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Estructura de la Organizacin

Captulo

La estructura como esquema conceptual.


Las estructuras como diseo organizativo destinado a definir los sectores, sus misiones
y funciones, la dotacin y el nivel jerrquico asignndole a las unidades componente.
Los mismos vinculados con la necesidad de lograr un ordenamiento administrativo.
La estructura es la forma de organizacin que adopta un sistema bajo condiciones
particulares de tiempo y lugar.
Para las instituciones en marcha los objetivos no pueden explicarse como datos fijados
a priori de una manera inmutable, sino que resultan de la interaccin con los factores
del contexto y, por lo tanto, son cambiantes en el tiempo.
El nivel de los sistemas socioculturales, las estructuras internas son estables para un
momento determinado y bajo ciertas condiciones, de manera que no necesariamente
representan un punto de partida al cual debe regresar el sistema.
La estructura de las relaciones existentes entre sus miembros ejerce una influencia
directa sobre los comportamientos individuales.
La estructura representa, el estado interno en un momento dado, de las interacciones
entre los miembros del grupo. Las instituciones no presentan una estructura, ya que su
funcionamiento demuestra la existencia de un conjunto de estructuras superpuestas
con un variable grado de complejidad. Las dimensiones de dicha complejidad estn
vinculadas con factores tales como el tamao, la cantidad de niveles que componen
la estructura, la especializacin, y la multiplicidad de procesos (planeamiento, decisin,
influencia, comunicacin) que se desarrollan de manera simultnea en un contexto
determinado.
Se trata de un modelo, de una representacin o construccin exploratoria y tambin de
un mtodo al cual se recurre para comprender y explicar las formas que adoptan las
relaciones entre las partes, su lgica interna; en este sentido podemos referirnos al
concepto de estructura como un marco analtico en el cual se enfatiza la integracin
entre las partes, que es atributo que presenta todo sistema.
En una estructura las partes estn integradas, es decir, que se relacionan de tal
manera que un cambio en uno de sus componentes origina una transformacin
correlativa en los restantes elementos, en el sistema de relaciones y en la conducta del
conjunto.
Las estructuras elementales, solo representan un agrupamiento material de
actividades que resultan de una simple actividad fsica. Las estructuras pueden
estudiarse como alternativas que varan a los largo de un continuo, en uno de cuyos
extremos se encuentran las estructuras con un alto grado de integracin y en el otro
los esquemas meramente aditivos que presentan una mayor independencia en el
funcionamiento de sus partes componentes.
Para mantener los atributos de un conjunto organizado, las actividades de las partes
deben ser compatibles y complementarias entre si y presentar una orientacin
compartida en el sentido de estar conectadas directa o indirectamente con las
condiciones o propsitos que caracterizan al conjunto.
Entonces es posible distinguir entre los siguientes elementos:
a. Las variables de la estructura que se refieren a las descripciones formalizadas
de las acciones proyectadas, es decir, a las funciones, normas y procedimientos
que establecen las relaciones deseadas entre las partes del conjunto.
b. Las variables de intervencin o funcionamiento, es decir, los procesos a travs
de los cuales dicho marco estructural se transforma en acciones y resultados,
siendo sus caractersticas principales la interaccin y el cambio a travs del
tiempo.
Las estructuras organizativas representan formalmente las relaciones deseadas,
mientras que a travs de los procesos se dinamizan dichas conexiones y se mantienen
en funcionamiento con el grado necesario de estabilidad y continuidad. Los procesos,

se refieren a la dinmica de las conexiones, a las transferencias, los flujos de


informacin, las proporciones y coeficientes tcnicos que relacionan las actividades de
las unidades componentes.
Para que una organizacin sea considerada como tal, debe contar con los siguientes
elementos:
Grupo humano.
Recursos.
Fines y objetivos por alcanzar.
Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinmicamente con caractersticas
que los diferencian o identifican como organizaciones, de tal manera que si no
coexisten no se trata de una organizacin, ellos son:
La divisin del trabajo.
El proceso de direccin.
La posibilidad de remocin y sustitucin del recurso humano.
Los elementos mencionados interactan entre si en una red que constituye un sistema,
es decir: "un conjunto de relaciones, en un marco pertinente, para lograr propsitos
determinados".
Con estos conceptos, podemos definir a la organizacin como:
"Un sistema social integrado por personas y grupos que interactan con recursos y
desarrollan actividades (para ir cumpliendo metas), porque tienen fines y objetivos por
alcanzar".
Objetivos
Elementos
que componen

Especficos
Factores
de la
Producci
n

Son aquellos que intervienen


en la produccin

Direccin

Proceso que se ejerce, para


amortizar los objetivos
individuales con los de la
organizacin

a una
Organizacin

Generales

Material
Recursos

Inmaterial
Humano

Ej. Obtencin de ganancias,


produccin de bienes, prestacin de
servicios, comercializacin, etc.
Ej. Aumento del capital, captacin del
cliente, etc.

Ej. La tierra, el trabajo, y el capital

Ej. Edificios, rodados, muebles y tiles,


instalaciones, etc.
El capital, la marca, la imagen, etc.
El grupo humano que sostiene la
organizacin.

Administracin de Recursos Humanos.


Organizacin divisional: fue ideada por Alfred Sloan, presidentes de General Motors,
este modelo es til para empresas con territorios muy extendidos o con productos
diversos que requieren tecnologa diferente. Cada uno de los grupos de productos tiene
su propia organizacin como empresa independiente o como operacin independencia,
mantenindose en comn las funciones generales, tales como finanzas, RRHH,
relaciones instituciones, etc.
Organizacin Matricial: la matriz es una organizacin con un lder. Esta compuesta
por personas de diferentes especialidades y niveles que se constituyen para la
concrecin de un proyecto; una vez que este ha finalizado, la organizacin se disuelve.
La organizacin matricial es til para la concrecin de lanzamientos de nuevos
productos o innovaciones que requieran la participacin de mas de un sector de la

empres. Es importante que se disuelva una vez terminado el proyecto, porque si no lo


hace se convierte en una organizacin paralela que dificulta el funcionamiento de la
empresa.
Organizacin en Red: la organizacin en red tiene una estructura jerrquica. Sus
miembros esta, en gran medida, en otras organizaciones. Se conectan con la empresa
en forma independiente y trabajan sobre la base de sus proyectos.
Esta es una forma que se ha incrementado con la aparicin de internet y el e-email.
Estructura

Capitulo II

La organizacin formal:
Para los modernos la organizacin formal es un sistema, compuesto por 6 partes:
El individuo: la personalidad del hombre involucra motivaciones actitudes y
conductas. Existe un complejo rango de expectativas q el individuo espera
satisfacer.
La Organizacin formal: este elemento es el esqueleto o estructura del
sistema. La disposicin de funciones y jerarquas, la descripcin escrita de
tareas, obligaciones, derechos, etc. Es necesaria e indispensable una de las
partes del sistema.
La organizacin informal: Es el rea ms importante de la organizacin, en
ella tienen lugar las relaciones entre los individuos y los grupos.
La tecnologa: Importante agente social, modificador de los objetivos de las
organizaciones, de su estructura formal, y de las actitudes y conductas de los
hombres y grupos.
El contorno socioeconmico: aqu obtiene sus recursos (hombres, dinero,
etc.) a ese medio enfocan sus objetivos. En ese medio que requiere sus bienes y
servicios.
La interdependencia: no es una de las partes del sistema. Si la
interdependencia no existiera las partes no sobreviviran.
Los procesos que encadenan y unifican a las partes:
Las comunicaciones: comunicarse significa tener algo en comn. Para que las
partes se unan en forma coherente, mecanismos de coordinacin, las
comunicaciones posibilitan la coherencia de las organizaciones.
El equilibrio: el concepto de equilibrio, proceso mantenedor del sincronismo
frente a cambios externos y/o externos.
Las decisiones: son el resultado de las interacciones entre los individuos y sus
actitudes, y los requerimientos de las organizaciones. La decisin logra que la
organizacin marche a sus objetivos.
Los objetivos de la organizacin:
Son el desarrollo, estabilidad e interaccin. Los 2 primeros objetivos resultan claros e
obvios. El ultimo se refiere a organizaciones cuya existencia est ntimamente ligada a
la provisin de medios, para q sus miembros se asocien recprocamente, en las
actividades q hacen a la organizacin en s.
La organizacin formal por lo tanto es segn los modernos la estructura del sistema.
Involucra la disposicin de funciones y jerarquas, la descripcin escrita de tareas, las
obligaciones, derechos, dependencias etc., de los distintos participantes del sistema.
La organizacin formal se caracteriza por estar bien definida, tener una delegacin
adecuadamente limitada y poseer una relativa estabilidad.
La organizacin formal es una estructura ms o menos arbitraria a la cual el individuo
debe ajustarse, la organizacin formal facilita la determinacin de polticas y objetivos,

es una forma de organizacin relativamente fija y predecible, lo q permite a la empresa


pronosticar su futuro y sus probables logros.
En sus substancias la organizacin formal es un a priori, que en latn significa
textualmente por lo q procede. Descender de la causa al efecto. Lo q precede implica q
hemos concebido un negocio o un objetivo.
Toda organizacin tiene elementos componentes. Para saber cules son los analizamos,
los identificamos. Nos permite darles un orden y una relacin entre s, los elementos
analizados, identificados, ordenados y relacionados entre s forman una estructura. En
este libro utilizamos el trmino estructura como similar al de organizacin formal.
La empresa cumple sus objetivos a travs de la actividad q desempea. Todo sistema
est enfocado al logro de un objetivo, tambin una parte del sistema (la organizacin
formal) se propone las mismas metas.
Smyth: en las empresas en las cuales las comunicaciones no son definidas, las lneas
de autoridad no se encuentran claramente establecidas y las responsabilidades no
estn asignadas especficamente, la direccin no puede funcionar con eficacia. La
organizacin formal se presenta como imperativo en las empresas industriales donde
trabajan muchas personas, donde el ciclo de negocios se prolonga en el tiempo y la
operatoria es compleja. Se buscan objetivos definidos.
En sntesis la organizacin formal
Un sistema de tareas planificadas racionalmente, como proyecto, y con enfoque
apriorstico
trata de conseguir objetivos predeterminados, no en
forma individua, sino a travs de unidades organizacionales.
Estas unidades tienen entre si rangos jerrquicos, con estilo de mando y
liderazgo esperado se cuenta con una red d informaciones y de procedimientos
administrativos para coordinar las unidades entre s.
La organizacin formal bsica es la q agrupa las actividades conforme a su
especialidad lleva el nombre de organizacin Funcional.
1- Estructuras no tradicionales:
La estructura de decisin y supervisin mediante grupos:
Su presidente tiene plena autoridad y responsabilidad, delega a cada vice una
autoridad y responsabilidad especfica, tenindolos a todos como responsables ante l.
A su vez cada vicepresidente va haciendo otro tanto con todos y cada uno de su
subordinado, y la cosa contina por el estilo en toda la organizacin. El entero proceso,
es la fijacin de poltica a seguir, publicacin de las rdenes, control de la aplicacin de
estas. Quedando cada grupo enlazado al resto de la organizacin. Por medio de
personas q se integran siempre en ms de uno de los citados grupos. La interaccin y
la toma de decisiones descansan ampliamente en unos procesos de grupos. Un grupo
de trabajo se define como el superior con todos los subordinados q deben informar
ante l. Se trata de lograr a travs de este sistema participativo, un incremento en la
satisfaccin individual, convertir los ob. organizacionales en logros comunes, reducir la
competencia individual y aumentar el grado de comunicacin.
2- Estructura matricial:
Cuando la firma adquiere un gran tamao es necesario divisionalizarla. Cada divisin
agrupa todas las funciones q son necesarias para la realizacin de un producto, o el
servicio a un determinado grupo de clientes. Se trata entonces de lograr combinar
funciones con un proyecto. La estructura debe adoptar la matriz de doble entrada:
a) Toma de cada agrupacin funcional y les asigna un proyecto especial
b) Deja intacta las agrupaciones funcionales existentes, y requiere de ellas los
servicios de apoyo necesario para el proyecto, como si el proyecto fuese un
producto ms.
c) Forma una estructura "adhoc" cuya nica meta es cumplir el proyecto al cual
han sido adscriptos.

La departamentalizacin: los criterios de ordenamiento y agrupacin de


funciones:
1) Establecimiento de los objetivos de la empresa.
2) Formulacin de objetivos derivados polticas y planes.
3) Determinacin de las actividades necesarias para ejecutar estas polticas y
planes.
4) Enumeracin y clasificacin de estas actividades.
5) Agrupacin de estas actividades teniendo presente los rrhh y materiales
disponibles y la mejor forma de utilizarlos.
6) Asignacin a cada grupo, normalmente a travs de su jefe, de la autoridad
necesaria para llevar a cabo las actividades.
7) Unir estos grupos horizontal y verticalmente, mediante las relaciones de
autoridad y los sistemas de informacin.
Este proceso implica establecer una red de relaciones complejas y con mltiples
variables
A. Relaciones jerrquicas, la jerarqua es una circunstancia social, donde existe un
grupo social ordenado, surgen las jerarquas.
B. Relaciones funcionales, su divisin departamental obedece solamente a un
imperativo tcnico: a la necesidad d agrupar a las funciones x especialidades,
en consideracin al tamao y la tecnologa de la empresa, implica q el jefe
transforme a su sector en una parte interdependiente con las otras d la
empresa.
C. Relaciones asesoras, cada uno de los especialistas de la empresa trata d influir
con su especialidad en los dems sectores de la organizacin. A medida q la
tecnologa avanza, cada especialista requiere ms del apoyo y servicio de los
dems.
LAS DIEZ CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES DINAMICOS
El conocimiento de s mismo.
La apertura al feedback.
Estn ansiosos de aprender y mejorar.
Son curiosos y arriesgados.
Se concentran en el trabajo.
Aprenden de la adversidad.
Equilibran la tradicin y el cambio.
Poseen un estilo abierto.
Trabajan bien con sistemas.
Sirven como modelos y mentores.
Las Organizaciones
III

Capitulo

Los elementos de las organizaciones


Una organizacin puede ser pequea, simple, grande, compleja, variedad de tamaos,
estructuras, objetivos, etc. Existen dos tipos de elementos comunes en todas las
organizaciones: el elemento bsico y el elemento de trabajo.
1. El elemento bsico: son las personas, cuyas interacciones componen la
organizacin. Una organizacin est siempre en cambio (naturaleza dinmica)
ya que sus miembros pueden cambiar. Una organizacin existe cuando dos o
ms personas interactan para alcanzar objetivos que podran ser alcanzados
mediante la combinacin de sus capacidades y sus recursos personales. Las

interacciones constituyen la expresin de la personas y son descritas en 4


niveles:
Interacciones individuales: es el ms visible e inmediato. Una interaccin es la
relacin entre dos o ms personas, existe una influencia recproca, cada
persona evoca una respuesta fsica o mental a otra persona.
Interacciones entre individuos y organizacin: estn en constante interaccin y
toman decisiones adaptativas para permanecer en equilibrio dinmico. Las
organizaciones engendran una compleja dinmica interna lo cual los individuos
son inducidos a formar parte: los individuos son atrados, seleccionados,
integrados, entrenados y pasan a ocupar cargos, que son supervisados,
evaluados y controlados.
Interacciones entre la organizacin y otras organizaciones: toda organizacin
mantiene interacciones con otras organizaciones, lo que Evan llama "conjunto
organizacional". La organizacin interacta con otras organizaciones no solo
para recibir materias primas, maquinas, equipos, recursos financieros y
humanos tambin para poder colocar en el mercado sus productos o servicios,
sus propagandas, etc.
Interacciones entre la organizacin y su ambiente total: las organizaciones son
sistemas sociales moldeados por el ambiente en que se sitan. Los ambientes
organizacionales son multidimensionales y multicaracterizados. La estructura
organizacional y los procesos organizacionales son condicionados por el
ambiente, les permite con qu tipo de contingencias debern enfrentarse y que
tipos de presiones externas debern soportar.
2. Los elementos de trabajo: de una organizacin son los recursos que
utiliza:
Recursos Humanos: las personas aparecen como elementos de trabajo, pueden
ofrecer tres especies de habilidades:
Habilidades para hacer: desempear tareas y actividades
Habilidades para influir: la habilidad de alterar el comportamiento de
otros. La influencia.
Habilidades para utilizar conceptos: la habilidad de abstraer ideas y
generalizaciones.
Recursos No Humanos: son recursos materiales (maquinas, equipos, materia
prima, etc.), los recursos financieros (capital, inversiones, etc.) y recursos
mercadotcnicos (clientes y consumidores, propagandas, etc.)
Recursos Conceptuales: son los localizados en un pequeo grupo de sus
miembros, los gerentes.
COACHING
Qu es y para qu sirve el coaching?
Es un proceso fundamentado, en el dialogo entre dos socios temporales que
reflexionan y definen acciones para alcanzar objetivos. En este proceso, se denomina
"coach" al profesional que ofrece el servicio y "coachee" al cliente.
El buen coaching est basado en el principio CAR (conciencia, autocreencia y
responsabilidad). La conciencia el darnos cuenta de, obtener el suficiente conocimiento
prctico para clarificar nuestros fines y medios a utilizar. La autocreencia otorga el
valor para creer que podemos conseguirlo. La responsabilidad concede la voluntad,
perseverancia y coherencia para lograrlo.
La reflexin y la accin son las dos caras fundamentales del coaching, un ciclo
constante de reflexin, accin y feedback.

Coaching Organizacional
El coaching no nace en la empresa o para ella, sino como un proceso de mejora de
desempeo individual.
El problema actual del coaching en las organizaciones, lo han incorporado como
herramienta en lugar de entenderlo como un proceso dialgico y praxelogico. No es
una cosa aplicable como otras herramientas corporativas, es un proceso que produce
desempeos extraordinarios reales y que repercuten objetivamente en la cuenta de
resultados de la organizacin. Y estos cambios se consiguen creando un proceso
basado en las relaciones humanas.
Tipos de coaching y sus aplicaciones:
COACHING ORGANIZACIONAL: SISTEMAS; planificar la estrategia, implementar
cambio de cultura organizacional, redisear la estructura empresarial, gestionar
polticas de empresa, etc.
COACHING DE GRUPOS: GRUPOS; aumentar el rendimiento de los equipos de trabajo,
planificar y motivar a la fuerza de venta, gestionar los conflictos y comunicaciones de
grupo, etc.
COACHING EJECUTIVO: INDIVIDUOS; desarrollar competencias o habilidades
directivas, gestionar equilibrio entre vida privada y profesional, planificar la carrera
profesional, etc.
Esta situacin se puede definir bajo los parmetros de nivel de creatividad y nivel de
urgencia:
Situaciones de baja creatividad y baja urgencia: los objetivos que no requieren
alta creatividad son aquellos que buscan informacin, conocimientos para luego
ser aplicados sin necesidad de personalizacin. Los objetivos de baja urgencia
son aquellos en los que no existe una necesidad inmediata.
Situaciones de baja creatividad y alta urgencia: para la resolucin de la meta, la
contratacin de servicios de consultora es la mejor opcin. El coaching no es
buena opcin dado la urgencia de la resolucin se transforma en un
impedimento de reflexin y accin.
Situaciones de alta creatividad y alta urgencia: una buena opcin es el
mentoring. El mentor por haber pasado por similares experiencias que su
discpulo es capaz de ofrecer no solo conocimiento especfico sino tambin
experiencia especifica que le permite rpida y eficiente transferencia hacia su
alumno. El coaching no es idneo.
Situaciones de alta creatividad y baja urgencia: el coaching es una excelente
opcin para lograr soluciones creativas. Sus fundamentos buscan el
descubrimiento o la creacin de un nuevo conocimiento, nico e irrepetible,
descubrir nuevas ideas, estrategias. El resultado ser altamente creativo, es
indispensable que el nivel de urgencia sea bajo.
La alianza del coaching
La importancia de la alianza tripartita. Las tres partes se imponen por contrato que:
1. El coach est obligado a respetar la confidencialidad del cliente
2. El cliente est obligado a velar por los intereses del objetivo organizacional
3. El sponsor est obligado a respetar la relacin de coaching en todos sus
trminos
Sponsor es quien supervisa los intereses corporativos dentro de la empresa.
A la hora de escoger un coach es necesario saber:
La formacin especfica en coaching
La experiencia especifica en coaching: no solo a la cantidad de tiempo sino a su
calidad.
El rea de especialidad del coach: las diferentes reas, ejecutivo, de grupos,
organizacional.

Reconocimiento en el mercado: investigar la reputacin del coach.


La formacin en empresa y experiencia como ejecutivo: un coach con formacin
empresarial suele comprender mejor el contexto, amplia la fluidez de dialogo.
La cultura y estilo del coach: requiere buena empata.

LIDER CARISMATICO
El lder carismtico se caracteriza por:
Ser visionario y estar apasionado por esa visin
Estar dispuesto a altos sacrificios personales para conseguir lograr la visin.
Fuertemente comprometido y no entiende que su equipo no lo est.
Una personalidad muy atractiva y motivadora. Ofrece seguridad
Conocer la respuesta a los problemas.
Suele ser estratega creativo, con visin de conjunto
La estrategia bsica de un lder carismtico consiste en desestabilizar
deliberadamente las organizaciones que dirige para hacer posible su visin.
Funcin de liderar
Se define liderazgo como la interaccin entre dos o ms miembros de un grupo,
interaccin que implica normalmente la estructuracin de las percepciones y
expectativas de los miembros y modificacin de comportamientos. Los lderes son
agentes de ese cambio: personas cuyos actos afectan a otras personas. Esta
interaccin tiene un componente bsico: la relacin interpersonal.
Los dos aportes del liderazgo: Orientar y Motivar.
Orientar: tiene que ver con
*Crear la visin de la compaa: comprender las necesidades de los clientes y tener
una propuesta de futuro atractiva y exigente
*Orientar la estrategia para hacer posible la visin buscada: identificar los factores
claves del xito, establecer objetivos y el camino a emprender.
*Favorecer la innovacin y diferenciacin
Motivar: tiene que ver con
*El desarrollo de las personas: articular las necesidades de los individuos con las de la
organizacin
*La creacin de equipo: crear un equipo que se sienta como tal y comparta el proyecto
*El impulso de la cultura organizativa deseada: el lder debe favorecer la cultura
necesaria, hace que las personas tengan claro que es lo que se debe y no se debe
hacer
Dirigir y Liderar es lo mismo
La respuesta seria negativa, dirigir es algo ms amplio y sobrepasa las relaciones
interpersonales en que se fundamenta el liderazgo. Dirigir se ha definido como el
conjunto de actividades que activan y disponen de un conjunto de recursos
orientndolo a la consecucin de un determinado fin o resultado.
Las 9 "evidencias" sobre el liderazgo
1. Existen algunos rasgos que aparecen con ms frecuencia entre aquellas
personas que ejercen el liderazgo pero no son imprescindibles: las personas que
ejercen el liderazgo se encuentran con rasgos que concurren con alguna mayor
frecuencia, estos son:
Factores de capacidad: energa, vitalidad, inteligencia, originalidad en la
resolucin de problemas.
Factores de historia previa de resultados meritorios: en la formacin, en el
conocimiento.
Factores de estatus: condicin socioeconmica y de aceptacin por sus iguales.
Factores de responsabilidad: Iniciativa, capacidad de asumir los riesgos y las
consecuencias de sus acciones

Factores de participacin: sociabilidad, adaptabilidad.


2. De todos los atributos mencionados, parece que las competencias
interpersonales son centrales en el ejercicio del liderazgo. Los rasgos que
parecen ms vinculados con el liderazgo son la capacidad de observar, escuchar
y de comunicar, la autenticidad, el afecto y la empata.
3. Los estilos de liderazgo son contextuales. Como se ejerce este liderazgo se
redujeron en 3: autoritario, laissez-faire y democrtico.
o Estilo autoritario: provoca mayor rechazo, puede ser til en determinadas
circunstancias: donde los resultados sean en corto plazo, en fases
inciales de la constitucin de grupos, en organizaciones muy
formalizadas.
o Estilo laissez-faire: que se inhibe de intervenir. Es un estilo poco activo y
asertivo. Estos lderes tienden a ser infravalorados y poco reconocidos
por sus subordinados.
o Estilo democrtico: el subordinado interviene de manera real en la toma
de decisiones, en mayor o menor medida. Especialmente positivo en
situaciones donde existe un grado desarrollado de madurez profesional.
4. La orientacin del liderazgo hacia la tarea y las personas al mismo tiempo
parece lo ms eficaz en la mayora de las situaciones. Las actuaciones de un
lder se han agrupado en:
*Actuaciones de consideracin, relacionadas con la orientacin a las personas, a
las
relaciones interpersonales y a la participacin
*Actuaciones de iniciacin de estructura, relacionadas con orientacin la tarea,
a lo que hay que hacer.
5. Los seguidores condicionan de manera considerable lo que los lderes pueden y
deben hacer. Cuatro requerimientos que reclaman los seguidores en la relacin
de liderazgo:
*Autenticidad: se reclama del lder sinceridad y que se muestre como es
*Sentido: encontrar sentido y razn de ser e la vida laboral.
*Ilusin/pasin
*Sentido del grupo o comunidad
6. De la relacin interpersonal se desprenden para el lder y sus seguidores un
conjunto de beneficios psicolgicos, materiales y sociales. Cada persona obtiene
algo distinto dependiendo de sus necesidades.
7. El conocimiento de las actividades a realizar es un factor clave. El componente
de experto vuelve a ser clave: la inteligencia, la experiencia, los conocimientos
especficos, la intuicin.
8. El liderazgo es transferible de una situacin a otra.
9. El liderazgo es contingente. Es diferente en cada caso dependiendo de las
siguientes caractersticas.
*Las peculiaridades del grupo de subordinados y la tarea a realizar.
*El entorno organizativo concreto donde se enmarca el lder y sus subordinados:
tamao, estructura y cultura de la organizacin.
*El entorno en general.
Una empresa es un sistema
IV

Capitulo

Sistema: es un conjunto de elementos interrelacionados entre s y sus atributos, con


un objetivo determinado. Un sistema estar formado por un conjunto de elementos
(objetos reales y objetos ideales) que se relacionan entre s con las propiedades que
cada uno tiene y con un objetivo determinado que ser objetivo que tiene una empresa
en particular.
Teora de sistemas como una metodologa: se trata de un mtodo para analizar; ver:
estudiar, entender a la organizacin. La teora de sistemas tiene un idioma.

a) Al sistema se lo puede dividir en una cantidad de X de subsistemas.


b) Cada sistema va a tener una entrada (in-put) y una salida (output).
c) Dentro del sistema se identifican tres elementos bsicos:
Operadores: es el elemento ms importante que tiene el sistema en un
momento dado.
Las variables: son todos los elementos que en un momento de anlisis
pueden variar su comportamiento.(ej.: vendedores, jefes, supervisores)
Los parmetros: son todos los elementos que en un momento de anlisis
pueden no considerarse. (ej.: maquinaria, gerentes de otras reas)
feed-back es la respuesta del contexto que acta modifica el
comportamiento de la organizacin.
La organizacin y la teora de sistemas: Es posible dividir a la
organizacin en dos subsistemas:
1. Subsistema realidad: representa la parte real de la organizacin (elementos
reales, gente, maquinarias, el equipo, plantas industriales etc.)
2. Subsistema modelo: estar formado por todas las herramientas tcnicas que
crea la administracin para manejar la realidad. (la comunicacin, sistemas de
informacin, de control de influencia, etc.)
-Si el modelo supera el tamao a la realidad se convertir en burocrtica. La
organizacin se transforma tan pesada que no puede reaccionar a las presiones
del contexto.
- Si el tamao del modelo es menor respecto al de la realidad o la realidad va
creciendo; se perdera el control por falta de informacin, por falta de manejos
administrativos. En sntesis la organizacin desaparecer por falta de un modelo
que administre bien.
La realidad cambia constantemente, el problema es ir adecuando modelos
sper dinmicos que se adecuen constantemente a la realidad. Como la
realidad cambia, el modelo tiene que cambiar constantemente. Este modelo
dinmico y en cambio permanente es lo que se llama administracin
estratgica, son las Estructuras Empresarias Dinmicas.
Modelo detallado: tomando a toda la organizacin; la realidad ms modelo,
se dividen en cuatro subsistemas bsicos.
LA REALIDAD:
1. Subsistema poltico est formado por gente: por personas que forman parte de
la realidad de la empresa (directores, presidente, Gerente General, etc.) va a ser
el que va afijar el objetivo, las estrategias los fines, las metas bsicas. Se
toman las decisiones estratgicas.
2. Subsistema decisorio: se tomarn decisiones tctica, decisiones de menor nivel
que las estratgicas (ej. Incorporacin de maquinaria, seleccin de personal
etc.)
Si la empresa est centralizada, el sistema decisorio va a estar formado por los
integrantes del sistema poltico que no es quien delega las decisiones tcticas.
Si la empresa est descentralizada las decisiones tcticas van a ser tomada por
los gerentes de las reas.
3. El subsistema operativo: se toman decisiones operativas, decisiones diarias que
no afectan demasiado al objetivo final de la empresa.

EL MODELO:
El subsistema administrativo es un modelo creado para manejar a la realidad, es un
sistema abstracto.

Subsistema de comunicacin: formado por canales de comunicacin entre distintas


personas que forman la organizacin.
Subsistema de influencia: refiere al grado de influencia que puede tener una persona
sobre otra.
Subsistema de informacin: si existen buenos canales de comunicacin y buenos
niveles de influencia probablemente la informacin va a funcionar correctamente.
Subsistema de control: si tenemos informacin la podemos controlar.
Comunicacin
V

Captulo

Comunicacin Visual: la primera comunicacin, como somos fsicamente. Las


palabras pueden estar diciendo algo que nuestro gesto contradiga, a pesar de creer
que lo que ocultamos adecuadamente. La manera en que caminamos, el movimiento
de nuestros brazos, las mltiples expresiones posibles de nuestro rostro, son
comunicaciones tan valiosas como la palabra, y para un observador agudo, mas que la
palabra misma.
Comunicacin Oral: la comunicacin oral no da una riqueza de informacin adicional
que no nos da la escrita. Los tonos de voz, los titubeos, los carraspeos, transmiten
informacin y ms todava si la comunicacin se establece cara a cara.
En una empresa no resulta ser vital, pero si caro, el mal entendido que puede producir
la comunicacin. Frente a la realidad de la enorme diversidad de mecanismos de los
humanos, es fundamental asegurarse de que el otro ha entendido de qu estamos
hablando.
Comunicacin Escrita: la comunicacin escrita permite dejar constancia de ciertos
hechos, algo que la comunicacin oral no hace. Es til para la determinacin de
polticas para los acuerdos que se llegue de cierta importancia y duracin en el tiempo.
Es tambin un arma frente a la desconfianza que alguien nos inspire. Y es una
costumbre, una forma de ser en una cultura donde se escriba.
En la empresa, la comunicacin escrita tiene otros derivado en las publicaciones
internas.
Elemento y situaciones conflictivas en la comunicacin
En la comunicacin se producen distintas situaciones conflictivas conformadas por
elementos que pueden ser encauzados de diferentes maneras.
La Paradoja: es una contradiccin que resulta de una deduccin correcta que no tiene
solucin. Las paradojas ms conocidas son aquella que dicen se espontaneo,
contradiccin sin solucin entre una orden y una aficin o sentimiento. Junto a ella
estn las que siguen la misma naturaleza como se bueno o ama.
La paradoja no es un simple juego, sino que plantea una situacin cerrada llena de
significados.
El doble vnculo: hay comunicaciones llamadas doble vnculo, pertenecientes a la
familia de las paradjicas, y utilizadas en las empresas muy a menudo. Por ejemplo,
aquella en la que una persona recomienda siempre a otras para la tarea que hay que
hacer, alabndola grandemente, hasta que un da, tapado de trabajo, el alabado
comete un error de alguna importancia y entonces el que lo elogia reconoce su error y
dice contrito, juan no era lo que pareca.
En todos estos casos la comunicacin siempre est basada en la confianza que
depositamos en el otro. Si no existe esa confianza, desaparece la aceptacin y la
comunicacin cambia de sentido.

Estas situaciones incrementan los aspectos paranoides y esquizoides en la persona


puesta bajo presin.
Las relaciones de este tipo requieren 3 elementos:
El establecimiento de un bien
La afirmacin de que este bien es el debido.
La destruccin del parmetro establecido.
Un ejemplo es la existencia de una poltica empresaria que establece el buen trato a
los empleados; el jefe confirma a los supervisores que sern meritados si los tratan
bien; cuando un empleado se queja por una conversacin recriminatoria de su
supervisor; el jefe le echa en cara su accin al supervisor a pesar de que este le haba
hecho saber de errores importantes cometidos por el empleado (destruccin del
parmetro).
El Silencio: es una forma de comunicacin muy poderosa.
Los Malos y los Locos: cada vez que una cosa no anda bien, uno de estos dos
conceptos se pone en prctica: el acto del otro es malo o es loco. Maldad y locura son
los estados que se endilgan a quienes no siguen los parmetros, por ms malos o locos
que estos sean.
En las organizaciones se puede advertir, una relacin sadomasoquista que no es
simtrica sino complementaria, donde una parte fuerza a la otra a actuar en contra de
lo que cree. Separadas las dos personas actan con normalidad, solamente cuando se
las rene se presenta esta situacin.
En las organizaciones ocurre a menudo que se impide el desarrollo de alguna persona
por considerarla mala o loca. Una persona puede no cumplir algunas exigencias de
su jefe, quien en las reuniones de desarrollo de carrera dir que el candidato es rebelde
o falto de madurez, con lo que anulara sus posibilidades.
El Cierre de la Comunicacin: los cierres en la comunicacin se producen por una
variedad de razones basadas, por lo general, en el doble camino miedo-agresin: no
me comunico porque tengo miedo a las consecuencias de lo que pueda ocurrir, no me
comunico porque tengo miedo a las consecuencias de lo que pueda ocurrir, no me
comunico como una forma de agresin hacia quien me lo solicita, lo que por otra parte,
es una forma de comunicacin.
Otras Formas de Comunicacin: en la comunicacin encontramos formas claras y
ambiguas: te importara hablar con el gerente para tratar este asunto? es una forma
ambigua de lo que realmente se est transmitiendo: habla con el gerente para que te
de las instrucciones de lo que hay que hacer. Tambin hay formas amables y otras de
ataque.
Los Tiempos: toda comunicacin est dentro del tiempo y los tiempos de la
comunicacin son parte importante de la comunicacin misma.
El tono con que se dicen las cosas es importante, de la misma manera son los tiempos,
tanto por el momento en que se produce la comunicacin, como por su extensin. Una
comunicacin puede ser inoportuna, por tarda o por temprana respecto del asunto:
puede ser hecha apresuradamente o despacio; puede ser una situacin en que se usan
claramente los silencios, de los cuales tambin depende lo que el emisor est
comunicando.
El campo de las comunicaciones: en algn momento de la comunicacin podemos
empezar a repetir un argumento o un pedido. Los grupos tienen temas de discusin
respecto de los cuales ya se sabe que opina cada uno, y sin embargo se repiten. Cada
persona tiene temas y formas de comunicacin consigo misma y con los dems que se
repiten a lo largo de su vida.

Sntesis: la comunicacin es compleja, una cuestin muy propia tanto de las personas
como de los grupos o las organizaciones. Se cree que en cada persona hay cosas que
no sabe o no puede comunicar, sobre todo respecto de sus propias emociones. La
comunicacin es informacin y se convierte en cuestin de poder. La tendencia
entonces es retener la informacin, cuando en realidad si la brindamos en forma
adecuada tendremos ms personas ayudando al objetivo que se trate. Y al lograr ms
objetivos obtendremos ms poder y prestigio.
Comunicarse es un acto mucho ms espontaneo de lo que muchos suponen, la
cuestin es tener en claro que es lo que sentimos respecto de tal persona o situacin
para no cometer furcios verbales o gestuales y asegurarnos de que lo que quisimos
transmitir es o que la otra persona ha recibido.
La Comunicacin en la Empresa.
La comunicacin en la empresa sigue los principios generales sobre comunicacin.
Aspectos especficos.
Formas de comunicacin: en una organizacin la comunicacin puede ser horizontal
o vertical. Es horizontal cuando ocurre entre dos personas de un mismo nivel jerrquico
y vertical cuando se da entre personas de diferente nivel jerrquico.
La comunicacin vertical puede ser ascendente o descendente. Es ascendente cuando
ocurre de una persona a otra de nivel jerrquico superior y descendente cuando
acontece de una persona a otra de nivel jerrquico inferior.
La comunicacin en la empresa tambin es oral, escrita o visual. La comunicacin oral
tiene las caractersticas que veremos en el caso de las entrevistas o de las reuniones.
Las comunicaciones escritas comienzan por los memorandos. En algunas empresas se
hace todo por escrito, en otras no se hace nada, o casi nada. Son diferentes culturas
que tiene que ver con el nivel de confianza y de formalidad. El e-email ha producido un
aumento en las comunicaciones escritas, para considerar los temas y para enviarlos.
Los comunicados son otra forma de comunicacin escrita, que se envan a travs del email o se publican en carteleras ubicadas en lugares estratgicos, tales como la
entrada o junto al reloj-control. En ellos se dan a conocer ingresos y egresos, cambios y
novedades empresarias que la gerencia decide comunicar, esto queda en mano de
Recursos Humanos.
Revista Interna (house organ): una forma de comunicacin generalizada es la
revista interna. A travs de ella se pueden dar a conocer temas que, de otra manera,
seria imposible hacer llegar a todo el mundo. Este tipo de comunicacin presenta
algunos problemas importantes.
Debe tener periodicidad para que sea esperada. Y esa periodicidad tiene que se
respetada, como lo es la de la prensa cotidiana. Esto produce costumbre y
establece una relacin.
Debe tener objetivos claros. La revista debe cubrir ciertos captulos de una
manera permanente y estos debe ser relevantes. Una lista de objetivos para
una revista interna podra incluir:
1. Evolucin de la empresa.
2. Novedades de la industria.
3. Departamentos de la empresa.
4. Entrevista a una personalidad de la empresa.
5. Pagina de acontecimientos personales.
6. Pagina de seguridad industrial.
La cuestin es que la revista determine secciones, las explicite y las respete.
Si la revista tiene xito, el empleado la lleva a la casa, con esto se logra la
adhesin de la familia, su incorporacin lo que se ha considera positivo.

A una empresa con poca estabilidad de empleo no le conviene tener una revista
que el personal lleve a su casa. La revista interne tiene hoy ngulos que
conviene analizar.
Video: el video es un medio oral-visual, que sustituye a la revista interna en aquellos
lugares donde no llega la computadora. Este tiene la ventaja de poder ver a la persona
en movimiento.
Debera tener los mismos captulos que la revista, ya que el objetivo es idntico, pero
sin producir consecuencias familiares.
E-mail: el email se ha convertido en una forma prolfica de comunicacin. Tiene la
ventaja de que puede ser redactado y enviado en cualquier momento, y ledo en
cualquier otro. A travs de este se pueden remitir informes de resultados de la
empresa, planes, etc.
El Management

Captulo VI

La funcin del manager es coordinar a otros para alcanzar los objetivos establecidos.
Una persona se convierte en manager en cuanto no puede hacer toda su tarea y busca
ayuda en otro que colabore con l para hacerlo.
La forma de hacer manager es diferente en cada persona. Cada uno tiene un estilo
particular para hacer las cosas en la vida y por lo tanto tambin para gerenciar.
Hay dos grandes corrientes en materia de estilo
Estilo autoritario - Estilo participativo
Estilo Autoritario:
El manager es el que da las rdenes, hay distintos grados de autoritarismo:
Autoritarismo Centralizado: basado en las decisiones del manager, este considera la
situacin y llega a una solucin que da a conocer a sus subordinados y estos no tienen
otra opcin que hacer lo que se les ordena.
El autoritarismo produce por un lado un efecto de sometimiento y por otro un efecto de
rabia. Las caractersticas del autoritario son el capricho y aplica con alta intensidad su
poder por lo cual los que trabajan con el nunca pueden prever su reaccin. En caso
del sometimiento la persona opta por hacer lo que le dice y llevarlo a cabo sin
cuestionar por temor a alguna discusin. Otra tendencia del empleado sujeto al
autoritarismo es la rabia. El sometido puede cometer errores simplemente por
equivocacin, por miedo a la reaccin si hace mal las cosas o como un acto de
represalia inconsciente. Otra opcin del autoritarismo es la paternalismo. Este se ha
considerado como una forma amable e incluso participativa.
El paternalista sigue creyendo que el empleado no tiene nivel ni los conocimientos
necesarios para poder darle una conclusin mejor que la que l ya tena en mente.
Sigue siendo inferior tal como piensa el autoritario acrrimo solo que lo disfraza. En el
fondo el Paternalista respeta mas a la persona.
Estilo Participativo:
Se basa en la valoracin del empleado u operario por parte de la empresa y su
reconocimiento como persona. Hay cuatro niveles de participacin:
1. Participacin en la informacin.
2. Participacin en la opinin.
3. Participacin en la gestin.
4. Participacin en el accionariado
La participacin en la informacin: es la que se le da a una persona para la
comprensin de su posicin dentro de la empresa y para el desarrollo de la tarea. Es
raro que las personas reciban toda la informacin necesaria solo recibe informacin
parcial. La informacin es poder y, por lo tanto, se dar en la medida mnima
necesaria.

Se dice que alguien es participativo cuando pide opinin de quienes lo rodean y les da
espacio para hacer sus propias elaboraciones. El hecho que pida otras opiniones no
significa que deba hacer lo que le digan los dems ni que renuncie a su autoridad.
La participacin mediante la opinin produce, adems, la conformacin del espritu de
grupo en los colaboradores, que son parte y se sientan parte de un grupo concreto y de
una tarea conjunta, lo que aumenta la motivacin y la colaboracin.
La Participacin en la gestin es la participacin en las decisiones. Ya no se trata de
pedir opinin sino de tomar decisiones en temas que son propios de niveles superiores.
La participacin en el accionariado es el sistema de cogestin en la propiedad. Las
personas reunidas en una asamblea nombran a las distintas autoridades y controlan la
gestin. Hoy est fuera de uso. Algunas empresas estn poniendo en prctica el
otorgamiento de acciones a los empleados con mayor antigedad. Esto asegura una
pertenencia ms fuerte y una motivacin mayor, ya que los accionistas como tales, los
resultados de la empresa les incumben ms all que como empleados.
Evolucin del Management
Cuando se habla de managment hay que distinguir de la teora y la prctica. El
managment sigui un modelo autoritario desde el principio y este no cambio en
dcadas.
Taylor con su Organizacin Cientfica del Trabajo al desdibujar la existencia del ser
Humano reforz los criterios de autoritarismo del managment
Las teoras de Weber y Fayol los criterios posteriores a la 2 da. Guerra mundial no fue
tenido en cuenta en ese momento.
La primera modificacin perceptible pero fallida fue la de Elton Mayo. El no buscaba
cambiar el managment sino estudiar la productividad mediante el experimento de
Western Electric. Esto no modifico el managment pero si le dio una cantidad de normas
de comportamiento y de distincin en las jerarquas que no tena.
Despus de la segunda guerra Mundial aparecieron instrumentos como el presupuesto
que sirvi para darle al managment un ordenamiento y precisin.
En 1970 la influencia de las tcnicas japonesas produjo una modificacin sustancial se
empez a trabajar con el planeamiento estratgico y el concepto de planeamiento base
cero.
La ltima gran revolucin la produjeron las tecnologas de comunicacin y la
informtica, estos aceleraron todos los procesos y obligaron al managment a hacerse
ms flexible, a delegar ms y mejor y a comunicarse rpidamente.
Pasos Sucesivos.
El primer paso del managment es definir sonde quiere ir, que es consecuencia directa
de lo que uno quiere en la vida. La segunda es describir lo que uno quiere que sea la
empresa o el puesto que esta, es la enumeracin de lo que uno siente y suea. Esto es
la visin
Visin: definirla es un acto de explcito de lo que uno suea, no tiene una forma
especfica sino lo que cada una le quiere dar. Una vez descripta la visin pasamos a
la realidad
Realidad: Es la descripcin de cmo son las cosas respecto de la visin, es decir, la
situacin en la que hoy estn los temas que soamos alcanzar. Es un duro trabajo de
anlisis. Descripta la realidad, se producir una diferencia en aquellos aspectos en la
que se relacione la visin. Esa es la Brecha.
Brecha: En la visin soamos, definimos la situacin en la que estamos en la realidad.
La diferencia que existe entre lo que soamos y como en verdad son las cosas es la
brecha que queremos cubrir. Una vez definida la brecha la tendencia ser cerrarla.
Para enfrentar la disminucin de la brecha, analizaremos los medios con los que
contamos y la manera en que utilizaremos, es decir delinearemos estrategias.
Estrategias: Para definirla debemos reunir los siguientes elementos.

Conocimiento de los datos en los temas que nos importan


Conocimiento de los datos en los temas que se relacionan con ellos.
Conocimiento y anlisis de lo que ha ocurrido en la empresa en esos temas.
Eventual aplicacin de las tcnicas de alguna de las escuelas de estrategia
conocidas: Diseo y planeamiento, Posicionamiento, espritu empresario,
cognitiva, Aprendizaje, Poder, cultura, ambiente, configuracin
Soluciones alternativas.
Una vez reunidos estos elementos, tenemos que usar la intuicin, es decir, los
conocimientos, habilidades y experiencias acumuladas a lo largo de nuestra vida. Sera
necesario establecer prioridades y determinar qu es lo que haremos en el siguiente
periodo-incorporar las estrategias a la planificacin del ao fiscal.

Organizacin; Las estrategias llevas a la prctica a travs de la organizacin. La


envergadura de la empresa, su nivel de descentralizacin y sobre todo su nivel de
delegacin de autoridad existente determinara que solo puedan concretar de aquellas
estrategias que mejor se adopten a la estructura de la organizacin.
Objetivos: son un medio para concretar las estrategias estas debe ser mensuales y
flexibles y definirse para un periodo corto (un ao). La fijacin de los objetivos se
componen de:
Descripcin
Tiempos de cumplimiento y revisin
Personas que participaran
Recursos y costos
Prioridad de cada uno
Lo que estamos diciendo es que a partir de una visin analizamos la realidad de esta
visin, lo cual nos da la brecha entre una y otra. As desarrollamos las estrategias para
reducir las brechas y, a travs de la organizacin
y la delegacin concretamos los
objetivos del ao fiscal.
Hace algunos aos se inici la tendencia de disear una visin, misin y los valores.
Esta estructura trae tres problemas bsicos:
1. En general los enunciados de la misin, visin y valores son muy largos y es casi
imposible que los empleados puedan recordarlos. De esta manera la estructura
pierde valor
2. La misin es repetitiva en ms de un punto con respecto a la visin.
3. Cuando enunciamos los valores el grupo directivo, quien lo define, comienza
una especie de competencia de bondad a partir de la cual es imposible que se
establezcan cosas que no son reales y no suelen cumplirse. Se debe recordar
que los valores efectivamente propios de la empresa en los hechos.
El manager no es aplaudido por lo que hace sino por lo que consigue que hagan.
DELEGAR

Capitulo VII

Para delegar hay que empezar por determinar que se quiere delegar. Algo que no se
puede definir de manera explcita, lo segundo es hacerle saber a la persona elegida.
Entonces tenemos que transferirle tres temas diferentes con la misma claridad y
explicitud: las tareas que el puesto debe cumplir, la visin, y los objetivos que las
hacen comprensibles, y el poder que se le ser delegado
Pasos
1.
2.
3.

del Proceso:
DETERMINACION DEL OBEJTIVO DEL PUESTO Y DE SUS FUNCIONES.
ENTRENAMIENTO Y ESTABLECIMIENTO DE UN TIEMPO PARA LA FICCION.
DETERMINACION DE LOS TIPOS DE DECISIN QUE EL EMPLEADO PUEDE TOMAR
SIN CONSULTAR NI HACER SABER PREVIAMENTE AL SUPERIOR.
4. ANALISIS TEMPORAL DE LOS RESULTADOS.

El tema de delegacin se enfoc en un omento determinado a travs del llamado


EMPOWERMENT.
Este es un proceso que brinda mayor autonoma a los empleados al compartir
informacin pertinente con ellos y darles control sobre los factores que afectan al
trabajo.

Coaching:
El proceso de coaching demanda un trabajo cotidiano de observacin,
Al arribar al punto de la discusin del tema en la entrevista se debe:
Aclarar de qu se trata la discusin y cual en su importancia
Discutir diferentes maneras de manejar la discusin
Aclarar la cuestin y que es lo preocupante.
Acordar que se desea alcanzar.
Tcnicas de coaching:
El coaching supone el uso de dos tipos de movimientos diferentes, unos de apertura y
otros de cierre. Algunas tcnicas de apertura son:
Invitar a la participacin
Explorar alternativas
Examinar perspectivas diferentes
Descubrir actitudes o necesidades que se esconden.
Establecer prioridades.
Podemos sintetizar la cuestin diciendo que:
El coaching por terceros externos es sin duda el ms til y el que logra mejores
resultados.
El coaching por terceros internos ofrece dudas porque est siempre involucrado
en el sistema de poder de la empresa.
El coaching con el jefe puede ser una forma de definir un estilo de managment
diferente, que utiliza tcnicas del coaching.
Couseling:
Es el apoyo de una persona a otra en un proceso de desarrollo. El couseling no tiene
tiempos ni lmites, es un consejero general.
No es una herramienta de la empresa, sino una herramienta q utiliza especialistas,
familias, colegios... etc.
MENTORING:
ES una persona que acta en un claustro acadmico con el objetivo de guiar y ayudar
al alumno.
Coaching:
El coaching es un mecanismo de consejo y apoyo en un campo determinado, dado a
una persona por parte de otra reconocida como de mayor habilidad y experiencia en
ese campo.
No es solo una forma de entrevista, sino algo ms amplio.
El coaching es un proceso de soporte y en este sentido:
Ayuda a solucionar problemas
Aumenta la autoestima
Ayuda a tomar nuevas responsabilidades.
"El coaching se centra en ayudar al otro a desarrollar su potencial, y requiere delas
siguientes habilidades:

Autocritica y desarrollo personal: un coach gana buena parte de su desarrollo


haciendo su autocritica y sacando conclusiones de los procesos que gua.
Observacin: el coacher es bsicamente un observador, por lo cual no debe
juzgar.
Saber escuchar: hacer preguntar, chequear si ha comprendido, observar.

QUE ES UN MANAGMENT?
La etimologa de la palabra managment se remonta al latn " manus" y mentum " al
espaol es direccin, administracin gerencia etc.
Las 5 funciones del managment:

Planificar: es la habilidad de mirar con antelacin en el futuro, identificar las


metas de la organizacin y desarrollar los medios para lograrlas.
Organizar: es la habilidad de asignar los recursos de la organizacin (por Ej
financieros, humanos, equipamiento) en forma eficiente para operar y lograr las
metas de la compaa.
Coordinar: es integrar las diversas actividades de la organizacin
en forma
efectiva para lograr un todo coherente.
Controlar: apunta regular las actividades dentro de una organizacin para
adherir un conjunto de estndares y hacer realidad los objetivos planeados.
Dirigir: es la funcin que hace que las cosas pasen. Trata sobre influir en la
gente y comunicarse con otros para transmitir motivacin.

Comunicacin:
Las diferentes maneras de comunicarse son las siguientes:
Conversaciones efectivas:
Comunicacin no verbal: comunicar no es solo emitir palabras, de hecho
estas forman solo una pequea parte de nuestra expresividad, la mayor parte
de la comunicacin se desarrolla a travs de gestos, posturas, tono de voz etc.
Actitud corporal:
La posicin avanzada o inclinada indica inters, apertura al dialogo.
Gestos con los brazos: Mantener los brazos cruzados en la conversacin
indica una actitud defensiva negativa.
Gestos con los ojos: Mirar al interlocutor a los ojos manifiesta apertura y
honestidad, una mirada de reojo transmite inters.
La escucha:
Prestar atencin: obviamente se refiere a meterse en la conversacin,
dejando de lado la impaciencia escuchando con apertura lo que dice el otro.
Alentar: implica mostrar una postura corporal abierta, demostrando inters,
estableciendo contacto visual.
Reflejar: se refiere a captar el mensaje central del otro y expresarlo en
nuestras propias palabras para que nuestro interlocutor perciba empata.

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