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Jos Salinas O.
RESUMEN
ABSTRAer
Introduccin
Para Mintzberg,
"el proceso de desarrollo de estrategias, ya
sea que sus estrategias sean formuladas deli-
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ARTCULOS
beradamente o se formen de manera emergente, debe ser visto como una 'caja negra'
impenetrable tanto para el planeamiento como para los planificadores, alrededor de la cual
trabajan, y no dentro de ella"3.
Planeamiento estratgico
Inputs
al
Proceso
(Planifica
dores,
planes)
Ouputs
del
Proceso
(Planeamien to,
planes,
planificadores)
Soporte al
Proceso
(Planificadores)
Jos Salinas: Desarrollo estratgico: cmo abrir la 'caja negra' del planeamiento ...
planes.
"Si planeamiento es programacin, entonces los planes sirven en dos capacidades,
o roles. Son medios de comunicacin y mecanismos de control (Estos 'roles' para los
planes son, por supuesto, las 'razones' para planificar.) Ambos roles se basan en el
carcter analtico de los planes, es decir su
representacin de las estrategias en una
forma descompuesta y articulada, cuantificada, o sino al menos cuantificable"7.
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ARTCULOS
puestos a pensar acerca de estrategias no
convierte a nadie en un pensador estratgico. Lo que hace eso es la informacin, participacin e imaginacin -tener el cerebro y las
bases para sintetizar. Y nada de lo que hemos
visto en las otras predisposiciones de los planificadores sugieren que tengan alguna ventaja
comparativa sobre los gerentes con respecto a
esto. Quizs sea lo contrario: su trabajo limita el
acceso a la informacin correcta, imposibilita la
participacin necesaria, y fomenta el anlisis a
costa de la sntesis"9.
2.
Una buena estrategia es un conjunto de decisiones y polticas especficas que definen acciones administrativas, que al implementarse
crean el mximo valor en el largo plazo.
Cmo reconocer una buena estrategia? Qu criterios usar para juzgar su calidad?
Se podra establecer una larga lista de requisitos que probablemente sean relevantes. Lo
Jos Salinas: Desarrollo estratgico: cmo abrir la 'caja negra' del planeamiento ...
ideal sera contar con una lista corta, que sirva
como "lista de control" de la calidad de nuestra
estrategia.
SDG ha desarrollado una manera de
pensar acerca de la calidad de las estrategias, la cual puede ser medida sobre la base
de seis requerimientos que describiremos a
continuacin:
Marco apropiado
Alternativas creativas y viables
Informacin relevante y confiable
Val ores y preferencias claras
Razonamiento lgicamente correcto
Compromiso para la accin
Marco apropiado
Tener un marco apropiado significa, en
primer lugar, que estamos seguros de estar
trabajando en el problema correcto. El marco
para el desarrollo de estrategias es una delimitacin clara de las decisiones a considerar. El marco adecuado garantiza que la
organizacin resolver el problema correcto,
en la manera correcta, con las personas correctas. Cuando un esfuerzo de desarrollo
de estrategias est bien enmarcado (tiene
calidad en esta dimensin), tiene un alcance
bien definido, un propsito claro y una perspectiva consciente.
El alcance bien definido del marco establece los lmites que usamos para distinguir lo
que se incluye -y lo que no se incluye- en el
esfuerzo de desarrollo estratgico. Por ejemplo,
podemos decidir limitar el alcance de nuestro
esfuerzo decisional a una unidad de negocios
de la corporacin y no incluir al resto de negocios del portafolio corporativo.
El propsito define lo que la compaa
espera alcanzar con este esfuerzo de desarrollo
estratgico, dentro del alcance establecido.
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Por qu lo hacemos? Hay muchas motivaciones, como evitar el fracaso, no perder oporhlnidades, y sobre todo maximizar la creacin de
valor empresarial.
Finalmente, la perspectiva es el conjunto
de supuestos que la compaa acepta como
dados. Estos supuestos, que a menudo son
tcitos, deben establecerse conscientemente y
analizarse cuidadosamente dada su importancia al establecer el marco adecuado. Por ejemplo, antes de los cambios en las regulacin del
mercado energtico en Colombia, muchos jefes
de proyectos trabajaban bajo el supuesto de
que el propsito de sus proyectos era reducir
los costos de produccin. Aquellos que redefinieron el marco cambiaron a un propsito de
crear valor para su orgarrizacin, evitando
algunos de los errores costosos de invertir en
proyectos que fracasaran en recuperar su inversin.
Las herramientas que utiliza SDG para
la definicin del marco incluyen la declaracin
de la visin del esfuerzo decisional, el establecimiento de la jerarqua decisional, la explicitacin
de supuestos y otros. El fracaso en no alcanzar
un marco apropiado surge de muchas fuentes.
Por ejemplo, el alcance puede ser muy estrecho
o la perspectiva estar sesgada porque estamos
sumergidos en una orgarrizacin funcional, y
los limites a nuestras decisiones se determinan
sobre la base de la estructura y polticas organizacionales y no sobre la base de los requerimientos de las decisiones que conforman
nuestras estrategias.
Nuestra experiencia nos lleva a concluir que los errores en la definicin del marco
son los ms comunes y tienden a ser los ms
grandes. Cuando tenemos el marco incorrecto,
pretendemos resolver el problema equivocado.
Una solucin correcta al problema equivocado
no nos sirve de nada.
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mente la eleccin entre alternativas. Para que
una estrategia sea de calidad, tenemos que
estar seguros que las estrategias alternativas,
de donde fue escogida, son significativamente
diferentes, integrales y realistas.
Desarrollar alternativas que vayan
ms all de lo obvio y tengan potencial real
para realizarse es cuestin de inspiracin,
creatividad, realismo y trabajo intenso. Una
vez identificados correctamente los desafos y
en un ambiente organizacional adecuado,
cualquier grupo puede resultar impresionantemente creativo. Este punto de vista
sobre calidad en las estrategias alternativas
supera el enfoque restringido donde slo se
considera una o unas pocas alternativas. Las
alternativas bien especificadas y prometedoras tienden a ser multidimensionales; por
esta razn, utilizamos como herramienta
fundamental una tabla de generacin de estrategias o tablero de control. Esta tabla fija
las reas de decisin (palancas) en el encabezamiento de cada columna, y las opciones
respectivas dentro de cada una de ellas 11 .
Cualquier combinacin de opciones a travs
de la Tabla se convierte en una estrategia
alternativa, a la cual se asigna una denominacin especfica que determine la direccin
definida por los factores controlables.
ARTCULOS
ms all de los datos disponibles, que son registros del pasado, para especificar escenarios
futuros y cuantificar las incertidumbres y su
impacto potencial en la creacin de valor empresarial.
Una y otra vez, los ejecutivos que
buscan una base ms slida para sus decisiones caen en la trampa de tener un fuerte sesgo hacia los "hechos". Este sesgo es doblemente peligroso -conduce a una sensacin de
seguridad basada en lo que se piensa que es
ms objetivo (o incluso ms cientfico),
mientras que se descuida la recaudacin de la
informacin relevante.
Adems de la necesidad de aprender
a enfocamos en la informacin relevante e
importante, debemos estar seguros que
nuestra informacin es correcta y explcita,
que se basa en hechos relevantes, y que incluimos nuestro entendimiento de la incertidumbre. SDG ha desarrollado procesos y
herramientas especficas para lograr calidad
de informacin. Nos ayudan a recolectar la
informacin relevante y valorar directamente las opiniones/ criterios importantes,
minimizando los sesgos individuales 12 y los
problemas asociados a los procesos de pensamiento-gru po13.
Jos Salinas: Desarrollo estratgico: cmo abrir la 'caja negra' del planeamiento ...
especialmente importantes y frecuentemente
complejos. Debe existir una valoracin completa de las preferencias con respecto a: resultados conflictivos (e.g. empleo versus rentabilidad, costos versus contaminacin), rentabilidad versus riesgo, corto versus largo
plazo. Una vez ms tenemos una serie de
herramientas para desarrollar el dilogo y la
clarificacin necesaria de los valores y preferencias14, para tratar los problemas de desarrollo de estrategias alternativas y su evaluacin.
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ARTCULOS
lograr una mejora sustancial. Tambin sugiere que debemos desarrollar procesos decisionales que sean iterativos. La primera iteracin ser para valorar y desarrollar un nivel
inicial de calidad para cada uno de los seis
requerimientos de calidad. Las iteraciones
posteriores deben concentrar los esfuerzos en
mejorar el eslabn ms dbil. Por lo tanto,
medir la calidad de la decisin a intervalos
apropiados puede brindar entendimientos
para evitar modos de fracaso decisional antes
de que ocurran, y brindar una gua al proceso
de desarrollo de estrategias.
Figura No.2
Si permanecemos en la pos1c10n
cero (la parte central de la rueda) en
cualquiera de los aspectos de calidad, corremos el riesgo de morir por
instinto.
Si nos movemos ms all del 100%
en cualquier aspecto, corremos el
riesgo de caer en parlisis por exceso
de anlisis .
Jos Salinas: Desarrollo estratgico: cmo abrir la 'caja negra' del planeamiento ...
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Figura No.3
DIAGRAMA DE TELARAA
3
Informacin
2
Alternativas
rreativas
y viables
5
Razonamiento
1 - - - - - + 1 lgicamente
correcto
Marco
apropiado
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ceso lo llamamos "dilogo decisional o proceso
decisional".
Este proceso ha sido desarrollado y
validado por los miembros de SDG trabajando con diferentes tipos de compaas por
ms de 25 aos. Se ha demostrado que este
proceso desarrolla calidad en cada uno de los
seis elementos de calidad decisional, y asegura que se logre el compromiso organizacional
para la implementacin de la decisin. El
xito de este proceso sistemtico, con revisiones intermedias, se basa en dos factores fundamentales: involucrar a las personas correctas y producir, en cada paso, resultados
concretos asociados a los elementos de calidad decisional.
Los actores
La complejidad de las decisiones que
conforman las estrategias corporativas hace
necesaria la participacin de muchos individuos, de modo que se alcance un entendimiento completo de todos los factores que
influyen en los resultados de las decisiones.
Por esto, el proceso decisional -generador y
evaluador de estrategias- requiere de los siguientes roles: el rol del comit decisor -los
cuales certifican la calidad- y el rol de los
equipos de trabajo -los que hacen la mayor
parte del anlisis que sustenta la decisin. El
Equipo Coordinador de SDG se responsabiliza de
asegurar el trabajo efectivo de ambos grupos y
facilitar la comunicacin entre ellos para lograr
los objetivos planteados.
El comit decisor incluir a altos ejecutivos, idealmente todo el grupo directivo. El
rol de los decisores es supervisar el proceso,
brindar gua y direccin, revisar los resultados de los equipos de trabajo en cada paso, y
tomar las decisiones finales que conforman
las estrategias de portafolio, asegurando los
estndares de calidad decisional. El Equipo
Coordinador de SDG facilitar el trabajo del
comit decisor, ayudndoles a ser objetivos,
asegurar que cada paso del proceso genere
resultados apropiados de calidad, y ayudan-
ARTCULOS
do a lograr consenso y resolver los conflictos
cuando stos se presenten.
Por otro lado, los equipos de trabajo incluyen a los individuos que tienen un entendimiento amplio del problema y saben dnde
conseguir la informacin necesaria. Adems
tienen un buen criterio y credibilidad en la
organizacin, y representan al conjunto completo de negocios y funciones relevantes. Sus
criterios, experiencias y creatividad influirn
fuertemente en la estrategia final. El Equipo
Coordinador de SDG se involucrar directamente en el trabajo de estos equipos, como
expertos en los contenidos, as como consultores con fuertes capacidades analticas y conocimiento del proceso decisional. Facilitan el
proceso y aseguran calidad en cada paso del
proceso usando modelos, software, herramientas y programas de capacitacin diseados por
SDG.
Inicialmente, el trabajo de liderar, administrar y soportar el proceso decisional recaer sobre el Equipo Coordinador de SDG. A
medida que avance el proceso y los "consultores internos" de la organizacin vayan capacitndose y adquiriendo mayor experiencia al
trabajar con el Equipo Coordinador, irn asumiendo una mayor participacin y responsabilidad en este rol.
En resumen, el rol del Equipo Coordinador es doble: debe asegurar el desarrollo de
estrategias de portafolio excelente que cree un
valor significativo para la empresa; y segundo,
contribuye a la ejecucin y desarrollo organizacional, generando una mejora permanente
en las capacidades de sus directivos, ejecutivos
y funcionarios para tomar decisiones estratgicas que generen valor.
El proceso de dilogo decisional
El proceso de dilogo decisional consiste de una serie de interacciones sistemticas
que facilita la comunicacin de arriba hacia
abajo y de abajo hacia arriba entre los dos equipos. Esta comunicacin iterativa entre los equipos durante el proceso es lo que hizo que sea
Jos Salinas: Desarrollo estratgico: cmo abrir la 'caja negra' del planeamiento ...
referido como el proceso "culebra" (ver Figura
No. 4). Se garantiza suficiente dilogo en cada
paso, asegurando que ambos equipos se sientan dueos de los resultados del esfuerzo decisional y comprometidos con su implementacin. La interaccin entre los dos equipos y la
generacin de resultados en cada paso ayudan
a alinear a la organizacin paso a paso, hacia
una estrategia ptima para la creacin de valor.
Este proceso comprende seis pasos, y
se establece y administra con las mismas habilidades de liderazgo y de gerencia que son
importantes para lograr xito en proyectos
estratgicos. Desde el comienzo, el esfuerzo
est enfocado en las decisiones clave que
conforman la estrategia, y se crea una orien-
Figura No.4
EQUIPO DE
TRABAJO
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Para asegurar la calidad en cada paso
del proceso y el compromiso continuo del
grupo, el comit decsor y los equipos de trabajo
deben lograr un acuerdo sobre los resultados
al final de cada paso. Mientras no se consiga
dichos resultados, el paso debe volver a realizarse. El comit decsor usa el diagrama de la
telaraa para evaluar el estado de la calidad
decisional al final de cada paso. Con cada paso
del proceso, el Diagrama de Telaraa debe
mejorar continuamente, fortaleciendo al eslabn ms dbil hasta lograr el 100% de calidad
en cada componente.
A continuacin resumiremos los pasos
bsicos a seguir para desarrollar cada una de
las estrategias. Se describirn las actividades
clave dentro de cada paso del proceso y los
resultados a lograr.
ARTCULOS
mienzo. Un factor esencial de xito en el proceso de dilogo decisional es que esta direccin
es propuesta como sugerencia, que el equipo de
trabajo tiene el derecho de desafiar si lo consideran necesario.
El Comit Decsor debe mantenerse
abierto a toda idea para asegurar un proceso
de dilogo verdadero, en vez de caer en la
modalidad comn de "comandante/Jefe" para
fijar la direccin. ste puede ser un hbito difcil de cambiar para ambos equipos. Frecuentemente, el equipo de trabajo busca inicialmente
descubrir qu es lo que quiere la "alta gerencia", en lugar de aceptar el grado de empoderamiento que se construye en un dilogo decisional verdadero.
En este proceso, los decisores comienzan reconociendo la situacin, establecen los
equipos con las personas adecuadas, los cronogramas, los presupuestos y aprueban la
misin -estableciendo el marco inicial. Los
decisores motivarn a la gente a comprometerse con este proceso, manteniendo reuniones
continuas. Esta serie de reuniones permite a los
equipo de trabajo proponer resultados preliminares del anlisis para recibir retroalimentacin acerca de la direccin y los supuestos.
Adems, que ambos equipos gradualmente "se
sientan dueos" de las principales implicancias
y resultados del anlisis, y finalmente de las
estrategias escogidas.
Es importante resaltar la relevancia de
conformar los equipos con las personas clave
de la organizacin, que conozcan el problema,
lo que garantizar la identificacin de las estrategias alternativas creativas necesarias para
llegar a la estrategia ms adecuada. Asimismo,
seleccionar las personas apropiadas facilitar el
acceso a la informacin relevante y confiable
para evaluar las alternativas a la luz de los
valores y preferencias de los decisores, usando
un razonamiento lgicamente correcto.
Como vemos, el proceso est descompuesto en seis grandes pasos, con resultados
especficos en cada uno de ellos, conduciendo
el proceso hacia una conclusin exitosa.
Jos Salinas: Desarrollo estratgico: cmo abrir la 'caja negra' del planeamiento ...
Primer paso: valorar la situacin del negocio
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TablaNo.l
ELEMENTOS QUE CONFORMAN LAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
Niveles del
Servicio Regulado
O&M
1
Servicios con
Premio en el Precio
1
Oitfsoltrce
Reducir al mnimo
servicio bsico
11 Exceder
Bencilmnrk
y del 1
nivel
servicio competenc.
Establecer
controles de
costos medibles
costo y calidad
Des. servicios
estndares
apropiado a los
segmentos clientes
Localizar y resolver
probls. del servido
bsico
INcan=lo
mejor en trmi- 1
nos de costos
Lo mejor en
calidad de
servido y costo
Preservar la alta
percepcin de
servido del cliente
para soportar los
esfuerzos marketit~g
11 Ninguno
Precios diferenciados
para productos,
segmentos de clientes,
y necesidades especf.
Identificar premio
necesidades cliente
por calidad, confibilid.
y deseo de pagarofrecer senridos
selectos
CGACAPl
Lase equipo para
reducir GACAP
sistema de servidos
para rnunic., coop.
Parte almacenes,
munic., coop.
Senricios de
consulta: cuentas
consolidadas,
leas,g accesorios
Brindar ms tiempo
real de informacin
a los clientes
Wormadn en tiempo
real
Estrategia de
Crecimiento
Determinar
rentabilidad de
adquisiciones y
extensiones del
sistema actual
depreaaoon y
mantener valor
O&M y expansin
Reducir niveles
actuales de algunos
de los servidos
Maximizar el
servido bsico
Gastos de Capital
Invertir en infraestrutc.
y activos regulados
para mantener las
expectativas clientes
Max. uso de facilidades
existentes para max.
retornos por
(incentivos
Nuevas tecnologas
para bajar costos y
awnentar capacidad
Min.GACAP
Competitiva
Vender /Servir
generacin
distribuida
Aumentar niveles
de servidos
en las fronteras
competitivas
Construir facilidades
(lneas) no-reguladas
para servir a clientes
con potendal
crecimiento fuh.lro
Responder a la
nueva compet.
por clientes
Responder a la
competencia con
nuevos servidos
Adqtllrir, desarrollar,
y adqtllrir sistemas
de cable
dectrotec/mologies
Estrategia
1
Responder al cree. de
clientes internos
Desarrollo econ.
agresivo
- Strom
- UPS
Descontar el
cobro de
acceso
Jos Salinas: Desarrollo estratgico: cmo abrir la 'caja negra' del planeamiento ...
El proceso de dilogo contina cuando el comit decisor aprueba el conjunto de
alternativas con las respectivas adiciones o
modificaciones planteadas por ellos. Se realiza una nueva valoracin de calidad decisional usando el Diagrama de Telaraa, y si el
valor asignado al elemento de alternativas es
suficientemente alto, el equipo de trabajo contina con el paso tres del proceso.
Existe una serie de dificultades que el
Equipo Coordinador tendr especial cuidado
de evitar. El primero y ms comn es el enfoque de defensa en la toma de decisiones, que
se caracteriza por "vender" la solucin "recomendada" y definir las otras alternativas
como "perdedoras" obvias. Este enfoque resulta en una propuesta del tipo ganar/perder, defendida por la persona cuya
unidad es la que ganara ms con su implementacin.
En muchas organizaciones, los decisores frecuentemente expresan que la escasez de alternativas bien consideradas y significativamente diferentes es una de sus
grandes frustraciones. Ellos pueden expresar sus frustraciones a travs de ataques
agresivos a la estrategia defendida por el
equipo que la propone, originando que la
defiendan aun ms, conduciendo a situaciones de ganar/perder, que en el mejor de los
casos requerir rehacer el esfuerzo y en el
peor de los casos crear una permanente
animosidad.
Otro modo de fracaso comn en esta
rea es que el equipo considere una alternativa que no es realista. El proceso de crear
alternativas realistas y de alta calidad es una
tarea difcil. El valor que el Equipo Coordinador brinda en este paso es enriquecer el
conjunto de alternativas. Dada su experiencia, pueden ayudar a generar alternativas
que no hubieran sido consideradas, porque
ellos tienen una perspectiva ms abierta.
Ellos tambin saben cmo crear un entorno
que fomente la creatividad y la plasme en
cosas reales.
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alcanzar "consistencia" en la evaluacin entre
el statu quo y las nuevas alternativas. Otros
realizan la evaluacin usando la ltima tcnica analtica en administracin, la cual pudo
haber sido diseada para un uso completamente diferente.
Los errores de evaluacin tpicamente
ocurren en situaciones de negocios complejas,
en las cuales la dinmica de la industria est
cambiando y el anlisis de las decisiones involucra varios factores interrelacionados. Estas
decisiones complejas son mejor tratadas por un
equipo experimentado y analticamente bien
entrenado, que tenga acceso a los mtodos
apropiados para la formulacin y solucin del
problema.
Cuarto paso: decidir entre las estrategias
ARTCULOS
dad de un equipo para resolver conflictos es
el resultado de no considerar a una de las
partes interesadas clave o alcanzar claridad
insuficiente en las preferencias con respecto a
los resultados conflictivos.
Un buen ejemplo fue una organizacin
de cuidado de la salud que estuvo parada por
casi cinco aos con respecto a la localizacin de
su nuevo hospital. Las ubicaciones alternativas
eran las comunidades A y B, las cuales estaban
distantes en 45 kilmetros. La decisin haba
sido estudiada exhaustivamente con proyecciones financieras y anlisis detallado, y una y
otra vez; el equipo administrativo se encontraba incapaz de llegar a una decisin, pidiendo
que se rehaga el anlisis financiero con supuestos tm poco diferentes. Despus de la
aplicacin de los principios de calidad decisional, se hizo evidente que lo esencial de
esta decisin no estaba en absoluto en las
proyecciones financieras -estaba en la falta
de claridad en los valores. Sin comunicacin
clara acerca de las preferencias de las diferentes partes interesadas, la decisin estuvo
estancada. La mayora de los doctores viva
en la comunidad A y la mayora de los pacientes viva en la comunidad B. Despus de
hacer las preguntas correctas, de manera
especfica acerca de los valores y preferencias (Para conveniencia de quin estaba
orientado el nuevo hospital?), el proceso
comenz a avanzar, se sac la decisin del
estancamiento.
Para lograr el xito en esta fase, se
requiere tma combinacin de un razonamiento bueno, claridad en los valores corporativos y un compromiso fuerte con la misin original que el equipo estableci al comienzo del proceso. El producto de su trabajo duro es la alegra de saber que en forma
conjunta han descubierto el mejor camino
para su organizacin como un todo. La mejor indicacin que el equipo ha alcanzado
este nivel de calidad decisional es que el
Diagrama de Telaraa desarrollado al final
del cuarto paso, est cerca al 100% de calidad en cada rayo (dimensin).
Jos Salinas: Desarrollo estratgico: cmo abrir la 'caja negra' del planeamiento ...
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El proceso de transformacin
La tarea de tomar una decisin estratgica exitosamente es desafiante y satisfactoria. Una vez que la decisin ha sido tomada,
los altos ejecutivos deben ayudar a su organizacin a dominar el proceso de transformacin requerido para implementar ese cambio,
con el mismo enfoque en la calidad del que
fue usado para derivar la decisin estratgi-
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NOTAS
l.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
vase el capitulo 7 de Salinas 0., Jos, Anlisis de decisiones en entornos inciertos, cambiantes y complejos, Serie Biblioteca Universitaria, Lima: Universidad del Pacfico,
1992.
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REFERENCIAS