"Planeamiento y Control Financiero"

Javier Vergara M.
javiervm@gmail.com

Temario
Denicin de la estrategia nanciera
Evaluacin externa e interna
El presupuesto econmico y nanciero
Anlisis de desviaciones
Control de la estrategia nanciera
Balance score card
Valor econmico agregado (EVA)
Crecimiento y rentabilidad
Gobierno corporaBvo

Porque este curso?

Porque este curso?

SISTEMAS DE CONTROL
DE GESTION

Sistemas de control de gesBn

ObjeBvos de un sistema de control y gesBn
Evaluacin nanciera
Ayudar a la toma de decisiones
Evaluacin de desempeo
Control y alinear objeBvos
Cumplimiento regulatorio
Administracin de costos

Sistemas de control de gesBn

Sistemas de control de gesBn

Reportes Internos:
Ayuda para la toma de decisiones
Entregar informacin para determinar la rentabilidad de
productos y servicios, adems de permiBr la determinacin de
precios para dichos productos y servicios
Entregar informacin para la determinacin de ineciencias
Entregar herramientas para la medicin de desempeo y la
respecBva compensacin de empleados
Ayudan a interpretar y/o explicar los sistemas contables y
tributarios

Sistemas de control de gesBn

Reportes externos:
Reportes regulatorios
Los sistemas contables mas uBlizados son IFRS y US GAAP
Sistemas tributarios
Generalmente, compaas contratan auditoras externas
para validar reportes
La informacin es preparada en base a reglas comunes para
todas las compaas.

Sistemas de control de gesBn

Diferencia entre reportes internos y externos:
Externos:
Incluye principalmente informacin nanciera
Informacin es auditable por terceros y cumple con principios/reglas estndares
Consistente en el Bempo
Internos:
Incluye informacin nanciera, operacional, de clientes/proveedores, etc
Informacin no vericable
Mayor grado de subjeBvidad

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Sistemas de control de gesBn

CaractersBcas que debe tener la informacin.
ExacBtud: el nivel de exacBtud de la informacin depender la la razn de su
necesidad.
Completa: toda la informacin necesaria para la toma de decisiones, pero no debe ser
excesiva.
Costo/benecio: el valor de la informacin debe ser inferior al costo de producirla.
Entendible: uso del lenguaje tcnico.
Relevante: la informacin debe ser relevante en relacin a su propsito.
Autoridad: la informacin debe ser creble y provenir de fuentes conables.
Tiempo: la informacin debe ser entregada a Bempo para la toma de decisiones.
Fcil de usar: la informacin debe cumplir con las necesidades de sus usuarios.

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Sistemas de control de gesBn

La informacin puede ser uBlizada para nes estratgicos u operacionales:
Caracters)cas de la
informacin

Nivel estratgico

Nivel Opera)vo

Fuente

Histrica y proyecciones

Histrica

Oportunidad

No tan relevante, ya que

decisiones son tomas en
un perodo mas largo de
Bempo

Inmediata, dado que la

toma de decisiones es
diaria

ExacBtud

Muchos supuestos y
nmeros gruesos

ObjeBva y exacta

Amplia y variada

Enfocada en la decisin
que hay que tomar

Muy resumida

Detallada

Amplitud
Detalle

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Sistemas de control de gesBn

Responsabilidades del equipo:
Gerente de nanzas (CFO): supervisa todas las funciones nancieras y contables de la compaa,
incluyendo:
Tesorera
Control de gesBn y presupuesto
Impuestos
Relacin con auditores externos y entes reguladores
Contralora: en algunas compaas es una responsabilidad del CFO y es la supervisin de los aspectos
contables y auditora interna
Contralora: responsable de la auditora interna y contabilidad
En las nuevas estructuras de gobiernos corporaBvos, la contralora depende directamente del
directorio, dado que dentro de sus responsabilidades esta el control de las otras reas de la compaa,
incluyendo la gerencia general

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Sistemas de control de gesBn

Segregacin de funciones: ejecucin v/s control y compensacin

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Ejercicio
Ud es contratado en una empresa de supermercados para disear un nuevo sistema
de control de gesBn interno. Ud nunca ha trabajado en esta industria y se va a
juntar con el presidente de la compaa.
Que preguntas necesita hacer al presidente para poder disear el nuevo sistema?

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ESTADOS FINANCIEROS
Reportes Externos

Principales estados nancieros

Revisin de principales Estados Financieros
Balance General:
Muestra una fotograia de la empresa respecBva en un determinado momento
(recordar primera clase y orden respecBvo).
Muestra los acBvos y pasivos de la compaa
Estado de Resultados:
Muestra lo que se hizo, lo que pas para obtener el resultado del ejercicio de un
periodo en parBcular
Estado de Flujos de EfecBvo (Enfoque en Directo):
Entrega la informacin sobre el cambio en el efecBvo contable y equivalentes.

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Balance
Pasivos Circulantes

Total Activos

Total Pasivos

Activo Circulante

Pasivos Largo Plazo

Activo Fijo

Patrimonio

Activo Intangibles

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Balance
Porcin variable del capital de trabajo
Financiamiento
Corto plazo

Total
Activos

Financiamiento de
largo plazo

Porcin fija del capital de trabajo

Activos Fijos

Tiempo

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Estados de resultado y EBITDA

Ernings before interest, taxes, depreciaBon and amorBzaBon (resultado antes de intereses,
impuestos, depreciacin y amorBzacin)
Representa el ujo de caja operacional del negocio
No est inuenciado por:
Deuda / estructura de capital
Cargos que no son ujos
Permite comparar situacin entre disBntas empresas
Problemas:
Necesidades de caja por capital de trabajo o inversiones
Intereses e impuestos siempre deben ser pagados
Ignora el costo de usar los acBvos jos (depreciacin) e intangibles (amorBzacin)

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Estado de resultados
Costo de Ventas/Directos

Resultado Bruto
Gastos de Administracin y
Ventas
Ventas

Depreciacin
Intereses
Impuestos
Utilidad del Ejercicio

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EBITDA

Resultado Operacio

Estado de ujos efecBvos

Este estado nanciero sirve para entender los cambios en la caja de la empresa durante el perodo.
Este estado se compone de:
Flujo de Caja de Operaciones:
Muestra las fuentes y usos de fondos provenientes de las operaciones de la empresa.
Las principales diferencias con el EERR vienen de: Depreciacin/AmorBzaciones/Desfase en el
Bempo entre ventas/compras y ujos de caja
Flujo de Caja de AcBvidades de Inversin:
Fuentes: emisin de capital y deuda
Usos: pago de deuda y dividendos
Flujo de Caja de AcBvidades de Financiamiento
Fuentes: venta de acBvos/inversiones
Usos: compra de acBvos/inversiones

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Razones nancieras
Se uBlizan para:
IdenBcar reas de la compaa que requieren mas anlisis
Analizar evoluciones histricas
Evaluar los mrgenes de la compaa
Viabilidad nanciera de la compaa
Hacer comparaciones con otras compaas
Principales foco de los raBos:
Crecimiento
UBlidad
Eciencia
Cobertura
Liquidez
AtracBvo del negocio

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Razones nancieras

24

Ejercicio
Calcular las siguientes razones nancieras para el 2012 y 2013 de Soprole:
ROA
ROE
Margen EBITDA
Crecimiento de ventas
Das cuentas por comprar
Das cuentas por pagar

25

Ejercicio

26

Ejercicio

27

Ejercicio

28

PRESUPUESTO

Presupuesto

Principales objeBvos:
Herramienta de administracin
Herramienta de control
Los presupuestos sirven para:
Planicar a todas las reas de una compaa por un perodo de Bempo determinado
Generar una buena coordinacin de todas las reas para el buen funcionamiento de la compaa como un
todo
PermiBr la evaluacin de las reas, y aplicar medidas de correccin
Para maBvar

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Presupuesto
Existen cuatro etapas en un proceso de presupuesto:
Preparacin (realizada por las unidades operaBvas)
Aprobacin (realzada por el directorio)
Implementacin (realizada por las unidades operaBvas)
Monitoreo
Dos formas de preparacin del presupuesto:
Bokom-up
Top-down
Dos perspecBvas
Presupuesto de corto plazo
Presupuesto de largo plazo

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Presupuesto
El plan de negocios/presupuesto representa la estrategia de la compaa reejndose
en los futuros balances y estados de resultados, incluyendo
Ingresos
Tendencias de la industria y el mercado
Los ciclos del negocio de la industria y de la compaa
Erosin de precios
Adquisiciones y desinversiones
Gastos operaBvos

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Presupuesto
Nivel de EBIT (ingresos antes de gastos nancieros e impuestos)
Necesidades de capital de trabajo
Es razonable en relacin al plan de crecimiento
Inversiones en capital (Capex)
Necesidades de inversin
El plan de inversiones es consistente con el crecimiento de ingresos

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Presupuesto
Tipos de presupuesto:
Corto plazo operacional
Largo Plazo estratgico
Caja

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Presupuesto
Principales ventajas:
Permite la coordinacin de las disBntas reas de la compaa
(ventas, produccin, markeBng, etc)
Desarrollar programas rentables de ventas y produccin
Control de gastos
Denicin de las necesidades de nanciamiento (deuda y
capital) as como las inversiones necesarias
Planicacin de nuevas contrataciones de empleados
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Presupuesto
Principales desventajas:
Consumen mucho Bempo
Agregan poco valor
Son desarrollados y actualizados con baja frecuencia
Se basan en supuestos no respaldados
Se consBtuyen en una barrera para el cambio
Son inconsistentes
Fortalecen el control verBcal y jerrquico
Promueven comportamientos perversos
Genera competencia entre disBntas reas y no incenBva la entrega de informacin

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ADMINISTRACIN DE COSTOS

Administracin de costos
Para la toma de decisiones se requiere esBmar los costos
Es fundamental determinar como se miden los costos

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Administracin de costos
Aspectos relevantes de los costos:
Evolucin de corto plazo vrsus largo plazo
Rango relevante
Costos directos (pueden ser asociados en forma no
arbitraria a un objeto)
Costos indirectos (no pueden ser asociados)

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Administracin de costos
Denicin de costos

IdenBcacin y
Comportamiento

Clasicacin

Naturaleza

Propsito

40

Comportamiento

Administracin de costos
1. Denicin de costo:
Costo histrico: valor original pagado
Unidad de costo: unidad de produccin a la cual pueden ser
asignados costos
Ejemplos:
Compaa elctrica: megawaks-hora
Minera de plata: onzas de plata

Centro de costo: unidad responsable de la produccin (lo veremos

en mas detalle en prximo captulo)

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Administracin de costos
Naturaleza de los costos:
Materiales
Mano de obra
Gastos

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Administracin de costos
Propsito de los costos: Costos directos v/s costos indirectos
Costo de un bien: costos directos mas la asignacin de costos
indirectos
Los costos indirectos son tambin llamados overhead
Los costos indirectos son asignados en forma arbitraria, sin embargo
hay varios mtodos:
Distribucin basado en productos
Distribucin basado en clientes
Distribucin basados en divisiones/reas de la compaa

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Administracin de costos
Propsito de los Costos: Costos directos v/s costos indirectos
Directos:
Materiales: se pueden dividir en materias primas, componentes, consumibles,
materiales de mantencin
Laborales
Gastos: tales como arriendos, uBliBes,, etc

Indirectos:
Materiales indirectos
Laborales indirectos
Gastos indirectos
Gastos de administracin y venta

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Administracin de costos
Ejemplo: Costos directos v/s costos indirectos

45

Administracin de costos

Ejemplo: Costos directos v/s costos indirectos

46

Administracin de costos
Comportamiento de los
Costos
Evolucin de los costos
respecto de los
volmenes producidos:
Variables
Fijos
Mixtos
En etapas

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Administracin de costos
Comportamiento de
los Costos
Los costos jos
generalmente
muestran saltos
cuando se sobrepasa
cierto nmero de
unidades producidas

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Administracin de costos
Comportamiento
de los Costos

Generalmente los
costos variables no
crecen en forma
lineal
Por lo cual se hace
relevante entender
los costos
marginales
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Administracin de costos
Costo de oportunidad: es el benecio que se obtendra de
acciones que pueden pero que no van a ser realizadas
El costo de oportunidad no se encuentra reejado en la
contabilidad, ya que no han sido incurridos.
Ejemplos:
Gastos nancieros del inventario
Exceso de capacidad de planta
Inventario

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Administracin de costos
Algunos conceptos claves:
Margen de contribucin (MC):

= Ingresos totales - costos variables

Margen bruto (MB):

= Ingresos totales - costo de bienes vendidos

Ingreso operacional (IO):

= MC - costos jos

Break-even: nmero de unidades cuando IO = 0

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Administracin de costos

Break-even: TR - TC = 0

Ingreso total (TR) = Unidades (Q) x Precio

Costo total (TC) = Costo Fijo mas Costo Variable x Q

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Administracin de costos
Q P Cf + Cv Q = 0

P Cv
P
Cf
BreakEvenValor =
Rc
RatioContribucin =

Cf
Q=
P Cv

Ejemplo:
Una compaa vende un solo producto, con un costo variable de
$30 por unidad, un costo jo de $20.000 y el producto puede ser
vendido a $50

cul es el nivel mnimo de unidades

por vender para no tener prdidas?

cul es el nivel mnimo de ventas

para no tener prdidas?
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Administracin de costos
Problemas prcBcos:
Los precios y los costos variables por unidad no
necesariamente cambian con el volumen
Los ingresos/costos no ocurren en el mismo momento
del Bempo
Las compaas Benen mlBples productos, lo que hace
diicil la asignacin de costos jos

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Administracin de costos
Estructura de costos como estrategia:
Razn costos variables v/s costos jos
Implicancias:
guerra de precios
braek-even
outsourcing
Costos hundidos
Decisiones de reemplazo

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Ejercicio 1:
1. Clasicar los siguientes costos entre directos e indirectos, explicando la
razn:

Salario de un supervisor de calidad

Arriendo de los terrenos de la planta

Depreciacin de la mquina de produccin

Costos de muestras

Seguros de la planta de produccin

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Ejercicio 2:
2. Una compaa aumenta su acBvidad producBva dentro de un rango
relevante. Seale si los siguientes factores, aumentan, disminuyen o se
manBenen:

Costo variable total

Costo jo total

Costo variable por unidad producBva

Costo jo por unidad producBva

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Ejercicio 3:
3. Seale que grco representa las siguientes estructuras de costos:

Costo variable lineal

Costo jo

Costos semi-variables

Costo jo crece en etapas

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Ejercicio 4:

4. Una compaa hotelera Bene 4 centro de costos (habitaciones, restaurant,

mantenimiento y recepcin), con las siguientes caractersBcas:

Determinar el costo total por centro de costo

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ESTRUCTURA
CONTROL DE GESTIN

Control de gesBn
Las compaas se dividen en subgrupos, cada uno con
capacidad de toma de decisiones, para poder evaluar su
desempeo
Estas divisiones se pueden realizar de tres formas:
Centro de costos
Centro de ingresos
Centro de inversin

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Control de gesBn
Centro de costos:
Cada unidad Bene la capacidad de determinar que recursos (humanos y
isicos) y en que canBdad va a uBlizar para cumplir con sus objeBvos
Son medidos en base a la capacidad/eciencia para uBlizar los recursos
Dos alternaBvas de medicin:
Cierto nivel de produccin uso de recursos
Cierto budget de costos nivel de produccin

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Control de gesBn
Centro de ingresos:
Generalmente est compuesto por varios centros de costos
Tiene responsabilidad en:
Mix de costos
Mix de producto
Precio de venta / calidad del producto
Los centros de ingresos son medidos versus el presupuesto
Desaos:
Precios de transferencia entre disBntos centros de ingresos de la compaa
Distribucin de los overhead de la compaa

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Control de gesBn
Centro de inversin:
Es un nivel superior a los centro de ingresos, dado que
poseen responsabilidad sobre las inversiones
Generalmente estn compuestos de varios centros de
ingresos
Son medidos en base al ROI (return on investment)
ROI = UBlidad neta / total capital inverBdos

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Control de gesBn
Decisin

Medicin de resultados

Centro de
costos

Input mix (mano de obra,

materiales, etc)

Centro de
ingresos

-
-
-

Centro de
inversin

-
-
-

Input mix
Mix de producto
Precio de venta

-
-

Se u)liza cuando

Para minimizar costo dado

cierto nivel de produccin Cuando administracin central pude
medir produccin, calidad y mix de
Maximizar nivel de
produccin dado
inputs en forma conable.
presupuesto
lBma lnea (uBlidad)
lBma lnea v/s
presupuesto

Input mix
Mix de producto
Precio de venta
- ROI
Monto de inversin por
unidad

Cuando administracin Bene la

capacidad para seleccionar el raBo
pBmo precio/calidad y/o el mix
pBmo
Cuando administracin Bene la
capacidad implementar
oportunidades de inversin

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BALANCE SCORE-CARD

66

Balance Score-card

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MEDICIN
CONTROL DE GESTIN

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Medicin
Las principales metodologas de medicin de resultados y
desempeo son
ROI
Ingresos residuales
Valor de los accionistas
EVA

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Medicin: ROI
Capital inverBdo: son los acBvos que se poseen para generar uBlidades.
Cada unidad es medida en base a la uBlidad que genera y el capital/inversin uBlizada para generar
dicha uBlidad.
El objeBvo no es medir cuanta uBlidad genera cada unidad de negocios, sino la eciencia de cada
unidad segn el capital uBlizado
Formas de mejorar el ROI:
Disminucin del capital inverBdo: disminucin de inventarios/capital de capital de trabajo/
opBmizacin de uso de acBvos jos/etc
Aumento de ventas
Racionalizacin de costos

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Medicin: ROI
Ventajas del ROI:
Enfoca a la administracin tanto en la generacin de uBlidades como en el uso
de los recursos de inversin (escasos)
Permite la evaluacin comparaBva de varias unidades de negocios
Desventajas/limitaciones del ROI:
Foco de corto plazo en resultados nancieros (por ejemplo en reducciones de
costos/R&D/markeBng que pueden tener un impacto negaBvo de largo plazo)
Fomenta diferir inversiones necesarias de acBvos jos
DesincenBva la inversin que genera retornos en el mediano/largo plazo

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Medicin: Ingreso Residual

Es una metodologa que soluciona algunos problemas del ROI
El Ingreso Residual es una medicin en pesos y no un raBo.
El cargo nanciero corresponde a la tasa de retorno exigida por la compaa; generalmente
se uBliza el WACC
Sin embargo, algunas compaas uBlizan disBntas tasas para disBntas unidades de
negocios, dado el riesgo especco de cada unidad
La gran ventaja del IR es que incorpora el costo nanciero alternaBvo de la compaa
La principal desventaja del IR es que no permite la comparacin entre diferentes unidades
de negocios de una compaa

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Medicin: Ingreso Residual

El Weighted Average Cost of Capital (WACC) mide el costo de capital de la compaa:
Es el costo despus de impuesto del patrimonio y la deuda
La relacin de endeudamiento

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Medicin: capital inverBdo

Para uBlizar las metodologas del ROI y del IR se debe determinar el
capital inverBdo, para ello hay que considerar:
Que acBvos incorporar:
Total acBvos
Total acBvos producBvos
Total acBvos menos pasivos de corto plazo
Balances a n de ao v/s promedios
Distribucin de acBvos generales
Valor de los acBvos (valor de mercado/contable/costo original)
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Medicin: Valor de los Accionistas

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Medicin: EVA
EVA: economic value added
Es una medicin del valor creado en un perodo, medido como la diferencia entre
el retorno generado por la unidad de negocio y el costo de capital

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EVA: NOPAT
NOPAT (net opera)ng prot aEer tax)
(resultado neto despus de impuestos)
Ventas
-

Costo de ventas/produccin

Gastos de administracin y ventas

+/-

Otros Ingresos/gastos operacionales

Igual EBITDA
-

Depreciacin

Igual Resultado operacional

-

Impuestos

Igual NOPAT

Medicin: EVA
Ventajas del EVA:
Considera el costo de oportunidad
Permite la evaluacin comparaBva de varias unidades de negocios
Metodologa ms simple y con menor nivel de supuestos que valor de los
accionistas
Desventajas/limitaciones del EVA:
Foco de corto plazo en resultados nancieros
No permite comparacin con presupuestos
No es Bl para compaas en plan de expansin
Dicultad para la aplicacin a nivel de unidades de negocios

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"Planeamiento y Control Financiero"

Javier Vergara M.
javiervm@gmail.com