciones

Comportamiento

Resultados

Conflicto
Abierto

Mayor
Desempeo
del grupo

- Comportamiento
de las partes
- Reaccin del
otro

Menor
desempeo
del grupo

Intenciones al
manejar el
conflicto
- Competir
- Colaborar
- Compromiso
- Evitar
- Acomodarse

ETAPA I: Oposicin potencial o Incompatibilidad

La presencia de conflictos que generan
oportunidades para el surgimiento del conflicto.
No necesariamente llevan al conflicto de manera
directa, pero si ste ha de surgir, una de dichas
condiciones es necesaria.
Ests condiciones, causas o fuentes del conflicto
se han condensado en tres categoras generales:
Comunicacin
Estructura
Variables Personales

Etapa II: Cognicin y Personalizacin

A esta consciente que B
y A tienen un
desacuerdo serio..
Conflicto Percibido
Una o ms de las
partes debe tener
consciencia de la
existencia de las
condiciones
previas
Conflicto Sentido

Pero esto no hace que A

este tenso y tal vez no
tenga ninguna
repercusin en el afecto
de A hacia B
Cuando los individuos
se involucran
emocionalmente, las
partes experimentan
ansiedad, tensin,
frustracin u
hostilidad.

Etapa III: Intenciones

Intenciones

Intervienen entre
las percepciones
y emociones de la
gente y su
comportamiento

Estas
intenciones
son
decisiones
para actuar
en una
forma dada.

Muchos
conflictos
suben de
intensidad
slo porque
una de las
partes
atribuye
intenciones
equivocadas
de la otra.

Etapa III: Intenciones

5 intenciones de
manejo del conflicto

competir

Se busca satisfacer sus propios

intereses, sin que le importe el efecto
sobre las otras partes del conflicto.

Colaborar

Resolver un problema al aclarar las diferencias

en vez de acomodar los distintos puntos de
vista.

Evitar

Intento de ignorar el conflicto y evitar a

aquellos con quienes no est de acuerdo.

Acomodarse

Apoyar la opinin de alguien a pesar de

nuestras reservas al respecto.

Comprometerse

Cada parte en un conflicto busca ceder

en algo y compartir los resultados, se da
un resultado de compromiso.

Etapa IV: Comportamiento

Aqu es donde los conflictos se hacen visibles.
La etapa de comportamiento incluye las expresiones,
acciones y reacciones que hacen las partes en conflicto.
Por lo general son intentos abiertos de implementar las
intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de
estmulo que est separada de las intenciones.
Por ejemplo: usted hace una peticin, yo respondo con
un alegato. Usted me amenaza, yo tambin le amenazo, y
as sucesivamente.

Etapa IV: Comportamiento

En la gama de intensidad de los conflictos se puede visualizar las conductas
conflictivas. Todos los conflictos se encuentran de alguna parte de esta
gama. En la parte inferior se encuentran los conflictos caracterizados por
formas sutiles, indirectas y muy controladas de tensin. Un ejemplo sera,
el estudiante que arroja dudas sobre un argumento que acaba de defender
el maestro. La intensidad de los conflictos se acenta a medida que se
asciende por la gama hasta que se hace muy destructiva. Hay que dar por
hecho que los conflictos que se encuentran en la parte superior son
disfuncionales. Los conflictos funcionales estn aislados en la parte inferior
de la gama.

Etapa V: Resultados
El intercambio accin-reaccin entre las partes en
conflicto tiene consecuencias.
stas pueden ser funcionales: si el conflicto resulta
en una mejora del desempeo del grupo o
disfuncionales: si lo obstaculiza.
Resultados
funcionales

Mejora la
calidad de
las
decisiones.

Estimula la
creatividad

Aumenta el
inters

Los
problemas
pueden
ventilarse y
las
tensiones
liberarse.

Ambiente
de autoevaluacin y
cambio.

Etapa V: Resultados
Los resultados disfuncionales refieren las
consecuencias destructivas que tiene un
conflicto en el desempeo de un grupo u
organizacin.
Resultados
Disfuncionales

Lentitud de la
comunicacin

Disminucin
de la cohesin
del grupo

Subordinacin
de las metas del
grupo.

Detiene el
funcionamiento
del grupo.

Amenaza
potencial
para su
supervivencia

Etapa V: Resultados

Creacin de un conflicto
funcional
Enfoque que usan las organizaciones para
invitar a su personal a desafiar al sistema y
desarrollar ideas frescas.
Hewlett-Packard:
recompensa a quienes
reconocen son
personas que van
contra la corriente.

Herman Miller,
fabricante de muebles
para oficina, tiene un
sistema formal donde
los empleados evalan
y critican a sus jefes.

IBM tambin invita al

disenso.

Anheuser-Bush
introduce abogados
del diablo en el
proceso de decisin

NEGOCIACIN

Definiremos la negociacin como un proceso en el cual dos o ms

partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo
en la tasa de intercambio para ellas.

La Negociacin es la forma de intentar resolver, mediante la

discusin los problemas que surgen, bien entre los individuos, bien
entre las colectividades de los que estos forman parte.

Es la forma ms racional de solucionar los problemas entre las

partes. Es tener la voluntad de encontrar una solucin satisfactoria
para cada una de las partes involucradas en un problema.

Es una confrontacin de ideas que persiguen evitar el enfrentamiento

mutuo, o bien tratan de poner solucin a un enfrentamiento existente.

Hay dos enfoques generales de la negociacin:

negociacin distributiva y negociacin
integrativa.
Negociacin distributiva:
Usted lee en el peridico un automvil usado en venta. Parece ser
justo lo que usted ha estado buscando. Va a ver el automvil. Es
perfecto y usted lo quiere. El propietario le dice el precio. Usted no
quiere pagar tanto. Entonces ambos negocian sobre el precio. La
estrategia de negociacin en la que estn involucrados se llama
negociacin distributiva. Su caracterstica distintiva es que opera
bajo condiciones de suma-cero. Esto es, cualquier ganancia que yo
obtenga es a costa de usted y viceversa. Refirindonos al automvil
usado de ejemplo, cada dlar que el vendedor acepta rebajar del
precio del automvil es un dlar que usted ahorra. Al contrario,
cada dlar adicional que el vendedor pueda obtener es un gasto para
usted. As, la esencia de la negociacin distributiva es negociar sobre
quien obtiene qu porcin de un pastel determinado.

Hay dos enfoques generales de la negociacin:

negociacin distributiva y negociacin
integrativa.
Negociacin integrativa:
Una representante de ventas de un fabricante de prendas deportivas para
mujeres acaba de cerrar una orden de $15,000.00 con un pequeo
vendedor a detalle. La representante de ventas enva esta orden al
departamento de crdito de al compaa. Se le dice que la firma no puede
aprobar el crdito a este cliente debido a su bajo registro de pagos en el
pasado. Al da siguiente, el representante de ventas y el gerente de crdito
de la compaa se renen para discutir el problema. La representante de
ventas no quiere perder el negocio. Tampoco el gerente de crdito, pero el
no quiere quedarse atascado con una deuda incobrable. Los dos revisan
abiertamente sus opciones. Despus de una considerable discusin, estn
de acuerdo en una solucin que satisface las necesidades de ambos: el
gerente de crdito aprobar la venta, pero el propietario de la tienda
proporcionar una garanta bancaria para asegurar el pago si la cuenta no
es pagada en los siguientes 60 das. Esta negociacin ventas-crdito es un
ejemplo de una negociacin integrativa.

Proceso de negociacin
Se considera que la negociacin consiste de 5
pasos:

1) Preparacin y planeacin
2) definicin de las reglas bsicas;
3) aclaracin y justificacin;
4) negociacin y solucin de problema; y
5) cierre y puesta en prctica.

1) Preparacin y planeacin
Antes de que empiece a negociar, usted necesita hacer su tarea.
Cul es la naturaleza del conflicto?
Cul es la historia que lleva a esta negociacin?
Quin est involucrado y cules son sus percepciones del conflicto?
Qu desea obtener de la negociacin?
Cules son sus metas?
En un juego de ajedrez, los expertos tienen una estrategia. Saben de antemano cmo
respondern a una situacin dada. Como parte de su estrategia, usted debera
determinar la mejor alternativa suya y de la otra parte para llegar a un acuerdo
negociado (MAPAN). Su MAPAN determina el menor valor aceptable para usted en
un acuerdo negociado. Cualquier oferta que usted reciba ms alta que su MAPAN es
mejor que un callejn sin salida. Al contrario, usted no debera esperar el xito en sus
esfuerzos de negociacin a menos que sea capaz de hacer una oferta a la otra parte
que resulte ms atractiva que su MAPAN. Si usted llega a la negociacin teniendo una
buena idea de lo que es la MAPAN de la otra parte, incluso si fuera capaz de cumplir
con ste, usted podr ser capaz de hacer que lo cambien.

2) definicin de las reglas bsicas.

Una vez que usted ha realizado su planeacin y ha desarrollado una
estrategia, est listo para empezar a definir las reglas generales y
procedimientos bsicos con la otra parte acerca de la negociacin
misma.
Quin realizar la negociacin?
Dnde se llevar a cabo?
Qu restricciones de tiempo, si las hay, se aplicarn?
A qu temas estar limitada la negociacin?
Habr un procedimiento especifico a seguir si se llega a un callejn
sin salida?
Durante esta fase, las partes tambin intercambiarn sus propuestas o
demandas iniciales.

3) aclaracin y justificacin.
Cuando las posiciones iniciales han sido intercambiadas,
tanto usted como la otra parte explicarn ampliarn,
aclararn, apoyarn y justificarn sus demandas
originales. Esto no tiene que ser una confrontacin. Ms
bien, es una oportunidad para educar e informar a cada
parte sobre los temas, por qu son importantes, y cmo
lleg cada uno a sus demandas iniciales. ste es el punto
donde usted podra querer proporcionar a la otra parte
cualquier documentacin que le ayude a sustentar su
postura.

4) negociacin y solucin de problema

La esencia del proceso de negociacin es el toma
y daca real que ocurre al tratar de discutir a
fondo
un
acuerdo.
Las
concesiones
indudablemente tendrn que ser hechas por
ambas partes. En el texto De los conceptos a las
habilidades
sobre
negociacin
describe
directamente algunas de las acciones que usted
debera realizar para mejorar las posibilidades
de lograr un buen acuerdo.

5) Cierre y puesta en practica

El paso final en el proceso de negociacin consiste en
formalizar el acuerdo sobre el que se ha trabajado y
desarrollar cualquier procedimiento que sea necesario
para la puesta en practica y el monitoreo. En la mayora
de las negociaciones las cuales abarcan todo, desde las
negociaciones empleado-gerencia, negociar sobre los
trminos de arrendamiento, comprar una propiedad o
negociar una oferta de trabajo para un puesto de alta
gerencia, se requerir sacar a golpes las
especificaciones en un contrato formal. En la mayora de
los casos, sin embargo, el proceso de cierre de la
negociacin no es ms que un simple apretn de manos.

Habilidades de negociacin
Una vez que usted se ha tomado el tiempo de evaluar sus propias
metas, ha considerado las metas e intereses de la otra parte y ha
desarrollado una estrategia, usted est listo para empezar la
verdadera negociacin. Las siguientes sugerencias mejorarn sus
habilidades para tal efecto:
Haga una introduccin positiva: Los estudios sobre la negociacin
muestran que las concesiones tienden a ser reciprocas y conducen a
acuerdos. Como resultad, empiece negociando con una introduccin
abierta posiblemente con una concesin pequea y entonces
intercambie las concesiones de su oponente.
Dirjase a los problemas, no a las personalidades: Concntrese en
los temas de negociacin, no en las caractersticas personales de su
oponente. Cuando las negociaciones se vuelven difciles, evite la
tendencia a atacar a su oponente. Son las ideas o la postura de su
oponente con lo que esta en desacuerdo, no con l o ella
personalmente. Separe a la persona del problema, y no personalice
las diferencias.

Habilidades de negociacin
Ponga poca atencin a las ofertas iniciales: Trate cualquier oferta inicial
como nicamente un punto de salida. Todos tienen una posicin final. Estas
ofertas iniciales tienden a ser extremas e idealistas. Trtelas como tales.
Enfatice soluciones de ganar - ganar: Los negociadores inexpertos a
menudo dan por hecho que su ganancia debe producirse a costa de la otra
parte. Con frecuencia hay soluciones de ganarganar. Pero asumir un juego
de sumacero significa perder oportunidades de intercambios que pudieron
beneficiar a ambos lados. As, si las condiciones lo apoyan, busque una
solucin integrativa. Enmarque las opciones en trminos de los intereses de
su oponente y busque soluciones que puedan permitirle a su oponente,
tanto como a usted, declarar una victoria.
Cree un clima de apertura y confianza: Las negociaciones hbiles son
mejores escuchas, hacen ms preguntas, se enfocan en sus argumentos ms
directamente, son menos defensivos y han aprendido a evitar palabras y
frases que puedan irritar a su oponente. En otras palabras, son mejores
para crear un clima abierto y de confianza que para alcanzar un arreglo
negativo.

Temas de la negociacin
El papel de las caractersticas de la personalidad en la
negociacin:
Puede usted predecir las tcticas negociadoras en un
oponente si sabe algo acerca de la personalidad? Es
tentador responder si. Sorprendentemente, la
evidencia no apoya esta situacin. Todas las evaluaciones
de la relacin personalidad-negociacin demuestran que
las caractersticas de la personalidad no tienen un efecto
directo ya sea en el proceso de negociacin o en los
resultados de la misma. Esta conclusin es importante.
Sugiere que usted debera concentrarse en los asuntos y
factores situacionales de cada episodio de la negociacin
y no en la personalidad de su oponente.

Temas de la negociacin
Diferencias de sexo en las negociaciones:
Los hombres y mujeres negocian de manera diferente? La
respuesta parece ser no. Un estereotipo sostenido por
muchos es que las mujeres son ms cooperativas agradables y
orientadas a las relaciones en las negociaciones que los
hombres. La evidencia no sustenta esta creencia. La creencias
de que las mujeres son ms agradables que los hombres en
las negociaciones se debe probablemente a que se confunde el
sexo y la carencia de poder que han soportado tpicamente las
mujeres en las grandes organizaciones, la investigacin indica
que los gerentes con poco poder, a pesar del sexo, tratan de
aplacar a sus oponentes y usar suaves tcticas persuasivas en
lugar de la confrontacin directa y las amenazas.

Temas de la negociacin
Diferencias culturales en las negociaciones:
Aunque parece no haber ninguna relacin directamente significativa entre la personalidad de un
individuo y el estar de negociacin, los antecedentes culturales parecen ser relevantes. Los estilos
de negociacin claramente varan entre las culturas nacionales.
A los franceses les gusta el conflicto. Generalmente obtienen reconocimiento y crean sus
reputaciones al pensar y actuar en contra de otros. Como resultado de ello, los franceses tienden a
gastar una gran cantidad de tiempo en negociar acuerdos y no se preocupan demasiado sobre si le
gustan o le disgustan sus oponentes. Los chinos tambin inducen a los dems a hablar libremente
en las negociaciones pero eso es porque creen que las negociaciones nunca terminan. Justo cuando
usted piensa que ha asegurado cada detalle y alcanzado una solucin final con un ejecutivo chino,
ese ejecutivo podra sonrer y comenzar todo el proceso nuevamente. Como los japoneses, los
chinos negocian para desarrollar una relacin y un compromiso para trabajar juntos en vez de
hacerlo para unir cada cabo suelto.
Los estadounidenses son conocidos en todo el mundo por su impaciencia y su deseo de agradar.
Los negociadores astutos de otros pases a menudo transforman estas caractersticas en su ventaja
al extender las negociaciones y condicionar la amistad al arreglo final. El contexto cultural de la
negociacin influye significativamente la cantidad y tipo de preparacin para la negociacin, el
nfasis Relativo en la tarea versus las relaciones interpersonales, las tcticas utilizadas e incluso el
lugar donde las negociaciones deberan llevarse a cabo.

Temas de la negociacin
Negociaciones de terceras partes:
Hasta este punto, hemos discutido la negociacin en trminos de
negociaciones directas. Ocasionalmente, Sin embargo, los individuos o
representantes de grupo llegan a un empate y son incapaces de resolver sus
diferencias a travs de las negociaciones directas. En tales casos, podran
acudir a una tercera parte para ayudarlos a encontrar una solucin. Existen
cuatro papeles bsicos de una tercera parte: mediador, rbrito, conciliador y
consultor.

Temas de la negociacin
Negociaciones de terceras partes:
Un mediador es una tercera parte neutral que facilita una solucin
negociada utilizando el razonamiento, la persuasin y sugerencias sobre
alternativas y similares. Los mediadores son ampliamente utilizados en las
negociaciones laboral-gerenciales y en disputa ente la corte civil. La eficacia
total de las negociaciones mediadas es bastante impresionante de la tasa de
acuerdo es de aproximadamente 60%, con una satisfaccin del negocio de
75%. Pero la situacin es la clave para que el mediador tenga xito o no; Las
partes en conflicto debern estar motivadas a negociar y a resolver su
conflicto. Adems la intensidad del conflicto no puede ser demasiado alta; la
mediaciones es ms eficaz ante niveles moderados de conflicto. Por ltimo,
las percepciones del mediador son importantes; para ser eficaz, el mediador
debe ser percibido como neutral y no cognoscitivo.

Temas de la negociacin
Negociaciones de terceras partes:
Un rbitro es una tercera parte que posee la autoridad para dictar un
acuerdo a juicio puede ser voluntario (solicitado) u obligatorio (forzado por
la ley o por un contrato). La autoridad del rbitro vara de acuerdo con las
reglas establecidas por los negociadores.
Por ejemplo, el rbitro podra estar limitado a escoger una de las ltimas
ofertas de los negociadores o sugerir un punto de acuerdo que no sea
obligatorio, o libre de escoger o realizar cualquier juicio que el o ella desee.
La ventaja del arbitraje sobre la mediacin es que siempre da como
resultado acuerdo. Ya sea que haya o no un lado negativo depende de qu
tan severo parezca el rbitro. Si una parte termina sintindose totalmente
derrotada, esa parte con seguridad quedar insatisfecha y es poco probable
que acepte cortsmente la decisin del rbitro. Por lo tanto, el conflicto
pudiera resurgir ms tarde.

Temas de la negociacin
Negociaciones de terceras partes:
Un conciliador es una tercera parte confiable que proporciona un vnculo de
comunicacin informal entre el negociador y el oponente. Este papel fue
hecho por el famoso Robert Duval en la primera pelcula Godfather (El
padrino). El hijo adoptivo de Don Corleone y abogado por entrenamiento,
Duval actu como un mediador entre la familia Corleone y las otras familias
de la mafia. La conciliacin es utilizada ampliamente en las disputas
internacionales, laborales, familiares y comunitarias. Comprar su eficacia
con la mediacin ha probado ser difcil ya que ambas se traslapan en gran
medida. En la prctica, los conciliadores tpicamente actan ms como
simples conductores de comunicacin. Tambin involucran en la bsqueda
de hechos, la interpretacin de mensajes y en la percepcin de los que
disputan para que lleguen a algn acuerdo.

Temas de la negociacin
Negociaciones de terceras partes:
Un consultor es una tercera parte imparcial y hbil, que trata de facilitar su
solucin creativa del problema a travs de la comunicacin y el anlisis,
ayudando su conocimiento de la administracin de conflictos. En contraste
con los papeles anteriores, el papel del consultor no consiste en arreglar los
asuntos sino, ms bien mejorar las relaciones entre las partes en conflicto
para que puedan llegar a un arreglo ellas mismas. En lugar de indicar
soluciones especficas, el consultor trata de ayudar a las partes a aprender a
entenderse y a trabajar la una con la otra. Por lo tanto este planteamiento
tiene un enfoque de largo plazo: generar percepciones y actitudes nuevas y
positivas entre las partes en conflicto.

Diferencias Culturales en las

negociaciones.
En comparacin con las investigaciones sobre el
conflicto, hay muchas ms sobre cmo varan los
estilos de negociacin entre las culturas
nacionales. Un estudio comparaba a los
negociadores estadounidenses con los japoneses,
y descubrieron que stos ltimos tendan a
comunicarse indirectamente y a adaptar sus
comportamiento a la situacin.

ALGUNAS TCTICAS DE NEGOCIACIN

CLASICAS
Acte como loco. Monte un buen espectculo demostrando un visible
compromiso emocional con suposicin. Esto incrementa la credibilidad en
usted y puede dar a su oponente una justificacin de su actuacin basada en
las condiciones que usted proponga.
Gran recipiente. Djese un gran espacio para negociar. Empiece pidiendo
mucho y despus de haber hecho concesiones, terminar con una ventaja
mayor que si hubiera empezado muy bajo.
Hgase de un aliado prestigiado. El aliado puede ser una persona o un
proyecto prestigiado. Usted trata de hacer que su oponente acepte menos la
persona/ objeto con que se involucrar son " prestigiados".
El pozo se sec. Tome una norma y diga a su oponente que no tiene ms
concesiones que hacer
Autoridad limitada. Usted negocia de buena fe con su oponente y cuando
est listo para firmar la transaccin, le dice: " tengo que pedir autorizacin a
mi jefe"
Pelea/subasta. Usted deja que varios competidores se enteren de que est
usted negociando con ellos al mismo tiempo. Programe sus citas con ellos el
mismo da y a las mismas horas y djelos esperando.

ALGUNAS TCTICAS DE NEGOCIACIN

CLASICAS
Divide y vencers. Si usted esta negociando con un equipo de oponentes, vndale su propuesta
a uno de los miembros del equipo. Esta persona le ayudar a vender a los otros miembros del
equipo.
Pirdase/gane tiempo. Abandone completamente la negociacin por algn tiempo. Regrese
cuando las cosas hayan mejorado y trate entonces de renegociar. El periodo puede ser largo (diga
que va a salir de la ciudad) o corto(vaya al bao para pensar).
Fideo escurrido. No d respuesta emocional ni verbal a su oponente. No responda a su fuerza
o presin. Sintese ah como un fideo escurrido y conserve la "expresin de jugador de pkar".
Sea paciente. Si usted puede darse el lujo de esperar mucho por su oponente, es probable que
gane mucho.
Dividir la diferencia. La persona que lo sugiere primero es la que tiene menos que perder.
Acte como abogado del diablo. Argumente contra la propuesta de su oponente afirmando
"antes de decir s o no, veamos todas las cosas negativas que sucederan si hiciramos lo que
usted quiere". Esto le permite mostrar a su oponente que cuenta con mejores medios para
alcanzar sus objetivos sin oponerse directamente a sus puntos de vista".
Pelotazo de prueba. Diga su decisin a travs de una fuente que se dice confiable, antes de que
realmente se tome la decisin. Esto le permite probar la reaccin que provocar.
Sorpresas. Mantenga a su oponente fuera de balance a travs de cambios drsticos, dramticos
y sbitos de sus tcticas en general. Nuca sea predecible, evite que su oponente se anticipe a sus
movimientos.

Gracias por tu atencin.