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Anlisis
ambiental
Establecer
una
direccin
organizativa
Produccin
operaciones
Temas
de
calidad
Formulacin
de la
estrategia
Comercializacin
Temas
ticos
y
sociales
Ejecucin
de la
estrategia
Control
Estratgico
Finanzas
ESTRATEGIA
James Brian Quinn, en su libro Strategies for
Change, define la estrategia como la pauta o plan
que integra objetivos, polticas y secuencia de
acciones principales de una organizacin en un
todo coherente.
Quinn, opina que la estrategia ayuda a la empresa a
asignar sus recursos, a sacar provecho de sus
potencialidades relativas y a mitigar sus
debilidades, a explotar los cambios que se
proyectan en el ambiente y a neutralizar las
posibles iniciativas de sus competidores
DEFINICION DE
GESTION ESTRATEGICA
La Gestin Estratgica es un proceso continuado,
reiterativo y transfuncional, dirigido a mantener a
una organizacin en su conjunto acoplada de
manera apropiada con el ambiente en el que se
desenvuelve.
Esta definicin pone de relieve que el proceso
comprende una serie de etapas que un Gerente o
Director debe seguir para implementar un programa
de Gestin Estratgica.
DEFINICION DE
GESTION ESTRATEGICA
La Gestin Estratgica es un proceso continuado,
reiterativo y transfuncional, dirigido a mantener a
una organizacin en su conjunto acoplada de
manera apropiada con el ambiente en el que se
desenvuelve.
La serie de etapas del proceso consisten en:
Anlisis Ambiental, Fijacin de una direccin
organizativa, formulacin de la estrategia de la
organizacin, ejecucin de la estrategia y el
ejercicio del control estratgico.
La Ventaja Competitiva
Para crear un futuro, los responsables de la
organizacin, armonizan e integran todos
los recursos para conseguir una VENTAJA
COMPETITIVA.
Un punto critico es que los responsables
integren los insumos derivados de las
principales funciones empresariales de la
organizacin:
operaciones, comercializacin y finanzas.
AMBIENTE GENERAL
Ambiente
poltico
y Legal
Componente
competitivo
Ambiente
Tecnolgico
AMBIENTE OPERATIVO
Componente
clientela
Componente
proveedores
AMBIENTE INTERNO
Componente
internacional
Componente organizativo
Componente produccin
Componente comercializacin
Componente financiero
Componente
Componente personal
laboral
Ambiente
Macroeconmico
Ambiente
tico
Ambiente
Social
AMBIENTE GENERAL
Es necesario identificarlo para realizar un
Anlisis Ambiental (el primer paso en la
Administracin Estratgica)
Es el nivel del ambiente externo de la
organizacin
Consta de componentes que de ordinario tienen
consecuencias de largo plazo para los directivos
de la empresa y sus estrategias
AMBIENTE OPERATIVO
AMBIENTE INTERNO
Comprende todas las fuerzas que actan dentro de
la organizacin.
Se originan en la propia organizacin
Examinando de manera sistemtica las actividades
internas (produccin, comercializacin, etc) se
puede apreciar la medida en que cada actividad
puede aadir valor y contribuir en la formulacin
de una estrategia eficaz.
Es el Anlisis de Potencialidades,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas
Presenta la recopilacin de datos de los
ambientes: general, operativo e interno de la
empresa
MATRIZ FODA
FORTALEZAS F
DEBILIDADES D
Identificar y escribir
las fuerzas
OPORTUNIDADES O
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
Identificar y escribir la
oportunidad
AMENAZAS A
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
Ambiente
Tecnolgico
Competidores
potenciales
Componente
organizativo
Rivalidad
Poder de
compradores
Sustitutos
Ambiente
Demogrfico
Ambiente
Macroeconmico
Ambiente
Social
Potencialidades (fortalezas)
Una competencia distintiva, recursos financieros
adecuados, buenas habilidades competitivas, bien
considerado por los compradores, lider reconocido
del mercado, reas estratgicas funcionales bien
concebidas, acceso a economas de escala, aislado
de fuertes presiones competitivas, tecnologa
registrada, ventajas en costos, ventajas
competitivas, habilidades de innovacin del
producto, administracin probada, ???
Debilidades
Direccin estratgica poco clara, posicin
competitiva en deterioro, instalaciones obsoletas,
rentabilidad por debajo de la media, carencia de
talento directivo, carencia de habilidad o
competencia clave, pobre historial en ejecucin de
estrategias, plagado de problemas operativos
internos, vulnerable a presiones competitivas,
rezagado en I+D, lnea de producto demasiado
limitada, dbil imagen de mercado, desventajas
competitivas, habilidades de comercializacin por
debajo de la media, incapaz de financiar los
cambios necesarios en la estrategia ???
Oportunidades
Entrar en nuevos mercados, entrar en nuevos
segmentos, adiciones a la lnea de producto,
diversificarse en productos relacionados,
aadir productos complementarios,
integracin vertical, capacidad para pasar a
un mejor grupo estratgico, crecimiento del
mercado ???
Amenazas
Probable entrada de nuevos competidores,
aumento en venta de productos sustitutos,
crecimiento mas lento del mercado, polticas
hostiles del gobierno, presiones competitivas
en aumento, vulanerabilidad ante la secesin
y el ciclo econmico, creciente capacidad de
negociacin de clientes o proveedores,
cambios en las necesidades y gustos del
consumidor, cambios demogrficos,???
EXTERNO
FILOSOFA
ORGANIZACIONAL
DOMINIO
PRODUCTO-MERCADO
Qu deseamos
ser nosotros?
Donde deseamos
operar nosotros?
AMPLIO
DESCRIPTIVO
DEFINICIN
"MISIN"
AMPLIO
DESCRIPTIVO
VALORES CLAVES
DE LA ORGANIZACIN
FACTORES CRTICOS
DE XITO
En que tenemos
que ser buenos
en este sector
industrial?
INTERNO
EXTERNO
Qu haremos en el futuro?
Qu queremos en el futuro?
Cules son las contribuciones distintivas que queremos hacer
en el futuro y/o cules son los principales proyectos o
actividades que queremos desarrollar?
Quines somos?
Qu buscamos?
Por qu lo hacemos?
Formulacin de Polticas
Lineamientos generales, orientadores de la accin, que delimitan el campo dentro
del cual se establecen los objetivos y se seleccionan e implantan las estrategias.
Mercados
Productos
Recursos Financieros
Investigacin
Recursos Humanos
Responsabilidad Social
Recursos fsicos
Estructura - Innovacin
Servicios a los clientes
Bienestar del personal
DIRECCION
ORGANIZATIVA
3.- FORMULACION DE LA
ESTRATEGIA
Estrategias a nivel empresarial
Estrategias a nivel funcional
Estrategias a nivel corporativo
ACTIVIDADES
DE APOYO
Margen
Logstica
Logstica ComercialiServicio
Operaciones
interna
externa
zacion
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
Estrategias de comercializacin
Determinar los mercados apropiados en los
que pueden ofrecerse los productos
Desarrollo de combinaciones eficaces de
marketing.(Precio, producto, promocin y
canales de distribucin).
Estrategias de R.H.
Estrategia de Capacitacin,
Estrategia de motivacin,
Estrategia de seguridad industrial.
Anlisis y administracin de
la estructura organizativa
Anlisis y administracin de
la cultura de la organizacin
EJECUCION DE LA ESTRATEGIA
Necesidad de cambios en la estructura y/o cultura
organizacional.
La Ejecucin es una parte critica y frecuentemente
subestimada del proceso de administracin
estratgica.
Se desarrolla un modelo de 5 etapas de la
ejecucin de la estrategia.
Las estrategias pueden variar desde la ausencia de
cambios hasta la necesidad de cambios radicales
de la organizacin para alinear las funciones de la
empresa a las estrategias establecidas.
Anlisis del
Cambio
Cinco niveles de cambio estratgico:
z
Anlisis del
Cambio
Cinco niveles de cambio estratgico:
z
Anlisis de la Estructura
Organizativa
Se observan dos clases de estructuras
organizativas:
z
Anlisis de la Estructura
Organizativa
Al ejecutar una estrategia, los
administradores deben tener en cuenta
ambas estructuras, la formal e informal,
debido a que la estructura actual de la
organizacin puede apoyar o no, o incluso
impedir la ejecucin eficaz
La estructura formal presenta, por lo
general, uno de los seis tipos siguientes:
Anlisis de la Estructura
Organizativa
Estructuras Organizativas:
Simple: Cuenta con dos niveles solamente,
el del propietario-empresario y el del
personal. Las pequeas empresas que
producen un bien o servicio relacionados,
suelen encontrarse en esta estructura.
Funcional: Con especializacin en reas
funcionales de negocio
Anlisis de la Estructura
Organizativa
Estructuras Organizativas:
Divisional:En esta estructura cada divisin
puede operar autnomamente
Unidad estratgica de negocios:Agrupa a un
cierto nmero de divisiones basndose en su
semejanza.
Matricial:Facilita el desarrollo y la ejecucin
simultnea de varios programas o proyectos
grandes, relacionando la funcin con el
proyecto.
Anlisis de la Estructura
Organizativa
Estructuras Organizativas:
Red: Cuando una compaa suprime
actividades internas tradicionales con el
fin de reducir su tamao, quedndose
solamente con lo que saben hacer mejor.
Se reduce el nmero de niveles
jerrquicos de administracin y buscan
continuamente oportunidades para
subcontratar.
Anlisis de la Cultura
de las Organizaciones
Cultura de la organizacin: Conjunto de
valores y creencias compartidas que se
van desarrollando en una organizacin a lo
largo del tiempo.
Afecta a la ejecucin de la estrategia al
influir en la conducta de sus empleados, y
como es de esperar, al motivarlos a lograr
los objetivos organizativos o a
sobrepasarlos.
Anlisis de la Cultura
de las Organizaciones
Anlisis de la Cultura
de las Organizaciones
Cinco mecanismos secundarios para el desarrollo
de la cultura.
z
z
z
ENFOQUES PARA
EJECUCION DE LA ESTRATEGIA
Enfoque de Comandante.
Enfoque del cambio organizativo
Enfoque cooperativo
Enfoque cultural
Enfoque creciente
Acciones correctivas
Tpico especial
ADMINISTRACION ESTRATEGICA:
DIMENSIONES SOCIALES Y ETICAS
El punto de vista clsico es que las empresas no
deberan asumir responsabilidades mas all de su
obligacin de generar utilidades.
El punto de vista actual es que las empresas tienen
la responsabilidad de mantener y mejorar la
sociedad en la que operan.
Hay diversas reas en las que las empresas pueden
demostrar su responsabilidad social, como la
preocupacin por los consumidores, por los
empleados, por el ambiente y por la sociedad en
general.
Tpico especial
Tpico especial
ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE
LAS OPERACIONES INTERNACIONALES
CONCEPTO DE ADMINISTRACION
INTRNACIONAL
La Administracin Internacional implica el
desarrollo de las actividades empresariales mas
all de las fronteras nacionales.
Es decir la organizacin procura cumplir su
misin, al menos en parte, llevando a cabo sus
actividades comerciales en pases extranjeros.
ESTRATEGIAS INTERNACIONALES
alto
Nivel de
compromiso
con
las operaciones
en el extranjero
bajo
Muchas multinacionales
se mueven en esta direccin
Inversin
directa
Concesin de
Licencias
ninguno
Exportacin
ninguno
bajo
alto
Nivel de control de las operaciones extranjeras
ACUERDOS COMERCIALES
Los acuerdos comerciales internacionales definen
gran parte de la base estructural en la que se
sustenta el comercio entre naciones.
El Acuerdo General sobre Tarifas y Comercio
(GATT) es un sistema amplio y multilateral para
la negociacin de reducciones tarifaras y la
supresin de otras barreras que obstaculizan la
circulacin de bienes y servicios a travs de las
fronteras.
POLITICA INDUSTRIAL Y
LAS OPERACIONES INTERNACIONALES
En el contexto y marco de las disposiciones
establecidas en los convenios internacionales de
comercio, los gobiernos nacionales elaboran y
ponen en practica polticas industriales para
promover el xito competitivo de las
organizaciones nacionales.
Estas polticas pueden estar orientadas a objetivos
generales a nivel nacional o bien hacia industrias
especificas fijadas como blanco para una atencin
especial.
Tpico especial
DIRECCION ESTRAGICA
Y
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Anlisis
ambiental
Establecer
una
direccin
organizativa
Produccin
operaciones
Temas
de
calidad
Formulacin
de la
estrategia
Comercializacin
Temas
ticos
y
sociales
Ejecucin
de la
estrategia
Control
Estratgico
Finanzas
EJECUCIN DE
ESTRATEGIA
EVALUACIN
DE
ESTRATEGIA
Retroalimentacin
Diagnstico
de realidad
externa.
Identificar
amenazas.
Fijar
objetivos.
Identificar
Oportunidades.
Identificar
la visin,
misin
y objetivos
actuales.
Fijar misin
de la
compaa.
Diagnstico
de realidad
interna.
Identificar
debilidades.
Identificar
fortalezas.
Fijar
estrategias
Fijar indicadores:
1.Direccin
2.Servicios
3.Finanzas
4.Produccin
y servicios
5.Investigacin
y desarrollo
Cursos de
accin:
1.Direccin
2.Servicios
3.Finanzas
4.Produccin
y servicios
5.Investigacin
y desarrollo
Asignar
recursos.
Medir y
evaluar
resultados.
HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO
EN GESTION ESTRATEGIACA
EL DIAGNSTICO ESTRATGICO DE LA
EMPRESA: ENFOQUES Y TCNICAS
PRINCIPALES
1. El perfil estratgico
2. Tcnicas de diagnstico: Anlisis DAFO y
Benchmarking
3. Matriz atractivo-posicin competitiva.
4. Matriz crecimiento-cuota de mercado.
5. Matriz estratgica orgnica de A. D. Little
1. EL PERFIL ESTRATGICO
Ao (periodo): 1990
Competidor lider:
Competidor:
grupo estratgico
Posiciones de valoracin
Factores del
diagnstico estratgico
Fuerzas competitivas
(sector econmico)
- Amenazas competitivas
- Poder agentes frontera
Caractersticas estructurales
de la empresa
- Antigedad y ciclo de vida
- Tamao y estructura jurdica
Campo de actividad
- Productos
- Mercados (clientes)
- Ambito competitivo
- Unidades de negocio
Estructura de organizacin
- Delegacin y descentralizacin
- Comunicacin e informacin
- Flexibilidad
Estilo de direccin
- Caractersticas directivos
- Cultura
- Estilo de decisin
Otros factores
- Estructura financiera
- Funciones o reas de gestin
Muy dbil
Dbil
Equilibrada
--
Fuerte
++
xx
x
x
xxx
xx
Debilidades
Muy fuerte
x
x
Diferencias
Fuerzas
PERFIL ESTRATGICO
ESTRATGICO DEL
DEL ENTORNO
ENTORNO DEL
DEL PAIS
PAIS X
X
PERFIL
FACTORES
FACTORES SOCIOCULTURALES
MERCADO DE TRABAJO
SINDICATO
CONFLICTIVIDAD SOCIAL
FACTORES ECONMICO
INDUSTRIALES
CRECIMIENTO DEL PIB
INFLACIN
RECURSOS ENERGTICOS
FACTORES TECNOLGICOS
I+D
NUEVAS TECNOLOGAS
CONOCIMIENTOS E
INFRAESTRUCTURA
FACTORES SOCIO-POLITICOS
SITUACIN POLTICA
POLTICA ECONMICA
FISCALIDAD
+
+
2. TCNICAS DE DIAGNSTICO:
ANLISIS DAFO Y BENCHMARKING
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO.
ESTRATEGICO.
DIAGNOSTICO
LA METODOLOGIA
METODOLOGIA DAFO
DAFO
LA
DEBILIDADES
ANALISIS
INTERNO
EMPRESA
AMENAZAS
FUERZAS
ENTORNO
OPORTUNIDADES
ANALISIS
EXTERNO
PUNTOS FUERTES
FUERTES
PUNTOS
INTERNOS POTENCIALES
POTENCIALES
INTERNOS
CAPACIDADESFUNDAMENTALES
FUNDAMENTALESEN
ENACTIVIDADES
ACTIVIDADESCLAVE
CLAVE
CAPACIDADES
RECURSOSFINANCIEROS
FINANCIEROSADECUADOS
ADECUADOS
RECURSOS
HABILIDADESYYRECURSOS
RECURSOSTECNOLGICOS
TECNOLGICOSSUPERIORES
SUPERIORES
HABILIDADES
PROPIEDADDE
DELA
LATECNOLOGA
TECNOLOGAPRINCIPAL
PRINCIPAL
PROPIEDAD
MEJORCAPACIDAD
CAPACIDADDE
DEFABRICACIN
FABRICACIN
MEJOR
VENTAJASEN
ENCOSTES
COSTES
VENTAJAS
ACCESOAALAS
LASECONOMAS
ECONOMASDE
DEESCALA
ESCALA
ACCESO
POSICINDE
DEVENTAJA
VENTAJAEN
ENLA
LACURVA
CURVADE
DEEXPERIENCIA
EXPERIENCIA
POSICIN
HABILIDADESPARA
PARALA
LAINNOVACIN
INNOVACINDE
DEPRODUCTOS
PRODUCTOS
HABILIDADES
BUENAIMAGEN
IMAGENEN
ENLOS
LOSCONSUMIDORES
CONSUMIDORES
BUENA
PRODUCTOS(MARCAS)
(MARCAS)BIEN
BIENDIFERENCIADOS
DIFERENCIADOSYYVALORIZADOS
VALORIZADOSEN
ENEL
ELMERCADO
MERCADO
PRODUCTOS
LDEREN
ENEL
ELMERCADO
MERCADO
LDER
MEJORESCAMPAAS
CAMPAASDE
DEPUBLICIDAD
PUBLICIDAD
MEJORES
ESTRATEGIASESPECFICAS
ESPECFICASOOFUNCIONALES
FUNCIONALESBIEN
BIENIDEADAS
IDEADASYYDISEADAS
DISEADAS
ESTRATEGIAS
AISLADA,EN
ENCIERTA
CIERTAMEDIDA,
MEDIDA,DE
DEFUERTES
FUERTESPRESIONES
PRESIONESCOMPETITIVAS
COMPETITIVAS
AISLADA,
CAPACIDADDIRECTIVA
DIRECTIVA
CAPACIDAD
FLEXIBILIDADORGANIZATIVA
ORGANIZATIVA
FLEXIBILIDAD
OTRAS?
OTRAS?
Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno
PUNTOS DBILES
DBILES
PUNTOS
EXTERNOS POTENCIALES
POTENCIALES
EXTERNOS
NOHAY
HAYUNA
UNADIRECCIN
DIRECCINESTRATGICA
ESTRATGICACLARA
CLARA
NO
INCAPACIDADDE
DEFINANCIAR
FINANCIARLOS
LOSCAMBIOS
CAMBIOSNECESARIOS
NECESARIOSEN
ENLA
LAESTRATEGIA
ESTRATEGIA
INCAPACIDAD
FALTADE
DEALGUNAS
ALGUNASHABILIDADES
HABILIDADESOOCAPACIDADES
CAPACIDADESCLAVE
CLAVE
FALTA
ATRASOEN
ENINVESTIGACIN
INVESTIGACINYYDESARROLLO
DESARROLLO(I(I+D)
+D)
ATRASO
COSTESUNITARIOS
UNITARIOSMS
MSALTOS
ALTOSEN
ENRELACIN
RELACINCON
CONLOS
LOSCOMPETIDORES
COMPETIDORES
COSTES
DIRECTOS
DIRECTOS
RENTABILIDADINFERIOR
INFERIORAALA
LAMEDIA
MEDIA
RENTABILIDAD
DEBILIDADDE
DELA
LARED
REDDE
DEDISTRIBUCIN
DISTRIBUCIN
DEBILIDAD
DBILIMAGEN
IMAGENEN
ENEL
ELMERCADO
MERCADO
DBIL
HABILIDADESDE
DEMARKETING
MARKETINGPOR
PORDEBAJO
DEBAJODE
DELA
LAMEDIA
MEDIA
HABILIDADES
SEGUIMIENTODEFICIENTE
DEFICIENTEEN
ENLA
LAIMPLANTACIN
IMPLANTACINDE
DELA
LAESTRATEGIA
ESTRATEGIA
SEGUIMIENTO
EXCESODE
DEPROBELMAS
PROBELMASOPERATIVOS
OPERATIVOSINTERNOS
INTERNOS(SISTEMAS
(SISTEMASINEFICIENTES)
INEFICIENTES)
EXCESO
CARTERADE
DEPRODUCTOS
PRODUCTOSLIMITADA
LIMITADA
CARTERA
INSTALACIONESOBSOLETAS
OBSOLETAS
INSTALACIONES
FALTADE
DEEXPERIENCIA
EXPERIENCIAYYDE
DETALENTO
TALENTOGERENCIAL
GERENCIAL
FALTA
OTRAS?
OTRAS?
Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
EXTERNAS POTENCIALES
POTENCIALES
EXTERNAS
ENTRAREN
ENNUEVOS
NUEVOSMERCADOS
MERCADOSOOSEGMENTOS
SEGMENTOS
ENTRAR
ATENDERAAGRUPOS
GRUPOSADICIONALES
ADICIONALESDE
DECLIENTES
CLIENTES
ATENDER
AMPLIACINDE
DELA
LACARTERA
CARTERADE
DEPRODUCTOS
PRODUCTOSPARA
PARASATISFACER
SATISFACERNUEVAS
NUEVAS
AMPLIACIN
NECESIDADESDE
DELOS
LOSCLIENTES
CLIENTES
NECESIDADES
CRECIMIENTORPIDO
RPIDODEL
DELMERCADO
MERCADO
CRECIMIENTO
DIVERSIFICACINDE
DEPRODUCTOS
PRODUCTOSRELACIONADOS
RELACIONADOS
DIVERSIFICACIN
INTEGRACINVERTICAL
VERTICAL(HACIA
(HACIADELANTE
DELANTEOOHACIA
HACIAATRS)
ATRS)
INTEGRACIN
ELIMINACINDE
DEBARRERAS
BARRERASCOMERCIALES
COMERCIALESEN
ENMERCADOS
MERCADOSEXTERIORES
EXTERIORES
ELIMINACIN
ATRACTIVOS
ATRACTIVOS
COMPLACENCIAENTRE
ENTRELAS
LASEMPRESAS
EMPRESASRIVALES
RIVALES
COMPLACENCIA
OTRAS?
OTRAS?
ANLISIS DAFO:
DAFO: AMENAZAS
AMENAZAS
ANLISIS
EXTERNAS POTENCIALES
POTENCIALES
EXTERNAS
ENTRADA DE
DENUEVOS
NUEVOSCOMPETIDORES
COMPETIDORESCON
CONCOSTES
COSTESMS
MSBAJOS
BAJOS
ENTRADA
(EXTRANJEROSOONO)
NO)
(EXTRANJEROS
INCREMENTOEN
ENLAS
LASVENTAS
VENTASDE
DELOS
LOSPRODUCTOS
PRODUCTOSSUSTITUTIVOS
SUSTITUTIVOS
INCREMENTO
CRECIMIENTOLENTO
LENTODEL
DELMERCADO
MERCADO
CRECIMIENTO
CAMBIOEN
ENLAS
LASNECESIDADES
NECESIDADESYYGUSTOS
GUSTOSDE
DELOS
LOSCONSUMIDORES
CONSUMIDORES
CAMBIO
CRECIENTEPODER
PODERDE
DENEGOCIACIN
NEGOCIACINDE
DECLIENTES
CLIENTESOOPROVEEDORES
PROVEEDORES
CRECIENTE
VULNERABILIDADAALA
LARECESIN
RECESINYYAL
ALCICLO
CICLOEMPRESARIAL
EMPRESARIAL
VULNERABILIDAD
CAMBIOSADVERSOS
ADVERSOSEN
ENLOS
LOSTIPOS
TIPOSDE
DECAMBIO
CAMBIOYYEN
ENLAS
LASPOLTICAS
POLTICAS
CAMBIOS
COMERCIALESDE
DEOTROS
OTROSPASES
PASES
COMERCIALES
INCREMENTODE
DEBARRERAS
BARRERASYYREQUISITOS
REQUISITOSREGLAMENTARIOS
REGLAMENTARIOSCOSTOSOS
COSTOSOS
INCREMENTO
CAMBIOSDEMOGRFICOS
DEMOGRFICOSADVERSOS
ADVERSOS
CAMBIOS
OTRAS?
OTRAS
?
EL PAPEL
PAPEL DEL
DEL BENCHMARKING
BENCHMARKING
EL
El benchmarking es un proceso sistemtico que permite conectar la definicin de estrategias con
el anlisis de la industria y de la competencia. Es un mtodo que permite:
1)
2)
3)
Medir los resultados de los competidores best-in-class con respecto a los factores
clave de xito en la industria.
Determinar cmo los best-in-class consiguen esos resultados.
Utilizar esa informacin como base para establecer objetivos, estrategias e implantarlos en
la propia empresa.
BENCHMARKING
MEDIR LOS
RESULTADOS DE
LOS BEST-IN-CLASS
DETERMINAR COMO
ALCANZAN ESOS
RESULTADOS
3. MATRIZ ATRACTIVO-POSICIN
COMPETITIVA DE
GENERAL ELECTRIC Y MC KINSEY
PANTALLA DE
DE NEGOCIOS
NEGOCIOS
PANTALLA
Media
Baja
POSICIN COMPETITIVA
Alta
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
Bajo
Medio
Alto
ANLISIS DE
DE PORTAFOLIOS
PORTAFOLIOS EMPRESARIALES
EMPRESARIALES
ANLISIS
(MATRIZ B.C.G.)
B.C.G.)
(MATRIZ
20
10
$
2.0
1.0
0.5
CUOTA RELATIVA DEL MERCADO
Tasa de Cremiciemto
Alta
Baja
SECUENCIAS DE
DE PORTAFOLIO
PORTAFOLIO
SECUENCIAS
Secuencia
ideal
?
Secuencia
catastrfica
$
Alta
Baja
Cuota relativa del mercado
5. MATRIZ ESTRATGICA
ORGNICA
DE ARTHUR D. LITTLE
EJEMPLO DE
DE MATRIZ
MATRIZ ESTRATGICA
ESTRATGICA ORGNICA
ORGNICA
EJEMPLO
DE ARTHUR
ARTHUR D.
D. LITTLE
LITTLE
DE
Ciclo de vida
Emergencia
Posicin
competitiva
Crecimiento
Dominante
Fuerte
Favorable
Desfavorable
Marginal
Portfolio joven
Portfolio maduro
Madurez
Declive