Relatorio TC 5corrigido PDF

UNIVERSIDADE DE ITANA
FACULDADE DE ENGENHARIA
ENGENHARIA DE PRODUO
AMANDA CRISTINA PEREIRA DA SILVA

HODARLAN GABRIEL ARAJO GONALVES
RAQUEL DUARTE NOGUEIRA
TRABALHO DE CURSO
Melhoria no Processo Produtivo em uma Fbrica de Chicote Automotivo
utilizando mtodos de estudo de Tempos e Movimentos
Itana - MG
2015

TRABALHO DE CURSO
Trabalho de Curso apresentado como requisito

parcial para obteno do ttulo de Engenheiro
de Produo no curso de Engenharia de
Produo da Faculdade de Engenharia da
Universidade de Itana.
Orientador: Prof. Me. Fernando Csar Franco.
Itana - MG
2015

TRABALHO DE CURSO
Trabalho de Curso apresentado ao Curso de Engenharia de Produo como requisito parcial
para obteno do grau de Engenheiro de Produo.
Este trabalho foi julgado adequado para obteno da aprovao na disciplina Trabalho de
Curso do Curso de Engenharia de Produo da Faculdade de Engenharia da Universidade de
Itana.
Banca
___________________________________________________________________
Professor orientador e membro da banca: Prof. Me. Fernando Csar Franco
___________________________________________________________________
Professor examinador: Prof. Dr. Vanderley de Vasconcelos
Aluno(s)
__________________________________________________________________
Amanda Cristina Pereira Da Silva
__________________________________________________________________
Hodarlan Gabriel Arajo Gonalves
__________________________________________________________________
Raquel Duarte Nogueira
Data____/______/____
TERMO DE RESPONSABILIDADE DE AUTORIA

Curso: Engenharia de Produo Turno: Noturno Perodo: 9
Declaramos que estamos cientes de que, nos termos da Lei de Direitos Autorais 9.610/98,
reproduzir integralmente um texto, mesmo indicando a fonte, mas sem a autorizao do autor,
pode constituir crime de violao de direitos autorais. Da mesma forma considerado
utilizao indevida e/ou plgio, os seguintes casos:
1) Incluso de texto cuja autoria de terceiros no esteja claramente identificada.
2) Texto supostamente produzido pelo aluno, mas que se trata de texto adaptado em parte ou
totalmente.
3) Texto produzido por terceiros sob encomenda do aluno mediante pagamento (ou no) de
honorrios profissionais, que no citem a autoria e no tenham sido autorizados em casos
especiais pelo orientador;
4) Texto j previamente preparado sem que tenha havido participao do professor orientador
na sua produo durante o processo ou que no tenha sido levado ao conhecimento do
mesmo.
5) Texto supostamente produzido pelo aluno sem que ele consiga responder perguntas acerca
do tema, ou sem que ele consiga elucidar seu contedo de forma sistemtica, seja em parte ou
na sua totalidade.
Dessa forma, declaramos ser de nossa inteira responsabilidade a autoria do texto referente ao
Trabalho de Curso e trabalho acadmico realizado na disciplina Trabalho de Curso de
Engenharia de Produo da Universidade de Itana.
Itana, .........../................./......................
Ass. ...............................................................................
Nome do aluno: Amanda Cristina Pereira Da Silva
CIU 59032
Ass. ...............................................................................
Nome do aluno: Hodarlan Gabriel Arajo Gonalves
CIU 61437
Ass. ...............................................................................
Nome do aluno: Raquel Duarte Nogueira
CIU 60238
Dedicatria
Dedicamos as nossas famlias, namorados e
namorada, pela compreenso e apoio das horas
em que no pudemos estar presente pelas
palavras de carinho e confiana, que nos
fizeram chegar at aqui. Todos os esforos
dedicamos a eles.
Agradecimentos
Agradecemos ao mestre e orientador Fernando
Csar Franco, pelo apoio e encorajamento
contnuos nesse trabalho de curso.
No se gerencia o que no se mede, no se

mede o que no se define, no se define o que
no se entende, e no h sucesso no que no se
gerencia.
William Edwards Deming.
RESUMO
O presente trabalho contempla a melhoria do processo produtivo em uma fbrica de chicote

automotivo, mais especificamente em uma linha de montagem de chicotes simples e dual
logic, utilizando-se para tal objetivo o estudo de tempos e movimentos. O controle e
estabilidade da produo e das linhas de montagem, bem como o gerenciamento dos recursos
disponveis tornaram-se peas chave para o futuro da empresa. Neste contexto, foi utilizada a
metodologia de estudo de caso, uma vez que foi necessrio observar o processo produtivo de
forma profunda e detalhada. A definio do tempo padro tornou-se essencial para o estudo
do processo. Utilizando-se a cronoanlise e posteriormente algumas ferramentas da qualidade
como ciclo PDCA, diagrama de causa e efeito, dentre outras, foram identificadas as falhas do
processo e as possveis causas que impossibilitavam o atendimento de pedidos de clientes
dentro dos prazos estabelecidos. Com a aplicao destas ferramentas, foi descoberta a causa
raiz do problema e a partir desta foi possvel propor solues para melhoria do processo.
Durante a implementao do projeto foram obtidos resultados satisfatrios em aumento da
produtividade e foram indicadas aes para que as metas propostas fossem atingidas.
Palavras Chave: Processo Produtivo. Crononalise. Tempos e Movimentos.
LISTAS DE ILUSTRAES
FIGURA 1 Ciclo PDCA........................................................................................................15
FIGURA 2 5W2H..................................................................................................................20
FIGURA 3 Iniciando o diagrama de causa e efeito...............................................................21
FIGURA 4 Construindo o diagrama de causa e efeito...........................................................21
FIGURA 5 Diagrama de causa e efeito..................................................................................22
FIGURA 6- Diagrama do desenvolvimento do trabalho de curso............................................39
FIGURA 7- Chicote eltrico ....................................................................................................45
FIGURA 8 Linha de produo. Etapa de insero..................................................................46
FIGURA 9 rea para registros de informaes.....................................................................47
FIGURA 10 Linha de produo. Etapa de submontagem......................................................47
FIGURA 11 Fluxograma do processo de montagem dos chicotes eltricos..........................49
FIGURA12 Diagrama de causa e efeito da linha estudada....................................................55
GRFICO 1 - Frota de carros 2013..........................................................................................42
GRFICO2-Grfico comparativo da mdia semanal da produo de Fevereiro a
Setembro..............................................................................................................54
GRFICO 3 Grfico de Pareto..............................................................................................57
GRFICO 4 Grfico e tabela comparativos entre tempo mdio e tempo padro.................60
GRFICO 5 Novo grfico e tabela comparativos entre tempo mdio e tempo padro........68
10
LISTAS DE QUADROS E TABELAS

QUADRO 1 Mtodo PDCA..................................................................................................16
QUADRO 2 Exemplo de plano de ao................................................................................19
QUADRO 3 - Clculo de produo e de produtividade...........................................................33
QUADRO 4 Produo de autoveculos - 2005-2014 ............................................................38
QUADRO 5 Cronograma das etapas realizadas....................................................................50
QUADRO 6 Plano de Ao 5W2H........................................................................................52
TABELA 1- Coeficiente de distribuio para nmero de cronometragens iniciais..................29
TABELA 2- Coeficiente de distribuio e coeficiente D2 para nmero de cronometragens
iniciais................................................................................................................29
TABELA 3 Tabela de estimativa de desempenho pelo sistema Westinghouse.................... 32
TABELA 4 Folha de verificao com registros de causas...................................................56
TABELA 5- Cronoanlise da linha de produo......................................................................59
TABELA 6- Avaliao de ritmo...............................................................................................63
TABELA 7- Comparativo entre tempo padro e tempo mquina............................................64
TABELA 8- Nova cronoanlise da linha de produo.............................................................66
TABELA 9- Nova avaliao de ritmo......................................................................................67
TABELA 10- Novo comparativo entre tempo padro e tempo mquina................................69
TABELA 11- Resumo das melhorias e resultados..................................................................70
11
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
5W2H
- What, who, where, when, why, how, how much
ANFAVEA
-Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores
ASME
- American Society of Mechanica Engineers
Denatran
- Departamento Nacional de Trnsito
EUA
- Estados Unidos da Amrica
FIAT
- Fbrica Italiana de Automveis de Turim
FR
- Fator Ritmo
IBGE
- Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
MG
- Minas Gerais
OPT
- Optimized production tecnology
PIB
- Produto Interno Bruto
PDCA
- Plan, Do, Check, Action
TOC
- Theory of Constraints
Tol (% )
- Percentual de Tolerncia
TN
- Tempo Normal
TP
- Tempo Padro
X1
- Empresa pesquisada
XPT
- Grupo da empresa pesquisada
12
LISTA DE SMBOLOS
- Nmero de ciclos a serem cronometrados
- Coeficiente de distribuio normal para uma probabilidade determinada
- Amplitude da amostra
Er
- Erro relativo de medida
D2
- Coeficiente em relao ao nmero de cronometragens realizadas inicialmente
- Mdia dos valores das observaes
- Mdia dos tempos cronometrados
- Fator de ritmo,
- Tempo sinttico-padro para o elemento, expresso em minutos,
- Tempo mdio cronometrado (tempo selecionado) para o mesmo elemento P,

expresso em minutos
R$
- Reais
13
SUMRIO
TERMO DE RESPONSABILIDADE DE AUTORIA
1 INTRODUO..................................................................................................................
2 REVISO BIBLIOGRFICA...........................................................................................
2.1 O Ciclo PDCA..............................................................................................................
2.2 Plano de ao................................................................................................................
2.3 Diagrama de causa e efeito...........................................................................................
2.4 Teoria das Restries....................................................................................................
2.5 Estudo de Tempos e Movimentos................................................................................
2.5.1 Cronoanlise..........................................................................................................
2.5.2 Cronometragem..................................................................................................
2.5.3 Avaliao do Ritmo.............................................................................................
2.5.3.1 Avaliao do ritmo atravs da habilidade e do esforo......................
2.6 Produtividade...................................................................................................................
2.6.1 Produtividade da operao...................................................................................
2.6.2 Produtividade da fbrica......................................................................................
2.6.3 Produtividade da empresa.....................................................................................
2.6.4 Produtividade da nao.........................................................................................
3 PROBLEMA, PROPOSTA, OBJETIVOS E JUSTIFICATIVA......................................
3.1 Descrio do problema ................................................................................................
3.2 Proposta de soluo .....................................................................................................
3.3 Objetivos.......................................................................................................................
3.4 Justificativa ..................................................................................................................
4 METODOLOGIA...............................................................................................................
5 DESENVOLVIMENTO.....................................................................................................
5.1 Caracterizao do setor econmico..............................................................................
5.2 Caracterizao da empresa...........................................................................................
5.3 Diagnstico da situao encontrada.............................................................................
5.4 Cronograma das etapas realizadas................................................................................
5.5 Elaborao do plano de ao........................................................................................
5.6 Dados coletados............................................................................................................
5.7 Diagrama de causa e efeito...........................................................................................
5.8 Usando a cronometragem.............................................................................................
5.9 Anlise do ritmo pelo sistema Westinghouse...............................................................
5.9.1 Oportunidade de melhoria.............................................................................
5.10 Aplicao da mudana proposta..........................................................................
5.11 Resultados obtidos...............................................................................................
6 CONCLUSO....................................................................................................................
REFERNCIAS....................................................................................................................
14
15
15
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22
25
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33
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35
35
35
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40
44
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51
53
55
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60
63
65
67
71
73
14
1 INTRODUO
O mercado atual se destaca pela acirrada competitividade entre as empresas, sendo assim de
suma importncia uma estratgia bem elaborada e alinhada com os demais setores para
garantir a maximizao dos lucros.
A competitividade empresarial sofre influncia dos diversos fatores existentes, internos e

externos organizao. Diante disso, a otimizao de custos e de processos surge no ambiente
corporativo como um diferencial s empresas que desbravam esse mercado. Dessa forma
destaca-se a necessidade de determinar polticas de investimento, de gesto financeira, de
recursos humanos e de processos, alm de um controle de forma direta da produo.
No entanto a indstria X1 de fabricao de chicote automotivo carece de melhorias no

processo de quatro linhas de montagem de chicote eltrico, onde as metas estabelecidas no
estavam sendo alcanadas, levando consequentemente a uma reduo dos lucros, alm de
pagamento de multas a clientes por no cumprir metas. Pelo fato da empresa possuir um
volume de produo diria instvel, surge a necessidade de um estudo para identificar e
implantar as melhorias cabveis.
Referente ao presente estudo, ser relatado o cenrio em que a empresa se encontra,

analisadas as causas e a viabilidade de alterao do processo, e, posteriormente sero
apresentadas as aes de melhoria cuja finalidade o aumento da produtividade garantindo
uma produo estvel, dos chicotes simples e dual logic1, alcanando um aumento de at 30%
da produo, que a meta atual com previso de ser alcanada at outubro de 2015.
Nesse trabalho de curso sero abordados a reviso bibliogrfica, com os conceitos

fundamentais, a metodologia, o problema, a proposta, os objetivos do trabalho, o
desenvolvimento e concluso.
Chicotes dual logic so fabricados para carro com cmbio automatizado
15
2 REVISO BIBLIOGRFICA
Neste captulo sero abordados os conceitos bsicos que fundamentam o presente trabalho de
curso. Discorrer-se- sobre os mtodos e ferramentas utilizadas: o ciclo PDCA (Plan, Do,
Check, Action), plano de ao, estudo de tempo e movimentos, cronoanlise, cronometragem
e diagrama de causa e efeito.
2.1 O Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA um mtodo de gesto que descreve o caminho a ser traado para que as
metas estabelecidas possam ser alcanadas (WERKEMA, 1995).
Segundo Werkema (1995, p. 24) O Ciclo PDCA um mtodo gerencial de tomada de
decises para garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma organizao.
O controle de processos, realizado por meio do Ciclo PDCA, conforme apresentado na

FIGURA 1.
FIGURA 1 Ciclo PDCA

Fonte: Werkema (1995)
16
Conforme Werkema (1995) este ciclo composto das seguintes etapas:
- Planejamento (P): Consiste em estabelecer metas e o mtodo para alcanar as metas

propostas;
- Execuo (D): Realizar as tarefas exatamente como foi previsto na fase de

planejamento e coletar dados que sero utilizados na prxima fase de verificao do
processo. So essenciais a educao e o treinamento no trabalho;
- Verificao (C): Baseado nos dados coletados na execuo, comparar o resultado

obtido com a meta planejada;
- Atuao Corretiva (A): Consiste em atuar no processo em funo dos resultados

alcanados, adotando como padro o plano proposto, caso a meta tenha sido atingida,
ou agindo sobre as causas do no-atingimento da meta, caso o plano no tenha sido
eficiente.
Mtodo PDCA
PDCA ETAPA
P
1
P
2
P
3
P
4
P
5
P
6
D
7
C
8
C
9
A
10
A
11
FASE
Identificar os problemas
Priorizar
Analisar
Gerar alternativas
Refinar e selecionar
Elaborar plano de ao
Treinar e implementar
Controlar
Bloqueio efetivo?
Padronizao
Concluso
OBJETIVO
Definir o problema e especificar a importncia.
Hierarquizar as causas em ordem de importncia.
Descobrir as causas fundamentais.
Buscar sugestes de soluo.
Analisar casa sugesto e decidir a mais vivel.
Plano de ao para bloquear as causas fundamentais.
Capacitar e bloquear causas fundamentais.
Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais).
Sim. Passar etapa 10. No. Voltar a etapa 3.
Prevenir contra o reaparecimento do problema.
Recapitular todo processo e buscar melhorias.
QUADRO 1 Mtodo PDCA

Fonte: Elaborado pelos autores
O mtodo PDCA conforme mostra o QUADRO 1 identifica no planejamento (P) o problema

encontrado registrando-o na fase 1 da etapa P do PDCA, a partir do problema gerado uma
meta de melhoria e aps o estabelecimento da meta deve ser realizada uma anlise do
fenmeno ou anlise do problema (observao), para que as caractersticas do problema
17
possam ser reconhecidas. A anlise do fenmeno, realizada sobre os fins, consiste em
investigar as caractersticas especficas do problema, com uma viso ampla e sob vrios
pontos de vista. Esta anlise permite a localizao do foco do problema.
A fase 2 da etapa P consiste em priorizar os fatos supervenientes causadores do problema

classificando-os por sua importncia. A prxima fase da etapa P a anlise do processo
(anlise), realizada sobre os meios, que tem por objetivo a descoberta das causas
fundamentais do problema. Na anlise de processo devemos investigar o relacionamento
existente entre o fenmeno, concentrando nossa ateno no foco do problema identificado e
hierarquizado nas fases anterior, e quaisquer deficincias que possam existir no processo.
Gerar alternativas identificar as aes necessrias para bloquear as causas fundamentais;

nesta fase, ser discutido o maior nmero possvel de solues para cada problema listado no
Diagrama de Ishikawa. Refinar e selecionar so nesta fase, as alternativas de soluo do
problema e que sero analisadas e, por consenso, sero classificadas por sua viabilidade.
O ltimo passo do planejamento deve ser estabelecido o plano de ao (sobre os meios), que
um conjunto de contramedidas com o objetivo de bloquear as causas fundamentais. Para cada
contramedida constante do plano de ao, dever ser definido o 5W2H. O QUE (WHAT)
ser feito, QUANDO (WHEN) ser feito, QUEM (WHO) far, ONDE (WHERE) ser
feito, POR QUE (WHY) ser feito e COMO (HOW) ser feito e qual ser o CUSTO
(HOW MUCH).
Ento a etapa de planejamento do ciclo PDCA de melhorias consiste no estabelecimento de

metas sobre os fins e na definio das aes que devero ser executadas sobre os meios para
que a meta possa ser atingida. Alm disso, o grau de sofisticao das ferramentas necessrias
etapa P varia de acordo com o tipo de atividade no qual o giro do PDCA est inserido, ou
seja, depende da complexidade do problema sob considerao.
Execuo (D) A etapa de execuo do PDCA de melhorias consiste no treinamento nas

tarefas estabelecidas no plano de ao, na execuo destas tarefas e na coleta de dados que
sero utilizados na etapa seguinte, de confirmao da efetividade da ao adotada.
18
Verificao (C) Na verificao do ciclo PDCA de melhorias ser feita a confirmao da
efetividade da ao de bloqueio adotada. Se o bloqueio no foi efetivo e a meta de melhoria
no foi atingida, O Relatrio de Trs Geraes deve mostrar: O que foi planejado (passado).
O que foi executado (presente), os resultados obtidos (presente), os pontos problemticos,
responsveis pelo no atingimento da meta (presente), a proposio (plano) para resolver os
pontos problemticos (futuro). Caso o bloqueio tenha sido efetivo, resultando no alcance da
meta, devemos passar etapa A do PDCA de melhorias.
Atuao Corretiva (A) a fase de padronizao do mtodo e consiste em adotar como padro,
as aes que deram certo, isto , as aes cuja implementao permitiu o alcance da meta.
Para que a consolidao do alcance da meta de melhoria possa ocorrer, a nova maneira de
trabalhar definida a partir do giro do PDCA de melhorias dever ser utilizada no dia a dia,
passando ento a constituir o novo patamar que ser adotado como padro.
Aps a padronizao vem a fase de concluso, na qual deve ser feito uma reviso das
atividades realizadas e o planejamento para o trabalho futuro.
Para encerrar as observaes relativas atuao e para o alcance das metas de melhoria,
importante ressaltar que existem duas maneiras pelas quais estas metas podem ser atingidas
por meio do giro do ciclo PDCA.
Melhorando-se continuamente os processos existentes. Nesse tipo de atuao so
feitas sucessivas modificaes nos processos existentes na empresa, tais como dar
mais treinamento aos operadores, empregar matrias primas de qualidade mais
uniforme e otimizar a forma de utilizao de equipamentos e ferramentas. Estas
modificaes geralmente conduzem a ganhos sucessivos obtidos sem nenhum
investimento ou com pequenos investimentos.
Projetando-se um novo processo ou fazendo-se modificaes substanciais nos
processos existentes. O projeto de um novo processo ou a realizao de grandes
modificaes no processo existente so aes necessrias quando as metas colocadas
pelo mercado so to desafiadoras que no podem ser atingidas pelo processo
existente. Geralmente este procedimento resulta em grandes avanos para a empresa,
mas tambm implica na realizao de investimentos elevados. A implantao de um
19
novo processo, visando o alcance das metas de melhoria, um exemplo deste modo de
atuao.
2.2 Plano de ao
Quando se quer alcanar metas e resultados, importante planejar algumas aes, pois elas
sero o caminho para chegar ao que foi pretendido. Este conjunto de aes chamado plano
de ao, e se for bem elaborado, as metas e os resultados sero atingidos (FRANCO, 2012).
De acordo com o plano de ao 5W2H dever ser apresentado que ao ser executada
(what), quem ir executar (who), onde ser executada (where), quando ser executada (when),
por que ser executada (why), como ser executada ( how) e quanto custar para executar a
ao (how much) (FRANCO, 2012).
O QUADRO 2 apresenta um exemplo de plano de ao.
QUADRO 2 Exemplo de plano de ao

Fonte: Lenzi et al. (2010).
A FIGURA 2, mostra o 5W2H, usado tanto em portugus quanto em ingls.
20
FIGURA 2 5W2H
Fonte: Pgina iprocess2
2.3 Diagrama de causa e efeito
Para Vieira (2012), as causas de problemas nos processos de produo devem ser buscadas e
sanadas de imediato, usando por exemplo o diagrama de causa e efeito. Esta ferramenta ajuda
a identificar as possveis causas de um problema, organizando as ideias de forma rpida e
objetiva.
O Diagrama de causa e efeito uma ferramenta utilizada para apresentar a relao existente
entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causa) do processo que, por razes
tcnicas, possam afetar o resultado considerado (WERKEMA, 1995, p. 101).
Vieira (2012) recomenda que primeiro se identifique o problema que quer investigar, forme
uma equipe para que possa analisar e levante as causas possveis do problema sob
investigao. preciso colocar as ideias num papel, desenhar um eixo e dentro desse eixo, um
retngulo como mostra a FIGURA 3.
Disponvel em:< http://blog.iprocess.com.br/2014/06/5w2h-ferramenta-para-a-elaboracao-de-planos-de-acao/>

Acesso em setembro, 2015.
21
Baixa
Produtividade
FIGURA 3 Iniciando o diagrama de causa e efeito.
Fonte: Elaborada pelos autores
Para formatar o Diagrama de Causa e Efeito, segundo Vieira (2012, p.42): buscar as causas
primrias, porque delas decorre a maioria dos problemas: mtodos, mquinas, mo de obra,
material, medidas, meio ambiente. Essas causas primrias devem ser escritas dentro de um
retngulo como mostra a FIGURA 4.
Medidas
Mquinas
Material
asas
Baixa
Produtividade
Meio Amb.
Mtodos
Mo de Obra
AAmam
ddeOOOO
biente 4 Construindo o diagrama de causa
Obra
FIGURA
e efeito.
Dando continuidade formatao do Diagrama de Causa e Efeito, Vieira (2012, p. 42) afirma
que preciso buscar as ideias secundrias dentro de cada causa primria. Pergunte o porqu,
escrevendo as sugestes nos ramos apropriados, busque sugestes para preencher todos os
espaos, conforme FIGURA 5 (VIEIRA, 2012, p. 42).
22
Medidas
Mquinas
Material
baixa qualidade
falta de
padronizao
Falta de reviso
demora na entrega
instrumento
sem aferio
falha na manuteno
calor excessivo
falta
vigilncia
ventilao
ruim
falta
adequao
Inadequao
Produto no
conforme
plano de
sade
inadequado
explanao ruim
falta de treinamento
Me i o ambiente
Mtodos
Mo de obra
FIGURA 5 Diagrama de causa e efeito.

Fonte: VIEIRA (2012).
2.4 Teoria das Restries

A Teoria das Restries, tambm denominada de TOC (Theory of Constraints) um
desenvolvimento relativamente recente no aspecto prtico da tomada de diversas decises
organizacionais nas quais existem restries. A TOC foi inicialmente descrita pelo Dr.
Eliyahu Goldratt em seu livro, A Meta escrito em 1948.
Uma restrio qualquer coisa numa empresa que a impede ou limita seu movimento em
direo aos seus objetivos. claro que a aplicao da TOC requer uma apropriada definio
dos objetivos a serem atingidos. Para a maior parte das empresas, o objetivo principal o
lucro presente e sua sustentabilidade no futuro. Existem dois tipos bsicos de restries:
fsicas e no-fsicas. As restries fsicas na maior parte das vezes esto relacionadas a
recursos: mquinas, equipamentos, veculos, instalaes, sistemas etc. As restries nofsicas podem ser a demanda por um produto, um procedimento corporativo ou mesmo um
paradigma mental no encaminhamento de um problema.
Com a implementao da logstica de produo de Goldratt, as organizaes melhoraram

tanto a produo que os problemas comearam a migrar para outras reas e com isto Goldratt
resolve ensinar as pessoas o raciocnio lgico que ele usava para resolver os problemas. O
23
princpio que se baseia a TOC de que h uma causa comum para muitos efeitos, que os
fenmenos que visveis so consequncia de causas mais profundas, levando a ter uma viso
sistmica da empresa. O conceito chave da TOC refere-se restrio, fator que restringe a
atuao do sistema como um todo. A restrio qualquer coisa que limita um melhor
desempenho de um sistema, como o elo mais fraco de uma corrente, ou, ainda, alguma coisa
que a empresa no tem o suficiente, podendo ser o mercado, fornecedor, mquinas, materiais,
pessoas ou normas, procedimentos, prticas, atitudes.
Para se definir uma implementao Goldratt e Cox (1991) sugere os seguintes passos, um
importante ponto a ser levado em considerao que a otimizao local no garante a
otimizao total. Com as premissas contidas na teoria das restries, restrio definida
como qualquer coisa que limita o fluxo produtivo de atingir um desempenho maior em
relao a sua meta.
importante ressaltar que para Goldratt e Cox (1991), todo sistema tem pelos menos uma
restrio, um gargalo, pois se no tivesse algo que limitasse o desempenho do sistema, este
seria infinito, sem restrio o lucro seria infinito. Ele definiu um gargalo como um recurso
cuja capacidade menor ou igual a demanda colocada nele e no-gargalo quando a
capacidade maior que a demanda colocada nele.
Com isto foi criado o processo de otimizao contnua da TOC, que conduz os esforos em
direo meta de qualquer sistema. O processo decisrio compreende, de acordo com
Goldratt e Cox (1997) as seguintes etapas:
1. identificar as restries do sistema;

2. decidir como explorar as restries do sistema, isto , como tirar o mximo proveito
delas, obtendo o melhor resultado possvel dentro dessa condio;
3. subordinar qualquer outro evento deciso anterior, significando dizer que todos os
demais recursos no restritivos devem ser utilizados na medida exata demandada pela
forma empregada da explorao das restries;
4. elevar as restries do sistema, caso as aes dos itens 2 e 3 no sejam suficientes para
se eliminar a restrio;
24
5. se nos passos anteriores, uma restrio for quebrada, volte ao passo 1, mas no deixe
que a inrcia se torne uma restrio do sistema.
Para Corra (2010), OPT (Optimized Production Technology), originou a Teoria das
Restries, uma tcnica de gesto desenvolvida por um grupo de pesquisadores israelenses,
do qual fazia parte o fsico Eliyahu Goldratt, que acabou por ser o principal divulgador de
seus princpios.
O OPT uma tcnica computadorizada, que auxilia a programao de sistemas produtivos, ao

ritmo ditado pelos recursos mais fortemente carregados, ou seja, os gargalos. Se a taxa de
atividades em qualquer parte do sistema exceder queles do gargalo, alguns itens estaro
sendo produzidos sem que possam ser utilizados. Se a taxa de trabalho cai abaixo do ritmo no
gargalo, todo o sistema subutilizado.
Segundo Goldratt e Cox (1991), todo o mtodo OPT (Optimized Production Technology),
baseia-se na gesto da empresa a partir dos seus gargalos de estrangulamento. Um gargalo
estrangulador um recurso, e pode ser uma mquina ou uma oficina cuja capacidade real de
produo inferior procura do mercado. Os gargalos de estrangulamento definem as
condies de produo numa empresa, o que significa que necessrio tom-los em
considerao para melhor gerir a produo.
Uma restrio qualquer coisa numa empresa que a impede ou limita seu movimento em
direo aos seus objetivos. claro que a aplicao da TOC requer uma apropriada definio
dos objetivos a serem atingidos. Para a maior parte das empresas, o objetivo principal o
lucro presente e sua sustentabilidade no futuro. Existem dois tipos bsicos de restries:
fsicas e no-fsicas. As restries fsicas na maior parte das vezes esto relacionadas a
recursos: mquinas, equipamentos, veculos, instalaes, sistemas etc. As restries nofsicas podem ser a demanda por um produto, um procedimento corporativo ou mesmo um
paradigma mental no encaminhamento de um problema.
Com a implementao da logstica de produo de Goldratt, as organizaes melhoraram

tanto a produo que os problemas comearam a migrar para outras reas e com isto Goldratt
resolve ensinar as pessoas o raciocnio lgico que ele usava para resolver os problemas. O
25
princpio que se baseia a TOC de que h uma causa comum para muitos efeitos, que os
fenmenos que vemos so consequncia de causas mais profundas, levando a ter uma viso
sistmica da empresa. O conceito chave da TOC refere-se restrio, fator que restringe a
atuao do sistema como um todo. A restrio qualquer coisa que limita um melhor
desempenho de um sistema, como o elo mais fraco de uma corrente, ou, ainda, alguma coisa
que a empresa no tem o suficiente, podendo ser fsica (mercado, fornecedor, mquinas,
materiais, pessoas) ou poltica (normas, procedimentos, prticas, atitudes).
Segundo Goldratt e Cox (1991), um importante ponto a ser levado em considerao que a
otimizao local no garante a otimizao total. Com as premissas contidas na teoria das
restries, restrio definida como qualquer coisa que limita o fluxo produtivo de atingir um
desempenho maior em relao a sua meta. Como tal deve-se definir os seguintes passos para a
sua implementao.
Conforme Goldratt e Cox (1991), todo sistema tem pelos menos uma restrio, um gargalo,
pois se no tivesse algo que limitasse o desempenho do sistema, este seria infinito, sem
restrio o lucro seria infinito. Ele definiu um gargalo como um recurso cuja capacidade
menor ou igual a demanda colocada nele e no-gargalo quando a capacidade maior que a
demanda colocada nele.
2.5 Estudo de Tempos e Movimentos

Objetivando aumentar a capacidade produtiva e estabelecer uma rotina de trabalho eficiente
com o mnimo de custos decorrentes de desperdcios para a empresa, realizar-se- um estudo
de tempos e movimentos nas atividades fabris numa indstria de chicote automotivo.
Barnes (1977) demonstra que o estudo de tempos e movimentos visa tambm aos materiais,
ferramentas e equipamentos utilizados na produo, busca padronizar os mtodos de trabalho
por meio de observaes e a melhor forma de utiliz-lo de modo que a tarefa se torne mais
eficiente no menor tempo possvel.
26
Barnes (1977) tambm define o estudo de tempos e movimentos como um estudo sistemtico dos
mtodos utilizados no trabalho, padroniza e identifica o tempo-padro, treina seus funcionrios
para se adequar a ele.
A padronizao do melhor mtodo dividida em trabalhos e os conjuntos dos movimentos do

operador devem ser especificados com clareza (BARNES, 1977):
o estudo sistemtico dos sistemas de trabalho com os seguintes objetivos: (1)

desenvolver o sistema e o mtodo preferido, usualmente aquele de menor custo; (2)
padronizar esse sistema e mtodo; (3) determinar o tempo gasto para uma pessoa
qualificada e devidamente treinada, trabalhando num ritmo normal, para executar uma
tarefa ou operao especfica; e (4) orientar o treinamento do trabalhador no mtodo
preferido (BARNES, 1977).
Outro fator intrnseco a motivao no trabalho, influenciando o tempo na execuo de uma

tarefa,
Todos os motivadores tm a ver com o trabalho - oportunidade para encarregar-se de

uma atribuio difcil; liberdade para usar imaginao e intuio na realizao da
tarefa estmulo para aprender novas habilidades, para ser promovido e para ganhar
mais dinheiro como reconhecimento pela realizao. Todas estas coisas estimularo o
pessoal a ser mais produtivo e causaro mais satisfao e bom sentimento em relao
ao trabalho. Por outro lado, os fatores de apoio no tiveram efeito positivo, mas,
principalmente, serviram para criar um ambiente satisfatrio para os fatores de
motivao direta. Os fatores de apoio no influenciam o trabalhador a aumentar sua
produtividade ou executar bem sua tarefa. Porm eles podem ser descontentadores.
Superviso insatisfatria, pagamento inadequado ou condies de trabalho precrias
podem induzir a uma substancial atitude negativa. Este um ponto importante da
teoria. Programas de relaes humanas. Treinamento de superviso, programas de
recreao, salrios e a extensa relao de benefcios marginais no servem como
motivadores diretos. Se estes fatores de apoio forem razoavelmente satisfeitos, o
cenrio estar pronto para os motivadores diretos operarem (BARNES, 1977).
2.5.1 Cronoanlise
A cronoanlise surgiu com os estudos de Taylor e Gilbreth. Taylor destaca a diviso das
operaes e a real capacidade do operador, enquanto os Gilbreth, os movimentos e os
aspectos ligados fadiga e economia dos movimentos desnecessrios (SUGAI, 2003).
27
Oliveira (2012) cita que o uso da cronoanlise recomendado quando h necessidade de

melhorar a produtividade e entender detalhadamente o que ocorre no processo produtivo.
Atravs dela possvel identificar os pontos ineficientes do processo, bem como os
desperdcios de tempo. Isso facilita a realizao do estudo de melhoria de processos e o
aumento da produtividade.
Oliveira (2009) considera a cronoanlise como o mtodo utilizado para cronometrar e realizar
anlises do tempo que um operador gasta para realizar uma tarefa no fluxo produtivo,
permitindo um tempo de tolerncia para as necessidades fisiolgicas, possveis quebras de
maquinrios, entre outras.
Oliveira (2009), cita a cronometragem como uma ferramenta que evidencia os pontos
importantes para uma amostragem de tempos, como a real capacidade do operador para a
cronometragem, o nmero de medies exigidas para uma anlise confivel e uma avaliao
de tolerncia em porcentagem para cada operao.
Para a realizao desse mtodo, so definidos sete passos conforme (BARNES, 1977):
1. obter e registrar as informaes sobre a operao e o operador em estudo;
2. dividir a operao em elementos;
3. observar e registrar o tempo gasto pelo operador;
4. determinar o nmero de ciclos a serem cronometrados;
5. avaliar o ritmo do operador;
6. determinar as tolerncias;
7. determinar o tempo-padro para a operao.
2.5.2 Cronometragem
Toledo (2004) na sua obra diz que a cronometragem a tcnica de obter os tempos de
processos que, numa anlise mais completa, se tornar a prpria cronoanlise. Como qualquer
outra tcnica ou cincia, a cronometragem possui uma terminologia especial, portanto alguns
28
dos termos especiais empregados na cronometragem ou estudo de tempos devem ser definidos
para propiciar a melhor compreenso dos resultados.
Nos dias atuais a cronometragem feita por um cronmetro digital, prancheta e folha de
observaes.
Contador (2010) resume os procedimentos nos seguintes passos:
obter informaes sobre a operao e o operador em estudo;
dividir a operao em elementos e registrar a descrio completa do mtodo;
observar e registrar o tempo gasto pelo operador;
determinar o nmero de ciclos a serem cronometrados;
avaliar o ritmo do operador;
verificar se foi cronometrado o nmero suficiente de ciclos;
determinar as tolerncias;
determinar o tempo padro para as operaes.
Segundo Contador (2010), a diviso da operao necessria para uma melhor descrio do
mtodo e para ajudar na anlise do que produtivo, assim como do que pode ser eliminado, e
deve preferir a leitura contnua do cronmetro, no zerar o cronmetro a cada leitura,
calculando o tempo pela diferena.
Peinado e Graeml (2007) afirmam a necessidade de se realizarem vrias tomadas de tempo

para obter uma mdia aritmtica entre eles. O nmero de ciclos a serem cronometrados so
identificados por meio da eq. (1):
(1)
29
Onde:
N nmero de ciclos a serem cronometrados;

Z coeficiente de distribuio normal para uma probabilidade determinada;
R amplitude da amostra;
Er erro relativo da medida;
D2coeficiente em funo do nmero de cronometragens realizadas preliminarmente;
X mdia dos valores das observaes.
Em estudo de tempos, o grau de confiabilidade da medida utilizado fica entre 90% e 95% e o
erro relativo aceitvel varia entre 5% e 10% (PEINADO; GRAEML, 2007).
TABELA 1- Coeficiente de distribuio para nmero de cronometragens iniciais.
Probabilidade
90%
91%
92%
93%
94%
95%
96%
97%
98%
1,65
1,70
1,75
1,81
1,88
1,96
2,05
2,17
2,58
Fonte- Tabelas estatsticas
E o erro relativo aceitvel varia entre 5% e 10% (PEINADO; GRAEML, 2007) como mostra
a tabela 2.
TABELA 2- Coeficiente D2 para nmero de cronometragens iniciais.
10
D2
1,128
1,693
2,059
2,326
2,534
2,704
2,847
2,970
3,078
Fonte- Tabelas estatsticas
De acordo com Silva e Coimbra (1980), aps os dados do estudo de tempos terem sido
obtidos, realizada a determinao do tempo normal (TN), que o tempo requerido por um
operrio qualificado, trabalhando no ritmo normal dos operrios em geral sob superviso
hbil, para completar um elemento, ciclo ou operao, seguindo um mtodo preestabelecido.
tambm a soma de todos os tempos elementares normais que constituem um ciclo ou uma
operao dos elementos. Este se refere mdia X dos tempos cronometrados multiplicado
pelo fator de ritmo (FR) em percentual, conforme a eq. (2):
30
(2)
Toledo (2004) afirma que tempo padro (TP) o tempo determinado necessrio para um
operrio qualificado trabalhando num ritmo normal e sujeito a demoras e a fadigas normais,
para executar uma quantidade definida de trabalho, seguindo um mtodo preestabelecido. o
tempo normalizado acrescido das tolerncias para fadigas e demoras. J tolerncias ou
suplementos so acrscimos de tempos includos no tempo normalizado de uma operao, a
fim de compensar o operrio pela produo partida por causa de fadiga e das interrupes
normalmente previstas, tais como as paradas pessoais.
Para Barnes (1977), a equao abaixo deve ser utilizada para determinar o tempo padro
conforme a eq. (3)
(3)
Onde:
TP = tempo padro
TN = tempo normal
tol% = percentual de tolerncia
2.5.3 Avaliao do ritmo

A avaliao de ritmo normal um mtodo que compara a rapidez e a preciso com que o
operrio realiza os movimentos necessrios para executar uma operao com o conceito que o
observador tem de tempo normal. Tempo normal o tempo requerido por um operrio
qualificado, trabalhando no ritmo normal dos operrios em geral sob superviso hbil, para
completar um elemento, ciclo ou operao, seguindo um mtodo preestabelecido. tambm a
31
soma de todos os tempos elementares normais que constituem um ciclo ou uma operao
(TOLEDO, 2004).
Para Barnes (1977) essa fase a mais importante e a mais difcil do estudo de tempo, que
consiste na avaliao da velocidade. Os termos velocidade, esforo, tempo, ritmo e atrocidade
referem-se velocidade dos movimentos do operador.
Avaliao de ritmo o processo durante o qual o analista de estudos de tempos compara o

ritmo do operador em observao com o seu prprio conceito de ritmo normal.
Posteriormente, este fator de ritmo ser aplicado ao tempo selecionado a fim de obter-se o
tempo normal para esta tarefa. A avaliao do ritmo depende do julgamento pessoal do
analista de estudo de tempos, e infelizmente no h maneira alguma de se estabelecer um
tempo-padro para uma operao sem ter que se basear no julgamento do analista
(BARNES,1977).
2.5.3.1 Avaliao do ritmo atravs da habilidade e do esforo

Para Barnes(1977), a avaliao do ritmo feita a partir de quatro fatores:
habilidade, competncia para seguir o mtodo;
esforo, associado a um ritmo constante durante uma ao;
condies, de ambiente, de mquinas;
consistncia nos movimentos.

A determinao do fator de ritmo uma das fases mais importantes e difceis do estudo de
tempos, pois o analista precisa julgar a velocidade do operador enquanto estiver fazendo o
estudo. Barnes (1977) define a avaliao de ritmo como sendo o processo durante o qual o
analista de estudo de tempos compara o ritmo do operador em observao com o seu prprio
conceito de ritmo normal. Barnes (1977) afirma que existem vrios tipos de sistemas de
avaliao de ritmo. No entanto, ser descrito apenas a utilizada no presente estudo, que o
Sistema Westinghouse para Avaliao do Ritmo, que consiste num sistema com quatro fatores
para estimar a eficincia do operador: habilidade, esforo, condies e consistncia. A
32
TABELA (3) apresenta valores numricos para cada fator e o tempo selecionado obtido
atravs do estudo de tempos normalizado com a soma das avaliaes dos quatro fatores.
Barnes (1977) diz que o sistema fornece valores numricos para cada fator e o tempo
selecionado obtido atravs do estudo de tempos e normalizado pela aplicao da soma das
avaliaes para os quatro fatores. Por exemplo, se o tempo selecionado para uma operao
fosse 0, 5s de minuto e se as avaliaes fossem as seguintes:
Habilidade excelente, B2
+ 0,08
Esforo bom, C2
+ 0,02
Condies boas, C
+ 0,02
Consistncia boa, C
+ 0,01
_______
Total
+0,13
Ento o tempo normal para esta operao seria 0,565 de minuto (0,50 x 1,13 = 0,565).
TABELA 3- Tabela de estimativa de desempenho pelo sistema Westinghouse
Fonte- BARNES (1977)
33
2.6 Produtividade
Produtividade a capacidade de produzir ou o estado em que se d a produo. Ela medida
pela relao entre os resultados da produo efetivada e os recursos produtivos dirigidos a ela,
por exemplo: peas/hora. Cada recurso medido isoladamente para que possa ser avaliado
seu desempenho e comportamento (CONTADOR, 2010).
Segundo Contador (2010), a produtividade pode ser medida em quatro nveis:
da operao;
da fbrica;
da empresa ;
da nao;
2.6.1 Produtividade da operao

Operao o nome dado ao trabalho do operrio ou da mquina. O QUADRO 3 abaixo
mostra um exemplo de definio de produtividade da operao (CONTADOR, 2010).
Clculo de produo e de produtividade

Situao
Produo
Produtividade
1-Um operrio, trabalhando
10 peas/homem-hora
em uma mquina, produz,
10 peas/hora
10 peas/hora-mquina
em uma hora, 10 peas
2-Dois operrios,
trabalhando em duas
10 peas/homem-hora
20 peas/hora
mquinas, produzem, em 1
10 peas/hora-mquina
hora, 20 peas
3- Melhorando o mtodo de
trabalho, um homem opera
20 peas/homem-hora
20 peas/hora
duas mquinas e produz, em
10 peas/hora-mquina
1 hora, 20 peas
QUADRO 3 - Clculo de produo e de produtividade
Fonte - CONTADOR (2010).
De acordo com o QUADRO 3, para aumentar a produo, seria necessrio aumentar os

recursos produtivos e j o aumento da produtividade demanda outros tipos de mudana
(CONTADOR, 2010).
34
2.6.2
Produtividade da fbrica
Conforme Contador (2010, p. 107) "produtividade da fbrica a relao entre o resultado da

produo e o total de cada recurso produtivo aplicado."
Ela medida para cada recurso, sendo que o recurso mais usual a quantidade de operrios.
O conceito agrega tambm variveis que esto fora da operao, como por exemplo a
administrao dos estoques (CONTADOR, 2010).
2.6.3
Produtividade da empresa
a relao entre o faturamento e os custos respectivos (CONTADOR, 2010).
Esta definio tem a vantagem de incluir todos os fatores internos da empresa e de incluir o
cliente como fator decisivo de produtividade, uma vez que se ele no quiser comprar a
produtividade cair (CONTADOR, 2010).
2.6.4 Produtividade da nao

Contador (2010) diz a renda per capta, e o nico meio de aumentar essa renda aumentando
a produtividade da populao. Esse nome dado porque tanto a renda per capta quanto a
produtividade tm a mesma expresso matemtica, produo realizada por um homem em
uma unidade de tempo, conforme a eq. (4) e (5).
(4)
(5)
35
3 PROBLEMA, PROPOSTA, OBJETIVOS E JUSTIFICATIVA.
Buscando alcanar os resultados almejados pela empresa de maneira satisfatria, foi realizado
o planejamento e execuo dos projetos com base nos problemas encontrados, alinhando de
forma direta e eficiente, os conceitos adquiridos aos objetivos da empresa a fim de obter uma
proposta de soluo eficaz e uma plena execuo do trabalho de curso.
3.1 Descrio do problema

O problema foi identificado nas linhas de montagem e de produo do chicote simples e dual
logic de uma indstria automotiva. A empresa SJV no consegue atender os pedidos do
cliente dentro do prazo estabelecido.
3.2 Proposta de soluo

Diante da percepo do no cumprimento das metas estabelecidas pela empresa SJV, houve
uma necessidade de realizar um diagnstico, com o intuito de melhorar a produtividade.
Para solucionar o problema do no cumprimento de metas da linha de montagem do chicote

dual-logic foi analisada toda a linha aplicando ferramentas da qualidade e posteriormente
aplicando a cronoanlise. Foram envolvidos os membros do setor estratgico, de qualidade e
produo para a realizao do trabalho visando aumentar a produtividade e faturamento da
empresa e que visou a eliminao da incidncia de multas em decorrncia aos atrasos na
entrega de mercadorias.
3.3 Objetivos
O presente trabalho tem como objetivo principal propor aes que visem aumentar a eficcia
do processo de fabricao, elevando a produtividade do chicote simples e dual logic em at
30%, garantindo uma produo uniforme at outubro de 2015.
36
J os objetivos secundrios, envolvem a anlise das etapas e dos conjuntos de medidas
adotadas para se atingir o ganho na produtividade de at 30%. Contudo deve-se considerar as
seguintes etapas:
mapear o processo produtivo;
medir o ciclo das operaes, tempo de cada operador;
identificar e diminuir a ociosidade provocada pelos gargalos;
implantar ferramentas do processo produtivo, a princpio na linha de montagem do
chicote automotivo dual-logic;
implementar planos de melhoria;
promover treinamentos dos lderes para motivao dos operadores.
3.4 Justificativa
O fato de existir uma demanda que no est sendo suprida de forma adequada no atual
contexto, justifica o assunto a ser abordado, pois visa mapear todo o processo produtivo e
identificar suas falhas. Estas falhas corrigidas resultam em lucros para a empresa e
estabilidade no processo, alm de evitar custos provenientes de pagamentos de multas. O no
cumprimento de metas faz com que a empresa no alcance os objetivos estipulados.
A produtividade de uma empresa mostra a forma com que esta utiliza seus recursos para a
gerao de seus produtos e/ou servios. Tal indicador tambm pode fornecer parmetro da sua
capacidade de sobrevivncia no mercado. Se for levada em considerao a questo tributria e
a manuteno de empregos diretos e indiretos relacionados a uma determinada empresa, sua
produtividade pode tomar significativa influncia sobre a economia de uma regio.
Alm de suas caractersticas de magnitude, outro fator que evidencia a importncia da

avaliao da produtividade para o setor de dual-logic e chicote simples, o percentual de
produo.
Contudo faz-se necessrio a implantao de ferramentas para auxiliar no controle do processo,
bem como aumentar a capacidade de produo e suas estratgias, visando um processo
37
eficiente, eliminando os custos com multas, que pode ocasionar parada da linha de produo
de seus clientes por falta de peas.
Pretende-se diagnosticar o processo de produo das quatro principais linhas de

montagem do chicote simples e dual logic, e posteriormente propor um plano de ao.
Trata-se de eficcia no s para o processo, mas tambm para o futuro da empresa.
38
4 METODOLOGIA
De acordo com o referencial bibliogrfico Lakatos e Marconi (2010), chegou-se ao seguinte
estudo. A metodologia de pesquisa utilizada, de natureza "aplicada", pois tem o objetivo de
gerar conhecimento para a aplicao da prtica dirigido a soluo de problemas especficos,
pode-se analisar a produo, de forma a aumentar a produtividade e atingir as metas da
empresa. Quanto ao objetivo "exploratria", porque visa identificar os fatores que
determinam a ocorrncia do problema citado bem como uma forma para solucion-lo. O
mtodo de pesquisa adotado o "estudo de caso". Esse mtodo visa o estudo profundo de
maneira que se permita o detalhado conhecimento sobre algo. Analisa-se a linha de montagem
de chicotes automotivos tornando primordial o seu acompanhamento atravs de medies e
observaes das operaes. O projeto classificado como "quantitativo", uma vez que podem
ser mensurados os dados que so coletados na cronoanlise e na produo diria da fbrica. A
pesquisa foi feita em duas partes: levantamento bibliogrfico e pesquisa de campo. O
levantamento bibliogrfico envolve temas sobre as ferramentas da qualidade e dos sistemas
produtivos referente ao assunto que foi abordado. E em relao s atividades da organizao,
foram levantados dados para identificao do gargalo, alm da realizao de entrevistas com
lderes e operadores. Os dados foram coletados e registrados para devidas consultas e anlises.
Em seguida as anlises feitas sero apresentadas em forma descritiva, que tem por objetivo
descrever as caractersticas da amostra selecionada atravs da coleta de dados. Posteriormente
resultados sero demonstrados por tabelas e grficos.
39
5 DESENVOLVIMENTO
O desenvolvimento do desenvolvimento do trabalho de curso est organizado conforme a
FIGURA 6, e na sequncia que esto os esclarecimentos das seis etapas principais, destacadas
no fluxograma. FIGURA 6:
REFERENCIAL TEORICO
CRONOGRAMA DAS ETAPAS REALIZADAS
ELABORAO DO PLANO DE AO
COLETA DE DADOS
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
GRFICO DE PARETO
5
6
14
CRONOANLISE
7
REGISTRO DE MEDIO DE TEMPO
DEFINIO DE ELEMENTOS BSICOS DE CADA

OPERAO
DETERMINAO DE CICLOS CRONOMETRADOS
10
AVALIAO DO RITMO DOS OPERADORES
12
DEFINIO DE TOLERNCIAS
13
APRESENTAO DO CLCULO DO TEMPO

PADRO
CRONOGRAMA DAS ETAPAS REALIZADAS
FIGURA 6- Diagrama do desenvolvimento do trabalho de curso

40
5.1 Caracterizao do setor econmico
Embora a histria da linha de montagem seja mais associada ao empresrio americano Henry
Ford, o incio da linha de montagem automatizada teve incio na Revoluo Industrial.
Como os seres humanos desenvolveram a tecnologia de mquina, o conceito de montagem

eficiente tornou-se um interesse natural na fabricao. Antes da linha de montagem, a
fabricao dependia das mos habilidosas de um arteso, que conseguia a matria-prima e a
transformava em um produto acabado, concluindo cada etapa em sua prpria. Este mtodo de
treinamento exigia considervel experincia, e permitia a criao de apenas um item de cada
vez. Enquanto os itens feitos manualmente so valiosos e artsticos, a sua produo raramente
eficiente ou capaz de atender a demanda por produo em massa com a automao dos
processos.
As primeiras verses da linha foram adotadas em fbricas no Reino Unido e nos Estados
Unidos, para gerenciar as mquinas produtoras em massa da Revoluo Industrial. Os
armeiros Samuel Colt e Eli Whitney tambm podem ter desempenhado um papel importante
na histria da linha de montagem, mas introduzindo as ideias de linhas de trabalho divididas e
peas mecnicas intercambiveis.
Possivelmente o melhor momento conhecido na histria da linha de montagem a introduo

da Ford na linha de produo em movimento. Usado para produzir os carros famosos T do
incio do sculo 20, a linha moderna de trabalho era dividida em dois segmentos distintos, de
modo que cada trabalhador dominava apenas uma tarefa.
A instalao de um transportador de correia na linha permitiu que as peas fossem montadas

do comeo ao fim em um processo suave, usando o trabalho pouco qualificado e concluindo a
montagem de automveis em um determinado perodo de tempo. Alm do tempo de produo
em alta velocidade e menos exigncia em treinamento, a famosa Ford era elogiada por sua
linha de montagem mvel como um meio para que os trabalhadores ganhassem mais, j que
as fbricas podiam pagar salrios mais altos, conforme os custos de produo diminuam.
41
Avanos na tecnologia tm levado oportunidade de montagem automatizada, onde a maior
parte do trabalho feito por mquinas, o que pode reduzir o esforo fsico e mental dos
trabalhadores, mas tambm pode resultar em menos empregos.
Na fbrica de Highland Park (EUA), a linha de montagem, comeou a se mover no dia 7 de

outubro de 1913, e, pela primeira vez na histria, os carros passavam na frente dos operrios,
que ficavam parados, ao contrrio do que acontecia antes. No estava inventado o automvel,
como muitos pensam, mas introduzido no processo industrial a linha de produo mvel,
inovao implantada por Henry Ford que se tornou um passo decisivo na construo de
automveis.
A indstria automobilstica brasileira teve grandes evolues com o passar do tempo, fato que
fica evidente nos processos produtivos, na tecnologia aplicada, na inovao e no
desenvolvimento dos produtos.
O nmero de carros no para de crescer no pas. Com o aumento da frota, o Brasil j tem um
automvel para cada 4,4 habitantes. So 45,4 milhes de veculos do tipo. H dez anos, a
proporo era de 7,4 habitantes por carro. De acordo com nmeros de registros do
Departamento Nacional de Trnsito (Denatran) e das estimativas populacionais do Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) de 2013 revela que, das dez cidades com mais
carro por habitante, nove esto na regio Sudeste, como pode-se observar no GRFICO 1.
42
GRFICO 1 - Frota de carros 2013

Fonte: Portal Globo3
A indstria automobilstica poder apresentar melhora em seu desempenho a partir do

segundo semestre de 2015. A estimativa da Anfavea, que acredita em uma repetio do que
ocorreu no ano passado, com alguma melhora nos ltimos seis meses do ano. Alguns fatores
que evidenciam isso, que no haver interferncia de eventos externos, como a Copa do
Mundo, que independentemente de sua importncia para o Brasil afetou a comercializao de
autoveculos. H tambm aes sendo desenvolvidas pelo governo federal, com suporte direto
da Anfavea, para ampliar e desenvolver acordos comerciais com mercados de interesse do
Brasil de maneira a aumentar a fatia de exportaes.
Outro aspecto que favorece a perspectiva de retomada dos negcios a viso de longo prazo
do Brasil e do setor automotivo. Segundo projees do Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatstica, IBGE, em 2034 a populao brasileira dever ser de 226 milhes de habitantes. A
partir dessa estimativa, desenvolveu-se um estudo para mostrar as perspectivas para os
prximos vinte anos e chegou-se a uma projeo de crescimento mdio da ordem de 3% do
PIB Brasileiro. Isso representaria US$ 4 trilhes e um PIB per capita de US$ 17,9 mil ante os
US$ 11,2 mil registrados em 2013.Com essa elevao de renda da populao a entidade
http://g1.globo.com/brasil/noticia/2014/03/com-aumento-da-frota-pais-tem-1-automovel-para-cada-4habitantes.html
43
estima que o licenciamento de veculos dever atingir 7,4 milhes de unidades por ano em
2034, com consequente evoluo da frota nacional de veculos, em vinte anos teremos 95,2
milhes de auto veculos circulando em nosso territrio.
Em 2014 as exportaes de autoveculos somaram 334,5 mil unidades, ante 566,3 mil
registradas no ano anterior. Apesar do cenrio desafiador no curto prazo, a avaliao do
contexto de mdio e longos prazos mostra o potencial do Brasil em todos os sentidos.
O QUADRO 4 a seguir mostra a evoluo da produo de veculos no Brasil e em outros

pases.
QUADRO 4 - Produo de autoveculos - 2005-2014

Fonte: Anfavea
As vendas de veculos no Brasil cresceram mais no Interior do que nas capitais. Essa
constatao est em um estudo feito pela Anfavea que revela a fora do poder aquisitivo fora
dos grandes centros. De 2007 a 2013 as 260 cidades mdias brasileiras, com populao entre
100 mil e meio milho de habitantes, registraram taxa de crescimento de 73% nas vendas de
veculos leves. No mesmo perodo, as cidades de 500 mil a 1 milho de habitantes adquiriram
49% mais auto veculos.
44
A expanso de consumo nas cidades mdias e pequenas se explica pelo fato de que nos
ltimos anos foram esses municpios que atraram os novos investimentos produtivos e o setor
automobilstico um exemplo. No levantamento de Produto Interno Bruto, feito pelo Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatstica, IBGE, consta que no Brasil existem quase quinhentas
cidades com PIB de mais de R$ 1 bilho. Vrias delas esto no mapa de produo do setor
automobilstico brasileiro. O impacto da atividade industrial se espalha por toda a comunidade
e isso se reflete na movimentao geral da economia local, ampliando dessa forma a base do
mercado consumidor.
O resultado deste poder aquisitivo crescente no Interior foi tambm detectado no

levantamento realizado pela Anfavea. A faixa de municpios com at 50 mil habitantes
corresponde a 4.932 cidades e o crescimento mnimo registrado pela pesquisa de 98%
(cidades entre 10 mil e 20 mil habitantes). Com base nesses dados, entendeu-se que est em
curso um movimento forte de vendas de veculos para as cidades do Interior, onde o mercado
pode crescer mais rapidamente e, portanto, sem causar impacto no trnsito das capitais.
5.2 Caracterizao da empresa

O grupo XPT4, teve incio na sia, sendo seu principal foco componentes para automveis.
uma empresa japonesa considerada lder mundial nesse tipo de produto. Hoje o grupo XPT
conta com instalaes em 25 pases espalhados pelos cinco continentes, possibilitando a
globalizao de chicotes automotivos.
O grupo XPT do Brasil completou 30 anos em agosto de 2015. O grupo japons Sumitomo
Wiring Systems da qual faz parte, tem 100 anos. A entrada da empresa no Brasil ocorreu em
1978 com o objetivo de atender a demanda de autopeas para motocicletas Honda. Na poca,
ela tinha apenas 30 funcionrios. Atualmente, o grupo possui 130 mil colaboradores no
mundo, sendo que no Brasil so 2,996 mil funcionrios diretos e 600 indiretos.
A XPT conta com fbricas instaladas em So Paulo, Minas Gerais e Amazonas. Os principais
clientes so as empresas multinacionais como: FIAT Automveis, Honda Automveis, Honda
Motos, Toyota do Brasil, Yamaha Motor da Amaznia, Valeo, Denso do Brasil, entre outras.
4
Por motivo de confiabilidade optou-se por citar o grupo o qual a empresa faz parte como XPT.
45
A indstria X15, fabricao de chicote automotivo uma empresa de procedncia japonesa,

pertencente ao grupo Sumitomo Wiring Systems, uma das maiores fabricantes do mundo de
"Wiring Systems" (chicotes eltricos) para o setor automobilstico.
A empresa atualmente conta com aproximadamente 300 colaboradores, que esto divididos
em dois turnos de servio. A organizao trabalha com a montagem de chicote eltrico
automotivo.
A FIGURA 7 mostra um modelo de chicote dual logic fabricado na empresa X1
FIGURA 7- Chicote eltrico

Por motivo de confidencialidade, optou-se por citar a empresa pesquisada como X1.
46
5.3 Diagnstico da situao encontrada
Aps reunies com diretores, engenheiros, lderes e operrios, foram levantadas informaes
e anotadas algumas observaes importantes:
funcionrios desmotivados e alto ndice de absentesmo;
matria prima localizada distante da linha de produo;
ambiente sujo e desorganizado;
uma produo em srie, em que h movimento apenas do produto, mas os

funcionrios movimentam-se junto com o produto;
falta de diviso das linhas em etapas;
funcionrios no tem funo definida.
Foram tiradas algumas fotos (FIGURA 8, FIGURA 9 e FIGURA 10) que retratam algumas
das observaes citadas acima.
FIGURA 8- Linha de produo. Etapa de insero

47
FIGURA 9 rea para registros de informaes

FIGURA 10 Linha de produo. Etapa de submontagem

48
Para Barnes (1977), o fluxograma uma tcnica para registrar um processo de maneira
compacta, a fim de tornar possvel sua melhor compreenso e posteriores melhorias. O grfico
representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execuo de um processo,
identificando etapas de ao (realizao de uma atividade), inspeo, transporte, espera e
fluxo de documentos e registros. O fluxograma de processo uma descrio sequencial que
destaca quais fases operacionais so executadas antes de outras e quais podem ser feitas em
paralelo. Tipos diferentes de operao so tipicamente designadas por diferentes smbolos.
A FIGURA 11 descreve a sequncia do processo de produo atravs de um fluxograma, o

que proporciona uma melhor visualizao do funcionamento do processo, ajudando no seu
entendimento. O gerenciamento de processos tem como objetivo garantir a qualidade e
aumentar a produtividade, atravs da documentao do fluxo das atividades, utilizando
diversos smbolos diferentes para identificar os diferentes tipos de atividades.
49
Incio
Abertura
no
O circuito est
aprovado?
sim
Insero
Fim
no
sim
O terminal est
aprovado?
no
A unio dos
entroncamentos
est aprovada?
sim
no
Bandagem sub
no
A sub-montagem
est aprovada?
Bandagem de tubos
sim
sim
Tubos
FIGURA 11 Fluxograma do processo de montagem dos chicotes eltricos

O tubo est
aprovado?
no
50
5.4 Cronograma das etapas realizadas
Com proposta de mais agilidade e organizao industrial e tambm objetivando resolver o
problema de atendimento ao cliente dentro do prazo, foi elaborado um cronograma
descrevendo todas as etapas do processo de melhoria, conforme QUADRO 5. Aliando o
cronograma com o PDCA, pode-se ter uma viso das etapas realizadas para a soluo do
problema.
ETAPAS
Mar
1- Reunio com diretores e engenheiros
2- Reunio com lderes de equipe
3- Reunio com operrios
4- Observaes
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
5- Coleta de Dados
6- Cronoanlise
7- Plano de Ao
8- Diagrama de Causa e Efeito
9- OPT
10- Aplicao de ferramentas
11- Analisar novos resultados
12-Concluso
QUADRO 5 Cronograma das etapas realizadas
X
X
X
X
51
5.5 Elaborao do plano de ao
Foi elaborado um check list de atividades que precisam ser desenvolvidas com o mximo de
clareza possvel, funcionando como um mapeamento de atividades, estabelecendo o que ser
feito, com ser feito, em qual perodo e em qual rea e em qual perodo de tempo.
No QUADRO 6 descrevem como foram feitas essas atividades, uma ferramenta

extremamente til, pois eliminar qualquer dvida que o diagrama de causa e efeito poderia
ter deixado. Em um meio gil e competitivo como o ambiente corporativo, a ausncia de
dvidas agiliza e muito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou
reas diferentes. Afinal, um erro na transmisso de informaes pode acarretar diversos
prejuzos, por isso preciso ficar atento s essas questes decisivas, e o 5W2H foi muito
eficaz nesse quesito.
Plano de Ao 5W2H
Data da criao do plano:
Data da reviso do plano:
01/06/2015
08/06/2015
O que
Como
Responsvel:
Responsvel:
Amanda/ Hodarlan
Raquel
Quem
Quando
Objetivo:
Indicador:
Aumento de Produtividade
Tempo
Onde
Por que
Quanto
Incio
Fim
Explorar possveis causas
Utilizar diagrama de causa e efeito
Amanda / Hodarlan
/ Raquel
09/06/2015
15/06/2015
Linha de
produo
Atuar diretamente na causa reduz tempo, custos

e garante a real eliminao do problema
S/C
Priorizar causas
Utilizar diagrama Pareto
Amanda / Hodarlan
/ Raquel
16/06/2015
17/06/2015
Obter maior retorno atuando na causa de maior

impacto na produtividade
S/C
Expor ponto de atuao a

gerencia
Atravs de reunio com diretor e supervisores
Amanda / Hodarlan
/ Raquel
18/06/2015
18/06/2015
rea de
Registro de
informao
Sala de
reunies
Informar ponto de execuo e alinhar estratgia

de atuao
S/C
Fazer estudo de tempos e

movimentos
Atravs de cronoanlise, fator ritmo, tempo

padro e tempo de operao
Amanda / Hodarlan
/ Raquel
18/06/2015
29/06/2015
Linha de
produo
Sistematizar a linha de produo
S/C
Identificar restries no
sistema produtivo
Atuar no processo
Reanalisando a estrutura do estudo de tempo
Amanda / Hodarlan
/ Raquel
Amanda / Hodarlan
/ Raquel
22/06/2015
03/07/2015
Diagnosticar o local da restrio
S/C
29/06/2015
24/07/2015
Linha de
produo
Linha de
Produo
Uma hora de produo ganha no gargalo uma

hora ganha em todo o sistema
S/C
Supervisores
13/07/2015
31/07/2015
rea de
treinamento
Tarefas menores e devidamente descritas

aumentam a eficincia e a eficcia
S/C
rea de
Registro de
informao
rea de
Registro de
informao
Linha de
produo
Sala de
reunies
Sala de
reunies
Verificar o ganho na produtividade
S/C
Obter banco de dados
S/C
Impedir que a inrcia gere novas restries
S/C
Exibir resultado, quanto ao aumento da

produtividade
Efetivar o trabalho
S/C
Realizar treinamento
Explorar as restries encontradas; subordinar o

sistema s mudanas elaboradas; elevar a
capacidade das restries
Definir tarefa fixa para cada operrio e trein-lo
at alcanar agilidade na execuo da atividade.
Avaliao dos resultados
Avaliar e comparar os resultados da atuao no

fluxo produtivo
Amanda / Hodarlan
/ Raquel
06/07/2015
07/08/2015
Registrar
Tomar nota dos procedimentos executados
Amanda / Hodarlan
/ Raquel
10/08/2015
11/08/2015
Controlar resultados
Novo estudo de tempos e movimentos
10/08/2015
21/08/2015
Informar a gerncia os
resultados obtidos
Concluir
Atravs de reunio com diretor e supervisores
Amanda / Hodarlan
/ Raquel
Amanda / Hodarlan
/ Raquel
Amanda / Hodarlan
/ Raquel
28/08/2015
28/08/2015
01/09/2015
04/09/2015
Elaborar relatrio
S/C
QUADRO 6 Plano de Ao 5W2H

52
5.6 Dados coletados

Foram coletadas informaes sobre as produes dirias. Como pode-se observar no
GRFICO 2, foram feitas mdias semanais da produo. At maio a meta estipulada era de
240 peas ao dia, 1200 semanais, e aps o ms de maio a meta caiu para 200 peas, 1000
peas semanais. Essa meta da produo caiu porque o Brasil vem atravessando uma grave
crise econmica. A FIAT como vrias empresas que tem sua sede e filial no Brasil, vem
sentindo o reflexo dessa crise nas suas linhas de montagem, enfrentando um perodo de
instabilidade econmica. Esse fato fez reduzir as metas da linha de produo, e mesmo com
essa reduo no conseguiram atingir o objetivo. Foi a partir da quinta semana de junho, aps
a utilizao de algumas ferramentas da qualidade, como sero descritas no decorrer desse
trabalho de curso, que conseguiu-se chegar bem prximo do objetivo, tendo uma melhora
visvel.
GRFICO 2 Grfico comparativo da mdia semanal da produo da linha estudada

54
55
5.7 Diagrama de causa e efeito

Foram ento levantadas as causas que poderiam afetar o no atendimento ao cliente. Isso
permitiu desenhar o diagrama de causa e efeito apresentado na FIGURA 12.
MQUINA
MEDIDAS
MATERIAL
Bandagem mal feita

Produto com
defeito
Falta de material
pronto da
submontagem
Painel mvel dita o ritmo

No aferido
Alta temperatura
Falta de controle
Falta de plano de
sade
Limpeza
Tempo ineficiente para

realizar as etapas
Estresse
Ventilao ruim
Falta de oportunidade
de realizar tarefas
diferentes
MEIO
AMBIENTE
Matria prima
longe das mquinas
Movimento
Postura
Esforo repetitivo
Cansao
Tempo excessivo mesma
posio em p
Posto de
trabalho
Incapacidade de atender o
cliente dentro do prazo
estabelecido
Alto ndice de
absentesmo
Concentrao
Falta de habilidade
Agilidade
Organizao
MTODOS
MO DE
OBRA
FIGURA 12 Diagrama de causa e efeito da linha estudada

Como mostra a FIGURA 12, o no atendimento ao cliente no prazo estabelecido pode ser
afetado por diversas causas. A partir da frequncia das ocorrncias, pode-se formatar o grfico
de pareto, conforme apresentado no GRFICO 3.
56
TABELA 4 Folha de verificao com registros de causas
SEQ
CAUSAS
%
ACUM
3840
Tempo ineficiente para realizar as

etapas
Matria prima longe das mquinas
Falta de material pronto da
submontagem
Bandagem mal feita
3840
60,09
60,09
768
384
4416
4800
12,02
6,01
72,11
78,12
384
5184
6,01
84,13
5
6
Produto com defeito

Posto de trabalho
192
192
5376
5568
3,00
3,00
87,14
90,14
No aferido
192
5760
3,00
93,15
Falta de habilidade
192
5952
3,00
93,15
9
10
48
48
6000
6048
0,75
0,75
96,90
97,65
11
Alto ndice de absentesmo

Falta oportunidade realizar tarefas
diferentes
Falta de plano de sade
30
6078
0,47
98,12
12
Limpeza
24
6102
0,38
98,50
13
Ventilao ruim
24
6126
0,38
98,87
14
Falta de controle
24
6150
0,38
99,25
15
Alta temperatura
24
6174
0,38
99,62
16
Painel mvel dita o ritmo
24
6198
0,38
100,00
2
3
TOTAL
FREQUNCIA FREQUNCIA
ACUM.
6390
GRFICO 3 Grfico Pareto

57
58
5.8 Usando a cronometragem
Seguindo os passos mencionados na reviso bibliogrfica, foram feitas 10
cronometragens de cada funcionrio da linha estudada, T1 a T5 so as cronometragens
de cada operador, conforme pode ser verificado na TABELA 1. A partir dos dados
obtidos preliminarmente, foi utilizado o mtodo estatstico com o objetivo de verificar a
necessidade de efetuar cronometragens adicionais, utilizando a eq(1), o valor do
coeficiente de distribuio normal, Z, foi de 95% com valor de 1,96, D2 assumiu valor
de 3,078 conforme TABELA 2 e o Er assumiu valor de 5%.
Foram escolhidos esses valores porque na prtica costuma-se utilizar probabilidades

para o grau de confiabilidade da medida entre 90% e 95%, e erro relativo aceitvel
variando entre 5% e 10%. Em outras palavras, supondo que seja encontrada uma mdia
de cronometragens no valor de 10 segundos para um grau de confiabilidade de 95% e
um erro de 5% isto significa que, estatisticamente, existe 95% de certeza que o tempo
da atividade est entre 9,5 segundos e 10,5 segundos.
O exemplo abaixo mostra como foi feito o clculo do nmero de cronometragens citado
na TABELA 5, funcionrio 1.
59
TABELA 5- Cronoanlise da linha de produo
Cronoanlise linha de produo em segundos

ETAPA
OPERADOR
1
2
ABERTURA
3
4
5
Insero
6
7
Bandagem
Sub
8
9
Tubos
10
11
12
Bandagem
Tubos
13
14
T1
T2
T3
T4
T5
73
76
91
94
63
66
85
79
85
85
113
109
75
70
86
88
109
104
91
100
97
99
80
85
70
68
58
68
79
76
92
98
69
63
78
78
87
82
117
113
73
69
92
89
104
102
93
97
95
95
87
86
73
72
56
65
75
72
92
91
68
68
79
78
82
83
116
118
79
75
88
86
111
101
97
95
94
98
85
89
64
70
65
59
73
79
90
96
62
71
79
80
89
86
111
115
76
72
85
91
106
106
102
102
90
92
83
81
62
63
64
66
77
73
95
93
71
67
76
75
84
83
110
119
73
78
85
88
107
109
94
96
95
95
88
82
63
70
63
60
Temp/P Tempo por

N de ciclos
Amplitude
Medio
etapa
cronometrados
75,3
1,401654678
1,195041679
66,8
2,944197889
78,7
10
2,618698131
1,110427624
93,2
314
84,6
198,7
114,1
74
10
1,245843854
10
2,96190731
1,030960322
105,9
10
1,446248704
96,7
11
2,098781973
95
1,45570278
84,6
1,835604847
11
4,307375443
12
5,998300455
87,8
267,7
191,7
67,5
62,4
214,5
Fonte-Elaborada pelos autores
O grupo XPT estipulou um tempo padro ideal que de 157 segundos, esse tempo
padro tem todo o mundo, foi feito pesquisas no Japo e determinou que seria suficiente
adaptar qualquer funcionrio nesse tempo e nunca foi questionado a mudana desse
tempo padro. Como pode-se ver no GRFICO 4, os funcionrios esto executando as
etapas bem acima do tempo padro estipulado.
60
GRFICO 4 Grfico e tabela comparativos entre tempo mdio e tempo padro

5.9 Anlise do ritmo pelo sistema Westinghouse

O prximo passo para a determinao do tempo padro foi realizar uma avaliao de
ritmo dos operadores. Para tal, foi escolhido o sistema Westinghouse de avaliao de
ritmo, pois este abrange quatro pontos importantes: habilidade, esforo, condies e
consistncia. Avaliando-se os operadores de acordo com esses quatro fatores, foi
montada a TABELA 6.
Quanto a determinao das tolerncias, considerou-se que cada operador, em uma

jornada de trabalho de 8 horas dirias, necessita de 24 minutos, ou seja, 5% do seu
tempo para realizar suas necessidades pessoais, sendo essa a tolerncia pessoal. J a
tolerncia para fadiga, tempo dispendido pelo operador com recuperao do desgaste
fsico e mental resultante do nvel de atividade exercida pode ser recuperada pela
61
Ginstica Laboral, que nada mais uma prtica de exerccios fsicos realizados
coletivamente durante a jornada de trabalho, prescrito de acordo com a funo exercida
pelo trabalhador. Essa prtica tem por finalidade prevenir doenas ocupacionais, bemestar atravs da conscincia corporal.
A composio do tempo de fadiga bastante complexa, envolvendo conhecimentos de
vrias reas (fisiologia, psicologia, sociologia, biomecnica, etc.) e varivel em funo
da pessoa, relaes sociais no trabalho e com as condies fsicas do operador. A
estimativa feita pelo estabelecimento de uma escala de valores representativos de
tolerncias, sendo que o mais comum, atualmente por parte das empresas, programar
perodos de descanso (de manh e de tarde) independente de escalas. Definiu-se que o
operador faz duas paradas de descanso, uma no meio da manh e outra no meio da tarde
com durao aproximadamente de 10 minutos cada, totalizando 20 minutos dirios. Isso
corresponde a 4% das 8 horas de trabalho. Dessa forma, ser considerado para todos
operadores uma tolerncia de 9%.
Essas paradas e ginsticas laborais so obrigatrias de acordo com a lei 3999/ 61 da

CLT.
Para as condies foram determinados o mesmo valor para todos os funcionrios

estudados, cujo valor foi zero, que condio mdia, pois levamos em conta o uso
obrigatrio de protetor auricular e os funcionrios no usavam, condies razoveis pois
a lugar era mal ventilado, o desgaste fsico dos trabalhadores tambm foram levados em
conta, pois eles no ficavam parados, movimentavam junto com o painel.
Analisando os valores atribudos para operador 1 foram dados os seguintes valores:

Habilidade 0- porque comete alguns erros na operao;
Esforo 0,02- porque o trabalho no constante, feito com menos intensidade;
Consistncia 0,01- o funcionrio precisa treinar mais tem pouco tempo na
atividade de abertura.
62
O operador 7 foram atribudos os seguintes valores:
Habilidade 0,03- exatido satisfatria e ritmo razoavelmente constante;
Esforo 0,02- porque o trabalho no constante, feito com menos intensidade;
Consistncia 0,02- o funcionrio treinado com boa preciso nos movimentos.
O operador 14 foram atribudos os seguintes valores:

Habilidade -0,05- porque comete erros na operao e tem movimentos
inseguros;
Esforo -0,04- porque o trabalho inconstante e com pouca intensidade;
Consistncia -0,02- o funcionrio pouco treinado e pouco tempo na empresa.
Realizadas as trs etapas iniciais, pode-se chegar ao clculo do tempo padro.

Primeiramente ser calculado o tempo normal, definido pela equao 2 e aps isso, ser
calculado o tempo padro, utilizando-se a equao 3:
Exemplo da utilizao da equao 2 e 3, feito com o operador 1:
Fator ritmo dado pela soma habilidade + esforo + condies + consistncia +1
63
TABELA 6- Avaliao de ritmo
OPERADOR
ETAPA
Temp/P
Habilidade
Medio
Esforo
Condies
Consistncia
Total
Tempo
normal
Tempo
Padro
75,3
0,02
0,01
1,03
77,56
85,23
93,2
-0,05
0,95
88,54
97,30
66,8
-0,04
-0,02
0,94
62,79
69,00
78,7
-0,16
0,84
66,11
72,65
84,6
0,03
0,05
0,01
1,09
92,214
101,33
114,1
-0,05
0,01
0,96
109,536
120,37
74
0,03
0,02
0,02
1,07
79,18
87,01
87,8
0,03
0,04
1,07
93,946
103,24
105,9
-0,02
0,98
103,782
114,05
96,7
0,06
0,05
0,01
1,12
108,304
119,02
11
95
0,03
0,05
0,01
1,09
103,55
113,79
12
84,6
-0,05
0,95
80,37
88,32
67,5
0,01
1,01
68,175
74,92
62,4
-0,05
-0,04
-0,02
0,89
55,536
61,03
2
ABERTURA
insero
6
7
8
Bandagem
Sub
9
10
13
14
Tubos
Bandagem
Tubos
5.9.1 Oportunidade de melhoria

A partir da aplicao das ferramentas de tempos e movimentos na etapa anterior,
identificou-se oportunidades de melhoria. O clculo do tempo padro dos operadores
mostra que todos realizam suas atividades com tempo bem menor que o tempo de ciclo
da mquina como pode ser observado na TABELA 07, a ociosidade muito alta. O
desafio foi ver o que estaria causando esse tempo livre to alto.
Para exemplificar o clculo da TABELA 6 foi utilizado o operador 1 para exemplificar:
64
TABELA 7- Comparativo entre tempo padro e tempo mquina
OPERADOR
ETAPA
1
2
ABERTURA
3
4
5
insero
6
7
8
Bandagem
Sub
9
10
Tubos
11
12
13
Bandegem
Tubos
14
Tempo
Padro
Tempo
mquina
85,23
157
97,30
157
69,00
157
72,65
157
101,33
157
120,37
157
87,01
157
103,24
157
114,05
157
119,02
157
113,79
157
88,32
157
74,92
157
61,03
157
Tempo
livre
Utilizao % Ociosidade %
71,77
54,29
45,71
59,70
61,97
38,03
88,00
43,95
56,05
84,35
46,27
53,73
55,67
64,54
35,46
36,63
76,67
23,33
69,99
55,42
44,58
53,76
65,76
34,24
42,95
72,64
27,36
37,98
75,81
24,19
43,21
72,48
27,52
68,68
56,25
43,75
82,08
47,72
52,28
95,97
38,87
61,13
A partir desses dados e observando a linha de produo, o operador 1 se ausentava do

seu posto por vrias vezes para buscar produtos no estoque, e os trs operrios
esperavam sua volta, o que causava ociosidade na linha de montagem inteira.
65
Atravs da cronoanlise foi escolhido o operador 14, a escolha foi devido ao elevado
tempo de ociosidade, e a soma dos tempos padro do operador 12 e operador 13
praticamente o tempo da mquina, ento a mesma ficou encarregada de buscar esses
produtos e ainda foi dividida a abertura em duas partes abertura 1 e abertura 2, sendo
duas funcionrias para cada etapa, pois as quatro juntas uma atrapalhava a outra.
O operador 7 saiu do setor bandagem sub, foi escolhida porque o mais experiente e
sabe realizar todas as funes da linha de montagem, ficou responsvel por substituir os
funcionrios que vierem a faltar, pois um dos problemas levantados era o absentesmo,
caso nenhum falte, ele ficar dando suporte.
5.10
Aplicao da mudana proposta
Para testar a viabilidade da proposta foram feitas as mudanas descritas acima e uma
nova cronoanlise de 10 novas cronometragens conforme descrita na TABELA 8.
66
TABELA 8- Nova cronoanlise da linha de produo
ETAPA
OPERADOR
1
ABERTURA 1
2
3
ABERTURA 2
4
5
Insero
6
Bandagem Sub
7
8
Tubos
9
10
11
Bandagem Tubos
12
T1
T2
T3
T4
T5
49
44
50
45
43
46
51
50
90
89
90
78
98
97
91
94
85
89
88
87
83
84
82
80
47
43
43
44
45
48
49
47
92
81
93
80
80
86
90
91
87
84
86
88
85
87
84
79
43
45
46
43
41
42
45
46
81
88
82
78
78
89
84
95
88
85
84
86
82
80
83
88
45
44
47
45
40
47
43
52
84
91
83
89
86
81
82
81
87
86
85
83
86
88
89
90
46
48
41
43
51
44
49
44
79
82
87
81
87
80
91
83
84
85
87
86
82
84
87
88
Temp/P
Medio
Tempo por
Amplitude
etapa
45,4
N de ciclos
cronometrados
6
90,1
44,7
44,7
11
92,3
47,6
85,7
13
169,8
84,1
15
86,2
20
174,4
88,2
14
86
5
172
86
84,1
8
169,1
85
11
Foi feita uma anlise do ritmo da nova operao, tempo normal e tempo padro. Quanto
s tolerncias, foram consideradas as mesmas que haviam sido utilizadas, ou seja, 5%
para tolerncias pessoais e 4% para tolerncia para fadiga. Entendeu-se que, mesmo
trabalhando mais, os 20 minutos dirios definidos para descanso seriam suficientes para
os operadores. Dessa forma, considerou-se uma tolerncia total de 9% para a nova
operao e assim foi feita nova avaliao do ritmo feita conforme TABELA 9.
Foram aplicados maiores valores para habilidade, esforo, condies, consistncia.
Pode-se perceber que com as novas propostas houve uma melhora nesses itens.
As condies tornaram-se excelentes porque os operadores pararam de se movimentar

junto a mquina, causando menos fadiga, protetores auriculares modelo concha foram
adotados a todos funcionrios, e ainda com as mudanas alguns ventiladores de teto
2,8329
6,5751
9,8221
5,7984
3,7322
5,1597
8,7313
4,0865
0,5482
0,5482
1,4677
2,7163
67
foram instalados e ainda amortecedores de impacto foram colocados no cho perto dos
painis, dando maior conforto aos funcionrios.
TABELA 9- Nova avaliao de ritmo

ETAPA
OPERADOR
Temp/P
Habilidade
Medio
Esforo
Condies Consistncia
Total
Tempo
normal
Tempo
Padro
45,4
0,08
0,08
0,04
0,03
1,23
55,842
61,36
44,7
0,06
0,05
0,04
0,03
1,18
52,746
57,96
44,7
0,06
0,05
0,04
0,03
1,18
52,746
57,96
47,6
0,08
0,08
0,04
0,01
1,21
57,596
63,29
85,7
0,06
0,08
0,04
0,03
1,21
103,697
113,95
84,1
0,08
0,08
0,04
0,03
1,23
103,443
113,67
86,2
0,06
0,05
0,04
0,03
1,18
101,716
111,78
88,2
0,06
0,05
0,04
0,03
1,18
104,076
114,37
86
0,06
0,08
0,04
0,03
1,21
104,06
114,35
10
86
0,06
0,08
0,04
0,03
1,21
104,06
114,35
11
84,1
0,06
0,05
0,04
0,03
1,18
99,238
109,05
12
85
0,06
0,02
0,04
0,03
1,15
97,75
107,42
ABERTURA 1
ABERTURA 2
Insero
Bandagem
Sub
Tubos
Bandagem
Tubos
5.11
Resultados obtidos
O GRFICO 5 mostra a melhora visvel depois de efetivarem-se as mudanas. A srie 2

o tempo padro da mquina e a srie 1 o tempo mdio de cada etapa, mostrando que
este valor aproximou-se do tempo padro.
68
GRFICO 5 Novo grfico e tabela comparativos entre tempo mdio e tempo padro
A aplicao das ferramentas e as mudanas realizadas mostraram uma melhora

considervel na avaliao do ritmo, diminuindo a ociosidade e aumentando a utilizao
dos operadores, alm de ter a opo de um operador disponvel para cobrir faltas e dar
suporte e outro operador para ficar encarregada de abastecer as linhas com produtos, o
que pode ser visto nos registros da TABELA 10.
69
TABELA 10- Novo comparativo entre tempo padro e tempo mquina
Tempo
Padro
Tempo
mquina
Tempo
livre
Utilizao %
Ociosidade %
61,36484
81,7
20,34
75,11
24,89
57,96264
81,7
23,74
70,95
29,05
57,96264
81,7
23,74
70,95
29,05
63,29231
81,7
18,41
77,47
22,53
113,9527
157
43,05
72,58
27,42
113,6736
157
43,33
72,40
27,60
111,7758
157
45,22
71,19
28,81
114,3692
157
42,63
72,85
27,15
114,3516
157
42,65
72,84
27,16
114,3516
157
42,65
72,84
27,16
109,0527
157
47,95
69,46
30,54
107,4176
157
49,58
68,42
31,58
OPERADOR
ETAPA
1
ABERTURA 1
ABERTURA 2
Insero
6
7
Bandagem Sub
8
9
Tubos
10
11
12
Bandagem
Tubos
Resumo das melhorias feitas atravs da TABELA 11, a empresa no revelou dados
quanto a valores, por isso no tem como mensurar o aumento da lucratividade com as
melhorias citadas na tabela.
Nenhum funcionrio foi dispensado, todos foram reaproveitados. Os operrios

reaproveitados tiveram grande importncia no sucesso dos resultados.
70
TABELA 11- Resumo das melhorias e resultados
Melhorias
Descrio das melhorias
Condies ambientais
Melhor utilizao de funcionrios
Diminuio da ociosidade
Aumento da produtividade
Resultados
Aumentou as condies de
mdia(0), para excelente(0,04)
Modelo antigo era de mdia 59,47%
para 72,25%
Modelo antigo era de mdia 40,53%
para 27,75%
Aumento da produtividade em 27%
71
CONCLUSO
O objetivo do presente trabalho de curso foi atingido, na qual proposta reais de melhoria
para o processo foram implementadas atravs da aplicao de estudo de tempos e
movimentos.
Para esse trabalho foi definido como objetivo principal propor aes que visem
aumentar a eficcia do processo de fabricao, elevando a produtividade do chicote
simples e dual logic em at 30%, garantindo uma produo uniforme at outubro de
2015. Foi atingido um aumento bem prximo ao objetivo que vou de 27%.
As tcnicas de anlise de melhorias, como 5W2H e diagrama de causa e feito so, sem
dvidas, ferramentas importantes seja para uma grande indstria ou microempresa,
principalmente se forem consideradas outras diversas abordagens como a diviso do
posto de trabalho.
O estudo de caso mostrou que possvel se atingir essa reduo de tempo. Com a
aplicao dessas ferramentas da qualidade, observou-se que o tempo padro dos
operadores que realizam as atividades da mquina eram consideravelmente menores que
os tempos de ciclo dela, o que os tornava altamente ociosos. A partir da, analisou-se,
tambm atravs de um estudo de tempos e movimentos, a possibilidade de reduzir um
dos operadores na etapa de bandagem de tubos e na etapa de bandagem sub.
O operador da bandagem de tubos foi utilizado para pegar materiais no estoque, o

operrio da bandagem sub foi utilizado para substituir faltas e dar suporte, e ainda foi
dividida a etapa de abertura em duas etapas.
A viabilidade dessa mudana foi comprovada, o que proporcionou uma aproximao

do tempo dos operadores com o tempo de ciclo da mquina, houve uma melhor
utilizao dos funcionrios diminuindo a ociosidade.
Outro ponto importante foram as melhorias nas condies, o que foi de grande
importncia na reduo da ociosidade.
72
Apesar do estudo ter sido realizado em apenas um dos processos, sugere-se para futuros
trabalhos, expandi-lo para as outras mquinas, utilizando-se os mesmos procedimentos
adotados nesse estudo e assim, podendo gerar um melhor aproveitamento dos operrios.
73
REFERNCIAS
BARNES, R. M. Estudo de tempos e movimentos: projeto e medida do trabalho.
Traduo de Sergio Luis Oliveira Assis, Jos S. Guedes Azevedo e Arnaldo Pallota. 6.
ed. So Paulo: Edgard Blcher, 1977.
CONTADOR, C. J. Gesto de operaes: a engenharia de produo a servio da

modernizao da empresa. So Paulo: Blucher, 2010.
CORRA, H. L; CORRA A. C. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo:

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FRANCO, C. F. Planejamento e Gesto da Qualidade. Itana: Universidade de

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2012. 153 p. Apostila.
GOLDRATT, Eliyahu M. e Cox, JEFF. A Corrida pela vantagem competitiva. So

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GOLDRATT, Eliyahu M. e Cox, JEFF. A Meta. So Paulo: Educator Editora, 1997.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M.A. Fundamentos de Metodologia Cientfica. 7. ed.

So Paulo: Atlas, 2010.
LENZI, C. F., et al. Ao empreendedora: como desenvolver e administrar o seu

negcio com excelncia. So Paulo: Gente, 2010.
OLIVEIRA, C. Anlise e controle da produo em empresa txtil, atravs da

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OLIVEIRA, J.C.G. Estudo dos tempos e mtodos, cronoanlise e racionalizao

industrial. 2012. Disponvel em:
<http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/estudo-dostempos-e metodos-cronoanalise-e-racionalizacao-industrial/63820/>. Acesso em: 05
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PEINADO, J.; GRAEML, A. R. Administrao da produo: operaes industriais e

de servios. Curitiba: UnicenP, 2007.
74
SILVA, A.V.; COIMBRA, R. R. C. Manual de tempos e mtodos. So Paulo: Hemus,

1980.
SUGAI, M. Avaliao do uso do MTM (Methods Time Measurement) em uma

Empresa de Metal-mecnica. 2003. Dissertao (Mestrado. Engenharia Mecnica) Faculdade de Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de Campinas, Campinas,
2003.
TOLEDO, I. F. B. Tempos & Mtodos. So Paulo 8 Ed. Assessoria Escola Editora,

2004.
VIEIRA, S. Estatstica para qualidade. Rio de Janeiro: 2 Ed. Elsevier, 2012
WERKEMA, M. C. C. Ferramentas estatsticas bsicas para o gerenciamento de

processos. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, v. 2, 1995.

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AMANDA CRISTINA PEREIRA DA SILVA

AMANDA CRISTINA PEREIRA DA SILVA

Trabalho de Curso apresentado como requisito

AMANDA CRISTINA PEREIRA DA SILVA

TERMO DE RESPONSABILIDADE DE AUTORIA

No se gerencia o que no se mede, no se

O presente trabalho contempla a melhoria do processo produtivo em uma fbrica de chicote

Palavras Chave: Processo Produtivo. Crononalise. Tempos e Movimentos.

LISTAS DE QUADROS E TABELAS

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

- What, who, where, when, why, how, how much

-Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores

- American Society of Mechanica Engineers

- Departamento Nacional de Trnsito

- Estados Unidos da Amrica

- Fbrica Italiana de Automveis de Turim

- Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

- Optimized production tecnology

- Produto Interno Bruto

- Plan, Do, Check, Action

- Grupo da empresa pesquisada

- Nmero de ciclos a serem cronometrados

- Coeficiente de distribuio normal para uma probabilidade determinada

- Erro relativo de medida

- Coeficiente em relao ao nmero de cronometragens realizadas inicialmente

- Mdia dos valores das observaes

- Mdia dos tempos cronometrados

- Tempo sinttico-padro para o elemento, expresso em minutos,

- Tempo mdio cronometrado (tempo selecionado) para o mesmo elemento P,

A competitividade empresarial sofre influncia dos diversos fatores existentes, internos e

No entanto a indstria X1 de fabricao de chicote automotivo carece de melhorias no

Referente ao presente estudo, ser relatado o cenrio em que a empresa se encontra,

Nesse trabalho de curso sero abordados a reviso bibliogrfica, com os conceitos

Chicotes dual logic so fabricados para carro com cmbio automatizado

2.1 O Ciclo PDCA

O controle de processos, realizado por meio do Ciclo PDCA, conforme apresentado na

FIGURA 1 Ciclo PDCA

- Planejamento (P): Consiste em estabelecer metas e o mtodo para alcanar as metas

- Execuo (D): Realizar as tarefas exatamente como foi previsto na fase de

- Verificao (C): Baseado nos dados coletados na execuo, comparar o resultado

- Atuao Corretiva (A): Consiste em atuar no processo em funo dos resultados

QUADRO 1 Mtodo PDCA

O mtodo PDCA conforme mostra o QUADRO 1 identifica no planejamento (P) o problema

A fase 2 da etapa P consiste em priorizar os fatos supervenientes causadores do problema

Gerar alternativas identificar as aes necessrias para bloquear as causas fundamentais;

Ento a etapa de planejamento do ciclo PDCA de melhorias consiste no estabelecimento de

Execuo (D) A etapa de execuo do PDCA de melhorias consiste no treinamento nas

O QUADRO 2 apresenta um exemplo de plano de ao.

QUADRO 2 Exemplo de plano de ao

A FIGURA 2, mostra o 5W2H, usado tanto em portugus quanto em ingls.

2.3 Diagrama de causa e efeito

Disponvel em:< http://blog.iprocess.com.br/2014/06/5w2h-ferramenta-para-a-elaboracao-de-planos-de-acao/>

FIGURA 5 Diagrama de causa e efeito.

2.4 Teoria das Restries

Com a implementao da logstica de produo de Goldratt, as organizaes melhoraram

1. identificar as restries do sistema;

O OPT uma tcnica computadorizada, que auxilia a programao de sistemas produtivos, ao

Com a implementao da logstica de produo de Goldratt, as organizaes melhoraram

2.5 Estudo de Tempos e Movimentos

A padronizao do melhor mtodo dividida em trabalhos e os conjuntos dos movimentos do

o estudo sistemtico dos sistemas de trabalho com os seguintes objetivos: (1)

Outro fator intrnseco a motivao no trabalho, influenciando o tempo na execuo de uma