CASO DE ESTUDIO

1.- McDonald's "Seniors" Restaurant

Mara Augusta es la gerente de un restaurante McDonald's en una ciudad
que tiene una gran poblacin de personas de edad avanzada, Vilcabamba.
Ella ha notado que algunas de ellas, no slo son clientes regulares, sino
que llegan para el desayuno y se quedan aproximadamente hasta las tres
de la tarde.

Muchos de esos clientes al principio fueron atrados por la promocin

mensual de desayuno para personas de ms de 55 aos. El desayuno
cuesta 1.99 dlares, y ofrece la oportunidad de llenar una y otra vez la taza
de caf en forma gratuita. Cada cuatro lunes, entre 100 y 150 personas de
edad madura llenan el McDonald's de Mara Augusta para aprovechar esta
oferta especial. Pero ahora ms o menos el mismo nmero de personas va
todos los das, con lo que convierte el restaurante de comida rpida en un
lugar de reunin.

Estos clientes se sientan a tomar un caf y platican con sus amigos. Casi a
diario, alrededor de 100 de ellos se quedan entre una y cuatro horas. Los
empleados de Mara Augusta son muy amables con dichos clientes, los
llaman por su nombre y charlan con ellos. De hecho se trata de un lugar
agradable en el cual los empleados han desarrollado una relacin cercana
con los clientes de edad avanzada. Algunos trabajadores han llegado a
visitar a sus clientes que han sido hospitalizados. "Sabes", dijo Mara
Augusta, "en verdad le tengo afecto a los clientes. Son como mi familia.
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Realmente me preocupo por ellos". Todos son "amigos" y eso es parte de la

filosofa corporativa de McDonald's (como se refleja en su pgina Web,

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www.mcdonalds.com) basada en ser amable con los clientes y en darle

algo a la comunidad a la que uno sirve.
Los clientes de edad avanzada son un grupo muy ordenado y muy
amigable con cualquier persona que llegue. Adems, son ms limpios que
la mayora de los clientes y asean sus mesas con gran cuidado antes de
irse. Sin embargo, Mara Augusta comienza a preguntarse si debe hacer
algo con esta clientela creciente que no consume comida rpida. Todava
no tiene problemas de espacio, pero si el grupo de personas de edad
avanzada crece an ms, podra haber problemas de sobre cupo. Tambin
le preocupa que su restaurante sea conocido como un lugar para
"personas mayores", lo cual restara atractivo para la clientela joven. Si los
clientes observan que el restaurante est muy lleno podran pensar que no
les darn un servicio rpido. Un lugar que parece ocupado puede ser
considerado "un buen lugar para ir" y tambin "un lugar agradable". A
Mara Augusta tambin le preocupa la imagen que proyecta. McDonald's
es un restaurante de comida rpida (existen ms de 23 000 en 109 pases),
y por lo regular se espera que los clientes coman y se vayan pronto.
Podra el hecho de permitirle a la gente que se quede y platique con calma
cambiar el concepto del restaurante? Por una parte, el McDonald's de
Mara Augusta podra convertirse en un restaurante estilo europeo en el
cual nunca se apresura a un cliente, y ste se siente cmodo al disfrutar
un caf a lo largo de una o dos horas. Mara Augusta sabe que la cantidad
gastada por un jubilado es similar a lo que consume un cliente promedio,
pero sta utiliza el lugar durante mucho ms tiempo.

De cualquier manera, la mayora de los clientes de edad avanzada se va de

McDonalds a las 11:30 antes de que llegue la clientela del medioda.
Mara Augusta tambin se preocupa por otra posibilidad. Si atender a los
clientes de edad avanzada est bien, entonces, debera hacer algo ms
por ellos? En particular considera la posibilidad de organizar juegos de

bingo durante las horas matutinas con menor movimiento, entre las nueve
y las once de la maana.
El bingo es un juego muy popular entre algunos jubilados, y sta podra
ser una nueva fuente de ingresos

ms all de la comida y las bebidas

extra que tal vez se venderan. Cree que puede cobrar 5 dlares por
persona por ese periodo de dos horas y pedirles a dos de los empleados
con menos trabajo que manejen el juego. Con el fin de evitar problemas
legales, los premios seran cupones para la compra de comida en su propio
restaurante, y equivaldran a las dos terceras partes de los ingresos del
bingo (a precio de menudeo). El saln de fiestas del McDonald's sera ideal
para este uso y podra dar cabida a unas 150 personas.
Evale la estrategia actual de cmo son tratados los clientes de
edad avanzada de Mara Augusta.
Cree que esta
McDonald's?,

estrategia

mejora

la

imagen

de

Qu debera hacer en relacin con el mercado conformado por

los jubilados?
Por ejemplo, debera promoverlo, ignorarlo o

desalentarlo?. Piensa que debe seguir con la idea del bingo

Explique
respuestas.

sus

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CASO DE ESTUDIO
2.- Bidwell Carpet Cleaning, Inc
Lourdes Alexandra est desesperada por culpa de su nueva empresa. No
est segura de que podr hacerla funcionar y realmente desea quedarse en
su ciudad natal de Salinas, Santa Elena, un bello lugar de veraneo en la
costa del pacfico sur Amrica. La poblacin permanente del rea, 10.000
personas y se triplica durante los meses de invierno y se duplica a lo largo
del verano por la temporada de la sierra ecuatoriana.
Al trmino de los cuatro aos que Lourdes Alexandra pas en la Marina
despus de graduarse de Ingeniera en Marketing de la Universidad
Catlica de Cuenca, regres a casa en julio de 2014. Decidi iniciar un
negocio propio porque no pudo encontrar un buen trabajo en el rea de
Quito. Por eso abri la compaa de limpieza de alfombras BidweII Carpet
Cleaning, Inc. Ella pensaba que sus ahorros le permitiran iniciar su
negocio sin tener que solicitar un prstamo. Segn sus clculos, los gastos
indispensables seran: 9.000 dlares para una camioneta usada, 625
dlares destinado a comprar una mquina que limpia a vapor y se adapta
lo mismo a alfombras que a muebles, 400 dlares para una aspiradora que
hace trabajo pesado, 50 dlares de cepillos especiales y aditamentos; 100
dlares para la provisin inicial de lquidos de limpieza y compuestos, y
500 dlares para el seguro y otros gastos incidentales. Dado que la suma
total era de 10.675 dlares, todava le quedaban 4.000 dlares de sus
ahorros, que le permitiran cubrir sus gastos personales y de vivienda
mientras abra su negocio.

Una de las razones por las cuales eligi el negocio de la limpieza fue su
experiencia laboral anterior. Desde que tena 16 aos hasta que termin
su carrera universitaria, Lourdes Alexandra trabaj medio tiempo para
David Kittany. Kittany dirige la nica empresa de limpieza total (alfombras,

muebles, paredes, etctera) que ha tenido xito en Salinas. (An cuando

hay otra empresa similar de limpieza en Salinas, existen fuertes rumores
de que est a punto de declararse en bancarrota.)
Kittany est muy orgulloso de la calidad del trabajo de su negocio y tiene
una clientela muy leal. Ha construido una fuerte cadena de clientes
gracias a su especializacin en limpieza de alfombras y cuidado de
muebles residenciales. A lo largo de 35 aos, su principal fuente de nuevos
negocios adems de las recomendaciones de las tiendas ha sido el gran
nmero de clientes satisfechos con su trabajo que lo recomiendan con sus
amigos por la calidad de su servicio. Tiene tan buena reputacin que las
principales tiendas de muebles y de alfombras en Guayaquil siempre lo
recomiendan para el mantenimiento preventivo de alfombras de alta
calidad y el cuidado de los muebles. Es comn ver a Kittany con las llaves
de algunos de los hogares ms lujosos del rea durante meses mientras los
dueos estn fuera de la ciudad y aprovechan para que les d servicio. Los
clientes de Kittany son tan leales que Vita-Clean, una empresa nacional de
franquicias de limpieza de alfombras del hogar, se dio cuenta de que era
imposible competir con l. Ni siquiera el reducir sus precios de manera
significativa funcion como un arma contra Kittany.
Dado que haba trabajado para Kittany durante tantos aos, Lourdes
Alexandra

pens conocer el negocio tan bien como su antiguo jefe.

Lourdes Alexandra

estaba ansiosa por alcanzar su objetivo de ventas

calculado en 60.000 dlares al ao, ya que esto le permitira tener una

vida holgada en Salinas. Aunque estaba consciente de que los edificios de
oficinas y los hoteles ofrecan oportunidades para su negocio, Lourdes
Alexandra consideraba que el volumen de ventas en esos mercados sera

bajo pues la mayora de los negocios contaba con su propio personal de

limpieza. Segn su punto de vista, su nica oportunidad era competir
directamente con Kittany.

Para poder echar a andar el negocio, Lourdes Alexandra gast 1.400

dlares en anuncios en un peridico local y en un sitio Web. Esta cantidad
le permiti comprar dos anuncios grandes y 52 semanas anuncios diarios
en la seccin clasificada, en el rubro de Diversos Servicios Residenciales.
El sitio Web en el que se registr slo ofrece una lista de los negocios del
rea de Salinas e incluye nmero telefnico, direccin de correo
electrnico, y una pequea descripcin. Adems, puso letreros magnticos
en la parte exterior de su camioneta y esper a que el negocio despegara.
Lourdes Alexandra tuvo algunos clientes y logr recaudar 150 dlares
brutos semanales. Claro que haba esperado obtener mucho ms. Estos
clientes eran de Kittany, pero por alguna razn (manchas, lquidos
derramados o visitas) no haban podido esperar dos semanas hasta que l
pudiese trabajar en sus casas. Aunque pensaban que el trabajo de
Lourdes Alexandra era de la misma calidad que el de Kittany, preferan la
imagen de "cuidado de calidad" de ste y tenan una relacin permanente
con l. En ocasiones Lourdes Alexandra logr tener ms trabajo del que
poda controlar. Esto sucedi durante abril y mayo, cuando los negocios de
temporada se preparaban para la apertura veraniega y los dueos de casas
y condominios de verano en el rea de Salinas estaban listos para reabrir
sus "cabaas". La misma afluencia de trabajo ocurri en septiembre y
octubre, cuando la mayora de estos lugares se cerraba por el verano.
Durante esos meses, Lourdes Alexandra logr ganar de 130 a 150 dlares
brutos diarios por 10 horas de trabajo. Hacia el final de su primer y
decepcionante ao con su negocio, Lourdes Alexandra est pensando
seriamente en cerrarlo. A pesar de que odia pensar en dejar el rea de
Salinas, no encuentra la manera de mantenerse en el mbito de la

limpieza de muebles y alfombras. Al parecer Kittany domina el mercado,

excepto en las temporadas de apertura y cierre del verano o en las
ocasiones en que las personas necesitan una limpieza de emergencia. Y en
este momento el mercado de inmuebles de descanso no crece a un paso

importante, por lo que la posibilidad de que el nmero de clientes

potenciales aumente es pequea.
Evale la estrategia planeada por Lourdes Alexandra para su
nuevo negocio.
Por qu no logr alcanzar su objetivo de 60 000 dlares?
Qu crees que debera hacer
ahora? Explique sus respuestas.

CASO DE ESTUDIO
3.- Lilybank Lodge
Entre las tierras altas de la Isla del Sur de Nueva Zelanda se encuentra la
puerta a un lugar lleno de aventuras dirigido abiertamente a las personas
ms ricas del mundo. Presidentes, playboys y otros trotamundos de ese
nivel son los objetivos principales de este negocio turstico novato
desarrollado por Lilybank Lodge. El lugar le ofrece a este nicho exclusivo la
oportunidad de disfrutar unas vacaciones apartadas en un paraso
terrenal poco conocido. Los huspedes, que por lo regular estn bajo el ojo
pblico, pueden escaparse de las presiones en un refugio destinado a la
cacera que fue diseado con sus necesidades especficas en mente. Un
encuentro casual entre un investigador del Conservation Department de
Nueva Zelanda y el hijo de un antiguo presidente de Indonesia marc el
comienzo de esta operacin turstica tan especializada. Luego de que
admitieron

que

la

mayora

de

las

figuras

pblicas

considerada

"asquerosamente rica" se ve rodeada de manera constante por cuerpos de

seguridad y rara vez tiene la oportunidad de visitar algn sitio sin ser
reconocida, el neozelands David Andrs sugiri a su nuevo amigo que
juntos compraran una granja de ganado lanar en las tierras altas, la cual
ofreca un servicio de guas de cazadores que se encontraba en venta en
ese momento. David Andrs crea que las instalaciones, y el ambiente
aislado y relajante, crearan el lugar ideal para las vacaciones de esta lite.
Su socio indonesio estuvo de acuerdo.
David Andrs, quien se convirti en el director de la compaa,
desarroll con gran cuidado un paquete de bienes y servicios acorde con la
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propiedad. El diseo arquitectnico del alojamiento inclua un cuarto de

trofeos de caza y ocho habitaciones para los huspedes; al llevarlo a cabo
se emplearon materiales y muebles de alta calidad de la Isla del Sur, con el

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propsito de crear el ambiente necesario para atraer y satisfacer las

demandas de una clientela muy especial.
Aunque Nueva Zelanda tena reputacin de ser un pas poco poblado y
muy verde, David Andrs saba que los viajeros adinerados con frecuencia
se quejaban del hospedaje local, pues consideraban que no estaba a la
altura de los estndares internacionales. Dado que el precio de 700 dlares
neozelandeses por noche no era una variable significativa para este
mercado meta, se construyeron instalaciones suntuosas. Las habitaciones
fueron diseadas de manera que duplicaran el tamao de la mayora de
los cuartos de hotel y tuvieran ventanas con doble cristal que permitieran
observar la imponente vista. Se estableci un personal de diez empleados
de tiempo completo y dos guas por temporada para asegurar que los
huspedes recibieran un servicio personalizado superior a cualquier otro,
en sintona con la opulencia del alojamiento.
Las 28 000 hectreas de tierra que conforman el lugar de descanso
antes se destinaban a la ganadera. El terreno se ubica atrs del South
Island's Mount Cook National Park y se convirti en una reserva para la
cacera de animales grandes. Todos los borregos, tipo merino que antes
pastaban ah fueron vendidos; en cambio se compraron y liberaron
venados, alces, gamuzas y watapes. Esto era un plan trazado con
cuidado. David Andrs, el antiguo conservador del ambiente, crea que
sta era la decisin correcta tanto financiera como ambientalmente. Segn
l, no slo los turistas, sino cada estancia de una semana y la
participacin en caceras le inyectaban tanto efectivo al negocio como el
que obtena la granja con las ventas anuales de lana, pero los animales de
caza provocan menos desgaste ambiental que los borregos. Sin embargo, al

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ganado que haba sido parte de la granja original se le permiti pastar en

las tierras planas al lado de los ros.
Lilybank desarroll otra lnea de productos para aquellos clientes de alto
nivel econmico que buscan actividades menos sanguinarias. Entre este
paquete exclusivo se encuentran paseos a caballo por las tierras altas,

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juegos de golf en un campo cercano (sin la necesidad de fuerzas de

seguridad), oportunidades de obtener fotografas nicas en el mundo,
vuelos en helicptero alrededor del cercano Lago Tekapo, caminatas entre
la naturaleza y varias ms.
A pesar de que an est en las primeras etapas de operacin, este
refugio ya logr atraer la atencin de un nmero constante de visitantes.
Hasta ahora el gerente ha dependido slo de las recomendaciones positivas
de los huspedes satisfechos, de la publicidad no pagada y de las
relaciones

pblicas

para

conseguir

nuevos

clientes.

David

Andrs

considera que de acuerdo con los crculos sociales y de negocios en los

cuales se mueve su mercado meta, stas son las mejores formas de
comunicacin de marketing. La nica preocupacin importante de
Lilybank Lodge ha sido la crtica de ms de un grupo de Nueva Zelanda,
los cuales insisten en que la empresa es otro ejemplo de tierras locales que
han pasado a manos de "extranjeros". Adems, argumentan que los
neozelandeses no pueden disfrutar el lugar y que son excluidos de las
ganancias financieras. Sin embargo, esta atencin tan negativa dur poco
tiempo.
Identifique las caractersticas del segmento del mercado que ms
interesa a la empresa.
Por qu cree que casi todos los clientes meta probablemente sean
extranjeros y no neozelandeses?
Mencione las probables expectativas del mercado meta en cuanto a
calidad, confiabilidad y margen de servicios.
Qu implicaciones tiene esto para Lilybank Lodge?

Qu tan difcil es para Lilybank Lodge hacer estudios de

mercado? Explquelo con detalles.

CASO DE ESTUDIO
4.- Healthy Foods, Inc.
Es el ao 1999 y David Sebastin, el recin elegido presidente de Healthy
Foods, Inc., se enfrenta a una severa baja en las utilidades. Healthy Foods,
Inc. es una compaa procesadora de alimentos con 127 aos de
antigedad ubicada en California. Sus diversas lneas de varios productos
son reconocidas nacionalmente bajo la marca Healthy Foods. La empresa y
sus subsidiarias preparan, empacan y venden tanto comida enlatada como
alimentos

congelados

entre

ellos

frutas,

vegetales,

pepinillos

condimentos. Healthy Foods, que opera ms de 30 plantas en Estados

Unidos, es una de las compaas procesadoras de alimentos ms grandes
en ese pas, con ventas anuales (en 1998) de unos 650 millones de dlares.
Hasta 1997, Healthy Foods era una subsidiaria de un importante
procesador de alimentos del medio oeste, y muchos de los gerentes
actuales provienen de la casa matriz. El ltimo presidente de Healthy
Foods dijo hace poco: "Todava persiste entre nosotros la influencia de la
casa matriz. Mientras se piense que los productos nuevos aumentarn el
volumen de ventas, stos se introducirn al mercado. Tradicionalmente se
ha dado poca, o ninguna, importancia a los mrgenes. Todos estamos
conscientes de que las utilidades resultarn de fabricar buenos productos
a gran escala."
Daniel Adolfo, empleado de la compaa desde hace 25 aos y ahora
gerente de produccin, est de acuerdo con la poltica de una lnea de
varios productos. Lo expresa de la siguiente forma: "El volumen de ventas
resulta de satisfacer las necesidades. Enlataremos o congelaremos
cualquier vegetal o fruta que el consumidor requiera.
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" Daniel Adolfo tambin est de acuerdo en que gran parte de la extensin
en la lnea de productos es impulsada por la economa. La tpica planta
procesadora en la industria no es aprovechada al 100 por ciento. Al aadir

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productos nuevos que aprovechen el exceso de capacidad, los costos se

dividirn entre un volumen ms amplio. Por lo tanto el departamento de
produccin siempre busca nuevas formas de hacer ms efectivo el uso de
las instalaciones existentes.
La empresa tiene una poltica que obliga a cualquier tienda interesada en
vender sus productos a manejar los 65 artculos de la lnea Healthy Foods.
Esta poltica, aunada a la gran expansin de las lneas de productos, ha
provocado que 88 por ciento de las ventas de la compaa provenga de
cadenas de supermercados como Safeway, Kroger y A&P. Las tiendas ms
pequeas por lo regular no estn dispuestas a aceptar la poltica de
Healthy Foods. Daniel Adolfo explica lo siguiente: "Slo las tiendas ms
grandes pueden costear toda la lnea de nuestros productos. Pero las
tiendas grandes son el volumen! Le damos al consumidor la opcin de
comprar el producto de Healthy Foods que desee, y los resultados son las
ventas al mximo." Muchos pequeos minoristas se han quejado de la
poltica de Healthy Foods, pero han sido ignorados porque se les considera
demasiado pequeos en su volumen potencial de ventas por tienda para
tener relevancia alguna.
A finales de 1998 se suscit una rebelin por parte de los accionistas a
consecuencia de las bajas utilidades obtenidas en el ao (en 1998 slo
fueron de 500 000 dlares), por lo que el presidente de Healthy Foods y
dos de los cinco directores fueron despedidos. David Sebastin, un
contador del despacho de auditoria externa de la empresa se convirti en
el presidente. Entre las primeras cosas en las que se concentr se
encontraban los bajos y variables niveles de utilidades de los ltimos aos.
Cuando compar los resultados de Healthy Foods con los de algunos de
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sus grandes competidores su preocupacin aument. En los ltimos trece

aos los competidores principales de Healthy Foods tuvieron en promedio
un margen de ganancia de entre 6 y 12 por ciento sobre las inversiones de
los accionistas, mientras que Healthy Foods tuvo un promedio de 2.5 por

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ciento. Adems, el volumen de ventas de Healthy Foods en 1998,650

millones de dlares, en realidad no creci mucho comparado con su nivel
en 1980 (despus de los ajustes inflacionarios), en tanto que los costos de
operacin se incrementaron de manera significativa. Las utilidades de la
empresa en 1980 alcanzaron los 8 millones de dlares, en tanto que lo
ms cerca que ha estado de ellas desde entonces fueron 6 millones de
dlares en 1988. El presidente anterior culp a un departamento de ventas
poco eficiente. Dijo: "Nuestro departamento de ventas se ha deteriorado.
No puedo identificar la causa exacta, pero la calidad general del personal
de ventas ha disminuido, y el nimo de los empleados est a un nivel muy
bajo. Simplemente el equipo no funcion." Cuando David Sebastin le
mand un correo electrnico al vicepresidente de ventas, Mara Gabriela,
en el cual mencionaba lo anterior, este ltimo respondi: "No es nuestra
culpa. Creo que la empresa cometi un grave error a finales de la dcada
de 1970. Se ampli de manera horizontal, al incrementar el nmero de
productos ofrecido, mientras que casi todos los competidores crecieron en
forma vertical, produciendo sus propias materias primas y creando todo el
material de empaque. As puede controlar la calidad y obtienen utilidades
de la manufactura que posteriormente reinvierten en la promocin. Yo
perd a varios de mis mejores vendedores por frustracin. No somos tan
competitivos como para alcanzar el mercado con un producto y un precio
comparables."
En un largo correo electrnico de Mara Gabriela, David Sebastin
aprendi mucho ms sobre la naturaleza del mercado de Healthy Foods.
Aunque todas las empresas de la industria procesadora de alimentos se
anuncian con frecuencia, el tamao del mercado de la mayora de los
alimentos procesados no ha crecido mucho en los ltimos aos. Por otro
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lado, muchos consumidores tienen presiones de tiempo y son poco

selectivos. Si no encuentran la marca de alimentos que buscan, toman
otra marca en lugar de buscarla en otras tiendas. Ninguna compaa de la

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industria tiene gran influencia sobre el precio al que se venden sus

productos.
Los compradores de las cadenas de tiendas conocen muy bien los precios y
las ofertas especiales de los diferentes proveedores que compiten entre s y
saben manipular a un distribuidor contra otro para mantener los precios
bajos. En esencia, lo que hacen es establecer un precio que estn
dispuestos a pagar y no aceptan algo ms alto. Sin embargo, las cadenas
de supermercados cobran lo que quieren por una marca vendida al
menudeo. (Esto significa que una caja de 48 latas de frijoles puede ser
comprada a cualquier distribuidor por 18.10 dlares, sin importar de
quin sea el producto. Por lo general, el precio de anaquel de cada lata no
vara ms de unos centavos, pero las tiendas en ocasiones atraen a los
compradores al ofrecer una marca reconocida a precio reducido.) Adems
de insistir en que los procesadores cumplan con los puntos de precio
establecidos, como en el caso de los frijoles enlatados, algunas cadenas de
tiendas exigen rebajas al precio por ubicar un producto en un lugar o en
un exhibidor especial.
Tambin manejan productos no anunciados y sus propias marcas a un
precio menor para ofrecer un mejor valor a sus clientes. Y la mayora
acepta de buena gana los cupones de reduccin del precio de los
productores que ofrece Healthy Foods y casi todos los grandes productores
de lneas completas. En este momento David Sebastin trata de descifrar
el por qu Healthy Foods, no es tan redituable como alguna vez lo fue. Se
pregunta por qu varios de sus competidores incluyen productos en un
mercado con un bajo volumen de ventas potencial. (Por ejemplo, hace poco
uno de sus competidores principales introdujo al mercado una lnea de
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vegetales exticos extranjeros con salsas tipo gourmet.) Por otra parte,
algunos llevan aos ofreciendo comidas congeladas o entradas que
incluyen vegetales. Al parecer, los gerentes de Healthy Foods consideraron
en el pasado incorporar este tipo de productos al mercado, pero decidieron

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no hacerlo por el bajo volumen potencial de ventas y la probabilidad de

tener costos muy fuertes de desarrollo y promocin de un producto nuevo.
Evale la situacin actual de Healthy Foods.
Qu le recomendara a David Sebastin para mejorar las ganancias de
Healthy Foods?
Explique sus
razones.

CASO DE ESTUDIO
5.- Sophia's Ristorante
Jenny Viviana, la duea y gerente de Sophias Ristorante, revisa el lento
crecimiento de su restaurante. Al pensar en el futuro, se pregunta si
debera cambiar su estrategia. En concreto, no sabe si debiera unirse a
una franquicia de comida rpida o de restaurantes familiares. Hay varias
cerca de ella, pero existen muchos franquiciados sin restaurante local.
Despus de investigar en el Internet, se enter de que con la ayuda de los
franquiciantes algunos de estos lugares recaudan entre 500 000 y un
milln de dlares brutos al ao. Por supuesto tendra que seguir las
estrategias de alguien ms, y por consiguiente perdera su independencia,
pero no le gusta pensar en eso. Por otro lado las cifras de venta suenan
bastante bien, y ha escuchado decir que el rendimiento para el dueogerente (incluido su sueldo) suele ser de ms de 100 000 dlares al ao.
Tambin ha considerado crear una pgina de Internet para el Sophia's
Ristorante, pero todava no est segura de cmo le podra beneficiar.
Sophia's Ristorante es un lugar bastante grande alrededor de 2 000 pies
cuadrados y est ubicado en el corazn de un pequeo centro comercial
terminado a principios de 1997. El restaurante de Jenny Viviana se
especializa en comidas italianas de "tipo casero" a precios mdicos y no
tiene servicio de bar. Adems de su restaurante, el centro comercial tiene
un supermercado, un saln de belleza, un local de renta de videos y una
licorera y un local disponible que antes era una tlapalera, la cual tuvo
que cerrar cuando abrieron un Home Depot cerca. Jenny Viviana se enter
de que hay planes para que una pizzera abra pronto en ese local. Se
pregunta cmo le afectar esa competencia. Hay mucho lugar de

estacionamiento, porque el centro comercial se ubica en la zona

residencial de un creciente suburbio del este, al lado de una importante
arteria vial.

Jenny Viviana se gradu de una de las preparatorias locales y de una

universidad cercana y desde hace muchos aos vive en esta ciudad con su
esposo y sus dos hijos. Desde que termin su carrera universitaria en
1996 ha tenido algn negocio propio en el rea de los restaurantes. Su
aventura empresarial ms reciente, antes del Sophia's Ristorante, fue un
restaurante grande que manej con xito con su hermano de 1987 a 1993,
ao en que vendi su parte por razones de salud. Al trmino de su
recuperacin se encontr ansiosa por hacer algo y decidi abrir el
restaurante actual en abril de 1997. Jenny Viviana considera que sus
planes para el negocio y la apertura estuvieron bien pensados y
desarrollados. Cuando estuvo lista para iniciar el negocio se dedic a
buscar diferentes opciones de locales hasta decidirse por el que tiene.
Jenny Viviana explic lo siguiente: "Busqu por todos lados y aqu me
llam la atencin de manera particular lo pesado que es el trfico. Esta es
la interseccin de prcticamente todas las avenidas principales del estado,
por lo tanto consider que aqu habra gran potencial."
Una vez que escogi el lugar, Jenny Viviana firm un contrato de
arrendamiento por diez aos, con la opcin de renovarlo por diez aos
ms. Luego dedic todas sus fuerzas a amueblar y decorar el local ubicado
en el edificio recin construido, por lo cual se encontraba casi vaco.
Coloc azulejos al piso, puso paredes de madera e instal la plomera y los
contactos elctricos; adems, agreg otro sanitario y compr el equipo
necesario para el restaurante. Lo anterior cost 100.000 dlares, los
cuales provenan de sus propios ahorros. Despus gast 1.500 dlares
ms para la cristalera, 2. 000 dlares para la despensa inicial de
alimentos y 2.125 dlares para los anuncios del Sophia's Ristorante en el
peridico local. Dado que el peridico cubre toda el rea metropolitana, los

2.125 dlares slo le sirvieron para comprar tres anuncios de un cuarto de

pgina. Estos gastos tambin se pagaron de su cuenta de ahorros. Luego

contrat a cinco meseras por 175 dlares semanales y a un cocinero por

350 dlares, tambin por semana.
En ese momento sus reservas econmicas para el negocio eran de 24.000
dlares y se sinti lista para inaugurar el restaurante. Gracias a su
acertado sentido comercial, su experiencia y su previsin, saba que no
poda abrir antes de contar con un capital de reserva al cual pudiera
recurrir hasta que el negocio redituara por s mismo. Ella calculaba que
esto tardara un ao. No tena expectativas de volverse rica de la noche a
la maana. Su esposo, como maestro de preparatoria, estaba dispuesto a
mantener a la familia por s solo hasta que el restaurante funcionara bien.
El restaurante abri en abril y para agosto tena ingresos brutos por
semana de 1 800 dlares. Jenny Viviana se senta desilusionada por esta
situacin, pero an tena la posibilidad de cumplir con sus gastos de
operacin sin tener que invertir ms dinero en el negocio. Para septiembre
el negocio segua muy lento y Jenny Viviana se vio forzada a invertir otros
2 000 dlares para que el restaurante saliera adelante.
En noviembre el negocio no haba mejorado, y Jenny Viviana aument sus
anuncios publicitarios, con la esperanza de que eso ayudara. En diciembre
gast 800 dlares de su reserva para pagar anuncios en la radio diez
anuncios nocturnos durante un programa de noticias de una estacin de
radio que se dirige a la clase media estadounidense. Las prximas
semanas Jenny Viviana tuvo que invertir 1.100 dlares ms para los
anuncios en el peridico.
Al llegar abril de 1998 la situacin comenz a mejorar, y en junio ya
obtena ingresos de entre 2.100 y 2.300 dlares por semana. Para marzo
de 1.999, sus ingresos semanales haban aumentado a unos 2.800

dlares. Jenny Viviana pudo alargar la jornada de trabajo a sus empleados

seis o siete horas por semana y tambin contrat a un cocinero ms para
poder manejar el incremento de clientes.

Jenny Viviana estaba ms optimista en relacin con el futuro ya que

finalmente le iba mejor y recuperaba los gastos. Al parecer su dedicacin
de tiempo completo al negocio estaba por dar resultados. Desde el verano
de 1998 no haba tenido que invertir dinero en el restaurante y esperaba
que el negocio creciera cada vez ms. Sin embargo, an no ganaba un
sueldo propio, aunque ya haba logrado formar un pequeo supervit de 6
000 dlares. En vez de recibir un sueldo, planeaba cambiar el sistema de
aire acondicionado por uno ms grande, el cual costaba 4000 dlares, y
tambin planeaba destinar la cantidad que podra haber ganado como
sueldo a la contratacin de dos nuevas meseras que le ayudaran con el
aumento de la clientela. Y se dio cuenta de que si el negocio creca mucho
ms, tendra que aadir un cocinero extra.
Evale las estrategias de marketing utilizadas por Jenny Viviana en el
pasado y en el presente.
Qu
ahora?

debe

hacer

Debera considerar seriamente la posibilidad de unirse a una

franquicia? Explique sus razones.