Administrao de Empresas

Mdulo I

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Sumrio
Introduo..................................................................................................................... 4
Unidade 1 Abordagem inicial..................................................................................... 5
1.1 - Histria da Administrao................................................................................. 6
1.2 Conceito de Administrao............................................................................... 9
1.3 Teorias da Administrao ............................................................................... 10
1.3.1 Teoria da Administrao Cientfica.......................................................... 10
1.3.2 Teoria Clssica da Administrao ............................................................ 12
1.4 - Princpios da Administrao............................................................................ 14
1.5 O que significa Administrao? ...................................................................... 17
1.5.1 - Planejamento............................................................................................ 17
1.5.2 - Organizao ............................................................................................. 19
1.5.3 - Direo .................................................................................................... 19
1.5.4 - Controle ................................................................................................... 20
1.6 Tipos e caractersticas de empresas................................................................. 21
1.7 Organograma de uma empresa........................................................................ 28
1.8 Funes do Administrador.............................................................................. 34
1.8.1 - Habilidades necessrias ............................................................................ 35
1.8.2 - O papel do administrador ......................................................................... 36
Unidade 2 Gesto Operacional ................................................................................. 39
2.1 Administrao da produo e operaes ......................................................... 40
2.2 O produto/servio........................................................................................... 42
2.2.1 - Qualidade................................................................................................. 43
2.2.2 Custo ....................................................................................................... 43
2.2.3 - Ciclo de Vida ........................................................................................... 44
2.3 Modelo de produo ....................................................................................... 45
2.3.1 - Sistema de produo sob encomenda........................................................ 45
2.3.2 - Sistema de produo em lotes................................................................... 46
2.3.3 - Sistema de produo contnua .................................................................. 47
2.3.4 - Modelo de produo japons .................................................................... 48
2.3.5 - Modelo de produo americana ................................................................ 52

2.4 - Controle da produo ...................................................................................... 56

Concluso do Mdulo I............................................................................................... 62

Introduo
Hoje vivemos em um mundo globalizado e extremamente competitivo, onde a
constituio adequada e a organizao de uma
empresa destacam-se como elementos positivos
no momento de fechar contratos e cumprir com
o acordado junto ao cliente.
Para que isso ocorra de forma eficiente,
as

empresas

precisam

estar

muito

bem

organizadas para atender tal demanda de mercado. Assim, uma administrao eficaz
pode se tornar o diferencial competitivo para que uma empresa conquiste seu espao em
sua rea de atuao.
Neste sentido, desenvolvemos o curso de administrao com o objetivo de
oferecer suporte e conhecimento aos profissionais que atuam neste segmento, ou
queles que, por ventura, queiram trilhar suas carreiras profissionais por este caminho.
Portanto, neste curso voc ter contato com as diversas reas de uma empresa,
comeando com uma abordagem inicial sobre a histria, conceitos e teorias da
administrao, bem como os tipos e caractersticas de empresas e a funo do
administrador no sculo XXI.
Aps estudarmos estes aspectos iniciais importantes para a compreenso do
curso, abordaremos mdulos direcionados para a administrao das principais reas de
uma empresa, como a rea de produo onde voc conhecer o significado de produto e
servio e aprender sobre os modelos de produo; a rea de recursos humanos com
dicas sobre o desenvolvimento de talentos; a rea financeira onde aprender conceitos
importantes sobre administrao financeira e fluxo de caixa e, por fim, a rea de
marketing com as definies de mercado e a importncia de se estabelecer um bom
relacionamento com seus clientes.
Bom curso!
4

Unidade 1 Abordagem inicial

Ol!
Bem vindos(as) primeira unidade do curso de administrao!
Nesta unidade voc ter contato com as informaes bsicas sobre a
administrao, importantes para a compreenso dos demais tpicos do presente curso.
Vai conhecer um pouco da histria da administrao, bem como as teorias
clssicas e cientficas desenvolvidas por Henri Fayol e Frederick Taylor e os princpios
que as envolvem.
Conhecer os tipos de empresas previstas pelo Novo Cdigo Civil e as
caractersticas de cada uma. Aprender ainda sobre os tipos de organograma e como
eles podem ser desenvolvidos de acordo com as necessidades de sua empresa.
Bom estudo!

1.1 - Histria da Administrao

No podemos determinar com exatido quando a arte da administrao surgiu.
Historiadores acreditam que tenha surgido junto com a escrita.
H sugestes de que a histria da administrao teve incio em aproximadamente
4.000 a.C. com o aparecimento das primeiras cidades e Estados no Oriente Mdio. A
vida nas cidades permitiu a busca de maneiras para melhorar a convivncia entre as
pessoas, dando incio s primeiras e rudimentares prticas administrativas. Surgia, neste
momento, o papel do dirigente com reis e sacerdotes
que cuidavam dos assuntos locais.
Pouco depois, em 3.100 a.C., surgem no Egito
as primeiras dinastias dos Faras. O maior exemplo de
engenhosidade e administrao dos egpcios a
construo de pirmides. At hoje, seus colossais
tamanhos e complexidades, causam perplexidades nas
pessoas que as visitam, vindo tona, sempre as
mesmas

perguntas:

como

foram

concebidas

projetadas e como foram construdas?

Certamente, a construo destas obras contou com uma rudimentar
administrao, a qual era responsvel por planejar e organizar o trabalho de dezenas de
pessoas que executavam atividades similares a de engenheiros e arquitetos, bem como
era responsvel por contratar e administrar o trabalho de milhares de pessoas. Nesta
atividade, era essencial definir tarefas, coordenar esforos, localizar e buscar os
materiais e insumos necessrios, reunir ferramentas e fazer com que as pirmides
fossem erguidas e entregues aos seus Faras.
Observou-se tambm, na China, em 1.100 a.C., durante a dinastia Chow, uma
Constituio que possua oito instrues para o primeiro-ministro poder governar os
vrios departamentos da administrao pblica.
6

J em 500 a.C., na Grcia antiga, surge o conceito atual de democracia, governo,

cidadania e tica, que passariam a influenciar de forma concreta a administrao pblica
e privada nos dias atuais.
Outras razes podem ser observadas, como as instituies otomanas pela forma
como administravam seus feudos ou os prelados catlicos que se apresentaram como
administradores natos. No entanto, duas instituies se destacaram na evoluo histrica
da administrao: a Igreja Catlica e as Organizaes Militares.
Podemos considerar a Igreja Catlica Romana como a organizao que, ao longo
do tempo, tida como um modelo de eficincia quanto administrao de sua estrutura.
No decorrer dos sculos, vem demonstrando, atravs de sua fora de atrao, a sua
eficcia em organizar e administrar seu legado, espalhando-se pelo mundo e exercendo
influncia, sobretudo, no comportamento das pessoas que chamamos de fiis.
J as organizaes militares evoluram de forma organizada, das simples
reunies de colonos que defendiam suas terras e exrcitos mercenrios dos sculos XVII
e XVIII para uma hierarquia de poder rgida, com adoo de princpios e prticas
administrativas modernas, comuns a todas as empresas da atualidade.
J a moderna administrao surgiu no final do sculo XVIII com um fenmeno
que trouxe rpidas e profundas mudanas econmicas, polticas e sociais, chamado
Revoluo Industrial.
A Revoluo Industrial teve incio na
Inglaterra, em meados do sculo XVIII,
caracterizando-se

pela

passagem

da

manufatura indstria mecnica, o que

gerou um aumento no rendimento do
trabalho e na produo global, culminando
com um processo de rpida acumulao de
bens de capital, encerrando definitivamente a transio entre o feudalismo e o
capitalismo.
7

Para a grande maioria, a Revoluo Industrial tem incio em 1776 com James
Watt, que aperfeioou a mquina a vapor e que foi rapidamente colocada em ao,
substituindo a fora humana ou hidrulica pela fora mecnica com maior potncia e
eficincia. Porm, para muitos historiadores, a Revoluo Industrial comeou 43 anos
antes, em 1733 quando John Kay inventou a Lanadeira Volante, um instrumento
adaptado aos teares manuais que aumentou substancialmente a capacidade de
tecelagem. De qualquer forma, esta revoluo provocou um enorme surto de
industrializao que se estendeu por toda a Europa e Estados Unidos.
A Revoluo Industrial possui duas fases distintas:
Primeira Fase 1780 a 1860 (Revoluo do carvo e do ferro). Nesta fase, o carvo
passa a ser a principal fonte de energia e o ferro, a principal fonte de matria prima.
Segunda Fase 1860 a 1914 (Revoluo do ao e da eletricidade). Nesta fase, a
eletricidade e derivados de petrleo tornam-se as principais fontes de energia e o ao, a
principal matria-prima.
Ao final desses perodos, o mundo j havia mudado completamente, obrigando
os empresrios a adotarem uma nova postura em relao administrao de seus
negcios. Assim, a moderna administrao surge em resposta a duas consequncias
provocadas pela Revoluo Industrial:
1) As empresas passaram a crescer a uma velocidade acima do esperado e de forma
totalmente desorganizada. Foi necessrio aplicar uma administrao cientfica que fosse
capaz de substituir o empirismo e o improviso.
2) Necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas para enfrentar as
concorrncias que comeavam a surgir.
A partir da, surgem novas teorias e princpios a respeito da administrao
moderna que veremos nos prximos tpicos do curso.
8

1.2 Conceito de Administrao

Etimologicamente, a palavra administrao deriva do latim ad (direo para,
tendncia) e minister (comparativo de inferioridade com o sufixo ter, indicando
subordinao ou obedincia). Assim, em sua origem, segundo o professor Chiavenato, a
palavra administrao significa a funo que se desenvolve sob o comando de outro, um
servio que se presta a outro ou ainda, uma
atividade que se recebe por delegao de
outrem.
Quando

focamos

administrao

voltada para os negcios, a conceituamos como

sendo uma aplicao de tcnicas e mtodos que
visam estabelecer metas e operacionalizar o seu
alcance, para os colaboradores participantes das
organizaes a fim de que se obtenham resultados que satisfaam as necessidades de
seus clientes e as suas prprias.
J Maximiano apresenta uma definio mais direta sobre administrao. Para
ele, administrar o processo que tem como finalidade garantir a eficincia e eficcia de
um sistema.
Com estes dois conceitos, podemos concluir que a administrao uma cincia
que estuda os principais problemas de um sistema e que este, no est relacionado
apenas a um governo ou a conduo de uma empresa, mas sim a toda e qualquer
atividade que envolva planejamento, organizao, direo e controle.

1.3 Teorias da Administrao

Teoria um conjunto coerente de pressupostos elaborados para explicar as
relaes entre dois ou mais fatos observveis, ou seja, a teoria nos ajuda a entender, com
alto grau de exatido, os processos essenciais, embasando todas as aes dentro de uma
organizao.
Quando nos referimos s teorias da administrao, estas podem ser divididas em
vrias correntes ou abordagens, cada uma, representando uma maneira diferente de
analisar as caractersticas da administrao. No entanto, como no poderemos abordar
todas as correntes existentes, vamos nos concentrar nas duas teorias mais importantes e
que influenciaram os mtodos da administrao moderna: Teoria da Administrao
Cientfica e Teoria Clssica da Administrao.

1.3.1 Teoria da Administrao Cientfica

Esta teoria foi desenvolvida por Frederick W. Taylor, considerado hoje, o pai da
administrao cientfica. Ela surgiu no incio do sculo passado da preocupao com a
organizao das tarefas dos trabalhadores que, na poca, no possuam conhecimentos
tcnicos suficientes para serem eficientes em seus trabalhos.
Como dissemos, o servio do trabalhador da poca era desqualificado e no
havia, por parte da empresa, interesse em gastar dinheiro para qualificar esses
empregados, uma vez que a reserva de mo
de obra era muito grande e bastava
empresa trocar um empregado ineficiente
por outro.
Porm, Taylor observou que um
operrio desqualificado significava baixa
10

produtividade e consequente reduo de lucros, pois as empresas eram obrigadas a

aumentar seus quadros de empregados para suprir as suas necessidades de produo.
Assim, mesmo visto como um cientista insensvel e desumano, procurou
racionalizar o trabalho, atravs de uma organizao cientfica de forma a acelerar o
processo produtivo, produzindo mais e em menor tempo, buscando reduzir os custos
no apenas para aumentar os lucros das empresas, mas tambm assegurar com o
aumento da produtividade e um melhor salrio para os trabalhadores.
Desta forma, Taylor buscava a eliminao de movimentos inteis ao processo de
produo, fazendo com que o operrio executasse seu trabalho de forma mais simples e
rpida, estabelecendo um tempo mdio para que suas atividades fossem feitas com
qualidade e de forma eficiente.
Dentro desse contexto, podemos destacar algumas consideraes da Teoria
Cientfica:
1) O operrio passa a ser visto como uma pea da empresa, ou seja, na viso de Taylor,
o operrio nada mais do que uma engrenagem que faz toda a empresa se movimentar.
Recebeu crticas duras de outros estudiosos por desrespeitar a condio humana.
2) Entende que o salrio no a razo principal para promover a satisfao do
empregado. Este s estar realizado se, alm do incentivo financeiro, tambm houver o
reconhecimento do trabalho, incentivos morais e a autorrealizao.
3) A teoria cientfica no faz referncia ao ambiente da empresa. Entende que a
organizao vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado.
4) Com a diviso das tarefas, no preciso se preocupar com a qualificao do
profissional, uma vez que passa a desenvolver tarefas cada vez mais repetidas,
montonas e desarticuladas do processo como um todo.

11

5) Em decorrncia da falta de legislao trabalhista digna e da falta de considerao

pelos aspectos humanos, a teoria cientfica legitima a explorao dos operrios em
benefcio dos interesseis patronais.

1.3.2 Teoria Clssica da Administrao

Enquanto a Teoria Cientfica era desenvolvida por Taylor nos Estados Unidos, a
Teoria Clssica era desenvolvida por Henri Fayol na Europa, mais especificamente na
Frana, em 1916. Com sua larga experincia na alta administrao, Fayol buscava o
mesmo que Taylor: a eficincia das organizaes.
Porm, enquanto Taylor se baseava no operrio e suas tarefas, a teoria clssica
se baseava na estrutura que uma organizao deveria possuir para ser eficiente. Partia do
princpio de que, para ser eficiente, uma empresa deveria ser analisada como um todo,
considerando seus departamentos, sees ou mesmo empregados.
Enquanto Taylor realiza uma abordagem analtica e concreta, Fayol vai mais
longe e desenvolve uma abordagem anatmica e estrutural do negcio, identificando a
organizao como um corpo, dividido em seis funes:
1) Funes tcnicas Tais funes esto relacionadas com a produo de bens e
servios da empresa.
2) Funes comerciais Esto relacionadas com a compra/venda e permutao/troca.
3) Funes financeiras Esto relacionadas com a busca e administrao de recursos
financeiros.
4) Funes de segurana Esto relacionadas com a proteo e preservao dos bens e
das pessoas.

12

5) Funes contbeis Esto relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos

e estatsticas.
6) Funes administrativas Esto relacionadas com as outras cinco funes
integradas. Especificamente sobre as funes administrativas, Fayol definiu elementos
da Administrao, ou funes do administrador:
- Prever: Visualizar o futuro e traar o programa de ao.
- Organizar: Constituir o duplo organismo material e social da empresa.
- Comandar: Dirigir e orientar o pessoal.
- Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos
coletivos.
- Controlar: Verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as
ordens dadas.
Dentro desse contexto, tambm destacamos algumas consideraes da Teoria
Clssica:
1) Partindo-se do princpio de que a organizao deveria ser analisada como um todo,
Fayol centrou seus estudos na unidade de comando, na autoridade e na
responsabilidade, visualizando a organizao a partir de sua gerncia administrativa.
2) Assim como Taylor, Fayol tambm considerava a empresa como um ambiente
fechado. Tambm gerou vrias crticas, uma vez que, se o planejamento defendido
como sendo o foco da gesto empresarial, como a organizao pode ser vista como uma
parte isolada do ambiente?

13

3) Tambm foi taxada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que, em muitos casos,

buscavam explorar os trabalhadores. Porm, existem muitas diferenas entre um
princpio desenvolvido por Fayol e sua aplicao deturpada por parte de empresrios.
QUADRO COMPARATIVO ENTRE TEORIA CIENTFICA E TEORIA
CLSSICA DA ADMINISTRAO:

Teoria Cientfica

Teoria Clssica

Precursor

Frederick Taylor

Henri Fayol

Origem

Cho de fbrica

Gerncia administrativa

Adoo de mtodos racionais e

nfase

padronizados; mxima diviso

de tarefas.

Enfoque

Estrutura formal da empresa;

adoo de princpios
administrativos pelos altos
escales.

Produo

Gerncia

1.4 - Princpios da Administrao

A administrao no uma cincia exata, devendo se basear em princpios
flexveis e capazes de ir ao encontro das necessidades administrativas.
Fayol aproveitou a sua experincia como gerente e identificou diversas tcnicas
e mtodos administrativos que havia aplicado durante sua jornada profissional e que, em
sua opinio, haviam fortalecido o corpo organizacional. Assim, desenvolveu 14
princpios de administrao que podem ser aplicados a todos os tipos de organizao.
1) Diviso do Trabalho A especializao do trabalhador a melhor maneira de
utilizar sua fora produtiva. Quando executa apenas uma parte da tarefa, pode produzir
mais e melhor com o mesmo esforo.
14

2) Autoridade e Responsabilidade Autoridade o direito que superiores

hierrquicos possuem de dar ordens e conseguir obedincia (ainda que seja hipottica).
Responsabilidade uma consequncia de autoridade.
3) Disciplina necessrio haver normas de conduta e de trabalho para todos os
empregados, sob pena de transformar a organizao em um caos. A melhor maneira de
ter bons chefes e regras justas e claras, e bons acordos, aplicar as sanes com justia.
4) Unidade de Comando Deve haver somente um chefe para cada empregado,
evitando o risco de contra ordem.
5) Unidade de Direo Todas as unidades da organizao devem buscar os mesmos
objetivos atravs de um esforo coordenado.
6) Subordinao do interesse individual ao geral Os interesses gerais da
organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais dos empregados.
7) Remunerao dos empregados O salrio e a compensao financeira para os
empregados devem ser justos para garantir a satisfao, tanto dos empregados quanto da
organizao.
8) Centralizao As atividades cruciais da organizao e a autoridade para a sua
adoo devem ser centralizadas.
9) Hierarquia As organizaes devem respeitar sua estrutura hierrquica com uma
linha de autoridade fixa que vem do alto at os nveis mais baixos.
10) Ordem Pessoas e materiais devem estar em lugares adequados e no tempo certo
para o mximo de eficincia, isto , um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
11) Equidade necessrio bom senso e experincia para assegurar um tratamento
justo a todos os empregados. Importante ressaltar que isso no significa tratar a todos da
mesma forma. O tratamento deve ser igual para os iguais e desigual para os desiguais.
15

12) Estabilidade dos empregados A alta rotatividade implica em consequncias

negativas para o desempenho da organizao e a moral dos trabalhadores.
13) Iniciativa Os empregados devem ser encorajados a desenvolver e implementar
planos de melhorias e, consequentemente, cumpri-los.
14) Esprito de Grupo A administrao deve promover um esprito de unidade e
harmonia entre os empregados para que o trabalho seja feito em conjunto. Os
componentes de um mesmo grupo precisam ter conscincia dessa unidade para poderem
defender seus propsitos.
Taylor tambm desenvolveu princpios cientficos para a administrao. Dentre
eles destacamos os quatro princpios fundamentais da administrao cientfica:
1) Princpio do Planejamento Consiste em substituir os mtodos individuais do
empregado, baseados na improvisao e no empirismo, por mtodos planejados e
testados de forma eficiente. Entende que o planejamento deve ser de responsabilidade
exclusiva da gerncia e a execuo de responsabilidade dos operrios e seus
supervisores.
2) Princpio da Execuo Consiste em distribuir as atribuies e responsabilidades
para que a execuo do trabalho seja o mais disciplinado possvel. Para Taylor, existe
uma nica maneira correta de executar uma tarefa e a melhor forma de descobri-la a
administrao empreender um estudo de tempos e mtodos, decompondo os
movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.
3) Princpio de Controle Consiste em controlar o trabalho dos empregados,
observando se o mesmo est sendo executado conforme o mtodo estabelecido e de
acordo com o plano de produo. Neste caso, entra a figura do supervisor que, segundo
Taylor, dever controlar o trabalho dos operrios de forma a verificar o nmero de
unidades produzidas e o cumprimento da produo padro mnima.

16

4) Princpio da Preparao dos Trabalhadores Consiste em selecionar os

trabalhadores de forma cientfica, procurando escolher estes profissionais de acordo
com as suas aptides. Desta forma, se um trabalhador desempenhar uma tarefa que seja
compatvel com suas aptides e sendo preparado e treinado para isso, poder propiciar
para a empresa uma qualidade maior no seu trabalho e um aumento na produtividade.

1.5 O que significa Administrao?

Como vimos no tpico 1.2, a palavra administrao
foi originalmente designada para a funo que se desenvolve
sob o comando de outro, um servio que se presta a outro ou
ainda uma atividade que se recebe por delegao de outrem
(Chiavenato).
Dentro de um conceito tradicional e estreito, a
administrao constitui um processo recorrente de planejar,
organizar, dirigir e controlar. Se analisarmos por outro ponto
de vista, mais amplo que este tradicional, notaremos que a
tarefa bsica da administrao interpretar todos os objetivos
da empresa, transformando-os em aes atravs de planejamento, organizao, direo e
controle de todos os esforos realizados em cada rea da empresa, de forma a atingir tais
objetivos da melhor maneira possvel.
Como vimos, tanto em um, quanto em outro ponto de vista, o foco central da
administrao est baseado em planejamento, organizao, direo e controle das
competncias e recursos para se alcanar determinados objetivos de maneira eficiente e
eficaz. Assim, destacamos agora cada uma dessas funes administrativas:

1.5.1 - Planejamento
O Planejamento a primeira funo administrativa, uma vez que define o que a
empresa pretende fazer no futuro e como dever proceder para atingir tal objetivo.
17

atravs do planejamento que o administrador ir se orientar para alcanar os fins

visados, determinando quais recursos e tarefas sero necessrios para atingir suas metas.
Para que o planejamento tenha resultado positivo, o administrador dever se
orientar por meio de alguma ferramenta como um plano de aes, um mtodo ou uma
lgica a seguir e nunca deixando que o acaso o leve at seu objetivo. O planejamento
produz estratgias que se baseiam em objetivos e nos procedimentos especficos para
alcan-los.
Conclumos, portanto, que o planejamento o meio pelo qual se permite ao
administrador solucionar problemas e tomar decises quanto a alternativas para o
futuro.
Caractersticas principais do planejamento:
- Processo permanente e contnuo;
- Sempre voltado para o futuro;
- Adota a racionalidade para tomada de decises coerentes;
- Busca selecionar uma, entre vrias alternativas;
- uma tcnica de alocao de recursos;
- uma tcnica de mudanas e inovaes.
Tipos de Planejamentos:
Planejamento Estratgico: o planejamento desenvolvido a longo prazo com
uma abordagem da empresa em sua totalidade, atravs de um contedo genrico,
sinttico e abrangente.
18

Planejamento Ttico: um planejamento de mdio prazo, com uma abordagem

menos genrica e mais detalhada. Sua amplitude aborda cada unidade da empresa
individualmente.
Planejamento Operacional: um planejamento de curto prazo, apresentando um
contedo detalhado, especfico e analtico. Sua abordagem se refere apenas a uma tarefa
ou operao.

1.5.2 - Organizao
A organizao a funo administrativa relacionada com a atribuio de tarefas,
agrupamento de tarefas em departamentos ou equipes e a alocao de recursos
necessrios nessas instncias.
Assim como em nossas casas, tudo deve
ser organizado de maneira lgica e racional para
que todas as coisas sejam utilizadas de forma mais
eficiente. Nas empresas, administrar consiste no
processo de distribuir, arranjar e alocar o trabalho,
estabelecer a autoridade e os recursos desdobrados
entre os rgos para que possam ajudar a alcanar
os objetivos da organizao.
Conclumos, portanto que organizao o processo de engajar as pessoas em um
trabalho conjunto, de uma maneira estruturada para alcanar os objetivos comuns.

1.5.3 - Direo
Consiste em conduzir e orientar o pessoal para implantao do que foi planejado
e organizado, ou seja, um bom planejamento e uma boa organizao no tm valor
algum se as pessoas no estiverem engajadas em buscar os objetivos traados.
19

Assim, a direo a funo administrativa que envolve o uso de influncias para

motivar as pessoas a alcanar os objetivos da empresa. Essa motivao vir atravs de
relacionamento, interao, liderana, comunicao e coordenao das pessoas para que
desempenhem com qualidade as tarefas essenciais para o sucesso do negcio.

1.5.4 - Controle
Consiste em verificar se o que foi planejado e organizado est sendo, de fato,
executado. Representa o acompanhamento, monitorao e avaliao do desempenho
organizacional para avaliar se as aes esto acontecendo de acordo com o que foi
planejado, organizado e dirigido, de forma a permitir que possveis desvios sejam
corrigidos ou atenuados em busca do melhor resultado.
O controle, portanto, o processo pelo qual se assegura que as atividades atuais
estejam em conformidade com o que foi planejado para o futuro.
Essas quatro funes administrativas, em conjunto, formam o que chamamos de
processo administrativo.
Isso significa dizer que para se tornar um administrador, preciso saber planejar,
organizar, dirigir e controlar as atividades de uma empresa, departamento ou mesmo
uma equipe de profissionais, com a finalidade de alcanar os resultados previamente
estabelecidos.
O administrador ideal aquele que consegue ter um equilbrio entre essas quatro
funes; no entanto, sabemos que isso bem difcil de conseguir. O mais comum
vermos administradores se destacando em uma ou duas funes administrativas.

20

1.6 Tipos e caractersticas de empresas

A administrao est intimamente ligada ao conceito de empresa. atravs dela
que o trabalho de administrao realizado, sendo a empresa o cenrio central onde a
administrao acontece.
Podemos definir as empresas como sendo entidades pblicas ou privadas que
podem ser exercidas individualmente ou de forma coletiva, com o objetivo de gerar
lucro atravs da comercializao de seus produtos ou servios.
O Novo Cdigo Civil, alm de trazer inovaes e modernizao para o meio
jurdico, tambm trouxe uma nova classificao para as empresas. Nesta nova
configurao, a empresa passa a ser classificada pelo aspecto econmico de sua
atividade e no mais na atividade que desenvolvia.
Da mesma forma, a nomenclatura tambm foi alterada, assim, apenas como
exemplo, o empreendedor que deseja criar a sua empresa sem a participao de scios,
ou seja, de forma individual, deixa de ser conhecido como firma individual e passa a
ser classificado como empresrio ou autnomo. A mesma alterao acontece, caso
deseje ter scios, onde dever ser enquadrado como sociedade empresria ou
sociedade simples, como veremos detalhadamente a seguir.
1) Empresrio
O artigo 966 do Cdigo Civil muito direto em sua
definio. empresrio aquele que exerce profissionalmente
atividade econmica organizada para a produo ou circulao de
bens e servios.
Se observarmos tal definio, veremos que no se trata apenas de uma pessoa
fsica que desenvolve um trabalho de produo ou circulao de bens e servios. Para
atuar profissionalmente, preciso estar regularizada com inscrio no Registro Pblico
21

de Empresas Mercantis e, por ser equiparada a uma pessoa jurdica, deve realizar a sua
inscrio no Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica (CNPJ) e recolher os tributos
existentes como qualquer outra empresa de seu segmento.
A maior caracterstica dessa categoria de empresa e que certamente se torna o
maior problema para o proprietrio, que o patrimnio particular do empresrio se
confunde com o patrimnio da empresa. Ou seja, as dvidas causadas pela empresa
podero ser cobradas diretamente de seu proprietrio, arcando inclusive com seus bens
pessoais para o pagamento de passivos.
2) Autnomo
O mesmo artigo 966, em seu pargrafo nico, faz uma afirmao curiosa: No
se considera empresrio quem exerce profisso intelectual, de natureza cientfica,
literria ou artstica, ainda com o concurso de auxiliares ou colaboradores, salvo se o
exerccio da profisso constituir elemento de empresa.
Assim, se esta pessoa que exerce profisso intelectual, de natureza cientfica,
literria ou artstica, no empresrio, como podemos classific-la? O Cdigo Civil no
define claramente, mas o indivduo que no empresrio, mas exerce atividade
comercial nas caractersticas descritas no pargrafo nico do artigo 966, considerado
Autnomo.
Podemos destacar como caractersticas principais, o fato deste profissional ser
exclusivamente um prestador de servios, ou seja, proibido de exercer atividades
ligadas ao comrcio ou indstria, e no precisar fazer sua inscrio no Cadastro
Nacional de Pessoa Jurdica (CNPJ).
Porm, isto no significa que poder prestar servios sem qualquer legalizao
de sua atividade. Para formalizar sua atividade, deve solicitar um alvar junto
prefeitura municipal de sua cidade e a respectiva inscrio no INSS. Importante
verificar ou solicitar que um advogado ou contador analise a legislao municipal, para
verificar se no h impedimentos para o exerccio da atividade.
22

No mesmo sentido, dever contar com um contador para a elaborao do Livro

Caixa referente s prestaes de servios realizadas. Estas anotaes serviro para
excluir da renda tributvel da pessoa fsica as despesas necessrias ao exerccio da
atividade profissional, evitando-se o pagamento de tributos desnecessrios.
3) Sociedade Empresria
Para podermos abordar os temas Sociedade Empresria e Sociedade Simples,
preciso conhecer um pouco melhor o conceito de Sociedade.
Voltando ao Cdigo Civil, em seu artigo 981, determina que celebram contrato
de sociedade as pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir, com bens ou
servios, para o exerccio de atividade econmica e a partilha, entre si, dos
resultados.
De forma menos conceitual, uma sociedade se forma quando duas ou mais
pessoas se unem com os mesmos propsitos e objetivos para montar um negcio e
partilhar tanto as obrigaes quanto os resultados.
A diferena para empresrios ou autnomos que estes montam seus negcios
sozinhos enquanto que na sociedade preciso duas ou mais pessoas (scios).
Assim, compreendido o conceito de sociedade e a sua diferena para
empresrios/autnomos, podemos conceituar especificamente a Sociedade Empresria:
Sociedade Empresria a reunio de duas ou mais pessoas, no caso, scios, com o
objetivo de exercer profissionalmente uma atividade econmica organizada para a
produo ou circulao de bens ou de servios, sempre com o objetivo de lucro.
Uma alterao importante dessa classificao de sociedade para a classificao
anterior que o representante legal da empresa, que antes era conhecido por ScioGerente, foi substitudo pela figura do Administrador.
23

Como dissemos no incio do tpico, a empresa passou a ser classificada pelo

aspecto econmico de sua atividade. Assim, as sociedades empresrias passaram a
abrigar as antigas sociedades comerciais e uma boa parte das antigas sociedades civis
com fins lucrativos.
Quanto sua formalizao, seu registro obrigatrio e deve ser realizado no
Registro Pblico de Empresas Mercantis (Junta Comercial) de cada Estado, para que
assim, possam iniciar suas atividades.
Quanto tributao, podem variar de acordo com o regime estipulado para o
ramo de atividade e com o faturamento da empresa, na esfera federal, estadual e
municipal.
Quantos s suas espcies, as sociedades empresrias classificam-se em:
Sociedade em Nome Coletivo
o tipo de sociedade que deve
ser constituda somente por pessoas
fsicas, ou seja, outra empresa no pode
fazer parte da sociedade. o nico tipo
de sociedade no direito brasileiro em
que os scios respondem solidria e
ilimitadamente pelas dvidas da sociedade.
Desta forma, os scios respondero por obrigaes da sociedade, de forma
pessoal (com seu prprio patrimnio), subsidiria (a responsabilidade dos scios
sempre em grau subsidirio), solidria (os credores podem exigir a integralidade de seus
crditos de qualquer um dos scios) e ilimitada (os scios respondem com todas as suas
foras com o seu patrimnio pessoal).

24

Sociedade em Comandita Simples

a Sociedade que comporta dois tipos de scios:
Scios Comanditados Pessoas fsicas que respondem solidria e ilimitadamente pelas
obrigaes sociais. a figura do comerciante, que conduz o negcio, participa da
sociedade com capital e com o seu trabalho, e assumindo tambm a direo da empresa.
Scios Comanditrios Pessoas fsicas ou jurdicas que respondem somente pelo valor
de suas quotas. Estes scios participam apenas com o capital e no desenvolvem
qualquer trabalho na empresa e muito menos possuem qualquer direito de ingerncia na
administrao. Por este motivo, respondem apenas at o limite de suas quotas.
importante ressaltar que a discriminao de cada classe de scios dever estar
presente no contrato social da empresa.
Sociedade Limitada
o modelo de sociedade empresria mais tradicional e o mais utilizado por
empreendedores. Caracteriza-se pelo fato de cada scio responder at o limite de suas
cotas, mas com todos respondendo solidariamente pela integralizao do capital social.
A sociedade ser administrada por uma ou mais pessoas, podendo ser scios ou
no. Em qualquer uma das opes, os administradores devem ser designados no
contrato social ou em ato separado.
Sociedade Annima
A sociedade annima, tambm chamada de companhia, regida por lei
especfica (Lei no. 6.404/76). Neste tipo societrio, o capital dividido em aes e a
responsabilidade dos scios ou acionistas limitada ao preo da emisso das aes
subscritas ou adquiridas.
25

Sociedade em Comandita por Aes

Assim como a sociedade annima, a sociedade em comandita por aes tambm
tem seu capital dividido em aes, regendo-se pelas mesmas normas da sociedade
annima.
Porm, existem algumas diferenas como:
1) A sociedade adotar como nome empresarial firma ou denominao;
2) Somente o scio (acionista) tem qualidade para administrar a sociedade;
3) Como diretor, o scio responder subsidiariamente e de forma ilimitada pelas
obrigaes sociais;
4) Se houver dois ou mais diretores, estabelecer-se- a solidariedade entre eles;
5) A nomeao dos diretores se materializa no estatuto social;
6) O prazo de gesto indeterminado.
4) Sociedade Simples
O artigo 982 do Cdigo Civil determina de forma no muito clara, o conceito de
sociedades simples. Vejamos: Salvo as excees expressas, considera-se empresria a
sociedade que tem por objeto o exerccio de atividade prpria de empresrio sujeito a
registro (art. 967); e, simples, as demais.
Conclumos ento que sociedades simples so aquelas que no exercem
atividade prpria de empresrio sujeito a registro, isto , atividades no empresariais ou
atividade de empresrio rural. Isso nos leva a entender que, da mesma forma que o
autnomo, as sociedades simples so formadas por scios que exercem profisso
intelectual, de natureza cientfica, literria ou artstica, ou seja, seu objetivo ser apenas
a prestao de servios relacionados habilidade profissional e intelectual de seus
26

scios. Como exemplo de sociedades simples, podemos citar as cooperativas, certas

sociedades dedicadas a atividades agrcolas e sociedades de advogados.
Diferentemente da sociedade empresria onde o seu registro realizado na Junta
Comercial, a sociedade simples tem seu registro realizado no Cartrio de Registro de
Ttulos e Documentos das Pessoas Jurdicas do local de sua sede. Porm,

os

tributos

seguem as mesmas caractersticas das sociedades empresariais, podendo variar de

acordo com o regime estipulado para o ramo de atividade e com o faturamento da
empresa, na esfera federal, estadual e municipal.
importante ressaltar que na prtica, dificilmente uma empresa que est
comeando, opte pela sociedade simples, uma vez que implica em alguns riscos.
Geralmente, a grande maioria das empresas utilizada a forma de uma sociedade
limitada, dada sua simplicidade de constituio e funcionamento, aliada limitao da
responsabilidade dos scios.
As sociedades simples apresentam as seguintes classificaes:
Sociedade em Nome Coletivo
J conceituada em Sociedade Empresria.
Sociedade em Comandita Simples
J conceituada em Sociedade Empresria.
Sociedade Limitada
J conceituada em Sociedade Empresria.

27

Cooperativa
Trata-se de uma sociedade de pessoas, regida por lei especfica (Lei n.
5.764/71), de natureza civil, no sujeita falncia, constituda para prestar servios aos
seus associados.
Entre as suas caractersticas, destacamos:
1) Variabilidade ou dispensa de capital social;
2) Limitao do valor das quotas do capital social que cada scio poder deter;
3) Direito de cada cooperado a um s voto nas deliberaes;
4) Indivisibilidade do fundo de reserva.

1.7 Organograma de uma empresa

O Organograma de uma empresa pode
ser considerado como a forma organizada de
apresentar os cargos e suas respectivas
relaes

hierrquicas

dentro

de

uma

organizao, partindo-se do topo com os

cargos de maior poder at a base, com os
cargos de menor nvel hierrquico.
Historiadores acreditam que o organograma foi criado pelo norte americano
Daniel MacCallum, por volta de 1856, quando este administrava ferrovias nos EUA,
tornando-se ferramenta essencial na organizao das empresas. O organograma permite
visualizar com clareza a estrutura organizacional do negcio e em alguns casos, at
mesmo, atravs de sua anlise, identificar problemas ou oportunidades de melhoria em
toda a estrutura.
28

A criao de um organograma deve ser feita tendo em mente que uma

organizao flexvel e pode sofrer constantes mudanas. Portanto, o organograma
tambm deve ser flexvel e de fcil interpretao, sendo explcito a todos os envolvidos
no negcio quais as suas responsabilidades, suas funes e a quem devem se reportar.
Principais tipos de organogramas:
Organograma Clssico Tambm conhecido como organograma vertical, o
mais utilizado para representar a hierarquia dentro das empresas. elaborado com
retngulos que representam os rgos ou departamentos e linhas que fazem as ligaes
hierrquicas e a comunicao entre elas.
Organograma Horizontal Tambm foi criado para representar a hierarquia
nas empresas, no entanto, procura represent-la de forma mais amena, com os cargos,
ainda que de nveis mais baixos, ao lado dos demais cargos de nveis mais altos. Este
modelo de organograma evita que um cargo fique abaixo de outros, o que poderia ser
taxado como discriminatrio.
Organograma Funcional Muito parecido com o organograma Vertical,
porm, no representa as relaes hierrquicas, mas as relaes funcionais da empresa.
Organograma Circular (radial) Diferente do organograma vertical, neste
caso no h a preocupao em demonstrar a hierarquia da empresa. Costumeiramente
utilizado quando se deseja ressaltar o trabalho em grupo.
Organograma Matricial Utilizado por empresas que possuem uma estrutura
informal, ou seja, quando no h uma definio clara das unidades funcionais da
empresa, mas grupos de trabalhos temporrios.
Organograma Informativo Trata-se de um organograma que apresenta uma
srie de informaes, de diversas naturezas, relacionada com cada unidade
organizacional da empresa.
29

A seguir, apresentaremos um modelo de organograma vertical com a

apresentao das funes mais tradicionais de uma empresa.

Presidncia
a cabea da empresa, onde as decises estratgicas
so tomadas. na presidncia que sero definidas
estratgias para:
- Lanamento de novos produtos;
- Investimentos futuros;
- Estrutura de capitalizao;
- Aumento da participao no mercado.
A presidncia tambm representa a empresa em situaes importantes
relacionadas a rgos pblicos, clientes e fornecedores, alm de definir a estratgia a ser
seguida com relao aos seguintes tpicos:
30

Auditoria
rea ligada presidncia, que realiza auditorias nos processos da empresa.
Geralmente, esta auditoria direcionada para os procedimentos contbeis e
administrativos fixados pela empresa.
Assessoria Jurdica
Entre as suas principais funes, destacam-se:
- Analisar o contedo de contratos em geral que envolvam negociaes da
empresa;
- Acompanhar e interpretar a legislao tributria, fiscal, trabalhista e societria;
- Elaborar e acompanhar os processos judiciais nas reas.
Departamento de Organizao & Mtodo (O&M)
- o departamento responsvel por normatizar os mtodos de trabalho, com
destaque para:
- Anlise estrutural;
- Verificao da distribuio de trabalho;
- Anlise de processamento;
- Anlise de operaes.

31

Marketing
- Elaborar e apresentar para a empresa os resultados sobre pesquisas de produtos
e mercados;
- Planilha de informaes sobre as caractersticas dos consumidores;
- Desenvolve projetos para o lanamento de novos produtos;
- Acompanha as estratgias da concorrncia;
- Desenvolve ou acompanha o desenvolvimento de campanhas publicitrias.
Vendas
- Realiza visitas a clientes e possveis clientes;
- Desenvolve propostas comerciais;
- Controla a carteira de pedidos;
- Emite Notas Fiscais, faturas e duplicatas, devoluo de vendas;
- Supervisiona o Servio de Atendimento a Clientes - SAC.
Finanas
- Elabora o oramento anual da companhia;
- Realiza os lanamentos contbeis e fiscais;
- Administra os saldos bancrios;
32

- Administra os pagamentos e recebimentos;

- Controla as aplicaes financeiras;
- Administra os clientes em atraso.
Recursos Humanos
- Responsvel por recrutamento e seleo;
- Responsvel por contratao e demisso de pessoal;
- Desenvolvimento do plano de cargos e salrios;
- Administrao da folha de pagamento;
- Supervisionar trabalhos da CIPA;
- Supervisionar as reas de Medicina e Segurana do Trabalho.
Departamento Administrativo
- Executa as compras de materiais e servios;
- Controla o recebimento e armazenagem dos produtos comprados;
- Controla a correspondncia diria da empresa;
- Controla PABX, Fax, Xerox;
- Cuida da limpeza e conservao das instalaes;
- Controla refeitrio e servios de Buffet;
33

- Controla a portaria e cuidar da vigilncia interna das instalaes.

Departamento de Produo
-Responsvel pela fabricao de partes e peas, montagem, acabamento e
inspeo dos produtos da empresa;
-Elaborar o plano mensal de produo;
-Elaborar estudos de tempos para os postos de trabalho;
-Fixar os padres de qualidade e as especificaes tcnicas de materiais;
-Providenciar a manuteno preventiva e corretiva dos equipamentos de
produo, rede de energia, redes de ar comprimido e vapor;
-Providenciar a fabricao de moldes e ferramentas.

1.8 Funes do Administrador

Como j vimos em oportunidades anteriores, o administrador a pessoa
responsvel por conduzir todo o processo administrativo de uma organizao. Como
vimos tambm, a base do processo administrativo planejar, organizar, dirigir e
controlar.
No entanto, a Lei n. 4.769, de 9 de setembro de 1965, no seu Artigo 2, amplia
esse conceito dizendo que a atividade profissional de administrador ser exercida, como
profisso liberal ou no, mediante:
a) pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens, laudos, assessoria em geral,
chefia intermediria, direo superior;
34

b) pesquisas, estudos, anlise, interpretao, planejamento, implantao,

coordenao e controle dos trabalhos nos campos da Administrao, como
administrao e seleo de pessoal, organizao e mtodos, oramentos, administrao
de material, administrao financeira, administrao mercadolgica, administrao de
produo, relaes industriais, bem como outros campos em que esses se desdobrem ou
aos quais sejam conexos.

1.8.1 - Habilidades necessrias

Segundo

professor

Chiavenato,

como

administrao uma cincia social bsica, o administrador

precisa lidar com pessoas, fato que incorpora boa dose de
subjetividade e talento, o que no ocorre com as cincias
exatas.

Assim,

para

desempenhar

suas

funes,

administrador precisa desenvolver trs tipos de habilidades

importantes que, segundo ele, so essenciais para um
desempenho administrativo bem sucedido. So elas:
Habilidades Tcnicas So particularmente indispensveis no nvel operacional e
envolvem o uso de conhecimento especializado. Consiste em utilizar conhecimentos,
mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para realizao de tarefas especficas.
Esta habilidade obtida atravs da instruo e/ou experincia.
Habilidades Humanas So particularmente indispensveis no nvel intermedirio e
referem-se facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Consiste na capacidade
e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e
aplicar uma liderana eficaz.
Habilidades Conceituais So particularmente indispensveis no nvel institucional e
envolvem a viso da organizao. Consiste em compreender a complexidade da
organizao e o ajustamento do comportamento das pessoas dentro dessa organizao.
Assim, o administrador com habilidades conceituais est apto a compreender as vrias
35

funes da organizao e complement-las entre si; est capacitado a notar como a

organizao se relaciona com o seu ambiente e a avaliar como as mudanas em uma
parte da organizao, afetam o restante dela.

1.8.2 - O papel do administrador

O administrador, por ocupar posies estratgicas dentro de uma empresa,
assume vrios e diferentes papis em suas atividades. Heny Mintzberg, autor da obra
The nature of managerial work, desenvolveu uma pesquisa abrangente e que resultou na
identificao de trs categorias de papis:
1) Papis Interpessoais: Representam as relaes com outras pessoas e esto
relacionados com as habilidades humanas. Dentro dessa categoria, destacamos trs
papis principais:
a) Representao Assume deveres cerimoniais e simblicos, representa a empresa,
acompanha visitantes e assina documentos legais.
b) Liderana Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os
subordinados.
c) Ligao Mantm redes de comunicao dentro e fora da organizao, usa malotes,
telefonemas e reunies.
2) Papis Informacionais: Descrevem as atividades para manter e desenvolver uma
rede de informaes. Levando-se em conta que um administrador em nvel institucional
passa 75% de seu tempo trocando informaes com outras pessoas, indicam como o
administrador intercambia e processa a informao. Dentro dessa categoria, destacamos
trs papis principais:
a) Monitorao Manda e recebe informao, l revistas e relatrios, mantm contatos
pessoais.
36

b) Disseminao Envia informao para os membros de outras organizaes, envia

memorandos e relatrios, faz telefonemas e contatos.
c) Porta-voz Transmite informaes para pessoas de fora, por meio de conversas,
relatrios e memorandos.
3) Papis Decisrios: Envolvem eventos e situaes em que o administrador deve
realizar uma escolha ou opo. Esses papis querem tanto habilidades humanas como
conceituais. Dentro dessa categoria, destacamos quatro papis principais:
a) Empreende Inicia projetos, identifica novas ideias, assume riscos, delega
responsabilidade de ideias para outros.
b) Resolve Conflitos Toma ao corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos
entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanas.
c) Alocao de Recursos Decide a quem atribuir recursos. Programa, ora e estabelece
prioridades.
d) Negociao Representa os interesses da empresa em negociaes com sindicatos,
em vendas, compras ou financiamentos.
Comparao entre administradores do passado e administradores do futuro
Segundo Wick & Len, em sua obra O desafio do Aprendizado. Como fazer
sua empresa estar sempre frente do mercado (1997), possvel realizar uma
comparao entre estes dois tipos de administradores, como disposto no quadro abaixo:

37

Administradores do Passado

Aprendiam

quando

algum

Administradores do Futuro

Procuram deliberadamente aprender.

lhes

ensinava.

Achavam que o aprendizado ocorria

Reconhecem

principalmente na sala de aula.

aprendizado

ao

poder

decorrente

do
da

experincia de trabalho.

Responsabilizavam
carreira.

pela

Sentem-se responsveis pela sua

prpria carreira.

No eram considerados responsveis

Assumem a responsabilidade pelo

pelo prprio desenvolvimento.

seu prprio desenvolvimento.

Acreditavam que sua educao estava

Encaram a educao como uma

completa ou s precisava de pequenas

atividade permanente para a vida

reciclagens.

toda.

No percebiam a ligao entre o que

Percebem como o aprendizado afeta

aprendiam

os negcios.

os

chefe

resultados

profissionais.

Deixavam o aprendizado a cargo da

instituio.

Decidem intencionalmente o que

aprender.
38

Unidade 2 Gesto Operacional

Ol,
Nesta unidade voc vai conhecer a estrutura de um setor de produo de uma
empresa, com destaque para a administrao da produo e suas operaes.
Ver tambm os modelos de produo, onde poder analisar os sistemas
desenvolvidos tanto por japoneses quanto por americanos.
Conhecer, ainda, os controles de produo com destaque para a importncia de
suas etapas.
Bom estudo!

39

2.1 Administrao da produo e operaes

a rea que utiliza os recursos fsicos e materiais disponveis na empresa como
mquinas, equipamentos, instalaes e matriasprimas para criar condies de integrao de
todas essas ferramentas em uma atividade
conjunta capaz de criar produtos ou servios.
Neste sentido, esta rea responsvel por
executar a produo ou as operaes bsicas da
empresa.
Seu objetivo principal alcanar eficincia e eficcia no processo produtivo.
Neste momento, muitas pessoas se perguntam: eficincia e eficcia no seriam a mesma
coisa?
Na verdade, so conceitos distintos que precisam ser compreendidos para
continuidade de nosso curso:
Eficincia Pode ser definida como a utilizao adequada dos recursos
empresariais. Significa fazer as coisas da melhor maneira possvel, utilizando mtodos e
procedimentos de trabalho adequados, executando as tarefas corretamente e aplicando
os recursos da empresa com sabedoria.
Eficcia Est ligada aos objetivos que a empresa pretende alcanar por meio
de suas operaes. Reside em fazer as coisas que so importantes e relevantes para se
atingir os resultados importantes para o negcio.

40

Quadro Resumo proposto por Chiavenato

EFICINCIA

EFICCIA

Relacionada com os meios.

Relacionada com os fins.

Depende de mtodos e procedimentos.

Refere-se a resultados a alcanar.

Busca a melhor aplicao dos recursos.

Busca o melhor alcance dos objetivos.

Relacionada com a execuo correta da Busca a tarefa mais importante para o

tarefa.

resultado.

Exemplos de eficincia:

Exemplos de eficcia:

- Resolver problemas.

- Atingir as metas.

- Fazer corretamente as coisas.

- Conquistar resultados.

- Jogar futebol com arte.

- Marcar gols e ganhar a partida.

- Orar todos os dias.

- Ganhar o cu.

Quando o processo produtivo consegue ser eficiente e eficaz, d-se o nome de

excelncia. Porm, nem sempre fcil atingir essa excelncia, seja por ter uma
produo eficiente sem ser eficaz, seja por ter tarefas bem realizadas sem atingir as
metas desejadas.
Assim, para evitar tais derrapadas, preciso estruturar a rea de administrao
da produo de forma a contar tanto com a proximidade dos recursos naturais quanto
com os mercados consumidores. Neste sentido, nota-se, cada vez mais, a distribuio de
indstrias espalhadas por vrias regies do pas com o objetivo de economizar
transporte de matrias-primas ou facilitar o recrutamento de mo de obra, ou ainda,
viabilizar maior contato com seus clientes e usurios.

41

As empresas que conseguem atingir essa excelncia possuem certas

caractersticas comuns que lhes permitem apresentar elevado desempenho. Entre as
principais caractersticas, podemos destacar:
1) Conseguem antecipar e configurar mudanas nos valores dos clientes;
2) Apresentam boa estrutura para tomada de deciso e uma forte tendncia de partir para
a ao com o objetivo atender s necessidades de seus clientes;
3) Convergem energias e competncias coletivas da organizao de forma a maximizar
a produtividade de sua fora de trabalho, administrando, com incrvel sucesso,
mudanas em larga escala;
4) Conseguem administrar com perfeio os projetos atuais e futuros tornando a
organizao ciente da realidade vigente.

2.2 O produto/servio
Toda empresa, at mesmo as empresas sem fins lucrativos, ou seja, aquelas que
no foram criadas para gerar lucros, trabalham para produzir algum produto ou prestar
algum servio ao mercado consumidor. No resta qualquer dvida que o produto
produzido ou o servio prestado se constitui no resultado final de todas as operaes da
empresa.
Mas, para que tal resultado seja atingido de maneira satisfatria, preciso
observar alguns requisitos, entre eles a qualidade do produto ou servio, seu custo e seu
ciclo de vida.

42

2.2.1 - Qualidade
Quando nos referimos a qualidade para definir um produto ou servio, podemos
encontrar vrios significados. Para um tcnico, qualidade significa adequao do
produto aos padres especficos tomados como referncia; j para uma dona de casa,
qualidade significa ter atendido suas necessidades e solucionado os seus problemas.
Para leigos, qualidade a inexistncia de qualquer defeito no produto que venha
prejudicar o seu funcionamento. Para outras pessoas, nada mais do que estilo,
sofisticao e excelncia no produto ou servio.
Assim, podemos concluir que a qualidade de um produto ou servio pode criar
uma srie de interpretaes, fato este que dificulta ainda mais a sua definio. Deste
modo, vamos distingui-la apenas em dois tipos:
Qualidade Intrnseca Esta a qualidade que existe realmente no produto e
que pode ser avaliada e mensurada por meio de padres e especificaes. Uma forma de
ter certeza da qualidade do produto verificar se ele apresenta o selo do Inmetro, por
exemplo.
Qualidade Extrnseca uma qualidade que no pode ser avaliada, apenas
percebida. aquela que o consumidor imagina que o produto tenha. Sua avaliao
apenas subjetiva e isso varia de consumidor para consumidor.

2.2.2 Custo
Custos so os gastos representados pelos encargos que
uma empresa desembolsa para obter recursos utilizados na
produo, distribuio e entrega dos produtos ou servios. Ou
seja, so custos com a aquisio de recursos fsicos, como
mquinas, equipamentos, matrias-primas, entre outros, at a
finalizao do produto e sua disposio no mercado.

43

Neste sentido, podemos dividir o custo em dois tipos:

Custo de Produo Envolve os custos diretos e indiretos:
Custos Diretos de Produo So aqueles diretamente envolvidos no processo
de produo como a matria-prima e a mo de obra direta.
Custos Indiretos de Produo So aqueles indiretamente envolvidos no
processo produtivo, como energia eltrica, aluguel, mo de obra indireta, entre
outros.
Custo de Distribuio referem-se s despesas com administrao de vendas,
despesas financeiras e despesas de administrao geral.

2.2.3 - Ciclo de Vida

Todo e qualquer produto ou servio apresenta um tempo de vida estimado no
mercado. Todos eles nascem, crescem, amadurecem, envelhecem e morrem; no entanto,
alguns possuem um ciclo mais longo e outros permanecem durante pouco tempo no
mercado. Isso se deve ao fato de serem aceitos ou no pelo mercado consumidor, ou
seja, se forem bem aceitos, permanecero por mais tempo em atividade.
Este ciclo de vida pode ser dividido em quatro fases distintas, como veremos a
seguir:
Introduo representada pela fase em que o produto criado, desenvolvido
e lanado no mercado, ou seja, corresponde ao seu nascimento. Trata-se da fase inicial
onde tanto produo quanto venda, costumam ser pequenas e lentas, uma vez que ainda
desconhecido no mercado consumidor.
Crescimento a fase em que o mercado comea a tomar conhecimento desse
novo produto ou servio, com um crescimento acelerado nas vendas e por consequncia,
na produo.
44

Maturidade Esta fase surge com a penetrao do produto ou servio no

mercado e um patamar elevado tanto em vendas quanto em produo. Nesta fase
tambm, o mercado comea a ficar saturado e com a fama, os concorrentes comeam a
criar produtos similares e, em muitos casos, mais baratos.
Declnio Nesta fase, tanto as vendas quanto a produo comeam a decair
progressivamente at que o produto seja esquecido ou retirado do mercado. conhecida
como fase de obsolescncia.

2.3 Modelo de produo

Cada empresa possui um sistema prprio de produo, no qual vai realizar suas
operaes, garantindo eficincia e eficcia, para colocar seus produtos ou servios no
mercado. Para que isso ocorra, a empresa deve organizar suas reas para que, atravs de
uma interdependncia lgica, cumpra-se todas as etapas do processo produtivo.
Neste sentido, podemos destacar trs modelos de sistema de produo:

2.3.1 - Sistema de produo sob encomenda

Esse tipo de sistema baseia-se na produo de produtos ou servios somente
aps o recebimento do pedido ou encomenda, ou seja, s comea a produzir depois de
ter a certeza do volume de produtos ou servios vendidos. o sistema no qual a
produo feita por unidades ou por pequenas quantidades como no caso da construo
de um navio, um edifcio, fbricas, entre outros.
O planejamento para a produo baseado no prprio oramento preliminar com
destaque para relao de matrias-primas necessrias, relao de mo de obra envolvida
na produo e o prprio processo de produo com um plano detalhado da sequncia
cronolgica do projeto.
45

Suas caractersticas principais so:

1) Cada produto nico e especfico;
2) Cada produto exige uma variedade de mquinas e equipamentos;
3) Cada produto exige uma variedade de operrios especializados;
4) Cada produto apresenta uma data definida para entrega;
5) difcil fazer previses de produo;
6) Requer administradores e especialistas competentes.

2.3.2 - Sistema de produo em lotes

utilizado por empresas que costumam produzir volumes limitados e
especficos de produtos. Cada lote de produtos dimensionado para atender uma
determinada demanda prevista anteriormente no planejamento. Somente depois de
finalizar todo o lote, a empresa passa a produzir um novo lote e assim por diante. Nesse
sistema de produo possvel aproveitar melhor os recursos, uma vez que tudo
planejado antecipadamente.
Suas caractersticas principais so:
1) A empresa pode produzir produtos com diferentes caractersticas, criando um lote
para cada tipo de produto;
2) As mquinas podem ser agrupadas em sees ou departamentos especficos, o que
pode provocar certo desequilbrio, uma vez que cada departamento ou seo tem sua
prpria capacidade de produo. O planejamento deve prever esse tipo de problema;

46

3) Em cada lote de produo as mquinas devem ser modificadas, adaptadas e

arranjadas para atender outros lotes diferentes de produtos;
4) Por apresentar uma linha de produo regular, esse sistema permite manter uma mo
de obra qualificada, minimizando os riscos de demisso quando houver pouca produo
ou busca por profissionais qualificados no caso de picos de produo;
5) A produo em lotes exige grande rea para estocagem dos produtos acabados.

2.3.3 - Sistema de produo contnua

o sistema de produo mais comum, no qual as empresas produzem de forma
contnua sem grandes modificaes nas caractersticas dos produtos. Como o produto
sempre o mesmo, o processo pode ser aperfeioado, ganhando a agilidade e eficincia.
Suas caractersticas principais so:
1) O produto produzido durante um longo perodo de tempo sem grandes
modificaes;
2) Esse tipo de produo facilita o planejamento detalhado, com a quantidade de
matria-prima necessria e no tempo previsto;
3) A produo contnua exige mquinas e ferramentas especializadas em disposio
linear e sequencial para atender a produo de cada componente do produto final;
4) Por ter uma programao de longo perodo, esse sistema permite dividir operaes de
montagem com a quantidade exata de trabalho para cada operrio, o que permite, por
sua vez, estabelecer o nmero de homens/horas de trabalho para cada operao ou
produto;

47

5) Esse sistema permite que haja economia nos custos de produo, uma vez que
produzido em grandes quantidades;
5) A produo contnua facilita as aes corretivas para resolver rapidamente
qualquer problema de paralisao no processo, seja por falta de mo de obra,
material ou simplesmente manuteno da mquina.

2.3.4 - Modelo de produo japons

A indstria japonesa promoveu alteraes nos sistemas de produo e

desenvolveu

algumas

proporcionaram

grande

inovaes
impulso

no

que
mercado

produtivo, sendo copiado por empresas do mundo

todo.
Entre as suas principais contribuies, destacamos:

KAIZEN
A palavra tem sua origem no japons kai = modificar e zen = para melhor.
Trata-se de um conceito intimamente ligado ao de melhoria contnua. uma filosofia de
trabalho que incentiva a cultura da excelncia, reduzindo ou eliminando completamente
as perdas e os erros. O objetivo se preocupar em mudar para melhor e manter esses
esforos de mudana para que ela ocorra todo dia, a toda hora. Esse aperfeioamento se
traduz em:
1) Questionar tudo o que se faz, adotando uma postura crtica para todas as atividades;
2) Evitar ideias convencionais e pr-concebidas. Para esta filosofia, absolutamente tudo
pode e deve ser melhorado e aperfeioado;
48

3) Fazer melhorias sempre;

4) Localizar erros, distores e procurar corrigi-los imediatamente;
5) Verificar o porqu e localizar as causas do problema;
6) O trabalho em equipe sempre mais eficiente do que o trabalho individual.
CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL (CQT)
O Controle de Qualidade Total estende seu conceito de qualidade a toda a
organizao, desde os seus executivos at ao pessoal cho de fbrica (os operrios da
linha de produo), inclusive a rede de fornecedores e o cliente final.
O objetivo atingir um grau de qualidade que possa obter conformidade com as
especificaes, proporcionando alto grau de confiabilidade, durabilidade e desempenho
nos produtos.
Essa abordagem se apia em 3 princpios:
1) A qualidade construda e no apenas inspecionada;
2) A melhoria da qualidade economiza dinheiro;
3) A qualidade repousa no princpio da melhoria contnua (Kaizen).

HOUSEKEEPING

49

Como o prprio nome diz em ingls, um conceito relacionado com a limpeza

da casa, ou seja, deve-se manter o ambiente de
trabalho sempre limpo, agradvel, higienizado e
saudvel. Todo programa de qualidade comea
com mudanas no comportamento pessoal de
seus participantes quanto limpeza, asseio,
organizao e ordem no local de trabalho.
O housekeeping requer um mtodo de uso sistemtico, que os japoneses
classificam de 5S, como veremos a seguir:
Seiri Simplificao e liberao de reas. Consiste em separar o que essencial e
desfazer-se de tudo que desnecessrio para realizao do trabalho. Guardar o que
desnecessrio significa ter custos com ocupao de espaos como armrios e gavetas.
Seiton Organizao. Significa dispor o que essencial de maneira organizada
facilitando com isso a sua rpida localizao.
Seiso Limpeza. Significa manter limpo tanto o seu local de trabalho quanto as
mquinas e equipamentos de uso dirio. Evitar sujeira, fumaa, barulho, itens
quebrados, entre outros, o primeiro passo para melhorar a segurana no ambiente de
trabalho.
Seikeetsu Padronizao, asseio e arrumao. Significa ter hbitos arraigados para
aplicar os 3S anteriores.
Shitsuke Disciplina e apoio. a garantia de que os S anteriores sero aplicados de
forma contnua e interminvel. Significa utilizar de forma disciplinada os equipamentos
disponibilizados pela empresa, como crachs, uniformes, equipamentos de proteo e
instrumentos de trabalho, garantindo a manuteno de um ambiente limpo e asseado.
KANBAN
50

Palavra originada do japons que significa marcador, carto, sinal ou placa. o

dispositivo que controla a ordem das atividades em um processo sequencial. Seu
objetivo indicar a necessidade de mais material e garantir que ele seja entregue no
tempo hbil para garantir uma contnua execuo da atividade.
JUST IN TIME (JIT)
Trata-se de um sistema de produo destinado a agilizar a resposta da produo
s demandas do cliente, atravs da eliminao de toda e qualquer perda e na melhoria
contnua da produtividade.
O objetivo produzir exatamente o que necessrio para satisfazer a demanda
atual, mantendo somente o estoque necessrio perto do zero, melhorando a qualidade do
produto tendendo a eliminao total de defeitos e reviso das operaes, tudo isso a um
custo mnimo possvel.
Para ter sucesso nesse processo, a empresa deve observar alguns aspectos:
1) Elaborao de um plano mestre em funo da demanda diria;
2) Produo de lotes ideais, proporcionando a reduo dos tempos de preparao
e a consequente reduo do estoque;
3) Desenvolver o trabalho em equipe, de forma que cada profissional possa fazer
a preparao, as manutenes de rotina e pequenos reparos nas mquinas;
4) Com um estoque baixo, a matria-prima deve permanecer prximas s
estaes de trabalho ou em local aberto para facilitar o processo produtivo;
5) Manter a qualidade fundamental para o sucesso na operao. Todo defeito
um desperdcio e pode provocar paradas, pois no h estoque suficiente para
cobrir os erros;
51

6) Os fornecedores devem ser integrados ao sistema do JIT, de forma a atuarem

diretamente na linha de produo.
Martins e Laugeni, em sua obra Administrao da produo, apresentam os 10
mandamentos do JIT:
1) Jogue fora mtodos de produo que sejam velhos e ultrapassados.
2) Pense em maneiras de faz-lo funcionar e no porque ele no ir funcionar.
3) Trabalhe com as condies existentes. No procure desculpas.
4) No espere a perfeio: 50% est muito bom no comeo.
5) Corrija imediatamente qualquer erro que surja pela frente.
6) No gaste muito dinheiro em melhorias.
7) A sabedoria nasce das dificuldades.
8) Pergunte por que pelo menos cinco vezes at encontrar a verdadeira causa de
qualquer erro.
9) melhor a sabedoria de dez pessoas do que o conhecimento de apenas uma.
10) As melhorias so ilimitadas.

2.3.5 - Modelo de produo americana

52

Como resposta s inovaes japonesas e para no ficarem atrs na busca da

hegemonia mundial, os americanos tambm criaram novos conceitos no campo da
produo. So eles:
DOWNSIZING
Tambm

conhecido

como

enxugamento, no se trata de um sistema de

produo, mas de uma ferramenta para enxugar
e reduzir a estrutura organizacional e os processos produtivos.
Praticar o downsizing significa eliminar etapas desnecessrias de produo,
reduzindo os ciclos produtivos e deixando de utilizar os ciclos que pouco agregam para
melhorar o desempenho de produo.
O downsizing utilizado tambm para reduzir nveis hierrquicos, com o
objetivo de aproximar a base da cpula da empresa.
REENGENHARIA
Trata-se de uma forma de redesenhar os processos de negcios, com o objetivo
de melhorar custo, qualidade, servio e velocidade. realizado de maneira drstica e
profunda, procurando descartar estruturas, processos e sistemas existentes para
reinvent-los de maneira completamente diferente.
A reengenharia procura trazer a excelncia para a empresa descartando os
processos existentes e partindo para outros inteiramente novos e diferentes.
BENCHMARKING
uma metodologia utilizada para analisar a fundo as prticas administrativas de
empresas que so lderes e referncias no mercado. Esta anlise feita por empresas
concorrentes ou no.
53

Na prtica, so estudadas as estruturas de uma empresa ou de apenas uma rea

especfica, com o objetivo de imit-la em seus processos administrativos e de produo,
porm, procurando melhorar ainda mais estes processos, buscando aprendizado e
superao.
SIX-SIGMA
Segundo o professor Chiavenato, sigma uma medida de variao estatstica,
que se refere frequncia com que determinada operao de um processo produtivo
utiliza mais do que os recursos mnimos para satisfazer os clientes.
No mercado atual, a maioria das empresas encontra-se classificada como 4sigma, ou seja, mais de seis mil produtos defeituosos em cada milho de produtos
produzidos. A empresa no nvel 6-sigma reduz para apenas trs defeitos em cada milho
de produtos produzidos.
Tamanha diferena se traduz em reduo de custos, o que proporciona sobra de
recursos para continuar aplicando no desenvolvimento do 6-sigma, diferenciando-a das
demais.
O programa 6-sigma se baseia em um complexo e metdico conjunto de tcnicas
que busca, atravs dos processos, atingir metas definidas. O programa procura atingir a
eficcia em trs direes:
1) Reduo do desperdcio Por meio do conceito de empreendimento enxuto, ou
reduo do ciclo de tempo, ou, ainda, eliminao do desperdcio do sistema,
imprimindo velocidade empresa.
2) Reduo dos defeitos Neste caso, o objetivo do prprio programa 6-sigma.
3) Envolvimento das pessoas As pessoas devem estar dispostas a trabalhar em equipe,
de maneira conjunta e integrada, totalmente envolvidas com as metas estabelecidas para
melhoria dos processos.
54

CLULAS DE PRODUO
Trata-se de uma equipe que trabalha de forma integrada e coordenada em
estaes de trabalho. Cada clula composta por profissionais multifuncionais que
conhecem e participam de todo o processo de produo desde o seu planejamento at a
efetiva produo.
CAD/CAM
So duas tecnologias voltadas para a gesto de produo e operaes. O CAD
(Computer-Aided Design) auxilia o profissional no desenho e projeto de produtos,
enquanto o CAM (Computer-Aided Manufacturing) auxilia o profissional no
planejamento, execuo e controle das operaes.
MRP (Manufacturing Resources Planning)
Tambm conhecido como Planejamento dos Recursos de Manufatura, um
sistema de tecnologia que auxilia no planejamento e controle da produo. Este tipo de
tecnologia proporciona sistemas flexveis de manufatura na base do tempo real e
favorece mecanismos rpidos de tomada de deciso imediata.
CONSRCIO MODULAR
Trata-se de um sistema aberto de produo, onde fornecedores e parceiros
conseguem trabalhar dentro da fbrica e no interior do prprio processo produtivo em
seus respectivos mdulos e de maneira integrada.
Desta forma, o fornecedor contribui para a reduo de custos e investimentos, e
ajuda na melhoria da eficincia e produtividade, tornando o sistema produtivo ainda
mais flexvel.

55

2.4 - Controle da produo

Para que a produo seja eficaz e eficiente, no pode ser feita de maneira
aleatria. Tais atividades precisam ser planejadas, organizadas e coordenadas para que
todas as operaes da empresa possam ser realizadas da melhor maneira possvel, com o
objetivo de atingir altos ndices de eficincia e eficcia.
Tal controle deve estabelecer antecipadamente o que a empresa dever produzir
para que possa dispor de toda a estrutura necessria, desde a matria-prima para a
produo, passando por pessoas, mquinas e equipamentos necessrios para suprir tal
volume, bem como o volume de estoques de produtos acabados para suprir as vendas.
Deve tambm, monitorar e controlar o desempenho da produo, em relao ao
que foi planejado, com o objetivo de corrigir possveis desvios e erros que possam
surgir no decorrer da operao.
Esse planejamento e controle no podem estar vinculados apenas rea de
produo. preciso manter relaes com outras reas da empresa como veremos a
seguir:
rea de Engenharia Industrial Vai programar mquinas e equipamentos com base
em boletins de operaes.
rea de Suprimentos e Compras Vai programar materiais e matrias-primas, que
devem ser comprados e estocados para uso durante o processo de produo.
rea de Recursos Humanos Vai programar as necessidades de mo de obra para
atender demanda de produo.
rea Financeira Vai definir os nveis adequados de estoques de matrias-primas e
produtos acabados.

56

rea de Vendas Vai elaborar o plano de produo e planejar a quantidade necessria

de produtos acabados para atender a demanda de clientes.
rea de Produo Vai planejar e controlar toda a rea de produo.
Fases do controle da produo
Para atender o enorme volume de informaes que passa por essa rea, preciso
constituir um centro de informaes que se divide em quatro fases principais:
1) Projeto de produo Define o sistema de produo e suas dimenses. Produz uma
viso geral de todo o conjunto do sistema de produo, de suas possibilidades de
operao e das necessidades e requisitos para produzir resultados.
Baseia-se nos seguintes aspectos:
a) Quantidade e caractersticas das mquinas e equipamentos para avaliar a sua
capacidade de produo.
b) Quantidade de pessoal disponvel para proporcionar uma ideia da fora de
trabalho.
c) Volume de estoques e tipos de matrias-primas para avaliar a disponibilidade
e necessidades de compras para garantir a produo.
d) Mtodos e procedimentos de trabalho para identificar como o trabalho
dever ser realizado e qual a sua durao.
2) Colheita de informaes A coleta de informaes necessria para que o projeto
de produo seja montado, quantificado e dinamizado. Podemos considerar que esta
fase, detalha a fase anterior.
A colheita de informaes engloba:
57

a) Analisar a capacidade de produo de cada mquina ou grupo de mquinas.

b) Sequncia do processo de produo, o que permite observar todo o fluxo do
processo produtivo.
c) Mtodos de trabalho de cada operrio e o tempo para cada tarefa executada,
o que permite saber quantos operrios sero necessrios para atender o
processo produtivo.
d) Horrios de trabalho e esquema de incentivos de produo.
e) Volume e controle de estoque necessrio para abastecer o processo
produtivo.
3) Planejamento da produo Esta fase define o que a empresa poder produzir em
um determinado perodo de tempo, com base na capacidade de produo e na previso
de vendas que deve ser atendida.
Esta fase se divide em trs etapas:
a) Formulao do plano de produo que vai orientar o que deve ser produzido
em um determinado perodo de tempo.
b) Programao de produo, que consiste em um detalhamento do plano de
produo. Deve ser utilizado para que se possa alcanar maior eficincia e
eficcia determinando em que momento devero ser realizadas determinadas
tarefas e operaes e em qual volume.
c) A execuo do plano de produo se d por meio da emisso de ordens
destinadas aos rgos envolvidos no processo produtivo, tanto direta quanto
indiretamente. Os tipos de ordem so:
- Ordem de produo;
58

- Ordem de montagem;
- Ordem de compra;
- Ordem de servio;
- Requisio de materiais.
4) Controle da produo a quarta e ltima fase do controle de produo e sua
finalidade acompanhar, monitorar, avaliar e regular as atividades produtivas, para
mant-las dentro do que foi planejado e assegurar que atinjam os objetivos pretendidos.
Construindo talentos ou os contratando prontos, preciso mant-los na empresa.
Os primeiros pelo custo aplicado em seu desenvolvimento e os segundos pelas
dificuldades em encontrar profissionais talentosos disponveis no mercado.
Quando uma empresa se concentra nica e exclusivamente em seus prprios
objetivos organizacionais e se esquece dos objetivos pessoais de seus profissionais,
acaba afastando os bons colaboradores que se sentem desprestigiados. O ideal alinhar
os objetivos pessoais ou da equipe, aos objetivos estratgicos da empresa, de forma a
abrir espao para que as pessoas que os conseguiram tambm alcancem resultados
individuais.
Uma das formas de reter talentos em sua empresa saber recompens-los
adequadamente. A recompensa deve ser entendida como o retorno de um investimento
pessoal que exige esforo, dedicao, ateno, perseverana e fibra por parte dos
profissionais.
Assim, a recompensa pode ser oferecida de duas maneiras:
1) Recompensas Financeiras Pode ser oferecida atravs de prmios em dinheiro,
disputas por prmios materiais como eletroeletrnicos ou viagens com a famlia e
59

participao nos resultados alcanados, lembrando-se sempre que o dinheiro pode suprir
muitas necessidades humanas.
2) Recompensas no Financeiras Pode ser oferecida atravs de reconhecimento
pblico pelo excelente desempenho, condecoraes, frias adicionais ou antecipadas,
fotos do melhor colaborador, entre outros.
Outra forma de reter talentos oferecer uma empresa com ambiente agradvel,
caloroso, receptivo e impulsionador, com um clima interno acolhedor, onde os talentos
se sintam bem e em seu prprio ambiente. H muitas empresas que conseguem criar
este clima, sendo que apenas ofertas salariais melhores no so suficientes para
convencer seus profissionais a trocarem de emprego. Alguns reais a mais na conta, no
costumam ser suficientes para abrir mo de uma boa qualidade de vida no trabalho.
Recompens-los financeiramente para simplesmente ret-los no atributo
suficiente para que estes talentos produzam com qualidade. A contrapartida em
agradar este profissional o direito adquirido pela empresa de avali-los. O
administrador deve avaliar sua equipe com frequncia, trocando ideias sobre o trabalho
e oferecendo sugestes e orientaes.
Deve ainda propiciar equipe condies para que ela prpria se avalie. A
autoavaliao sempre melhor e mais objetiva do que a avaliao realizada por
terceiros.
A avaliao de cada participante e da equipe como um todo deve envolver uma
srie de competncias que, para Jeanne Meister, em sua obra Universidade Corporativa,
nos novos ambientes de trabalho, baseiam-se em:
1) Aprender a aprender As pessoas devem ter condies de aprender continuamente
para poder contribuir em tudo, de forma mais construtiva.

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2) Comunicao e Colaborao Hoje, com a adoo de equipes de trabalho, a

eficincia do indivduo est cada vez mais vinculada a sua habilidade de comunicao e
colaborao.
3) Raciocnio criativo e resoluo de problemas As empresas esperam que os seus
profissionais sejam criativos para buscar, por conta prpria, as solues de problemas e
as melhores maneiras de melhorar e agilizar o seu trabalho.
4) Conhecimento tecnolgico Hoje a tecnologia faz parte do dia a dia, no apenas para
operar uma determinada mquina, mas principalmente para se comunicar com membros
da equipe ao redor do mundo.
5) Conhecimentos de negcios globais Predomina no mercado a necessidade de
pessoas treinadas em um conjunto de habilidades que levem em conta o ambiente
competitivo global, mutvel e voltil.
6) Desenvolvimento da liderana Todo profissional deve ser treinado para
desenvolver a capacidade de conduzir os negcios.
7)

Autogerenciamento da carreira Com mudanas constantes nas qualificaes

profissionais, as pessoas precisam ter o compromisso de se desenvolverem

continuamente, buscando sempre qualificaes, competncias e conhecimentos que
possam ser exigidos em sua atividade atual ou em atividades futuras.

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Concluso do Mdulo I
Parabns por ter chegado at aqui!
Esperamos que tenha compreendido os contedos propostos e que eles tenham
auxiliado voc no processo de reflexo sobre os assuntos tratados aqui.
Para dar continuidade ao seu curso, faa a avaliao referente ao Mdulo I em
seguida voc ter acesso ao material do Mdulo II.

Boa Sorte!

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