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Captulo
Especficos
Factores
de la
Producci
n
Direccin
a una
Organizacin
Generales
Material
Recursos
Inmaterial
Humano
Capitulo II
La organizacin formal:
Para los modernos la organizacin formal es un sistema, compuesto por 6 partes:
El individuo: la personalidad del hombre involucra motivaciones actitudes y
conductas. Existe un complejo rango de expectativas q el individuo espera
satisfacer.
La Organizacin formal: este elemento es el esqueleto o estructura del
sistema. La disposicin de funciones y jerarquas, la descripcin escrita de
tareas, obligaciones, derechos, etc. Es necesaria e indispensable una de las
partes del sistema.
La organizacin informal: Es el rea ms importante de la organizacin, en
ella tienen lugar las relaciones entre los individuos y los grupos.
La tecnologa: Importante agente social, modificador de los objetivos de las
organizaciones, de su estructura formal, y de las actitudes y conductas de los
hombres y grupos.
El contorno socioeconmico: aqu obtiene sus recursos (hombres, dinero,
etc.) a ese medio enfocan sus objetivos. En ese medio que requiere sus bienes y
servicios.
La interdependencia: no es una de las partes del sistema. Si la
interdependencia no existiera las partes no sobreviviran.
Los procesos que encadenan y unifican a las partes:
Las comunicaciones: comunicarse significa tener algo en comn. Para que las
partes se unan en forma coherente, mecanismos de coordinacin, las
comunicaciones posibilitan la coherencia de las organizaciones.
El equilibrio: el concepto de equilibrio, proceso mantenedor del sincronismo
frente a cambios externos y/o externos.
Las decisiones: son el resultado de las interacciones entre los individuos y sus
actitudes, y los requerimientos de las organizaciones. La decisin logra que la
organizacin marche a sus objetivos.
Los objetivos de la organizacin:
Son el desarrollo, estabilidad e interaccin. Los 2 primeros objetivos resultan claros e
obvios. El ultimo se refiere a organizaciones cuya existencia est ntimamente ligada a
la provisin de medios, para q sus miembros se asocien recprocamente, en las
actividades q hacen a la organizacin en s.
La organizacin formal por lo tanto es segn los modernos la estructura del sistema.
Involucra la disposicin de funciones y jerarquas, la descripcin escrita de tareas, las
obligaciones, derechos, dependencias etc., de los distintos participantes del sistema.
La organizacin formal se caracteriza por estar bien definida, tener una delegacin
adecuadamente limitada y poseer una relativa estabilidad.
La organizacin formal es una estructura ms o menos arbitraria a la cual el individuo
debe ajustarse, la organizacin formal facilita la determinacin de polticas y objetivos,
Capitulo
Coaching Organizacional
El coaching no nace en la empresa o para ella, sino como un proceso de mejora de
desempeo individual.
El problema actual del coaching en las organizaciones, lo han incorporado como
herramienta en lugar de entenderlo como un proceso dialgico y praxelogico. No es
una cosa aplicable como otras herramientas corporativas, es un proceso que produce
desempeos extraordinarios reales y que repercuten objetivamente en la cuenta de
resultados de la organizacin. Y estos cambios se consiguen creando un proceso
basado en las relaciones humanas.
Tipos de coaching y sus aplicaciones:
COACHING ORGANIZACIONAL: SISTEMAS; planificar la estrategia, implementar
cambio de cultura organizacional, redisear la estructura empresarial, gestionar
polticas de empresa, etc.
COACHING DE GRUPOS: GRUPOS; aumentar el rendimiento de los equipos de trabajo,
planificar y motivar a la fuerza de venta, gestionar los conflictos y comunicaciones de
grupo, etc.
COACHING EJECUTIVO: INDIVIDUOS; desarrollar competencias o habilidades
directivas, gestionar equilibrio entre vida privada y profesional, planificar la carrera
profesional, etc.
Esta situacin se puede definir bajo los parmetros de nivel de creatividad y nivel de
urgencia:
Situaciones de baja creatividad y baja urgencia: los objetivos que no requieren
alta creatividad son aquellos que buscan informacin, conocimientos para luego
ser aplicados sin necesidad de personalizacin. Los objetivos de baja urgencia
son aquellos en los que no existe una necesidad inmediata.
Situaciones de baja creatividad y alta urgencia: para la resolucin de la meta, la
contratacin de servicios de consultora es la mejor opcin. El coaching no es
buena opcin dado la urgencia de la resolucin se transforma en un
impedimento de reflexin y accin.
Situaciones de alta creatividad y alta urgencia: una buena opcin es el
mentoring. El mentor por haber pasado por similares experiencias que su
discpulo es capaz de ofrecer no solo conocimiento especfico sino tambin
experiencia especifica que le permite rpida y eficiente transferencia hacia su
alumno. El coaching no es idneo.
Situaciones de alta creatividad y baja urgencia: el coaching es una excelente
opcin para lograr soluciones creativas. Sus fundamentos buscan el
descubrimiento o la creacin de un nuevo conocimiento, nico e irrepetible,
descubrir nuevas ideas, estrategias. El resultado ser altamente creativo, es
indispensable que el nivel de urgencia sea bajo.
La alianza del coaching
La importancia de la alianza tripartita. Las tres partes se imponen por contrato que:
1. El coach est obligado a respetar la confidencialidad del cliente
2. El cliente est obligado a velar por los intereses del objetivo organizacional
3. El sponsor est obligado a respetar la relacin de coaching en todos sus
trminos
Sponsor es quien supervisa los intereses corporativos dentro de la empresa.
A la hora de escoger un coach es necesario saber:
La formacin especfica en coaching
La experiencia especifica en coaching: no solo a la cantidad de tiempo sino a su
calidad.
El rea de especialidad del coach: las diferentes reas, ejecutivo, de grupos,
organizacional.
LIDER CARISMATICO
El lder carismtico se caracteriza por:
Ser visionario y estar apasionado por esa visin
Estar dispuesto a altos sacrificios personales para conseguir lograr la visin.
Fuertemente comprometido y no entiende que su equipo no lo est.
Una personalidad muy atractiva y motivadora. Ofrece seguridad
Conocer la respuesta a los problemas.
Suele ser estratega creativo, con visin de conjunto
La estrategia bsica de un lder carismtico consiste en desestabilizar
deliberadamente las organizaciones que dirige para hacer posible su visin.
Funcin de liderar
Se define liderazgo como la interaccin entre dos o ms miembros de un grupo,
interaccin que implica normalmente la estructuracin de las percepciones y
expectativas de los miembros y modificacin de comportamientos. Los lderes son
agentes de ese cambio: personas cuyos actos afectan a otras personas. Esta
interaccin tiene un componente bsico: la relacin interpersonal.
Los dos aportes del liderazgo: Orientar y Motivar.
Orientar: tiene que ver con
*Crear la visin de la compaa: comprender las necesidades de los clientes y tener
una propuesta de futuro atractiva y exigente
*Orientar la estrategia para hacer posible la visin buscada: identificar los factores
claves del xito, establecer objetivos y el camino a emprender.
*Favorecer la innovacin y diferenciacin
Motivar: tiene que ver con
*El desarrollo de las personas: articular las necesidades de los individuos con las de la
organizacin
*La creacin de equipo: crear un equipo que se sienta como tal y comparta el proyecto
*El impulso de la cultura organizativa deseada: el lder debe favorecer la cultura
necesaria, hace que las personas tengan claro que es lo que se debe y no se debe
hacer
Dirigir y Liderar es lo mismo
La respuesta seria negativa, dirigir es algo ms amplio y sobrepasa las relaciones
interpersonales en que se fundamenta el liderazgo. Dirigir se ha definido como el
conjunto de actividades que activan y disponen de un conjunto de recursos
orientndolo a la consecucin de un determinado fin o resultado.
Las 9 "evidencias" sobre el liderazgo
1. Existen algunos rasgos que aparecen con ms frecuencia entre aquellas
personas que ejercen el liderazgo pero no son imprescindibles: las personas que
ejercen el liderazgo se encuentran con rasgos que concurren con alguna mayor
frecuencia, estos son:
Factores de capacidad: energa, vitalidad, inteligencia, originalidad en la
resolucin de problemas.
Factores de historia previa de resultados meritorios: en la formacin, en el
conocimiento.
Factores de estatus: condicin socioeconmica y de aceptacin por sus iguales.
Factores de responsabilidad: Iniciativa, capacidad de asumir los riesgos y las
consecuencias de sus acciones
Capitulo
EL MODELO:
El subsistema administrativo es un modelo creado para manejar a la realidad, es un
sistema abstracto.
Captulo
Sntesis: la comunicacin es compleja, una cuestin muy propia tanto de las personas
como de los grupos o las organizaciones. Se cree que en cada persona hay cosas que
no sabe o no puede comunicar, sobre todo respecto de sus propias emociones. La
comunicacin es informacin y se convierte en cuestin de poder. La tendencia
entonces es retener la informacin, cuando en realidad si la brindamos en forma
adecuada tendremos ms personas ayudando al objetivo que se trate. Y al lograr ms
objetivos obtendremos ms poder y prestigio.
Comunicarse es un acto mucho ms espontaneo de lo que muchos suponen, la
cuestin es tener en claro que es lo que sentimos respecto de tal persona o situacin
para no cometer furcios verbales o gestuales y asegurarnos de que lo que quisimos
transmitir es o que la otra persona ha recibido.
La Comunicacin en la Empresa.
La comunicacin en la empresa sigue los principios generales sobre comunicacin.
Aspectos especficos.
Formas de comunicacin: en una organizacin la comunicacin puede ser horizontal
o vertical. Es horizontal cuando ocurre entre dos personas de un mismo nivel jerrquico
y vertical cuando se da entre personas de diferente nivel jerrquico.
La comunicacin vertical puede ser ascendente o descendente. Es ascendente cuando
ocurre de una persona a otra de nivel jerrquico superior y descendente cuando
acontece de una persona a otra de nivel jerrquico inferior.
La comunicacin en la empresa tambin es oral, escrita o visual. La comunicacin oral
tiene las caractersticas que veremos en el caso de las entrevistas o de las reuniones.
Las comunicaciones escritas comienzan por los memorandos. En algunas empresas se
hace todo por escrito, en otras no se hace nada, o casi nada. Son diferentes culturas
que tiene que ver con el nivel de confianza y de formalidad. El e-email ha producido un
aumento en las comunicaciones escritas, para considerar los temas y para enviarlos.
Los comunicados son otra forma de comunicacin escrita, que se envan a travs del email o se publican en carteleras ubicadas en lugares estratgicos, tales como la
entrada o junto al reloj-control. En ellos se dan a conocer ingresos y egresos, cambios y
novedades empresarias que la gerencia decide comunicar, esto queda en mano de
Recursos Humanos.
Revista Interna (house organ): una forma de comunicacin generalizada es la
revista interna. A travs de ella se pueden dar a conocer temas que, de otra manera,
seria imposible hacer llegar a todo el mundo. Este tipo de comunicacin presenta
algunos problemas importantes.
Debe tener periodicidad para que sea esperada. Y esa periodicidad tiene que se
respetada, como lo es la de la prensa cotidiana. Esto produce costumbre y
establece una relacin.
Debe tener objetivos claros. La revista debe cubrir ciertos captulos de una
manera permanente y estos debe ser relevantes. Una lista de objetivos para
una revista interna podra incluir:
1. Evolucin de la empresa.
2. Novedades de la industria.
3. Departamentos de la empresa.
4. Entrevista a una personalidad de la empresa.
5. Pagina de acontecimientos personales.
6. Pagina de seguridad industrial.
La cuestin es que la revista determine secciones, las explicite y las respete.
Si la revista tiene xito, el empleado la lleva a la casa, con esto se logra la
adhesin de la familia, su incorporacin lo que se ha considera positivo.
A una empresa con poca estabilidad de empleo no le conviene tener una revista
que el personal lleve a su casa. La revista interne tiene hoy ngulos que
conviene analizar.
Video: el video es un medio oral-visual, que sustituye a la revista interna en aquellos
lugares donde no llega la computadora. Este tiene la ventaja de poder ver a la persona
en movimiento.
Debera tener los mismos captulos que la revista, ya que el objetivo es idntico, pero
sin producir consecuencias familiares.
E-mail: el email se ha convertido en una forma prolfica de comunicacin. Tiene la
ventaja de que puede ser redactado y enviado en cualquier momento, y ledo en
cualquier otro. A travs de este se pueden remitir informes de resultados de la
empresa, planes, etc.
El Management
Captulo VI
La funcin del manager es coordinar a otros para alcanzar los objetivos establecidos.
Una persona se convierte en manager en cuanto no puede hacer toda su tarea y busca
ayuda en otro que colabore con l para hacerlo.
La forma de hacer manager es diferente en cada persona. Cada uno tiene un estilo
particular para hacer las cosas en la vida y por lo tanto tambin para gerenciar.
Hay dos grandes corrientes en materia de estilo
Estilo autoritario - Estilo participativo
Estilo Autoritario:
El manager es el que da las rdenes, hay distintos grados de autoritarismo:
Autoritarismo Centralizado: basado en las decisiones del manager, este considera la
situacin y llega a una solucin que da a conocer a sus subordinados y estos no tienen
otra opcin que hacer lo que se les ordena.
El autoritarismo produce por un lado un efecto de sometimiento y por otro un efecto de
rabia. Las caractersticas del autoritario son el capricho y aplica con alta intensidad su
poder por lo cual los que trabajan con el nunca pueden prever su reaccin. En caso
del sometimiento la persona opta por hacer lo que le dice y llevarlo a cabo sin
cuestionar por temor a alguna discusin. Otra tendencia del empleado sujeto al
autoritarismo es la rabia. El sometido puede cometer errores simplemente por
equivocacin, por miedo a la reaccin si hace mal las cosas o como un acto de
represalia inconsciente. Otra opcin del autoritarismo es la paternalismo. Este se ha
considerado como una forma amable e incluso participativa.
El paternalista sigue creyendo que el empleado no tiene nivel ni los conocimientos
necesarios para poder darle una conclusin mejor que la que l ya tena en mente.
Sigue siendo inferior tal como piensa el autoritario acrrimo solo que lo disfraza. En el
fondo el Paternalista respeta mas a la persona.
Estilo Participativo:
Se basa en la valoracin del empleado u operario por parte de la empresa y su
reconocimiento como persona. Hay cuatro niveles de participacin:
1. Participacin en la informacin.
2. Participacin en la opinin.
3. Participacin en la gestin.
4. Participacin en el accionariado
La participacin en la informacin: es la que se le da a una persona para la
comprensin de su posicin dentro de la empresa y para el desarrollo de la tarea. Es
raro que las personas reciban toda la informacin necesaria solo recibe informacin
parcial. La informacin es poder y, por lo tanto, se dar en la medida mnima
necesaria.
Se dice que alguien es participativo cuando pide opinin de quienes lo rodean y les da
espacio para hacer sus propias elaboraciones. El hecho que pida otras opiniones no
significa que deba hacer lo que le digan los dems ni que renuncie a su autoridad.
La participacin mediante la opinin produce, adems, la conformacin del espritu de
grupo en los colaboradores, que son parte y se sientan parte de un grupo concreto y de
una tarea conjunta, lo que aumenta la motivacin y la colaboracin.
La Participacin en la gestin es la participacin en las decisiones. Ya no se trata de
pedir opinin sino de tomar decisiones en temas que son propios de niveles superiores.
La participacin en el accionariado es el sistema de cogestin en la propiedad. Las
personas reunidas en una asamblea nombran a las distintas autoridades y controlan la
gestin. Hoy est fuera de uso. Algunas empresas estn poniendo en prctica el
otorgamiento de acciones a los empleados con mayor antigedad. Esto asegura una
pertenencia ms fuerte y una motivacin mayor, ya que los accionistas como tales, los
resultados de la empresa les incumben ms all que como empleados.
Evolucin del Management
Cuando se habla de managment hay que distinguir de la teora y la prctica. El
managment sigui un modelo autoritario desde el principio y este no cambio en
dcadas.
Taylor con su Organizacin Cientfica del Trabajo al desdibujar la existencia del ser
Humano reforz los criterios de autoritarismo del managment
Las teoras de Weber y Fayol los criterios posteriores a la 2 da. Guerra mundial no fue
tenido en cuenta en ese momento.
La primera modificacin perceptible pero fallida fue la de Elton Mayo. El no buscaba
cambiar el managment sino estudiar la productividad mediante el experimento de
Western Electric. Esto no modifico el managment pero si le dio una cantidad de normas
de comportamiento y de distincin en las jerarquas que no tena.
Despus de la segunda guerra Mundial aparecieron instrumentos como el presupuesto
que sirvi para darle al managment un ordenamiento y precisin.
En 1970 la influencia de las tcnicas japonesas produjo una modificacin sustancial se
empez a trabajar con el planeamiento estratgico y el concepto de planeamiento base
cero.
La ltima gran revolucin la produjeron las tecnologas de comunicacin y la
informtica, estos aceleraron todos los procesos y obligaron al managment a hacerse
ms flexible, a delegar ms y mejor y a comunicarse rpidamente.
Pasos Sucesivos.
El primer paso del managment es definir sonde quiere ir, que es consecuencia directa
de lo que uno quiere en la vida. La segunda es describir lo que uno quiere que sea la
empresa o el puesto que esta, es la enumeracin de lo que uno siente y suea. Esto es
la visin
Visin: definirla es un acto de explcito de lo que uno suea, no tiene una forma
especfica sino lo que cada una le quiere dar. Una vez descripta la visin pasamos a
la realidad
Realidad: Es la descripcin de cmo son las cosas respecto de la visin, es decir, la
situacin en la que hoy estn los temas que soamos alcanzar. Es un duro trabajo de
anlisis. Descripta la realidad, se producir una diferencia en aquellos aspectos en la
que se relacione la visin. Esa es la Brecha.
Brecha: En la visin soamos, definimos la situacin en la que estamos en la realidad.
La diferencia que existe entre lo que soamos y como en verdad son las cosas es la
brecha que queremos cubrir. Una vez definida la brecha la tendencia ser cerrarla.
Para enfrentar la disminucin de la brecha, analizaremos los medios con los que
contamos y la manera en que utilizaremos, es decir delinearemos estrategias.
Estrategias: Para definirla debemos reunir los siguientes elementos.
Capitulo VII
Para delegar hay que empezar por determinar que se quiere delegar. Algo que no se
puede definir de manera explcita, lo segundo es hacerle saber a la persona elegida.
Entonces tenemos que transferirle tres temas diferentes con la misma claridad y
explicitud: las tareas que el puesto debe cumplir, la visin, y los objetivos que las
hacen comprensibles, y el poder que se le ser delegado
Pasos
1.
2.
3.
del Proceso:
DETERMINACION DEL OBEJTIVO DEL PUESTO Y DE SUS FUNCIONES.
ENTRENAMIENTO Y ESTABLECIMIENTO DE UN TIEMPO PARA LA FICCION.
DETERMINACION DE LOS TIPOS DE DECISIN QUE EL EMPLEADO PUEDE TOMAR
SIN CONSULTAR NI HACER SABER PREVIAMENTE AL SUPERIOR.
4. ANALISIS TEMPORAL DE LOS RESULTADOS.
Coaching:
El proceso de coaching demanda un trabajo cotidiano de observacin,
Al arribar al punto de la discusin del tema en la entrevista se debe:
Aclarar de qu se trata la discusin y cual en su importancia
Discutir diferentes maneras de manejar la discusin
Aclarar la cuestin y que es lo preocupante.
Acordar que se desea alcanzar.
Tcnicas de coaching:
El coaching supone el uso de dos tipos de movimientos diferentes, unos de apertura y
otros de cierre. Algunas tcnicas de apertura son:
Invitar a la participacin
Explorar alternativas
Examinar perspectivas diferentes
Descubrir actitudes o necesidades que se esconden.
Establecer prioridades.
Podemos sintetizar la cuestin diciendo que:
El coaching por terceros externos es sin duda el ms til y el que logra mejores
resultados.
El coaching por terceros internos ofrece dudas porque est siempre involucrado
en el sistema de poder de la empresa.
El coaching con el jefe puede ser una forma de definir un estilo de managment
diferente, que utiliza tcnicas del coaching.
Couseling:
Es el apoyo de una persona a otra en un proceso de desarrollo. El couseling no tiene
tiempos ni lmites, es un consejero general.
No es una herramienta de la empresa, sino una herramienta q utiliza especialistas,
familias, colegios... etc.
MENTORING:
ES una persona que acta en un claustro acadmico con el objetivo de guiar y ayudar
al alumno.
Coaching:
El coaching es un mecanismo de consejo y apoyo en un campo determinado, dado a
una persona por parte de otra reconocida como de mayor habilidad y experiencia en
ese campo.
No es solo una forma de entrevista, sino algo ms amplio.
El coaching es un proceso de soporte y en este sentido:
Ayuda a solucionar problemas
Aumenta la autoestima
Ayuda a tomar nuevas responsabilidades.
"El coaching se centra en ayudar al otro a desarrollar su potencial, y requiere delas
siguientes habilidades:
QUE ES UN MANAGMENT?
La etimologa de la palabra managment se remonta al latn " manus" y mentum " al
espaol es direccin, administracin gerencia etc.
Las 5 funciones del managment:
Comunicacin:
Las diferentes maneras de comunicarse son las siguientes:
Conversaciones efectivas:
Comunicacin no verbal: comunicar no es solo emitir palabras, de hecho
estas forman solo una pequea parte de nuestra expresividad, la mayor parte
de la comunicacin se desarrolla a travs de gestos, posturas, tono de voz etc.
Actitud corporal:
La posicin avanzada o inclinada indica inters, apertura al dialogo.
Gestos con los brazos: Mantener los brazos cruzados en la conversacin
indica una actitud defensiva negativa.
Gestos con los ojos: Mirar al interlocutor a los ojos manifiesta apertura y
honestidad, una mirada de reojo transmite inters.
La escucha:
Prestar atencin: obviamente se refiere a meterse en la conversacin,
dejando de lado la impaciencia escuchando con apertura lo que dice el otro.
Alentar: implica mostrar una postura corporal abierta, demostrando inters,
estableciendo contacto visual.
Reflejar: se refiere a captar el mensaje central del otro y expresarlo en
nuestras propias palabras para que nuestro interlocutor perciba empata.