Universidad Adolfo Ibaez

Personas y Organizaciones
Primer Semestre 2015

Taller de Consultora a
Empresas

CONSULTORA APLICADA A: Mery Gates / Mery Hermanos S.A.

FECHA DE ENTREGA: Jueves 9 de Abril del 2015
EQUIPO CONSULTOR: Mario Vera, Benjamn Barrenechea, Denisse
Ferrada,
Catalina Price, Felipe Montes, Bastin Gutirrez

Nombre de la

Mery Gates

Empresa
Propietario
Ubicacin de Casa
Matriz
Pgina web
Telfono de contacto

Mery Hermanos S.A.

General Barbosa 1029 - Renca - Santiago Chile
www.merygates.cl
(+56) 2 2669 6040

CAPTULO 1: INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA

La informacin presentada a continuacin, corresponde a la extraccin
de un conjunto de observaciones presenciales, entrevistas con sus
trabajadores, jefes y gerentes, junto a los antecedentes proporcionados
por la empresa en su pgina web.
1. Descripcin general de la Empresa
Mery Gates es una Empresa que cuenta con una experiencia de ms de
50 aos en el rubro de Cortinas Metlicas, ofreciendo para el mercado
todo tipo de productos e insumos relacionados con cortinas comerciales
y de uso residencial en acero y aluminio de alta calidad.
Cuentan con Automatizacin de Portones y Accesos con Motores
laterales, centrales, tubulares y de correderas; Estructuras Metlicas,
Portones Automticos, Cerrajera y accesorios en general.
En la lnea de productos de Puertas de seguridad y Cortafuegos, cuentan
con una amplia gama de productos.
Fundada y operada por Mery Hermanos S.A., el origen de la marca viene
de un grupo de socios norteamericanos que se dedicaban a la
elaboracin de cortinas metlicas en la ciudad de Nueva York.
La empresa no cuenta con una misin y visin definida que nos pueda
proporcionar al momento de la visita.
2. Desarrollo del negocio a lo largo del tiempo
La empresa naci con el servicio de manufactura de cortinas metlicas
con venta directa a clientes finales (botilleras, centros de distribucin,
bodegas, malls, entre otros). Posteriormente, a lo largo del tiempo, se
fueron orientando a la distribucin de productos y accesorios para
cortinas metlicas, incorporando la venta a pequeos distribuidores o
cortineros que no tienen la capacidad de realizar importaciones ni tener

mquinas para su confeccin, suministrando todos los accesorios para la

entrega de los productos que sus clientes requeran.
Posteriormente, se sumaron al negocio de las persianas y cortinas de
aluminio, sucedido por una de las ltimas lneas de producto
incorporadas: las puertas de seguridad.
Las ventas se han extendido a lo largo de todo Chile, a travs de sus
distribuidores en regiones. El despacho de los productos se ha
solucionado a travs de empresas externas que prestan servicios de
transporte.
3. Anlisis del Mercado
La gerencia de la empresa, reconoce que el mercado en el que operan,
corresponde a un nicho muy pequeo, donde Mery Gates se ha logrado
posicionar como la empresa ms grande e importante dentro del rubro.
Todas las materias primas que utiliza Mery Gates son importadas desde
China, Espaa, Italia, Estados Unidos y Mxico.
Reconoce como competencia a las empresas Ramacitti & Manteli y
Cormet, las cuales prestan los mismos servicios y tienen presencia en la
ciudad de Santiago. Ramacitti & Manteli, a pesar de ser identificado
como competencia, tambin forma parte de la red de clientes que
requieren productos de Mery Gates.
Sobre los clientes de la empresa, la gerencia los identifica en dos
sectores importantes: venta-distribucin y venta directa de
cortinas metlicas.

Canal venta-distribucin: Se incluyen todos aquellos clientes

que distribuyen los productos en Santiago y regiones. Destacan
pequeos y medianos cortineros, a quienes les proporcionan el
beneficio de un programa de fidelizacin. Se identifica como un
grupo atomizado, dado que cada uno de ellos tiene poca
relevancia en cuanto a porcentaje de pedidos, respecto al nivel
total de ventas. A modo de ejemplo, no hay nadie que pueda
concentrar el 50%.
Venta directa de cortinas metlicas: Realizan pedidos
especficos, muchos de ellos de manera constante. Destacan las
grandes constructoras del pas, centros comerciales y unidades de
bodega / almacenamiento.

En trminos generales, segn la informacin que la empresa nos ha

proporcionado, las ventas se han incrementado en los ltimos cinco
aos, creciendo entre un 9 y un 15% en promedio, las cuales han
tendido al alza, gracias a eficientes metodologas de comunicacin con
los clientes, con quienes se evita perder el contacto.
Adicionalmente, han optado por un amplio desarrollo de publicidad en
Internet, a travs de un sitio web apoyado por campaas en Google
Adwords, cuyos flujos de visita son monitoreados frecuentemente para
optimizar sus contenidos digitales.
4. Estructura Organizacional
Gerencia
Gerencia
General
General

Gerencia
de
Gerencia de
Servicios
Servicios

Divisn
Divisn
Aluminio
Aluminio

Divisin
Divisin
Metlica
Metlica

Departamento
Departamento
Contable
Contable y
y
RRHH
RRHH

Gerencia
Gerencia de
de
Ventas
Ventas
Departamento
Departamento
de
de
Abastecimient
Abastecimient
o
o

Departamento
Departamento
de
Ventas
de Ventas

Bodega
Bodega

Vendedor
1
Vendedor 1

Despacho
Despacho

Vendedor
2
Vendedor 2

Gerencia
Gerencia de
de
Produccin
Produccin

Jefe
Jefe de
de
Produccin
Produccin

Instalaciones
Instalaciones

Taller
de
Taller de
Fabricacin
Fabricacin

Vendedor
3
Vendedor 3

Ventas
Ventas de
de
Mesn
Mesn

La empresa cuenta con una casa matriz, desde donde operan todas las
reas de su estructura organizacional. Al interior de sus dependencias,
se observan espacios interconectados entre Servicios, Ventas y
Produccin, lo que permite una mayor eficiencia en la comunicacin y
supervisin de los diferentes procesos.
Un aspecto relevante que hemos logrado observar, es la fluidez de la
informacin y las instrucciones en cada etapa del proceso. Los gerentes
tienen la posibilidad de comunicarse cara a cara con los jefes y tambin
con los empleados sin mayores limitaciones. Se observa eficiencia en las
etapas pedido-produccin-despacho.

5. Caracterizacin de su Capital Humano

La empresa cuenta con 35 empleados aproximadamente. El rango etario
promedio de las personas contratadas es de 40 aos con un promedio
de antigedad de entre dos y tres aos, en general.
Para la empresa no es relevante el sexo de las personas, considerando
como primordial las habilidades y capacidades de las personas. De
forma excepcional, no hay mujeres en el rea de produccin, dada la
complejidad del trabajo que requiere mucha fuerza fsica.
Si bien hay personal contratado hace varios aos que no ha completado
la enseanza media, la empresa en las nuevas contrataciones busca
nicamente profesionales tcnicos especializados, lo que ha requerido
ajustar los salarios, y las metodologas de trabajo.
La empresa presenta bajos niveles de rotacin y ausentismo laboral,
aunque considera como una dificultad del personal, el cumplimiento de
los horarios de trabajo, el cual es monitoreado a travs de un lector de
huella digital, que registra las entradas y salidas del personal,
registrando atrasos y horas extras, lo que posteriormente pasa a un
software que calcula descuentos y bonificaciones.
La empresa ha presentado licencias mdicas de los siguientes tipos:
1. Enfermedad o accidente comn.
2. Licencia maternal pre y posnatal.
3. Accidente del trabajo o trayecto.
6. Procedimientos de trabajo
La empresa ejecuta el trabajo con sus clientes principalmente a travs
de venta directa y por distribuidores, con quienes cierran los negocios a
travs de sus propios canales de venta. En segundo lugar, participan en
licitaciones para la adjudicacin de proyectos.
En general, Mery Gates no tiene definido el trabajo por objetivos en
ninguna de sus actividades. A lo largo del tiempo han desarrollado el
trabajo en base al cumplimiento de tareas, lo que segn sus jefes y
gerentes, ha sido una buena forma para alcanzar las metas que se han
propuesto a corto plazo, como es el caso especfico de una entrega
rpida para el pedido de algn cliente.

Los contratos de los trabajadores, en un comienzo, son con plazo fijo de

un mes (prueba), renovado posteriormente a tres meses (inmersin) y
luego pasa a indefinido cuando se logra cierto nivel de estabilidad en la
organizacin.

7. Anlisis de las 5 fuerzas de Porter

Amenaza de nuevos competidores entrantes (MODERADO)

El mercado en el que se mueve la empresa, corresponde a un
nicho de mercado, con clientes sobre los que se identifica que
poseen caractersticas y necesidades homogneas, las cuales no
estn del todo cubiertas por la oferta general del mercado. Mery
Gates tiene una posicin de liderazgo en ventas y clientes, que la
ha transformado, incluso, en proveedor de su propia competencia.

Existencia o entrada de productos o servicios sustitutos

(BAJO)
El mercado de las cortinas, hasta el momento, tiene una baja
propensin de sustitucin por parte de los consumidores. No se
observa otro producto que pueda sustituir de forma eficiente la
funcionalidad de proteccin que proporcionan los productos
comercializados por Mery Gates. El nicho de mercado no cuenta
con suficientes proveedores que representen una amenaza en
desarrollo de nuevos productos que puedan sustituir los que se
venden en la actualidad. La empresa, a lo largo del tiempo, ha
comprendido y se ha adaptado al progreso de la tecnologa en su
oferta de productos, lo que ha permitido una diferenciacin al
ofrecer una mayor disponibilidad de herramientas que aporten
valor a los clientes.

Poder de negociacin de los compradores o clientes

(MODERADO)

Mery Gates tiene la ventaja de moverse en un mercado con pocos

competidores, lo que se traduce en que los clientes tienen una
menor capacidad de negociacin, ya que hay menos alternativas
para cambiar de proveedor. El grupo de clientes es pequeo, lo
componen nicamente empresas y, en general, no personas, lo
que podra ser un factor cr
itico, ya que existen ms posibilidades de que se genere un
acuerdo sobre la disposicin a pagar.

Poder de negociacin de los proveedores o vendedores

(BAJO)
La empresa requiere de productos (materia prima acero-metales),
cuyas caractersticas permitan que no sean productos escasos y
diversos proveedores puedan proporcionar la misma calidad. Los
costos de cambio de proveedor no son elevados, pues existe alta
capacidad de negociar en base a las grandes cantidades que se
necesita para la produccin de cortinas metlicas.

Rivalidad entre competidores (BAJO)

Como se observa una baja existencia de empresas compitiendo en
el sector a la escala de Mary Gates, se puede concluir que existe
una baja rivalidad entre competidores, dado que los clientes se
distribuyen entre estas pocas empresas que lideran el mercado. La
diferenciacin de los productos en cuanto a innovacin-tecnologa,
la inversin en capital y mejoras en el sistema de produccin, son
elementos claves que mantienen a la empresa con un riesgo bajo.

CAPTULO 2: PERSONAS EN LA ORGANIZACIN

Para los diagnsticos presentados a continuacin, se utiliz la
metodologa de encuesta, ejecutada a travs de los formatos EAPs. La
cantidad de personas sobre las cuales se aplicaron los instrumentos de
evaluacin fueron 30. Es importante aclarar, que en algunos casos, una
encuesta fue invalidada porque no fue respondida de acuerdo a lo que
exiga la pauta (preguntas vacas, respuestas con SI y NO).

1. Diagnstico de Estilos de Personalidad

Para esta evaluacin, se realiz el Test de los 5 grandes para obtener un
perfil de personalidad general de la empresa. De un total de 30
trabajadores encuestados, dos de estas fueron anuladas por tener
respuestas incoherentes a las instrucciones del test. La encuesta fue
respondida por integrantes pertenecientes al
rea comercial,
administrativa y produccin de la empresa, siendo la ultima el rea ms
numerosa.
A partir de esta encuesta, pudimos obtener los siguientes resultados:
En primer lugar, se encuentra el factor de APERTURA A LAS
EXPERIENCIAS con un 23,5%. Este resultado se ve representado por la
nueva de forma de la empresa de captar nuevos empleados, la cual
apunta a jvenes con ttulo profesional de nivel tcnico recin
egresados, lo que se evidencia en: como son nuevos en el ambiente
laboral, entran solo con conocimientos tericos, lo que los motiva a
aprender de los trabajadores con mayor experiencia en la empresa.
En segundo lugar, con un 21,9% podemos ver el factor de
METICULOSIDAD. Esto se ve reflejado con el trabajo que deben realizar
da a da los empleados en las distintas reas. Por ejemplo: en el rea de
produccin se necesita ser muy cuidadosos, ya que cuentan con
maquinaria que puede ser peligrosa si no se toman las precauciones
necesarias. Tambin el rea de ventas y administracin necesitan ser
bastante organizados, ya que tienen que llevar un orden de las ventas y
mantener un adecuado contacto con los clientes.
En tercer lugar, lo sigue ADAPTABILIDAD, con un 21,5%. Como la
mayora de los trabajadores lleva un promedio de entre 2 y 3 aos
trabajando en la empresa, estn dispuestos a moldearse a la estructura
de la empresa sin mayores problemas, ya que, en general, estn en una
etapa de aprendizaje.
Posteriormente se encuentra la EXTROVERSIN con un 17,7%., donde
de acuerdo a las observaciones, se logran identificar dos formas
distintas de expresar los niveles. Por ejemplo, en el rea de produccin,
las personas demostraban ser mas extrovertidas , pues el contexto en el
que se encontraban, les permita conversar, escuchar msica y
comunicarse en el momento que estimaran convenientes. Por otro lado,
el rea de ventas y administracin se encontraba mas enfocada en sus
tareas, por lo que sus comportamientos de extroversin no podan estar
especficamente relacionado con conversaciones cotidianas, sino que
nicamente con conversaciones funcionales.

Por ltimo, la estabilidad emocional, obtuvo un total del 15,4%. De

acuerdo a nuestras observaciones, la empresa, a modo de mantener la
estabilidad laboral de sus empleados, brinda a sus trabajadores la
posibilidad de trabajar en una posicin flexible, es decir, pueden tomar
la decisin de salir, tomar aire, detenerse, tomarse una taza de caf.
En el caso del rea de ventas, identificamos que el espacio de trabajo es
muy reducido y con esa casa iluminacin, lo que puede afectar el
rendimiento y las condiciones de estabilidad. Adicionalmente, las
ejecutivas de venta, tienen atrs de ellas, de forma directa, la oficina de
uno de los gerentes de la compaa, lo que puede implicar una evidente
presin que, quizs, puede resultar no ser saludable.
De este anlisis de personalidad se pueden extraer las siguientes
conclusiones en cuanto a cmo la personalidad afecta otras variables
dependientes. El alto nivel de apertura a las experiencias est ligado con
el nivel por sobre la media de satisfaccin laboral, esto es debido a que
el personal est dispuesto a aceptar cambios en la empresa sin tener
muchos inconvenientes. La meticulosidad alta podra significar un mejor
rendimiento de los empleados, esto es porque cumplen con sus tareas
con precisin, logrando un buen resultado.

Factores de la personalidad

Apertura a las experiencias; 23.50%

Meticulosidad; 21.90%
Adaptabilidad; 21.50%
Extroversin; 17.70%
Estabilidad emocional; 15.30%

Factores de la personalidad

2. Diagnstico de Compromiso Organizacional

Para diagnosticar el compromiso organizacional, en primer lugar se utiliz
una encuesta de evaluacin sobre las actitudes. Para ello se aplic el Test
de Compromiso Organizacional, donde el puntaje obtenido poda variar en
9

un rango de entre 4 y 20. Los tipos de compromiso que arrojaban los

resultados de la empresa corresponden a:

Afectivo
De continuidad
Normativo

En general, los resultados no muestran una gran predominancia entre un

tipo de compromiso y otro, lo cual se debe a que la mayora del personal
entrevistado no llevaba ms de 3 aos trabajando en la empresa, lo que se
puede considerar como un periodo de tiempo insuficiente para generar una
relacin ms cercana con los compromisos fundamentales que se pueden
tener con una empresa.
De acuerdo a lo anterior, que no exista una gran predominancia entre un tipo
de compromiso y otro, puede ser un factor positivo respecto al desempeo
de las personas en la organizacin., ya que no se concentran las
caractersticas de uno, sino que se presenta una variedad de ellas, que
pueden ser consecuencias propias del desarrollo organizacional.
El test aplicado, dej en manifiesto que el tipo de compromiso ms alto de
los trabajadores encuestados es el AFECTIVO, ponderando un puntaje
promedio de 11,2 puntos. Esta informacin se puede interpretar como los
empleados se sienten identificados con la misin, valores y metas de la
empresa, independiente de que no se encuentren declarados por sus propios
dueos. La organizacin tiene un significado emocional para el personal,
quienes se sienten comprometidos con ella.
A pesar de que el tiempo promedio de permanencia en la empresa, no
supera los 3 aos, se puede interpretar la predominancia del tipo de
compromiso afectivo, como la existencia de un buen clima laboral y
relaciones entre trabajadores adecuadas. Durante la visita a la empresa, nos
pudimos dar cuenta de ello.
En segundo lugar, se encuentra la presencia del compromiso NORMATIVO,
ponderando un promedio de 10,3 puntos. Este resultado se puede interpretar
como la existencia de personas que sienten una obligacin moral y tica con
la organizacin, razn que los mantiene en sus puestos. En general, esto
puede diagnosticar que no les parecera correcto abandonar el empleo, ya
que sienten el compromiso de una respuesta recproca en la relacin que
han creado con sus empleadores. En general, de acuerdo a las
conversaciones que tuvimos con personas de cada rea, hay una relacin en
que quienes tuvieron un resultado predominante en este tipo de
compromiso, eran empleados que consideraban que el trabajo para el que
haban sido contratados era una oportunidad, por lo que concluimos que es

10

por esto que sienten una responsabilidad moral en no abandonar la

organizacin.
En ltimo lugar, el compromiso de CONTINUIDAD es el que tuvo un
resultado ms bajo, ponderando un puntaje promedio de 10,06. A modo de
conclusin, en nuestro anlisis, consideramos que es un aspecto positivo que
este corresponda al de menor repeticin, dado que esto puede ser
interpretado con que, independiente de las alternativas laborales que tengan
los empleados, ellos deciden permanecer en la empresa. De igual forma,
sobre este mismo anlisis, existe una cantidad de personas que considera
que el costo de renunciar a esta empresa, tiene un costo mayor al beneficio
que esta le otorga mientras permanecen en su posicin, razn por la que
prefieren continuar.
En la visita realizada a la empresa, fue posible identificar que los cargos
gerenciales o que tienen mayor poder de decisin en Mery Gates, tienen un
compromiso afectivo y normativo mayor al de los dems operarios, dado que
es probable que tengan una adhesin mayor a los valores, principios y
prioridades bsicas de la organizacin, adems de haber generado un lazo
afectivo ms fuerte, junto con obligaciones ticas con la misma empresa.
A continuacin presentamos un grfico a modo de resumen respecto a la
informacin presentada en los prrafos anteriores.

Compromiso Organizacional
Compromiso Organizacional

11.2

10.06

Compromiso
Organizacional
Compromiso Afectivo
Compromiso
Continuidad
Compromiso Normativo

10.3

Puntaje
promedio
11,2 (mayor)
de 10,06 (menor)
10,3

11

3. Satisfaccin Laboral
Para realizar el anlisis de satisfaccin laboral, a partir de la EAPs,
hemos definido los siguientes rangos de puntaje para identificar con
mayor objetividad los resultados:
Muy
Insatisfecho
(12-21)

Insatisfecho
(22-31)

Ni satisfecho
ni
insatisfecho
(32-41)

Satisfecho
(42-51)

Muy
satisfecho
(52-60)

De acuerdo a los datos recogidos en la encuesta, se obtuvo un

promedio de 37.92 puntos. Si bien el promedio se encuentra sobre la
mitad, es posible identificar una mayor tendencia de las respuestas con
un nivel de satisfaccin laboral indiferente (Ni satisfecho ni insatisfecho).
Segn los antecedentes que hemos recopilado, esto se puede tener su
origen en el hecho de que, si bien los empleados tienen un gran nivel de
afectividad con la empresa (evidenciado con la encuesta de
compromiso) vinculado con satisfaccin laboral -, la gran mayora de
los individuos tienen cierto grado de indiferencia en relacin con la
satisfaccin de su trabajo (gran parte de los puntos de la encuesta, se
concentraban en la categora de indiferencia) vinculado con
insatisfaccin laboral - y adems, en las preguntas especficas de las
encuestas, posible concluir que los encuestados no estn del todo
conformes con la estructura organizacional de la empresa y tienen una
baja conviccin en que su trabajo los ayuda a sentirse realizados como
profesionales
4. Construccin de Perfiles Motivacionales
De acuerdo a la investigacin realizada, logramos identificar que el
perfil motivacional con niveles ms altos es el INTRNSECO con una
ponderacin del 26,6% del total de encuestados. Con este resultado
podemos inferir que los trabajadores asociados a este rango porcentual,
tiene una disposicin a actuar dentro de su propia satisfaccin, es decir,
que disfrutan realizando su trabajo y se sienten orgullosos de los logros
obtenidos al interior de la organizacin.

12

En segundo lugar, con una ponderacin del 23,3% del total de los
encuestados, se da un caso especial, el que evidencia al perfil
motivacional CONTRIBUTIVO combinado con el INTRNSECO. Con
esta informacin inferimos que los trabajadores asociados a este rango
porcentual, se sienten satisfechos con sus propios logros y con los de la
empresa, es decir, contribuyen al cumplimiento de objetivos y metas.
En ltimo lugar se encuentra el perfil motivacional CONTRIBUTIVO
(por si solo), con una ponderacin de 16,6% del total de encuestados,
es decir, los trabajadores asociados a este rango porcentual, son las
personas comprometidas directamente con la empresa y sus logros.
Por otro lado, estn los perfiles motivacionales con niveles ms bajos, los
que corresponden al EXTRNSECO y NORMATIVO con un 13,3% y 10%,
respectivamente sobre el total de los encuestados. Analizando la
informacin e infiriendo en base a lo que logramos recoger en terreno,
estos bajos niveles en la motivacin extrnseca, tienen sentido, ya que,
por ejemplo, la empresa no entrega ningn tipo de incentivo a los
trabajadores. En consecuencia, no trabajan en base a algn tipo de
recompensa por parte de la empresa sino que perfeccionaban su trabajo
en base a su propia satisfaccin laboral.
El porcentaje restante corresponde a las personas en que predominaron
tres perfiles motivacionales al mismo tiempo, alcanzando con un 10%
respecto al total de encuestados.
La motivacin intrnseca podra afectar en los bajos niveles de
ausentismo y nivel por sobre lo normal de satisfaccin laboral. Esto es
porque los empleados se sienten parte de la empresa y disfrutan
trabajando en ella. En cuanto a la motivacin contributiva, es posible
que afecte en el bajo nivel de ausentismo, pues como los trabajadores
se sienten parte de un mismo objetivo, intentan no faltar a trabajar para
no perjudicar al resto de la empresa.
A continuacin, presentamos un grfico con un resumen individual sobre
los datos obtenidos para cada perfil motivacional, expresado como
promedio.

13

Perfiles
Motivaciones
Intrnseca
Extrnseca
Contributiva
Normativa

Puntaje promedio
3,85
3,43
3,79
3,51

CAPTULO 3: GRUPOS Y EQUIPOS

Para introducir este captulo, es importante reiterar que la empresa, est
dividida

en

tres

reas

principales:

Administrativas,

Comercial

Produccin.
La formacin de grupos y equipos, est desarrollada en base a los
propios

requerimientos

de

trabajo

de

la

empresa

sus

reas

correspondientes, dado que cada una de ellas necesita de mltiples

personas para llevar a cabo, de forma adecuada y eficiente, sus distintas
actividades.
Esta fuerte tendencia (o necesidad) por la formacin de equipos dentro
de los mismos trabajadores, se puede observar especialmente en el rea
de produccin, donde sin lugar a dudas, cada persona ocupa un rol
14

importante en la produccin en serie y en las tareas de despacho. En

general, los mismos jefes y capataces, reconocen la facilidad que han
tenido con respecto al trabajo en equipo, donde la existencia de algn
tipo conflicto ha sido prcticamente inexistente. Es posible que esta
tendencia a formar equipos de trabajo en la empresa sea debido a que
la mayora de los empleados sienten que se logran mejores resultados
en equipo y adems por el ambiente familiar y el reducido personal de la
misma empresa, donde todos tienen la capacidad de interactuar y
comunicarse de forma directa. Cabe agregar que como las tareas son
delegadas desde la administracin hacia las reas de venta y produccin
se genera una interdependencia entre ellas, lo que se traduce en que las
reas tengan un objetivo en comn, fomentando el trabajo en equipo.
Los equipos desarrollados en la empresa son fijos, dado que es
muy difcil que un trabajador cambie de rea en el modelo del negocio,
pensando en que cada responsabilidad requiere una formacin y
especializacin adecuada, por lo que los equipos se mantienen estables
a menos que se realice algn tipo de desvinculacin.
Se observa que los trabajadores de la empresa, en general, cuentan con
un

alto

nivel

de

experiencia

tcnica

(especializacin),

la

cual

necesariamente es llevada a la prctica en la ejecucin de cada

responsabilidad, dado que son labores muy sistemticas, ya que existen
procesos claramente definidos en cada una de sus operaciones.
La asignacin de los roles se produce en base a las propias
necesidades de la empresa (proceso de reclutamiento y seleccin) ante
la percepcin y evaluacin de quienes estn encargados de los procesos
relacionados con recursos humanos. Podemos identificar 3 distintos roles
dentro de las diferentes reas de la empresa.

15

En el rea de produccin se identifica ms fuertemente los roles de

accin, en el rea de ventas se identifican ms los roles sociales y por
ltimo en el rea administrativa los roles mentales.
Asimismo, la asignacin de funciones est, en general, definida desde
un comienzo en base al rea especfica sobre la cual el empleado
comenzar a desarrollar sus funciones.
Identificamos el rea de gerencia como fundamental para el
desarrollo de las operaciones cotidianas y el cuidado de las
relaciones a nivel organizacional, dado que la empresa tiene a su
equipo 100% en sus responsabilidades, por lo que son ellos quienes se
han enfocado en las habilidades asociadas con la resolucin de
problemas y de toma de decisiones.
Abordando aspectos del modelo Carmill sobre el desarrollo de equipos,
se observa un ciclo constructivo de manera permanente. La gran
mayora de los trabajadores, se ha inmerso en sus actividades que
requieren trabajo en equipo de forma adecuada, superando las etapas
de formacin, estrechando lazos positivamente. Las entrevistas que
realizamos, dan cuenta de que a nivel general no se han producido
conflictos relevantes ni sistemticos.
Dentro de la comunicacin en la empresa, se destaca la accesibilidad
que tienen los trabajadores para comunicarse con los distintos niveles
de la escala organizacional, dado que todas las oficinas se encuentran
en el mismo lugar.
Es importante que el equipo gerencial pueda continuar desarrollando
polticas y trabajos para que el equipo permanezca en el ciclo
constructivo. Deben profundizar cada vez ms en los objetivos que
16

comparten y crear un sentido de misin cada vez ms potente y

arraigado.

CAPTULO 4: COMUNICACIN

CANALES DE COMUNICACIN
En relacin a los canales formales de comunicacin dentro de la
empresa, logramos recabar la siguiente informacin desglosada en los
tipos de comunicacin existentes:
En primer lugar, es importante mencionar y valorar que Mary Gates
cuenta con

una poltica de puertas abiertas, que si bien no est

definida explcitamente, si permite la comunicacin directa y oportuna

entre los distintos niveles de la estructura organizacional, traducido en
que los empleados pueden contactarse con su jefe directamente y de
manera fcil.
Comunicacin Ascendente: se realizan principalmente cara a cara, al
ser una empresa pequea no existe ningn obstculo (a excepcin de
los procedimientos previos para agendar una reunin) para que un
trabajador pueda ir directamente a la oficina del jefe a plantear algn
tipo de inquietud. Adicionalmente, el sistema de correo electrnico, es
un elemento funcional y efectivo para la transmisin de informacin
cuando se necesita llegar de forma rpida a los niveles superior de la
escala organizacional.
Comunicacin Descendente: se realiza de la misma forma que la
ascendente, incluyendo reuniones peridicas,

principalmente para

poder llevar la informacin de forma ms eficiente.

17

Comunicacin Horizontal: El mtodo identificado es la comunicacin

directa, presencial o

cara a cara, ya que todos los actores estn

presentes en el mismo lugar. Adicionalmente, por asuntos de formalidad

entre reas, se utiliza el correo electrnico, ya que es una manera
funcional y a la que todos tienen acceso.
Realizamos una encuesta para profundizar an ms en el tema y as
obtener la opinin de los trabajadores de la empresa. Fue efectuada a 10
de diferentes reas dentro de la empresa, de la que pudimos concluir, en
trminos generales, que hay una comunicacin buena, pero que no deja
exenta la existencia de inconvenientes parciales o peleas, lo que en
general, no ha tenido relevancia porque no han sido conflictos de
consideracin, sino que discusiones comunes y propias de la naturalidad
de convivir en un ambiente laboral.
En cuanto a la relacin personal entre reas, jefes y subordinados; y
entre personas de un mismo nivel jerrquico, se observa que los
trabajadores consideran que hay una buena relacin y ms simtrica
que asimtrica. Una causa por la que esto se genera, es debido a que es
una empresa pequea de pocas personas y tambin a sus mtodos de
comunicacin, los que son generalmente en instancias cara a cara, lo
cual implica una relacin mucho menos jerrquica (en trminos de
comunicacin organizacional).
El feedback ms importante que se realiz en la empresa fue sobre el
rea de produccin. Con esta retroalimentacin se evaluaron las
debilidades y fortalezas de esa rea, con esta informacin se lleg a la
conclusin de que el rea de produccin ya no estaba cumpliendo con
las expectativas de la empresa, por esto se opt por desligarse de ella.

18

Para las conclusiones obtenidas hasta el momento, se utiliz la siguiente

matriz de encuesta:
Los promedios obtenidos sobre cada pregunta de la cuesta,
corresponden a las siguientes (nmeros cercanos al 1 se consideran
como de acuerdo y nmeros cercanos al 5 como en desacuerdo):

Cuestionario sobre la comunicacin dentro de la empresa

Anexo 1

En trminos de comunicacin a nivel general, sugerimos el uso de un

boletn de correo electrnico semanal, donde se puedan comunicar las
novedades de la empresa para sus trabajadores. Esto puede reemplazar
el antiguo mtodo del diario mural. Puede ser un elemento que no tiene
costos asociados y que puede transmitir un mensaje de compromiso y
cultura organizacional, donde todos tengan la posibilidad de compartir
visiones y conocer los logros que se han cosechado gracias al desarrollo

19

del trabajo en equipo. Sin duda, como elemento adicional, puede ser un
incentivo para el trabajo, destacar a miembros o reas en este boletn
electrnico mensual.

CAPTULO 5: CONFLICTOS
A partir de una encuesta realizada al Gerente de Recursos Humanos, se
pudo concluir que en esta empresa, en particular, no se registran
conflictos importantes. l nos explicaba que al ser una empresa
pequea, los conflictos que existan, si es que haba, se generaban en el
rea de produccin, ya que al ser un trabajo en serie se generaban ms
roces, pero no era gran problema, pues no requeran de un protocolo de
resolucin,

ya

que

podan

ser

solucionados

personalmente.

Tan

particular es el caso de esta empresa que la relacin si bien a primera

vista es algo asimtrica, en relacin a la comunicacin entre los distintos
cargos, se torna simtrica, ya que explic, que en la empresa se genera
una comunicacin de puertas abiertas, logrando que un empleado pueda
hablar directamente con el gerente general de la empresa. En
conclusin podemos decir que la principal forma de solucin de
conflictos,

es

la

conversacin

personal

simtrica

entre

los

trabajadores.
Por otro lado, a travs de entrevistas personales y grupales a los
empleados de Mary Gates pudimos obtener los siguientes anlisis:
La situacin ms recurrente dentro del rea de produccin se da por la
forma de comunicacin que mayoritariamente es boca a boca. Esto
puede alterar la informacin original generando algunos problemas o
diferencias en los mensajes que se entregan. Este conflicto es de tipo
disfuncional,

porque

cuando las tareas asignadas no son realizadas

20

correctamente o al tiempo adecuado porque la informacin no lleg a los

odos de todos los productores al mismo tiempo; o se presentaron
asimetras en la informacin, provocando que los productos no estn
listos cuando se debe, obstaculiza el logro de metas y el rendimiento del
grupo.
Tambin pudimos notar algunos conflictos funcionales dentro de la
empresa en el rea de administracin. En esta segunda visita a la
empresa nos enteramos que el rea de produccin ya no exista, ahora
los productos no son fabricados en la empresa sino que se piden
directamente a un proveedor. Se ha externalizado una gran parte de la
mano de obra.
En relacin al estilo de manejo de conflictos que se presentan, el ms
caracterstico es el colaborativo, caracterizado por buscar beneficiar a
todas las partes a la vez, escuchando los puntos de vista de los dems y
haciendo escuchar los suyos de la misma forma. Esto se sustenta en los
canales de comunicacin que la empresa ha desarrollado.
Un ejemplo de este caso, es cuando los trabajadores con mayor
experiencia facilitan sus conocimientos a otros enriqueciendo a ambos
con la experiencia. En la empresa, se ha observado en el rea
comercial, donde las ejecutiva que llevan ms tiempo, se han encargado
de entregar sus habilidades (computacionales, comunicacionales y de
ventas) a aquellas que recin se han incorporado al equipo.
Por otro lado, el complaciente tambin se presenta,

el cual se

caracteriza al darse cuando la persona prioriza los intereses del otro

antes que los de l. Estos estilos de manejo de conflictos son los ms
predominantes a nivel general, ya que los trabajadores han mostrado la
bsqueda del bienestar de esta. Esto lo podemos relacionar con los altos
21

niveles que se presentaron en el anlisis de la motivacin contributiva y

el compromiso afectivo.
No

pudimos

observar

estilos

de

manejos

de

conflictos

competitivos, evitativo ni conciliador dentro de la empresa, esto

se puede deber a que no hay una cantidad notable de conflictos
en ella.

Conectando informacin de los anlisis anteriores, es posible contrastar

la no existencia de incentivos (ascensos) como un elemento que evita la
presencia de conflictos, ya que las personas no compiten por tener los
mejores puestos en el trabajo.
El ambiente en la empresa es bastante tranquilo. Los roles y equipos
estn bien estructurados y las personalidades tambin muestran un
perfil bastante similar, por lo que no hay motivos por los que se generen
conflictos relevantes para el desarrollo organizacional.
Lo anterior, no necesariamente es del todo bueno, ya que si hay
demasiado o poco conflicto, los resultados pueden ser negativos. Lo
ptimo es que la intensidad de los conflictos sea moderada y del tipo
funcional para que los resultados de la empresa sean los mejores.

22

CAPTULO 6: PODER
Mery Gates es una empresa diversa, donde los roles, cargos y
especializacin de sus empleados, son elementos fundamentales que
definen las relaciones de poder que se dan en la organizacin. La
empresa se caracteriza por tener una estructura familiar desde su
fundacin, donde el personal, en general, ha permanecido durante
muchos aos en la organizacin, elemento que sin duda es un factor
fundamental al analizar cmo pueden ir evolucionando las dinmicas de
poder.
En lo que se relaciona directamente con las operaciones de la empresa,
los vnculos de autoridad se dan de forma vertical, donde los gerentes y
jefes de rea, presentan el mayor grado

de autoridad sobre los

operarios, recepcionistas y ejecutivos comerciales. Esta dinmica se

observa en el traspaso de instrucciones, la obediencia ante ello y el
reporte

de

las

actividades

de

su

trabajo

hacia

los

superiores,

especialmente en el rea de despacho y el departamento donde

trabajan las ejecutivas de ventas.

23

ndices de confianza relaciones jefe-subordinado

Como metodologa estudio y levantamiento de informacin para el
anlisis de los indices de confianza en las relaciones jefe-subordinado,
utilizamos el EAP Confianza con el Jefe, el cual se encuentra
disponible en los anexos de este documento. La encuesta fue aplicada a
14 personas, de lo cual, en trminos cuantitativos, pudimos obtener los
siguientes resultados y conclusiones:
En general, de acuerdo a la informacin recabada y analizada, se puede
concluir, por los parmetros de este instrumento, que los empleados en
Mery Gates tienen un nivel de confianza jefe-subordinado medio,
obteniendo un promedio de 13,35, en una encuesta que califica a 4
como bajo y 20 como alto. Solo con la encuesta, sin considerar nuestras
observaciones presenciales, es posible decir que los empleados tienen
confianza

moderada

con

sus

jefes

para

comunicar

informacin

importante, problemas relacionados con su trabajo en la empresa,

asuntos personales, entre otros.
Este nivel de vnculo / relacin entre jefe y subordinado, se puede
relacionar con que hay esfuerzos por mejorar la comunicacin al interior
de la empresa, generando puentes e instancias, que si bien existen,
deben ser mejoradas.
En anlisis anteriores, obtuvimos que el tipo de compromiso de las
personas que se desempean en la organizacin, estaba asociado al
compromiso afectivo, que nos haca evidenciar cmo los empleados
se sienten identificados con los valores, misin y metas de la empresa,
lo que puede ser un factor que gatille la generacin de lazos de
confianza, fortaleciendo la relacin entre compaeros de trabajo y
tambin en la relacin con los jefes.

24

El estilo de manejo de conflictos colaborativo presente en Mery Gates,

caracterizado por buscar beneficiar a todas las partes a la vez,
escuchando los puntos de vista de los dems y haciendo escuchar los
suyos de la misma forma, puede ser un elemento que faculte el
desarrollo de las relaciones entre jefe-subordinado.
Uno de los elementos que seran claves para analizar la razn de porque
la confianza no alcanza niveles ms altos es debido principalmente a
que el liderazgo se da de manera transaccional. Esto significara que,
aunque es posible generar lazos de confianza, no se tendrn niveles tan
altos como si se desarrollara un nivel de liderazgo transformacional

Buenas y malas prcticas en el ejercicio de la autoridad formal

De acuerdo a entrevistas y conversiones personales que sostuvimos con
los

empleados

de

Mary

Gates,

logramos

recopilar

la

siguiente

informacin relevante:
Buenas prcticas

El jefe cumple con los horarios de trabajo, es decir, los

trabajadores sienten la libertad de que al finalizar la jornada
definida por contrato, pueden retirarse sin preocupaciones ms

all del ejercicio de sus responsabilidades y objetivos.

Desde la jefatura hacia los empleados, las fechas de vacaciones
son claras y se encuentran establecidas. Los trabajadores pueden
acceder con facilidad a las solicitudes de vacaciones, segn los

protocolos que tiene establecidos la empresa para estos efectos

Uno de los elementos destacados por los trabajadores de la
empresa, es el respeto que presentan los jefes hacia los

25

empleados., hacia su dignidad como personas y en la forma de

efectuar solicitudes relacionadas con el trabajo.
Malas prcticas

Por el tamao de la oficina, la comunicacin boca a boca, puede

ser una mala practica en trminos de la comunicacin que se
genera en la relacin de jefe empleado.
En general, no detectamos otro tipo de mala prctica aplicada en
la empresa. Es muy probable que esto se deba a que no hay
existencia de personas que abusen del poder. Los trabajadores
conocen sus responsabilidades y horarios de trabajo, por lo que
tienen la tranquilidad de que su contrato limita claramente el qu
hacer y qu no hacer. El ejercicio del poder, se da en un marco de
responsabilidad desde los jefes, segn la experiencia que tienen
en el manejo de asuntos organizacionales y de las relaciones
laborales que tienen con sus empleados.

Identificacin de figuras de autoridad informal

A travs de entrevistas y conversaciones que tuvimos con los empleados
de Mery Gates, identificamos dos personas que poseen autoridad
informal en las observaciones presenciales que realizamos. Una razn
que puede explicar esto, es el positivo clima en general que se da a
nivel organizacional, donde las medidas implementadas en la empresa,
muestran al Sr. Miguel Molinare, Gerente, como una autoridad formal e
informal, y puede estar relacionado con la respuesta que recibe de los
empleados al efectuar una solicitud, quienes reflejan buena disposicin.
Esto se ha logrado, por la voluntad, persuasin, la posibilidad de generar

26

desafos y reconocer abiertamente el aprendizaje / desempeo en la

empresa. Sin duda que se ha hecho un buen trabajo en la bsqueda de
que todos los miembros de la organizacin pueden sentirse parte de los
objetivos comunes de Mery Gates.
La autoridad informal es otorgada por los empleados, quienes aceptan
que una persona ejerza influencia sobre ellos. En Marygates el jefe, Sr.
Miguel Molinare, y Sr. Jos Domnguez, hacen uso de esta autoridad
buscando que sus empleados realicen su mayor esfuerzo para lograr los
objetivos que l les ha traspasado.
Es el caso de Jos Domnguez, trabajador en el rea de produccin, es
conocido por tener caractersticas de lder carismtico y adems por
poseer varios aos de experiencia trabajando en la empresa. Esta
persona, sin ser alguien que cuente directamente con autoridad formal
definida, logra influir y generar confianza en la empresa y por sobretodo
en el rea de produccin.
En la empresa, se observa el circulo positivo de la influencia. El Jefe
ejerce de forma adecuada la autoridad formal y no existen malas
prcticas por lo mencionado anteriormente, por lo tanto, se generan
lazos de confianza entre jefe subordinados, esto logra que el jefe sea
una autoridad informal para sus empleados.
Al tener mas autoridad informal, se prescinde cada vez mas de la
autoridad formal, esto quiere decir que el jefe no debe utilizar su poder
para convencer o movilizar a su equipo de trabajo.
En conclusin este circulo facilita el cumplimiento de metas de largo
plazo.

27

CAPTULO 7: LIDERAZGO
El ejercicio del liderazgo en Mery Gates se da a nivel transaccional y
transformacional. Si bien, de alguna u otra manera, muchas personas
pueden compartir caractersticas de quienes ejercen el liderazgo de
forma adecuada, hay excepciones que hemos considerado destacar a
continuacin, dado que son quienes constantemente logran conectar las
habilidades y procesos del liderazgo para satisfacer los objetivos y
necesidades de la empresa.
Al momento de analizar el nivel de alineamiento de los trabajadores con
el lder y la visin de la empresa, hay que considerar distintos factores.
En primer lugar, como se pudo identificar anteriormente, la organizacin
presenta una alta motivacin intrnseca y contributiva, esto quiere decir
que los individuos que trabajan ah sienten un mayor compromiso con la
empresa, o sea que contribuyen al cumplimiento de objetivos y metas.
Es importante considerar tambin de que los trabajadores presentan un
nivel de compromiso organizacional afectivo principalmente, lo que

28

implica que los individuos desarrollan un nivel de compromiso con la

empresa alto. Otro factor a considerar en este anlisis es que en la
empresa se lograron identificar pocos conflictos, esto significara que
hay un nivel reducido de choques por diferencias entre la visin y los
valores de los trabajadores y el jefe.
Por otro lado, en Mery Gates, se encontr que el liderazgo ejercido en la
organizacin es de un tipo transaccional con elementos de liderazgo
transformacional. Esto probablemente no genere muchos problemas
para el compromiso organizacional de los trabajadores, ya que en el
rea de gerencia hay muy pocos incidentes relacionados con un mal uso
de la autoridad formal.
Esto sumado con los niveles altos de autoridad intrnseca y contributiva,
el compromiso organizacional mayoritariamente afectivo y la poca
cantidad de conflictos en la empresa, indicaran que existe un nivel de
compromiso con los valores y la visin de la empresa por parte de los
empleados, pero este no es tan alto en comparacin a cmo sera si el
liderazgo fuese transformacional.
Mery Gates, en sus actividades diarias, sin duda que requiere de la
presencia del liderazgo transaccional en sus personas, dado que se
necesita rigor, supervisin, gestin de relaciones humanas y control en
cada proceso productivo que ejecutan.
En el Jefe del

rea de produccin, se puede reconocer como una

persona que ejerce el liderazgo dentro de la empresa. Primero que todo,

por el cargo que tiene en la organizacin, el cual lo posiciona en un lugar
desde el cual debe tomar decisiones, dirigir a los trabajadores y
organizarlos para cumplir con los pedidos de sus clientes, especialmente
con los tiempos y las caractersticas de las solicitudes.
29

Luego de analizar al Jefe, con respecto a los tres tipos de liderazgo, en

anlisis, dimos cuenta que su estilo se puede clasificar como un lder
transaccional, dado que tiene los protocolos de organizacin, divisin de
tareas

asignacin

de

trabajo

muy

definidos

aprendidos.

Adicionalmente, tiene una fuerte presencia en el centro de llamados,

colaborando con la recepcin de nuevos clientes y el cierre de las
ventas.
Los trabajadores que tiene a su cargo, responden adecuadamente a sus
solicitudes y cumplen con las exigencias mnimas del trabajo que el Jefe
espera de ellos.
Una elemento favorable, y que conecta los perfiles motivacionales de los
empleados de Mery Gates, es la ausencia de la motivacin extrnseca,
donde los empleados, responden por una motivacin que va ms all de
las recompensas o castigos, sino precisamente, porque todos a nivel
general trabajan por una meta y visin comn.
Lo nico que difiere de las caractersticas de un lder transaccional es
que este no motiva de forma extrnseca, como vimos en la primera
entrega.

Los

trabajadores

tienen

una

motivacin

principalmente

intrnseca, por lo que Carlitos no necesita motivar con recompensas o

castigos, sino mas bien, trabajar con la seguridad de que todos
comparten una meta y visin comn.
Otro de los lderes dentro de esta organizacin es Jos Domnguez, quien
es uno de los trabajadores que lleva ms tiempo en la empresa. Sus
dotes de lder carismtico se ven reflejados en su contagioso entusiasmo
y dedicacin por terminar los trabajos a tiempo en el taller y su
comportamiento poco convencional, al distinguirse de los dems por
30

llevar siempre la delantera en cuanto a informacin y cumplimiento de

metas. Uno de sus mayores aportes es la experiencia de aos de
trabajos, que lo han llevado a construir de su imagen una autoridad
informal lateral. Las opiniones de Jos Domnguez son bien acogidas por
sus compaeros de trabajos, pues l es el personal con ms experiencia
en cuanto a actividades de taller.
Un lder del tipo transaccional, especficamente en las actividades de
Mery Gates, influye mucho en la baja rotacin del personal, ya que logra
generar un vnculo con sus empleados, comprometindolos con la
necesidad de generar resultados a partir de las actividades que
realizan.

Logra

generar

una

comunin

con

el

respeto,

compromiso organizacional, orden y el valor que tiene el

resultado o aporte de cada persona del equipo.
La existencia de un lder transaccional, permite que los trabajadores
puedan ser rectamente guiados hacia un objetivo, lo que ayuda en el
desempeo de la tareas y permite tener la colaboracin de un miembro
que apoya el curso de las cosas. En Mery Gates, el liderazgo
transaccional es fundamental, especialmente cuando los empleados
pueden contar con una estructura para llevar adelante los objetivos, es
decir, no estn a la deriva sino que acompaados. El orden en virtud del
desempeo laboral, puede mejorar considerablemente los ndices de
satisfaccin laboral.
En trminos de rendimiento y productividad, el liderazgo transaccional
afecta positivamente, pues los trabajadores, al estar supervisados por el
Jefe, logran alinearse y mantener un ritmo de trabajo adecuado que les
permita cumplir con los objetivos.

31

Mery Gates es una empresa con mucho potencial, ya que cuenta con los
activos necesarios para el ejercicio de sus operaciones junto con el
capital humano altamente comprometido con los objetivos. Es necesario
el desarrollo de una figura que lleve adelante el liderazgo transaccional,
ya que las pequeas empresas con lderes transformacionales a la
cabeza disparan metas ambiciosas y pueden alcanzar un xito rpido a
travs de la visin y habilidades de trabajo en equipo del lder.1
Un lder transaccional es un lder ejemplar que emplea un liderazgo
basado en la gratificacin y no en la gratitud, respeta el compromiso
mutuo, el orden y el valor cuantitativo de los resultados y es
imprescindible para el funcionamiento de la empresa.
Al relacionar este lder con las diferentes variables independientes,
logramos identificar que al ser un lder del tipo transaccional, influye
mucho en la baja rotacin del personal, ya que este lder vela por el
cumplimiento de las tareas por lo tanto sus subordinados, velan por
cumplirlas y ambos trabajan de manera que este sistema funcione. Por
otra parte como antes mencionamos, este lder no requiere de una
motivacin extrnseca la cual se ve reflejada en que la satisfaccin
laboral sea media, ya que los trabajadores no reciben ningn tipo de
recompensa por optimizar su trabajo o innovar en este, simplemente se
les pide que cumplan sus tareas en el tiempo requerido. Y por ultimo
como este lder es tan riguroso en el tema de el cumplimiento de las
tareas, se ve reflejado claramente en el alto rendimiento de su rea
(rea de produccin), ya que observamos que siempre mantenan un
buen ritmo de trabajo y sin distracciones hasta cumplir el objetivo.

1 Small Business / CHRON.COM

Transformational Leadership Vs. Transactional Leadership by David Ingram

http://smallbusiness.chron.com/transformational-leadership-vs-transactional-leadership-definition-13834.html?
__hstc=51389238.1e71656a39b2910b66e6887c1a61e5d7.1433438929250.1433438929250.1433438929250.1&__hssc=513
89238.1.1433438929250&__hsfp=2322486023

32

Anexos
1.

Cuestionario sobre la comunicacin dentro de la empresa

Muy
de
acuer
do

Ni de
De
acuerdo, ni
acuerd en
o
desacuerdo

En
desacuer
do

Muy en
desacuerdo

1.- Existe una muy

buena
comunicacin
dentro de la
empresa
2.- Nunca han
habido problemas
por malos
entendidos
3.- Siempre estoy
enterado de los
movimientos dentro
de la empresa
4.- La relacin con

sus compaeros de
trabajo es muy

33

buena
5.- Existe una
buena relacin con
su jefe.
6.- La relacin con
su jefe es directa, y
sin necesidad de
intermediarios para
comunicarse con l
7.- Llama a tus
superiores por su
nombre (no le dice
ni Don, ni jefe,
etc)
8.- La relacin entre
usted y sus
superiores es muy
cercana

2.- Encuestas aplicadas para el anlisis de informacin de la

relacin jefe subordinado.
1.- Le exigen hacer trabajo que no le corresponde?
2.- Le pide extender su jornada de trabajo?
3.- Le pide cambiar la fecha de sus vacaciones?
4.- Existe otra persona (s) dentro de la empresa que represente una
autoridad para usted que no sea el jefe? Por qu?
5.- A quin recurre cuando tiene algn problema?
6.- Ha notado abuso de poder por parte del jefe en la empresa?
7.- El jefe utiliza de forma adecuada la autoridad formal?, de no ser
as se ve sobrepasado por los dems trabajadores?

34

Completamente en desacuerdo

Parcialmente en desacuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo

Parcialmente de acuerdo

Completamente de acuerdo

Estara dispuesto a compartir informacin confidencial con mi jefe

Si compartiera mis problemas con mi jefe, s que su respuesta

sera constructiva

Puedo hablar libremente con mi jefe acerca de las dificultades que

tengo en el trabajo

Mi jefe y yo tendramos una sensacin de prdida si trasladaran a

uno de los dos y no pudiramos seguir trabajando juntos

35