Ayachi Bouchala Hicham

MANAGEMENT DES RH EN CONTEXTE DE PROJETS
Valrie Larose et Gilles Corriveau

Lavoisier | Revue franaise de gestion
2009/5 - n 195
pages 15 28
ISSN 0338-4551
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Pour citer cet article :
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Larose Valrie et Corriveau Gilles, Management des RH en contexte de projets ,

Revue franaise de gestion, 2009/5 n 195, p. 15-28.
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MANAGEMENT DE PROJET
VALRIE LAROSE
GILLES CORRIVEAU
Management des RH
en contexte de projets
Dans tous les contextes de gestion, la GRH est cruciale.

Comment se vit-elle en situation de projets et peut-on en
amliorer la pratique ? Voil le thme quexplore cet article.
La premire partie qualifie la GRH en GP comme une odysse
critique. La seconde propose un outil conu pour
diagnostiquer et optimiser le dosage des pratiques de GRH en
contexte de projets. La dernire partie observe lutilisation
des pratiques de GRH en entreprise et valide sommairement
loutil.
DOI:10.3166/RFG.195.15-28 2009 Lavoisier, Paris
Universit du Qubec, Canada
Revue franaise de gestion N 195/2009
I LA GRH EN CONTEXTE DE
PROJETS : UNE ODYSSE
CRITIQUE
Au sein des contextes managriaux actuels,

le dveloppement et la survie de lentreprise
passent souvent par la ralisation de divers
projets. Toutefois, le succs de ceux-ci sappuie en grande partie sur les ressources
humaines (RH) qui y sont impliques
(Dinsmore, 1990 ; Bloch et al., 2000). Par
leurs connaissances et leurs comptences
inimitables, elles offrent un avantage comptitif durable aux organisations (Guibbert
et Veshi, 2004 ; Che Rose et Kumar, 2006).
Mais encore faut-il savoir canaliser tous ces
talents vers lexcution des projets, ce qui
constitue un travail dlicat. En effet, la gestion de projet (GP) requiert une gestion des
ressources humaines (GRH) unique soulevant certes de nombreuses difficults (Fabi
et Pettersen 1992 ; Thamhain, 2004 ; Sderlund et Bredin, 2006).
les difficults quamnent les contextes de

projets ? Considrent-ils ces diffrences et
modifient-ils leur approche managriale en
consquence ? Avant dy rpondre, larticle
expose dabord un bilan de la littrature sur
les pratiques de GRH les plus courantes et
sur leur utilisation prconise en contexte
de GP.
2. Le difficile art de doser lutilisation
des 6 pratiques cls de GRH en contexte
de projets
Une revue de la littrature sur les activits
de GRH, tant en gestion des oprations
habituelles de lentreprise (Skiou et al.,
1992 ; Guibbert et Veshi, 2004 ; Trudel et
al., 2005) quen GP (Fabi et Pettersen,
1992 ; Project Management Institute, 2000 ;
Chrtien et al., 2005 ; Corriveau et Larose,
2006), a permis de slectionner 6 pratiques
cls permettant de synthtiser lessentiel
des activits de GRH dans lentreprise.
1. Lunicit des projets rclame un style

managrial original
Acquisition : identifier, slectionner

et recruter les RH rpondant le mieux
aux exigences des postes pourvoir
Les attributs typiques des projets, de leur

environnement, de mme que lvolution
de leur cycle de vie, influencent particulirement le mode de gestion privilgier et
constituent une importante source de
risques (Courtot, 1997). Le tableau 1 synthtise les principales caractristiques de la
GP et leurs consquences gnrales sur la
GRH.
Ces facteurs influencent fortement les
acteurs projets, obligeant repenser la
GRH (cosip, 1993). Ainsi, les principes
managriaux gnraux doivent tre adapts
pour se conformer aux spcificits uniques
des projets (Dinsmore, 1990). Mais,
concrtement, les managers peroivent-ils
En GP, malgr la capacit initialement limite danticiper les besoins en RH, il importe
de former tt une quipe multidisciplinaire.
Dailleurs, le manager devrait participer au
processus de slection des acteurs, ce qui
nest pas toujours le cas (Fabi et Pettersen,
1992). Aussi, la ncessit dune quipe de
haut niveau (Mintzberg, 1982) oblige fixer
clairement les comptences requises par les
managers et les acteurs du projet (Loo,
2003). Ceux-ci doivent prfrablement
avoir des habilets complmentaires, tre
dynamiques et adaptables (Bloch et al.,
2000). Enfin, lacquisition repose sur un
processus flexible, centr sur les objectifs
court terme des projets. Elle est planifie
16
Management des RH en contexte de projets
17
Tableau 1 Caractristiques de la GP et ses rpercussions

sur les aspects humains de lorganisation
Environnements dsordonns, dynamiques et

incertains
Approche temporaire impliquant un commencement et une fin
Approche situationnelle, unique chaque
projet
Approche plus oriente vers les objectifs, les
rsultats et les clients
Implique des activits diverses hautement
spcialises et interdpendantes
Cration dquipes pluridisciplinaires
Acteurs soumis une double autorit
Direction assume davantage un rle de soutien lquipe, relations de travail horizontales
plutt par vagues successives et peut faire

varier rapidement la dotation du personnel.
Dveloppement : valuer et former les RH
pour quelles saccomplissent pleinement
et quelles soient en mesure de raliser
efficacement leur travail
La mise jour des savoirs oblige dfinir
les besoins de dveloppement selon les
objectifs spcifiques des projets (Loo,
2003). Ainsi, les exigences de formation
sont plutt cycliques et visent davantage
Rpercussions sur les aspects humains

de lorganisation
Exigent une approche de gestion et dopration originale ; une structure organique, dcentralise, une flexibilit dans lorganisation du
travail et une prsance des besoins du groupe
sur les objectifs individuels
Les RH doivent possder un haut niveau
dhabilets, dexpertises et de connaissances ;
leur raffectation aprs le projet cause de
lanxit ; leur dveloppement reste alatoire
Crent un flux discontinu des RH rendant difficile leur planification et leur allocation ; exigent une forte participation des employs et un
bon accs linformation
Besoins levs de communication et de la
capacit de lquipe ragir rapidement aux
changements
Capitalisation des expriences difficiles
Ncessitent une ngociation permanente
entre les acteurs et une forte intgration
Complexifient la construction et le maintien
de la coopration, de la cohsion et dune communication efficace
Sparation entre lautorit formelle du gestionnaire et ses responsabilits ; relations dautorit souvent obscures
accrotre lefficacit collective de lquipe.

Cette stratgie court terme permet de
constituer tt une connaissance partage
des principales incertitudes et des grands
paramtres du projet (Halman et Burger,
2002). Par ailleurs, les contextes de GP sont
une bonne source dapprentissages. En
effet, les nombreux changements et les
incertitudes initiales augmentent les possibilits dapprentissages, mais, en contrepartie, leur capitalisation demeure difficile
(Corriveau et Pettersen, 1999).
Caractristiques de la GP
Mobilisation : susciter et perptuer

la motivation ou lengagement des RH
Le caractre temporaire des projets rend difficile et impratif limplication tt et soutenue de lensemble des acteurs (Corriveau et
Larose, 2006 ; Halman et Burger, 2002). Il
nest donc pas tonnant que cette pratique
soit considre comme critique pour le succs des projets (Loo, 2003). En somme, la
mobilisation est plutt axe sur lengagement des acteurs autour des objectifs du projet et des valeurs quils se donneront. Elle
ncessite un renforcement continu fortement tributaire du cycle de vie du projet.
Organisation : structurer et articuler les RH
La structure fonctionnelle, o les fonctions
sont relativement cloisonnes et indpendantes, possde une grande inertie par rapport aux changements (Turner et Mller,
2003). linverse, favorisant une plus
grande flexibilit, une structure matricielle
ou par projet se distingue par la formation
dquipes pluridisciplinaires (Belout et
Gauvreau, 2004), une chane hirarchique
plutt horizontale et une forte implication
des multiples parties prenantes. Aussi, lorganisation des projets, souvent caractrise
par la superposition de deux types de structure (traditionnelle et par projet), amne
rgulirement une grande confusion dans la
dfinition des responsabilits et de lautorit
(Minztberg, 1982). Une dfinition claire des
rles, de lassignation de lautorit et des
responsabilits est donc primordiale en GP.
Coordination : assurer le bon
fonctionnement des RH pour quelles
puissent accomplir pleinement le travail
demand
Le dfi en GP consiste tablir une coordination construite autour dun ensemble de
rgles en continuel mouvement (Jolivet et

Navarre, 1996). Ainsi, plus la mouvance est
grande, plus le pilotage du projet doit tre
informel, flexible, collectif et participatif
(Corriveau et Pettersen, 1999). De plus, le
manager de projet opre rgulirement sans
un pouvoir formel, do limportance
accrue de ses comptences de leadership.
Enfin, en GP, le contrle devrait tre plutt
dcentralis et diffus pour permettre un
ajustement mutuel et une grande autonomie
des individus (Halman et Burger, 2002).
Intgration : crer et perptuer une
culture singulire qui rassemble les RH
La culture projet est construite autour dune
identit phmre. La brve histoire de
lquipe requiert un effort substantiel pour
rsoudre collectivement les conflits et intgrer les multiples cultures, points de vue
et intrts des divers acteurs impliqus
(Jolivet et Navarre, 1996 ; Turner et Mller,
2003). Cette pratique vise forger et
maintenir une identit propre au projet et
une culture dquipe forte, dimportants
facteurs de succs.
3. Actuellement, il est impossible
de prtendre que les entreprises
savent rellement composer
avec toute cette instabilit
Les projets crent un dsquilibre dans les
pratiques de GRH habituelles. Du ct de
lentreprise, on a un systme social qui
cherche se stabiliser, se prenniser, se
reproduire selon des identits qui se nomment mtiers, qualification, hirarchie, carrire (cosip, 1993, p. 22). Les pratiques de
GRH y semblent dailleurs plutt formelles,
continues et axes sur lindividu. linverse,
la GP fonctionne selon un systme vanescent et trs instable ses dbuts. Chaque pro-
18
II DVELOPPEMENT DUN OUTIL

DE DIAGNOSTIC ET
DOPTIMISATION DES PRATIQUES
DE GRH EN CONTEXTE DE GP
Loutil modlise une dmarche dajustement des pratiques fonde sur le principe
suivant : une correspondance devrait exister
entre lenvironnement managrial du projet
et le dosage des pratiques de GRH
(figure 1).
La finalit de loutil est donc de faciliter ce
dosage en rpondant aux fonctions et objectifs suivants : diagnostiquer (caractrisation
du contexte managrial du projet, description de lutilisation des pratiques de GRH,
valuation de la qualit du dosage des pratiques) et optimiser les pratiques de GRH
(identification des pratiques optimiser et
du dosage le plus performant recommand
pour ces pratiques, formulation des pistes
de dveloppement). Loutil est constitu des
cinq sections suivantes.
Section I. Caractrisation du contexte
managrial du projet
Lobjectif de cette section est de prsenter le
portrait gnral des attributs du projet, des
spcificits de son micro-environnement
Figure 1 Correspondance entre le contexte managrial du projet

et le dosage des pratiques de GRH
Contexte plutt
simple, stable,
connu et routinier
Contexte managrial
du projet
Contexte plutt
complexe, mouvant,
incertain et novateur
Pratiques plus
formelles, continues,
permanentes et
individuelles
Dosage des pratiques

de GRH
Pratiques plus
informelles, flexibles,
cycliques et collectives
jet requiert donc des pratiques judicieusement ajustes selon les caractristiques du
projet lui-mme, de son cycle de vie et de
lenvironnement dans lequel il est ralis.
Ce constat est proccupant. Bien que la littrature indique quil existe des dissemblances dans la faon de grer les six pratiques cls de GRH en contexte de projet,
lensemble des informations sur cette
thmatique et nos propres observations
indiquent un niveau limit de connaissance
et de prise en compte de ces diffrences
par les entreprises (Mintzberg, 1982 ; Fabi
et Pettersen, 1992 ; Garel et al., 2001 ;
Thamhain, 2004 ; Corriveau et Larose,
2006 ; Sderlund et Bredin, 2006). Il sagit
en fait de notre hypothse de recherche. De
notre point de vue, cette situation peut
entraner de graves consquences sur la performance des projets. De plus, il existe peu
doutils facilitant une prise en compte du
contexte managrial et un juste dosage des
pratiques de GRH. Cest pour combler ces
deux lacunes que nous nous sommes donn
la mission de dvelopper un outil de diagnostic et doptimisation des pratiques de
GRH en contexte de GP et den faire une
validation prliminaire en entreprise.
19
20
(parties prenantes impliques et publics

touchs) et de son macro-environnement
(forces politiques, cologiques, lgales,
technologiques, conomiques, concurren-
tielles, dmographiques et socioculturelles). Le tableau 2 prsente ces trois composants dclins en maintes variables
reconnues dans la littrature pour caractri-
Variables
Dfinition
Mouvance
Niveau dagitation, de changement ou

dvolution des forces en prsence
Niveau de certitude
Niveau de connaissance, de comprhension

et de matrise des forces prsentes
Niveau dhostilit
Niveau de la concurrence, des rglements,

des luttes ou des risques
Multiplicit des parties prenantes

et des publics
Quantit et varit des parties prenantes

et des publics touchs
Niveau dexpertise des parties prenantes

et des publics
Niveau des connaissances et

des comptences des parties prenantes
et des publics par rapport au projet
accomplir
Abondance des besoins des parties

prenantes et des publics
Quantit et diversit des besoins et attentes

des parties prenantes et des publics
Niveau dappui des parties prenantes

et des publics
Soutien manifest envers le projet

par les parties prenantes et les publics
Degr de nouveaut
Caractre exceptionnel, innovateur du projet
Envergure
Effort que requiert laccomplissement

du projet par rapport la capacit de production
de lentreprise
Degr durgence
Empressement raliser le projet
Multiplicit des tches
Quantit et varit des tches accomplir
Interdpendances des tches
Niveau de dpendance entre les tches

accomplir
Niveau de spcialisation du travail
Niveau dexpertise que requiert le projet
Contraintes respecter
Exigences, obligations ou normes respecter

lors de la ralisation du projet
Niveau de risques
Dangers relis au projet
Thtre des oprations du projet
Marchs gographiques couverts

par les activits du projet
Micro-environnement
Projet accomplir
Macro-environnement
Tableau 2 Variables utilises pour dterminer le niveau de complexit

du contexte managrial du projet
Section II. Description des pratiques

actuelles de GRH et de leur dosage
Cette section de loutil dcrit le dosage
recommand des six pratiques cls de GRH
selon le contexte de gestion. Lutilisateur
doit prciser le dosage de la pratique tel
quil la rellement observ sur une
chelle : 1 quivalant une pratique plutt
formelle, continue et individuelle et
5 reprsentants une pratique plus flexible,
cyclique et collective.
Section III. valuation

de la correspondance entre
les caractristiques du contexte
managrial et le dosage des pratiques
de GRH
Ici, on note lcart entre le niveau de complexit du contexte managrial et le dosage
des pratiques de GRH. Par exemple
(figure 2, tape 1), si le macro environnement a un niveau de complexit de 4 et que
le dosage observ de la pratique Mobilisation est de 1, lcart sera de 3. Ce
chiffre est ensuite transform en donne
qualitative (figure 2, tape 2). Il ne reste
qu positionner lcart sur le continuum de
correspondance et encercler la couleur
apparente parmi les trois choix offerts.
Section IV. Dtermination du besoin
doptimisation des pratiques
Cette section de loutil permet de dterminer le besoin doptimisation des pratiques
cls de GRH selon la couleur de correspondance obtenue la section prcdente
(tableau 3).
Figure 2 Comment valuer la correspondance entre les caractristiques

du contexte managrial et le dosage des pratiques de GRH
ser un contexte de projet (Minztberg, 1982 ;

Dinsmore, 1990 ; cosip, 1993 ; Courtot,
1997 ; Halman et Burger, 2002 ; Ferrary,
2005 ; Corriveau et Larose, 2006).
Les variables sont values individuellement selon le niveau de complexit quelles
induisent puisque celui-ci cre une diffrence significative dans la faon de grer les
projets (Baccarini, 1996). Enfin, le portrait
global de chacun des trois composants est
fix laide dune chelle de 1 5 (1 reprsentant un contexte managrial simple et 5
un contexte complexe).
21
22
Tableau 3 Besoin doptimisation selon la correspondance obtenue

Correspondance
Besoin doptimisation
Besoin doptimisation inexistant : le dosage de la pratique est parfaitement
cohrent avec le contexte managrial du projet.
Optimisation fortement suggre : le dosage de la pratique semble incohrent avec

le contexte managrial du projet. Prendre en considration le cycle de vie du projet.
Parce que les macro et micro-environnements voluent plus lentement que le projet, le cycle de vie du projet doit tre considr attentivement lorsque loptimisation
est suggre. En effet, en fin de projet, le
dosage de la pratique tend souvent plus vers
simple sur lchelle utilise, mme si les
environnements sont encore assez complexes . Si cest le cas, le besoin rel doptimisation doit tre remis en question.
linverse, si lincohrence sexplique par les
attributs du projet, il est primordial dajuster les pratiques de GRH.
Section V. Optimisation de lutilisation
des pratiques de GRH en GP
Ici, lutilisateur met en place son plan
damlioration. Les objectifs atteindre
sont donc lists ainsi que les actions entreprendre et les moyens de suivi qui seront
mis en uvre.
III EXPLORATION
DE LUTILISATION DES PRATIQUES
DE GRH EN GP ET VALIDATION
SOMMAIRE DE LOUTIL
Les recherches disponibles sur le sujet tant
limites, nous avons prconis une approche
de recherche exploratoire et qualitative.
Voici donc les principaux rsultats et

constats manant de la recherche.
1. Un bref aperu des deux sites ayant
particip ltude
Portrait gnral du site 1
Cette grande entreprise publique opre dans
le secteur des soins de sant et de lassistance sociale. Elle compte environ 1 700
employs et gre un budget annuel de plus
de 100 M $. Malgr la dcentralisation de
certains services, lentreprise possde une
structure typiquement fonctionnelle o les
relations hirarchiques CGRH managers de projet acteurs projet demeurent
fortes.
La proccupation principale du CGRH est
axe sur le processus de GRH : sassurer
de lapplication des lois tout en respectant les valeurs organisationnelles . Lexistence de spcificits de gestion en contexte
de GP semble peu perue. En fait, seules les
pratiques de mobilisation et de coordination
se font diffremment en contexte de projets.
Par ailleurs, le style de pilotage alors prconis par le CGRH va lencontre des prescriptions thoriques stipulant que la coordination devrait plutt tre en continuel
mouvement et non statique (Jolivet et
Besoin doptimisation faible, mais un suivi est recommand : le dosage de la

pratique est relativement cohrent. Pour sassurer que cette cohrence est
maintenue, la pratique devrait tre rvalue ultrieurement.
23
Lchantillon est compos de deux sites distincts. Pour chaque site, quatre personnes occupant respectivement les postes suivants ont t sollicites :
un (1) cadre au sein de lunit responsable de la GRH (CGRH) ;
trois (3) managers de projets typiques de lentreprise.
Les donnes sont collectes lors dentrevues individuelles. Linstrument de collecte est compos : dun protocole de recherche, dun glossaire des principaux termes abords et dun
guide dentrevue semi-structur contenant des questions ouvertes et fermes. Pour ces dernires, un continuum permet au rpondant de positionner son opinion quil est ensuite invit
justifier ouvertement. Les entrevues sont ralises laide de deux intervieweurs. Tous les
entretiens sont enregistrs et leur dure approximative est dune heure trente.
Le traitement des donnes est bas sur lanalyse de contenu thmatique. En premier lieu,
linformation pertinente est extraite des entrevues et code. Llment dinformation est alors
dcoup, isol et class avec dautres du mme genre. La matrice groupements conceptuels
est utilise afin de traiter dune manire synthtique lessentiel des informations. Certaines
questions de lentrevue sont regroupes et traites simultanment lintrieur dune matrice
de faon gnrer du sens plus facilement.
Navarre, 1996). videmment, comme les

spcificits de la GRH en contexte de GP
sont peu perues, on ne stonnera pas que
le dosage des pratiques demeure prcaire.
La situation diffre pour les managers de
projet de ce site puisquils connaissent les
caractristiques les plus communes de la
GP. Cest au niveau des pratiques de mobilisation, dorganisation et de coordination
quils observent le plus de diffrences en
contextes de projet. Toutefois, dans tous les
cas, lajustement des pratiques selon le
niveau de complexit du contexte demeure
assez limit.
Portrait gnral du site 2
Cette entreprise prive de grande taille
opre dans le secteur des finances et des
assurances. Elle compte environ 3 600 employs et plus de cinq millions de clients au
Canada. Lentreprise possde une structure
matricielle pour la gestion des projets. Elle

a cr, depuis quelques annes, une communaut de pratiques qui vise le partage
des comptences et des connaissances en
GP. Cela semble avoir un impact direct sur
les rponses obtenues. En effet, les rpondants du site 2 ont eu beaucoup plus de facilit rpondre aux questions. Les notions
abordes semblaient plus videntes pour
eux, ncessitaient moins dexplications et
leurs rponses taient gnralement plus
articules.
La proccupation principale du CGRH est
axe directement sur les ressources
humaines, cest--dire : sassurer davoir
les bonnes personnes au bon endroit pour
quelles puissent se dvelopper dans un climat de confiance et dcoute . Ici, on distingue nettement mieux les diffrences
quamne un contexte de GP. Comme laffirme le CGRH : on ne gre pas du tout les
MTHODOLOGIE
RH de la mme faon dans les projets ! .

En effet, celui-ci connat limpact des diffrences dun contexte de projets sur la GRH
de mme que les exigences quelles entranent. Cest au niveau des pratiques de dveloppement, dorganisation et de coordination o le CGRH observe les distinctions
les plus grandes. Quant au dosage, les pratiques de dveloppement, dorganisation et
dintgration sont assez bien ajustes alors
que les autres demeurent encore peu doses
selon le contexte.
Du ct des managers de projet, les diffrences en contexte de projets sont aussi videntes que pour le CGRH. leur avis,
toutes les pratiques cls de GRH affichent
des diffrences significatives en contexte de
projet, except la pratique dintgration. Ce
sont les pratiques de mobilisation et dorganisation qui sont les mieux doses alors que,
pour les autres pratiques, la prise en compte
des diffrences demeure assez faible.
2. Les enjeux que pose la GRH
en GP sont variablement compris
par les managers, mais sont encore
trop peu pris en compte
Le dpouillement des rsultats nous a amens distinguer trois niveaux distincts de
conscientisation des enjeux que pose la
GRH en GP :
Niveau 1 : la question gnrale, la
GRH se fait-elle de la mme faon en
GP ? , les managers rpondent demble
un non catgorique et peuvent numrer les
particularits des contextes de GP bien
quune plus grande assurance soit constate
au site 2.
Niveau 2: lorsquils sont interrogs plus
particulirement sur les diffrences observes au niveau des six pratiques cls de GRH,
ils ne peuvent pas toujours les identifier.
Niveau 3 : la question spcifique sur la

faon de prendre en compte ces diffrences
en dosant les pratiques de GRH, ils peuvent
difficilement dire comment elle seffectue
concrtement dans leur entreprise.
Ainsi, la faon de grer les RH par les
managers ne tient compte que dans une
faible mesure du contexte managrial du
projet. Par ailleurs, nous croyons que lexistence de la communaut de pratiques dans
le site 2 contribue amliorer la comprhension des divers enjeux. En favorisant la
collaboration et en permettant aux managers de dvelopper leurs connaissances, la
communaut remplit pleinement son rle
de soutien la diffusion et la cration de
savoirs (Lefebvre et al., 2004).
Au niveau des pratiques de GRH, cest
pour la pratique dorganisation que les diffrences en contexte de projets semblent
tre mieux perues et assez bien prises en
compte. Ceci est peut-tre attribuable au
fait que la GP est rgulirement considre
avant tout comme un mode dorganisation
(Bloch et al., 2000). tonnamment, les
managers semblent peu concerns par la
pratique dintgration pourtant si importante en GP (Jolivet et Navarre, 1996 ; Turner et Mller, 2003).
Par ailleurs, nous constatons que certaines
pratiques, telles que lacquisition, le dveloppement, lorganisation et lintgration des
RH sont davantage confies la direction des
GRH. linverse, les pratiques de mobilisation et de coordination incombent directement aux managers de projet. Cette compartimentation des pratiques semble indiquer un
faible enracinement de la vision systmique
de la GRH, pourtant considre comme un
facilitateur du succs des projets (Thoms et
Pinto, 1999; Loo, 2003). En effet, comme
lavancent Newel et Scarbrough (2002), la
24
GRH en contexte turbulent diffre de celle

en contexte traditionnel par son besoin de
dvelopper une approche holistique de la
GRH.
Aussi, lvaluation des projets nous amne
remettre en question limportance accorde aux RH dans la russite des projets.
Lvaluation traditionnelle des projets selon
la trilogie cot, dlai, performance semble
toujours populaire et les aspects humains y
sont hlas trop peu considrs. Pourtant,
plusieurs facteurs critiques pour le succs
des projets, tels que la mobilisation des
acteurs, la coopration, la qualit des
RH, etc., (Halman et Burger, 2002) impliquent directement les RH.
3. Si lintrt et lutilit de loutil sont
incontestables, quelques limites et mises
en garde ont t nonces
Les rpondants ayant test loutil ont jug
lapproche intressante et utile : on sait
que lon fonctionne diffremment en GP,
mais on ne fait pas la rflexion sur le dosage
des pratiques de GRH . Comme la prise en
compte des diffrences quinduit un
contexte de projets sur la GRH se fait habituellement de faon plutt intuitive, le
parallle simple n complexe amne un
moyen concret de voir le dosage. Loutil
offre une faon nouvelle de structurer lanalyse contribuant ainsi amliorer la perception systmique du projet. Toutefois, le
talent du manager rside principalement
dans sa capacit doser adquatement les
pratiques. Ainsi, les comptences du gestionnaire de projet et son leaderhip jouent
un rle cl dans la gestion quotidienne des
RH, laidant mieux nuancer lutilisation
des pratiques. Ces aspects sont dailleurs
largement reconnus dans la littrature (Loo,
2003 ; Thamhain, 2004, Pettersen 2006).
25
Certaines mises en garde ressortent toutefois de la validation. Loutil est long

remplir, demande un effort considrable
de synthse et exige une grande objectivit de lutilisateur. Aussi, les managers
rencontrs affirment avoir dj trop doutils, ceux-ci voluant continuellement.
Lusage prconis de loutil est donc
davantage orient vers la formation et le
dveloppement.
CONCLUSION
Pour que lodysse de la GRH en GP soit
moins critique, les managers devront y
accorder plus dattention !
La GRH en GP impose de multiples dfis
aux organisations. Les pratiques de gestion
sont presque rinventer, tant la GRH en
mode projet chappe aux systmes organisationnels fonctionnels (Bloch et al., 2000).
Ces dfis sont-ils bien connus et grs adquatement dans les entreprises ? Cela
dpend. En effet, dans les entreprises qui
possdent un niveau de maturit plus lev
de la fonction GP, il semble y avoir, chez les
managers et les cadres, une meilleure
connaissance des dfis de la GRH en GP.
Dautre part, force est de constater que la
prise en compte des dfis que pose la GP
dans le dosage des pratiques de GRH reste
amliorer.
Enfin, ltude a permis de valider prliminairement un outil de diagnostic et doptimisation des pratiques de GRH en contexte
de projet. Les cinq sections de loutil permettent de : caractriser le contexte managrial du projet ; dcrire le dosage des pratiques de GRH ; valuer la correspondance
entre les caractristiques du contexte managrial et lutilisation des pratiques de GRH ;
dterminer les besoins doptimisation des
pratiques de GRH ; tablir des pistes damlioration des pratiques de GRH. titre
doutil de formation et de dveloppement,
la dmarche est trs utile pour sensibiliser
les utilisateurs aux spcificits des
contextes de GP et pour faciliter le dosage
des pratiques de GRH en fonction du
contexte de gestion.
En conclusion, cette tude procure une
connaissance et une comprhension globale
de la ralit de la GRH en contexte de projets. Elle propose : un cadre intgrateur qui
considre la fois les aspects oprationnels
et relationnels de la GRH, une validation
sommaire de lhypothse, ainsi quun outil
original de diagnostic et doptimisation des
pratiques de GRH en contexte de projets.
Ltude comporte galement certaines
limites. Lchantillonnage restreint de cette
recherche exploratoire nous empche de
porter un jugement gnralis sur la GRH
en contexte de GP. Au niveau de loutil,
lutilisation du concept de complexit est
sujette diverses interprtations : son jugement est bas sur la perception des individus et peut donc engendrer dimportantes
distorsions (Baccarini, 1996). Aussi, dpendamment du secteur dactivits de lentreprise, les variables utilises dans loutil
peuvent avoir un impact diffrent sur la
complexit globale et doivent donc tre
analyses en consquence.
Pour terminer, certaines pistes de recherche
peuvent tre cibles. Les rsultats de ltude,
de mme que labsence de recherche empirique sur lapprofondissement du dosage des
pratiques de GRH en fonction des caractristiques du contexte de GP mritent quon
sy attarde plus amplement. Une enqute sur
ce thme avec un chantillon plus large et
plus reprsentatif serait donc intressante.
Aussi, puisque le cycle de vie est un facteur
influant considrablement sur le dosage prconis des pratiques de GRH, il serait judicieux den explorer davantage les impacts
concrets et les rpercussions.
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MANAGEMENT DES RH EN CONTEXTE DE PROJETS

Valrie Larose et Gilles Corriveau

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Dans tous les contextes de gestion, la GRH est cruciale.

DOI:10.3166/RFG.195.15-28 2009 Lavoisier, Paris

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Universit du Qubec, Canada

Revue franaise de gestion N 195/2009

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Au sein des contextes managriaux actuels,

les difficults quamnent les contextes de

1. Lunicit des projets rclame un style

Acquisition : identifier, slectionner

Les attributs typiques des projets, de leur

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Management des RH en contexte de projets

Tableau 1 Caractristiques de la GP et ses rpercussions

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Environnements dsordonns, dynamiques et

plutt par vagues successives et peut faire

Rpercussions sur les aspects humains

accrotre lefficacit collective de lquipe.

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Mobilisation : susciter et perptuer

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rgles en continuel mouvement (Jolivet et

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Management des RH en contexte de projets

II DVELOPPEMENT DUN OUTIL

Figure 1 Correspondance entre le contexte managrial du projet

Dosage des pratiques

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(parties prenantes impliques et publics

Niveau dagitation, de changement ou

Niveau de connaissance, de comprhension

Niveau de la concurrence, des rglements,

Multiplicit des parties prenantes

Quantit et varit des parties prenantes

Niveau dexpertise des parties prenantes

Niveau des connaissances et

Abondance des besoins des parties

Quantit et diversit des besoins et attentes

Niveau dappui des parties prenantes

Soutien manifest envers le projet

Caractre exceptionnel, innovateur du projet

Effort que requiert laccomplissement

Empressement raliser le projet

Multiplicit des tches

Quantit et varit des tches accomplir

Interdpendances des tches

Niveau de dpendance entre les tches

Niveau de spcialisation du travail

Niveau dexpertise que requiert le projet

Exigences, obligations ou normes respecter