Qualidade

Francisco L. L. da Silva
José Gustavo Cecchetto
Rita Marques Costa

Monografia apresentada no curso de Organização, Sistemas e Métodos das Faculdades Integradas Campos
Salles, sob orientação do Professor Mauro M. Laruccia

(Disponível na rede desde novembro de 2000)

Histórico da Qualidade: As origens históricas do controle de qualidade

O conceito de qualidade é algo que a muito tempo vem desejando o ser humano quando da realização de suas
atividades. Podemos dizer que a qualidade, enquanto uma disciplina, ainda encontrasse em formação. Nos seus
primórdios, estava relacionada e voltada para a inspeção. Atualmente assistimos a um aumento crescente das
atividades e funções ligadas a qualidade, consideradas fundamentais para o sucesso das organizações. Se no
início estava estritamente vinculada a produção e operações, hoje engloba os diferentes setores das empresas.

Porem todas as mudanças em relação à questão da qualidade, bem como suas diversas abordagens
aconteceram de forma gradativa, dentro de uma evolução que pode ser considerada regular, e não através das
mudanças radicais.

Podemos afirmar que a inspeção foi o primeiro degrau para inserção da qualidade como uma atividade rotineira
dentro das organizações. Seu surgimento, na década de 20, junto aos departamentos de produção e operações
segundo (Garvin, 1992) foi uma decorrência do inicio da produção em série, tendo inicialmente a finalidade de
impedir que produtos defeituosos chegassem as mãos dos consumidores.

Já no inicio do século XX, com o surgimento do "Sistema Norte-Americano" de produção, fruto das pressões
para que os custos de produção fossem reduzidos, consistindo na utilização de maquinário para produzir pelas
que podiam ser trocadas umas pelas outras, seguindo uma sequência pré-estabelecida de operações, e com
emergência da racionalidade do trabalho, culminada nos estudos de Frederich Taylor, o pai da administração
Científica, fazem com que a inspeção formal passe a ser necessária e legítima.

(Cerqueira, 91), aponta que, com a publicação da obra "The Control of Quality in Manufacturing" por (G.S.
Rasdford, 1922), pela primeira vez a qualidade foi vista com responsabilidade gerencial distinta e como função
independente, relacionando mais formalmente as atividades de inspeção com o controle de qualidade, através
de técnicas de inspeção mais avançadas. A localização de falhas começava assim a ser uma estratégia para a
solução de problemas.

Alguns autores com Garvin (1992), Cerqueira Neto (1991), Aidar (1994) e Martins (1993), apontam o ano
de1031 com um marco para a história da qualidade. Foi neste ano, que Shewart apresentou sua obra relatando
a experiência realizada na Bell Telephones.

… na década de 50 que se passou a questionar o custo que a não qualidade imprimia as organizações, pois até
então a premissa de que os defeitos tinham um custo era o único enfoque priorizado.

A edição do livro Quality Control: Principles and Administration (1954), justamente com o artigo Total Quality
Control, publicado pela Harvard Business Review, em 1956, ambos escritos por Armand V. Feigenbaum
reconheciam a qualidade como trabalho de todos, nascendo desta forma, o "enfoque sistêmico para a
qualidade". Cerqueira (1991), Garvin (1992) tratado, (Aidas, 1994) e Martins (1993).

Feigenbaum parte do princípio que a qualidade deveria "começar pelo projeto do produto e só terminar quando
tiver chegado às mãos do freguês que fica satisfeito".

A engenharia da confiabilidade surge como decorrência da necessidade e do crescimento pós-guerra da

industria eletrônica e aeroespacial nos Estados Unidos da América (EUA), tendo como uma de suas principais
referências à área militar.

Garvin (1992), estabelece que em 1950, o Departamento de Defesa do EUA criou um grupo "Adhoc" de
Confiabilidade de Equipamentos Eletrônicos e em 1957, através de relatórios aspectos sobre este tema, foram
publicados. Estas publicações levaram ao estabelecimento de inúmeras especificações militares que
estabeleciam os requisitos de um programa formal de contabilidade.
A mobilização dos empregados em atingir o índice de zero defeito foi um sucesso absoluto passando, então a
fazer parte dos programas de qualidade.

A Ênfase na busca da qualidade dos produtos e serviços continuou em alta só que, agora, o envolvimento de
todos os funcionários do projeto a pós-venda, passou a ser fundamental para atingir o almejado "Zero Defeito".

É através do JUSE (Japanese Union of Science and Engineers) Sindicado Japonês de Ciência e Engenharia),
sociedade que reúne engenheiros e cientistas japoneses, criado no ano de 1947, com o fim de participar da
reconstrução do Japão, que o Controle da Qualidade Total (TQC) passa a ser introduzido no Japão.

C.C.Q (Círculo de Controle de Qualidade)

Criado no Japão na década de 1950, por Kaoru Ishikawa, o CCQ foi formalizado em 1962. A industria de base
japonesa foi completamente arrasada durante a Segunda Guerra Mundial. A única saída para a reconstrução do
país era a exportação. Neste contexto a formação de grupos informais para o controle de qualidade, sugeriu
como opção viável para que as indústrias japonesas atingissem seu objetivo maior: produzir com custo baixo e
qualidade.

Os 4M do C.C.Q.

O "Diagrama dos 4M" tem como objetivo localizar onde estão as origens do problema de qualidade, isto É:

• Material
• Máquinas
• Método
• Mão de Obra.

KANBAN e JUST-IN-TIME

A idéia em que repousa o JUST-IN-TIME É simples: adquirir materiais apenas-a-tempo de fabricar e serem
vendidos. Eliminar desperdícios no processo total de fabricação. (DOMINGOS, 1996)

O sistema KANBAN também foi desenvolvido na Toyota Motor Company, junto com o sistema JUST-IN-TIME,
por Taiichi Ohno (DOMINGOS, 1996).

A palavra KANBAN significa cartão ou anotação visÌvel. Na verdade, KANBAN É uma técnica de controle de
produção, através de sinais visíveis.

Após a II Guerra Mundial todo esforço para reconstrução do Japão, se estruturou. na busca pelo aumento da
produtividade e na eliminação de qualquer tipo de desperdício.

Esta filosofia pode ser observada nas conclusões de Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota Motor Co. Ltda., na
década de 50.

Entende Taiichi Ohno, que o sistema de produção em massa criou um desperdício baseado nos excessos de
produção, inerentes ao próprio sistema.

Sua teoria diz que, tudo que existir alÉm da quantidade mínima de materiais, pelas, equipamentos e operários
(horas de trabalho) necessários para produzir um dado produto, É desperdício, e portanto, só aumentam os
custos em todo o sistema. As conclusões de Taiichi Ohno se resumem na filosofia JUST-IN-TIME, ou em outras
palavras apenas-a-tempo.

JUST-IN-TIME: O tempo certo para quantidade e qualidades certas e defeitos zero.

KANBAN: Assegurar a eficiência da produção, tomando visíveis e disponíveis todas as informações inerentes ao
processo.

• Disciplinar o fluxo de materiais.

• Auto controle do Sistema de programação e Controle de produção.

JUST-IN-TIME
 1. eliminação de desperdícios através do Controle de Qualidade Total, através dos fatores:
2. esforço contínuo na resolução de problemas, prevenir problemas É mais importante do que resolvê-
los.
3. manufatura do fluxo de produção estável e contínuo (evitar interrupções).
4. buscar a simplificação continuamente, visando a melhoria dos Processos (eficiência).
5. considerar fornecedores e clientes como extensão do Processo de Manufatura.
6. incentivar a diversificação da capacidade dos funcionários (funcionários polivalentes).
7. envolvimento total dos funcionários no processo, com enfoque para o relacionamento CLIENTE X
FORNECEDOR.
8. estabelecer o controle visual e a comunicação entre os Processos Produtivos.
9. utilização do sistema KANBAN como técnica de controle para reabastecimento, reposição e
manutenção.

KANBAN: definição dos itens a serem controlados pelo KANBAN.

1. determinação do fluxo de fabricação.

2. determinação do tipo e quantidades por lote de pelas.
3. determinação do número de cartões KANBAN.

KAIZEN.

KAIZEN significa melhoria contínua. …uma das ferramentas para o Controle de Qualidade, através da interação
constante de todos os setores e pessoas da empresa, visando a geração de alternativas para aperfeiçoamento.

Organizacionalmente falando seu conceito corresponde a uma política e também a uma cultura.

Explicando melhor os termos:

1. Política: Conjunto de valores definidos como verdade que servirão de orientação para o
comportamento de um determinado grupo de pessoas.
2. Cultura: Conjunto de valores já incorporados pelo grupo e que pode ser observado pelo
comportamento natural do mesmo.

Orientado para o processo, visa o melhoramento contínuo de todos os fatores envolvidos em cada uma das
fases do mesmo.

Promove a melhoria através da eliminação de problemas identificados nos processos correntes.

Surgido no Japão no final da década de 60, o método do "5S" desempenhou papel decisivo na implantação da
Qualidade Total naquele país. Consiste exatamente em 5 fases, a saber:

1ª Fase: Seiri (Descarte)

Ter somente à disposição o necessário, no momento e quantidade certa.

2ª Fase: Seiton (arrumação ou organização)

Lugar determinado para cada coisa. Cada coisa em seu devido lugar.

3ª Fase: Seiso (Limpeza)

Manter limpo o ambiente de trabalho.

4ª Fase: Seiketsu (Higiene)

Preocupar-se e cuidar do asseio e da aparência pessoal.

5ª Fase: Shitsuke (Disciplina)

Busca constante pela melhoria e aperfeiçoamento.

O diagrama de ISHIKAWA (Espinha de peixe)

…usado para identificar e justificar as causas das melhorias de determinado processo para se incorporar em
processos similares, e não só investigar as causas de defeitos e falhas (para solução e evitar-se a reincidência),
como É mais utilizado.

Pode parecer uma burocracia a elaboração deste tipo de diagrama, mas É surpreendente como ele É importante
para se "repensar" as variáveis do processo.

Para que possamos resolver os problemas, primeiramente precisamos identificar as causas.

Com este diagrama, consegue-se analisar, de forma organizada, as causas dos problemas devido à mão-de-
obra, máquina, método, material e meio-ambiente.

Fatores essenciais na elaboração do diagrama:

1. Participação de todos os envolvidos.

2. Não criticar nenhuma idéia.
3. Visibilidade favorece a participação.
4. Agrupar as causas conjuntamente.
5. Não sobrecarregar demais o diagrama.
6. Construir um diagrama separado para cada problema/defeito.
7. Imaginar as causas mais favoráveis.
8. Criar ambiente de solução ambientada.
9. Entender claramente cada causa.

JUSE (Japanese Union of Scientists and Engincers) Sindicato dos Cientistas e Engenheiros
Japoneses

Controle de Qualidade Total (TQC)

O CQT É uma atividade grupal e não pode ser realizada por indivíduos. Ele requer o trabalho em equipe.

Empresas e indivíduos podem dar interpretações diferentes mas, falando em sentido amplo, o controle de
qualidade total significa o controle da própria administração.

O conceito de qualidade total foi criado pelo Dr. Armand V. Feigenbaum nos anos 50 e era definido da seguinte
forma: "O Controle de Qualidade Total nada mais É do que um sistema eficiente para a integração do
desenvolvimento da qualidade, da manutenção de qualidade e dos esforços de melhoramento de qualidade dos
diversos grupos em uma organização, para permitir produção e serviços aos níveis mais econômicos, que levem
em conta a satisfação total do consumidor". O CQT exige a participação de todas as divisões, inclusive a divisão
de marketing, projeto, fabricação, inspeção e remessa. Temendo que a qualidade, que É tarefa de todos em um
negócio, pudesse tomar-se uma tarefa de ninguém, Feigenbaum sugeriu que o CQT seja amparado e servido
por uma função administrativa bem organizada, cuja única área de operação são as tarefas de controle de
qualidade. Seu profissionalismo do tipo ocidental levou-o a defender o CQT exercido essencialmente por
especialistas em CQ.

No Japão não É bem assim que acontece. Desde 1949, ocorre o envolvimento de todas as divisões e de todos
os empregados no estudo e promoção do CQ, ou seja, ele não fica restrito apenas aos administradores do
controle de qualidade. Isto significa que cada pessoa em cada divisão da empresa precisa estudar, praticar e
participar do controle de qualidade. Colocar simplesmente alguns especialistas em CQ em cada divisão,
conforme sugerido por Feigenbaum não É suficiente.

Inicialmente, a participação total estendia-se apenas ao presidente, aos diretores, à administração

intermediária, aos assistentes, aos capatazes e aos trabalhadores na linha de montagem e vendedores. Em
anos recentes, porém, a definição foi ampliada para incluir subcontratantes, sistemas de distribuição e
empresas afiliadas (keiretsu).
Num subgrupo do CQT está o controle de qualidade integrado. Nele o controle da qualidade É central, mas, ao
mesmo tempo, o controle de custo do tempo (controle de lucros e controle de preços), o controle de
quantidade (quantidade produção, de vendas, de estoque) e o controle da data de entrega devem ser
incentivados. Este método baseia-se na premissa fundamental de CQ de que um fabricante precisa
desenvolver, produzir e vender mercadorias que satisfaçam as necessidades do consumidor. Ao conduzir o CQ,
se não soubermos o custo, não poderemos executar um planejamento e um projeto de qualidade. Se o controle
de custos for rigorosamente administrado, podemos saber quanto lucro poderíamos obter se determinados
focos de problemas fossem eliminados. Desta forma, os efeitos do CQ podem ser também facilmente
entrevistos.

A administração precisa ser feita em bases integradas. O CQ, o controle de custos (lucros) e o controle de
quantidade (data de entrega) não podem ser efetuados independentemente um do outro. O controle de
qualidade integrado deve ser feito de maneira que todos os esforços sejam somados, e É por esta razão que
chamamos este método de controle de qualidade integrado. Quando cada uma das divisões (projeto, compras,
fabricação e marketing) participarem das atividades de CQ, devem sempre seguir este enfoque integrado.

Podemos salientar também que as atividades dos CCQ's podem ser conduzidas como parte das atividades do
controle de qualidade em toda a empresa. O Círculo de Controle de Qualidade deve ser encarado como um anel
que atravessa todos os outros anéis, porém a atividade de CCQ sozinha não causará o Controle de Qualidade
Total. Sem a participação da administração principal e secundária e dos assistentes, as atividades de CQ não
podem durar.

Ao verificar o porque de muitas empresas buscarem o Controle de Qualidade Total podemos enumerar alguns
motivos principais:

1. Melhorar a saúde e o caráter corporativo da empresa.

2. Combinar os esforços de todos os empregados, conseguindo a participação de todos e estabelecendo
um sistema cooperativo.
3. Estabelecer o sistema de garantias de qualidade e ganhar a confiança dos clientes e dos
consumidores.
4. Aspirar à obtenção da mais alta qualidade no mundo e desenvolver novos produtos para aquele fim.
5. Estabelecer um sistema de administração que possa assegurar lucros em tempos de crescimento lento
e que possa fazer face a diversos desafios.
6. Mostrar respeito pela humanidade, sustentando os recursos humanos e considerando a felicidade dos
empregados, fornecendo bons ambientes de trabalho e assegurando isso à nova geração.

Princípios da Qualidade

Princípios de Deming

Os 14 princípios constituem a base para a transformação da indústria norte-americana. A adoção destes 14

princípios, acompanhada da ação correspondente, É um indicativo de que a administração pretende manter a
empresa em atividade, e visa a proteger os investidores e os empregos.

Tal sistema fundamentou os ensinamentos ministrados a altos executivos no Japão em 1950 e em anos
subsequentes.

Os 14 princípios aplicam-se indistintamente a organizações pequenas e grandes, tanto na indústria de serviços

quanto na de transformação. Aplicam-se igualmente a qualquer divisão de uma empresa.

1. Estabeleça constância de propósitos para a melhora do produto e do serviço, objetivando tomar-se

competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego.
2. Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar
para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de
transformação.
3. Deixe de depender da inspeção para atingir qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa,
introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio.
4. Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total.
Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado
na lealdade e na confiança.
5. Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a
qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos.
6. Institua treinamento no local de trabalho.
 7. Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a
executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral,
tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção.
8. Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa.
9. Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e
produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do
produto ou serviço.
10. Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam
novos níveis de produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das
causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema estando, portanto, fora
do alcance dos trabalhadores.
11. Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança.
12. Elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por
objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de lideres.
13. Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho.
A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade.
14. Remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia, de seu direito de
orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa, inter alia, a abolição da avaliação desempenho ou
de mérito, bem como da administração por objetivos.
15. Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento.
16. Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação É da competência
de todo mundo.

Condições

Uma organização produz e distribui seus produtos através de uma série de atividades especializadas
executadas por departamentos especializados. Nas indústrias, esses departamentos especializados incluem o
desenvolvimento do produto, o desenvolvimento de processos, a produção, marketing etc. A figura 2.1, que
chamaremos de espiral, descreve uma sequência típica das atividades executadas em uma indústria.

Cada departamento especializado É responsável pela execução de certas funções de âmbito geral dentro da
empresa, tais como relações humanas, finanças e qualidade.

A função qualidade ao nível de empresa surge do fato de que a qualidade do produto É resultado do trabalho de
todos os departamentos ao longo da espiral. Cada um desses departamentos especializados É responsável por
suas funções especiais e deve fazer seu trabalho o mais corretamente possível - seus produtos devem adequar-
se ao uso. Dessa forma, cada departamento tem uma atividade voltada para a qualidade, a qual deve ser
executada juntamente com a função principal (Essas atividades da qualidade em cada departamento são
suplementadas por outras, voltadas para a qualidade, executadas pelos departamentos de apoio e pela
administração superior).

…conveniente que tenhamos um nome que represente essas atividades, tanto a do departamento quanto a da
companhia, que resulte coletivamente na qualidade do produto. Neste manual usamos a expressão "função
qualidade".

A função qualidade É o conjunto das atividades através das quais atingimos a adequação ao uso, não
importando em que parte da organização essas atividades são executadas.

Etapas

Dentro de qualquer organização existe uma inter-relação estreita entre os planos da qualidade. No topo da
organização, os objetivos amplos da qualidade requerem planos elaborados sobre bases amplas. Tais planos,
por sua vez, requerem o estabelecimento de objetivos parciais, sendo que cada um deles requer um particular
plano. Em grandes organizações essa subdivisão pode envolver muitos níveis de objetivos e planos.

Independentemente do nível de hierarquia, o planejamento da qualidade envolve o atendimento das

necessidades da qualidade dos clientes. Para atender a essas necessidades deve-se tomar uma série de
medidas. Essa série aparece no gráfico 2.2, como roteiro para o planejamento da qualidade. Ela consiste em
uma se sequência estruturada e coerente de etapas. Cada etapa É uma atividade cujo resultado É aplicado na
próxima etapa da sequência.

Origem da ISO

…uma entidade fundada em 1947, sediada em Genebra na Suíça, que congrega organismos de normalização
nacionais. A sigla ISO É uma referência à palavra grega ISO, que significa igualdade.
ISO É o nome usual com o qual É conhecida a International Organization for Standardization (organização
Internacional de padronização). Sua principal atividade É a de elaborar padrões para especificações e métodos
do trabalho nas mais diversas áreas da sociedade (existem norma por exemplo, para classificação de hotéis,
café, usinas nucleares etc.), exceto no setor eletro-eletrônico onde a responsabilidade fica a cargo da
International. Electrotechical Comission.

O nome genérico ISO 9000 representa todo o conjunto de documentos relacionados com a sistematização de
atividade para garantia da qualidade.

A ISO ficou popularizada pela série 9000, ou seja, as normas que tratam de Sistemas para Gestão e Garantia
da Qualidade nas Empresas.

A ISO 9000 e a ISO 9004 são guias e a ISO 9001, 9002, 9003 e representam 3 níveis distintos de Sistema de
Qualidade para uso em situações contratuais, que exijam a demonstração de que a Empresa fornecedora É
administrada com qualidade.

Detalhadamente temos:

A. ISO 9000 - …um guia para Seleção e uso das outras normas da série. Ela também define 5 termos
chaves da qualidade também definidos na ISO 8402.
B. ISO 9001 - Especifica um modelo de Sistema de Qualidade. … considerada a mais completa, pois,
abrange todas as fases do processo produtivo de uma organização, desde a venda do produto ou
Serviço passando pelo projeto, Fabricação até posterior atendimento pós-venda. Modelo completo
com aplicação de 20 requisitos.
C. ISO 9002 - … idêntica a 9001, exceto pela inexistência do requisito "Controle de Projeto", ou seja, É
aplicável a empresas que, ou tem um produto cujo projeto É muito simples ou não dispõe desta
função (Ex.: um hospital ou uma fábrica de parafusos, já que este É um produto padronizado por
normas). Aplica 19 requisitos dos 20 previstos, não sendo aplicável o requisito 4.4 - Controle de
Projeto.
D. ISO 9003 - …a mais simples de todas, mas, pelo fato de se preocupar apenas com a inspeção do
produto foi pouco adotada. Aplica 16 requisitos dos 20 previstos, não sendo aplicáveis os requisitos
4.4 - Controle de Projeto, 4.6 - aquisição, 4.9 - Controle de Processo e 4.19 - serviços Associados.

Segue os 20 requisitos da ISO

A. Responsabilidade da administração - Trata do papel da alta administração na implantação do Sistema

da Qualidade
B. Sistema da Qualidade - Descreve a documentação que compõe o sistema da qualidade
C. Análise critica do contrato - Trata da relação comercial entre a empresa e seus clientes
D. Controle do projeto - Trata do desenvolvimento de novos produtos para atender aos clientes
E. Controle de documentos e dados - Trata da forma de controlar os documentos do sistema de
qualidade
F. Aquisição - Trata da qualificação dos fornecedores de materiais e prestadores de serviços e do
processo de compra
G. Produto fornecido pelo cliente - Trata dos cuidados necessários com os produtos fornecidos pelo
Cliente para incorporar ao produto final
H. Rastreabilidade - Trata da história da fabricação do produto ou prestação de serviço
I. Controle de processo - Trata do processo de produção dos produtos comercializados pela empresa
J. Inspeção e ensaios - Trata do controle de qualidade que É realizado no produto ou serviço
K. Controle de equipamento de inspeção, medição e ensaios - Trata do controle necessário para
calibração dos instrumentos
L. Situação da inspeção e ensaios - Trata da identificação da situação da inspeção do produto ou serviço
em todas as etapas da sua produção
M. Controle de produto não conforme - Trata das providências que devem ser tomadas com os produtos
fora de especificação
N. Ação corretiva e preventiva - Trata das ações necessárias para as não conformidades identificadas
para evitar a sua repetição
O. Manuseio, armazenamento, embalagem, preservação e expedição - Trata dos cuidados com o produto
acabado Até a expedição para o cliente
P. Controle dos registros da qualidade - Trata dos cuidados dos registros da qualidade para facilitar a sua
recuperação
Q. Auditorias internas da qualidade - Trata da programação das auditorias internas da qualidade
 R. Treinamento - Trata do levantamento de necessidades de treinamento e da programação dos
respectivos treinamentos
S. Serviços associados - Trata dos serviços associados oferecidos pela empresa e seus clientes
T. Técnica estatística - Trata da utilização de técnicas estatísticas na empresa

Prêmio Nacional de Qualidade

Em outubro de 1991, foi instituída a fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), entidade privada
sem fins lucrativos, fundada por 39 organizações privadas e públicas, para administrar o PNQ e todas as
atividades decorrentes da premiação, em todo o território nacional, e fazer a representação institucional
externa do Prêmio Nacional da Qualidade nos fóruns internacionais.

Desde sua criação, a FPNQ implementou 7 ciclos de premiação do PNQ, dos quais participaram 105 candidatas,
sendo 9 premiadas e 17 finalistas. Foram habilitados cerca de 1800 Examinadores do PNQ, entre 1992 e 1998,
e mais de 2.500 profissionais foram treinados na aplicação dos critérios de excelência, tendo sido distribuídos
120.000 exemplares dos mesmos.

Da experiência adquirida ao longo destes anos, cumprindo com sua missão institucional, a FPNQ estimulou e
participou da criação de diversas premiações setoriais e regionais. O domínio do conhecimento na área de
avaliação, utilizando o modelo bem sucedido do PNQ, geraram a credibilidade que hoje sustenta o prêmio
Nacional da Qualidade.

No Brasil, através dos programas estaduais, foram criadas as premiações regionais que utilizam um modelo
simplificado do PNQ, a partir do lançamento dos Primeiros Passos para a excelência, sendo utilizados pelo
prêmio Qualidade RS, desde 1994, pelo prêmio Qualidade Bahia, a partir de 1997; e pelo prêmio Gestão Rumo
à excelência (RJ), desde 1997.

Outras premiações setoriais têm se destacado pela adoção de referenciais avaliatórios alinhados aos critérios do
PNQ, tais como; prêmio da Qualidade no Transporte Público Urbano de São Paulo, prêmio ANTP da Qualidade,
prêmio da Qualidade na Agricultura, prêmio ABES da Qualidade, prêmio Qualidade do Governo Federal e prêmio
Qualidade na administração Pública do Rio Grande do Sul.

Algumas organizações vêm utilizando internamente os critérios de excelência do PNQ, inclusive com premiações
internas, como no caso do Serpro, da Petrobrás, do Senai, das Delegacias Federais de Agricultura, dentre
outros.

Assim, o prêmio Nacional da Qualidade estimula a melhoria da qualidade de produtos e serviços, através da
gestão para a excelência do desempenho e utilização de referenciais reconhecidos mundialmente como metas
estratégicas, promovendo a imagem e a reputação internacional de excelência dos produtos e serviços
brasileiros, bem como o desenvolvimento de meios e processos que conduzam a uma melhor qualidade de vida.

Os fundamentos estão incorporados nos sete critérios de excelência da Gestão e aestrutura desses critérios,
que definem o modelo de Gestão do PNQ são mostrados na tabela abaixo:

Critérios e Itens Pontuações Máximas

Liderança 90

Sistema de Liderança 60

Responsabilidade pública e Cidadania 30

Planejamento Estratégico 90

Formulação das Estratégias 40

Operacionalização 50

Foco no Cliente e no Mercado 90

Conhecimento mútuo 40

Relacionamento com o Cliente 50

 Informação e Análise 90

Gestão das Informações da Organização 30

Gestão das Informação Comparativas 30

Análise Crítica do Desempenho da Organização 30

Gestão de Pessoas 90

Sistema de Trabalho 30

Educação, Treinamento e Desenvolvimento 30

Bem Estar e Satisfação das Pessoas 30

Gestão de Processos 90

Relativos ao Produto 30

De Apoio 30

Relativos aos Fornecedores e Parceiros 30

Resultados da Organização 460

Relativos à Satisfação dos Clientes 110

Financeiros 110

Relativos às Pessoas 60

Relativos aos Fornecedores e Parceiros 80

Relativos ao Produto e aos Processos 100

Total de Pontos 1000

1 liderança (critério 1)

A existência do critério liderança está fundamentada na premissa de que, para uma organização buscar a
excelência, É fundamental que as pessoas da organização se envolvam e se comprometam com a busca desse
ideal. Este envolvimento e comprometimento, por sua vez, exigem da alta direção uma série de práticas para
convergir esforços, bem como para validar e patrocinar as ações necessárias para a busca da excelência.

1.1 Sistema de liderança

O item 1.1 aborda o sistema de liderança da organização, sua composição e os seus respectivos lideres, ou
seja, as pessoas responsáveis pelo exercício da liderança na organização. Assume-se que exista a convergência
dos esforços das pessoas, levando em consideração as necessidades de todas as partes interessadas, É
fundamental que a alta direção implemente na organização um sistema de liderança que, em outros papéis
possa cuidar das definições de diretrizes da organização e dos conjuntos de valores que devem balizar as
decisões e ações das pessoas da organização, considerando todas as partes interessadas.

O tópico também trata de como os lideres avaliam e melhoram suas próprias habilidades de liderança. A
definição clara dos atributos para uma liderança eficaz É a existência de indicadores de eficácia do exercício de
liderança ajudam na avaliação das habilidades de liderança. Seminários de auto-avaliação com os líderes,
pesquisa de clima organizacional, avaliações utilizando os critérios de Excelência e avaliações 360º são técnicas
utilizadas para atender esse requisito.

1.2 Responsabilidade pública e cidadania

Descrever como a organização aborda suas responsabilidades perante a sociedade e como É exercida a
cidadania. Descrever como as praticas relativas responsabilidades pública e a cidadania são avaliadas e
melhoradas. Na descrição aborda-se os seguintes tópicos:

a) Responsabilidade perante a sociedade. Como a organização aborda os impactos, atuais e potenciais, sobre a
sociedade e o meio ambiente, decorrentes de seus produtos, processos e instalações, bem como da gestão
exercida sobre eles. Destacar:
 • como a organização se antecipa às questões públicas, avalia os impactos potenciais sobre a sociedade
e o meio ambiente e aborda essas questões de maneira pró-ativa;
• as principais práticas, os indicadores de desempenho, os objetivos e as metas para atender e superar
requisitos legais e regulamentares e para minimizar riscos associados à atuação da organização e
• como a organização promove o comportamento Ético, interna e externamente.

b) exercício da cidadania. Como a organização identifica as necessidades da comunidade e da sociedade como

um todo e procura atende-las de forma pró-ativa. Destacar:

• os métodos utilizados para identificação das necessidades da comunidade e da sociedade;

• como a organização exerce sua liderança no apoio e no fortalecimento da comunidade, da religião, do
setor e do país; e
• como a organização estimula as pessoas que compõem a força de trabalho a participar desses
esforços de desenvolvimento social.

c) Aprendizado. Como são avaliados e melhorados os processos relativos à responsabilidade pública e a

cidadania especificando os indicadores utilizados para essa avaliação e destacando as principais melhorias
implementadas.

2 Planejamento estratégico

O critério planejamento estratégico examina como a organização define suas estratégias e as desdobra em
planos de ação, de forma a conduzir a um sistema eficaz de gestão do desempenho. também É examinado
como a organização avalia e melhora os processos relativos à formulação e à operacionalização das estratégias.

2.1 formulação das estratégias

Descrever como a organização formula suas estratégias, de forma a estabelecer e a fortalecer seu desempenho
organizacional e sua posição competitiva, a curtos e longos prazos. Descrever também como a organização
avalia e melhora os processos relativos à formulação das estratégias. Na descrição, abordar os seguintes
tópicos:

a) Desenvolvimento das estratégias

Como são desenvolvidas as estratégias, salientando como os cenários são analisados, como as estratégias são
formuladas, como as pessoas são envolvidas e quem participa nesse processo. Destacar como este processo
considera os seguintes fatores:

• as necessidades dos clientes e dos mercados, atuais e potenciais;

• as necessidades das outras partes interessadas definidas pela organização;
• a busca de novas oportunidades para a organização;
• ambiente competitivo e suas possíveis mudanças;
• os riscos financeiros, mercadológicos, tecnológicos, políticos e sociais;
• as necessidades de capacitação da organização e de fornecedores e parceiros;
• os aspectos ambientais e de responsabilidades pública; e
• os referenciais comparativos e de excelência.

b) Aprendizado

Como são avaliados e melhorados os processos relativos à formulação das estratégias, especificando os
principais indicadores utilizados para essa avaliação e destacando as principais melhorias implementadas.

2.2 operacionalização das estratégias

Apresentar as principais estratégias, os principais planos de ação e respectivos métodos de acompanhamento e

as projeções do desempenho da organização em relação aos concorrentes e aos referenciais comparativos e de
excelência. Na descrição abordamos os seguintes tópicos:

a) Desdobramento de estratégias
Abordar como as pessoas são envolvidas na definição e execução dos planos de ação englobando todos os
segmentos de atuação da organização. Destaca-se:

• as principais estratégias;
• os aspectos fundamentais para o êxito das estratégias;
• os indicadores de desempenho utilizados para acompanhar e avaliar o êxito estratégias;
• desempenho projetado dos concorrentes e dos referenciais comparativos e de excelência;
• a meta de curtos e longos prazos;
• os principais recursos alocados;
• e os métodos de acompanhamento do progresso da implementação dos planos de ação.

b) Aprendizado

Como são avaliados e melhorados os processos relativos à operacionalização das estratégias, especificando os
principais indicadores utilizados para essa avaliação e destacando as principais melhorias implementadas.

3 Foco no cliente no mercado

O critério examina como a organização identifica, entende e se antecipa às necessidades dos clientes e dos
mercados. também É examinado como a organização avalia e melhora os processos relativos ao conhecimento
mútuo e ao relacionamento com os clientes.

3.1 Conhecimento mútuo

Descrever como são identificadas e entendidas as necessidades dos clientes e dos mercados, atuais e
potenciais, avalia e aprimora o conhecimento, por parte dos clientes e segmentos do mercado, de sua marca,
da sua imagem e de seus produtos. Na descrição, aborda-se:

a) Conhecimento sobre o cliente e o mercado.

• Como a organização adquire conhecimento sobre os clientes e os mercados, para entender as

necessidades e antecipar-se às oportunidades identificadas;
• como são identificados os grupos de clientes e seus segmentos, considerando inclusive os clientes da
concorrência e outros clientes e mercados potenciais;
• como os enfoques utilizados para ouvir os clientes e os mercados variam em função das
peculiaridades desses diferentes grupos e ou segmentos; como são utilizadas, nessa identificação e ou
concepção, informações importantes de clientes e mercados, atuais e potenciais, incluindo
informações sobre retenção e reclamação de clientes;
• e os principais indicadores de desempenho da organização relativos ao mercado, o crescimento do
mercado, a entrada em novos mercados e o percentual de venda de novos produtos, quando
aplicável.

b) Conhecimento da organização pelo cliente e pelo mercado

como a organização comunica a sua imagem, a sua marca e os seus produtos aos clientes, atuais e potenciais,
objetivando criar credibilidade e confiança.

• como são assegurados a clareza, a autenticidade e o conteúdo adequado das mensagens, e evitar
possíveis danos à imagem da organização;
• como as práticas utilizadas variam em função das peculiaridades dos diversos segmentos de mercado
e dos diferentes grupos de clientes;
• e os principais indicadores sobre a imagem da organização e sobre o conhecimento da marca e dos
produtos pelo mercado, quando aplicável.

c) Aprendizado

Como são avaliados e melhorados os processos relativos ao conhecimento mútuo, especificando os indicadores
utilizados para essa avaliação e destacando as principais melhorias implementadas.

3.2 Relacionamento com o cliente

Descrever como a organização avalia e intensifica a satisfação de seus clientes, para fortalecer as relações
existentes, estabelecer parcerias, melhorar os produtos atuais e apoiar o planejamento relativo ao cliente e ao
mercado. Descrever como o relacionamento com o cliente É avaliado e melhorado. Na descrição, abordar os
seguintes tópicos:

A. Acessibilidade e gestão de reclamações Como a organização disponibiliza canais de acesso, identifica

padrões de atendimento e gerência sugestões ou reclamações de clientes.
B. Avaliação da satisfação e da insatisfação do cliente Como a organização avalia a satisfação e identifica
os fatores de insatisfação dos clientes
C. Intensificação da satisfação do cliente Como as informações obtidas através das práticas descritas nos
tópicos (a) e (b) são utilizadas para intensificação da satisfação dos clientes e para o estabelecimento
de parcerias

4 informação e análise

Critério informação e análise examinam a gestão e eficácia da utilização das informações da organização e das
informações comparativas para apoiar os principais processos e a gestão do desempenho da organização.
também É examinado como a organização avalia e melhora os processos relativos à gestão das informações da
organização comparativa, bem como à análise crítica do desempenho da organização.

4.1 Gestão das informações da organização Descrever a gestão das informações necessárias para apoiar os
principais processos de melhoria do desempenho da organização. Descrever como a gestão das informações da
organização É avaliada e melhorada.

a) Seleção e utilização de informação:

• Como as principais informações são selecionadas e obtidas.

• Como são atendidas as principais necessidades dos usuários da informação
• Como as informações são colocadas a disposição
• Os principais tipos de informações utilizadas e como cada tipo se relaciona com os principais
processos e metas da organização

4.2 Gestão das informações comparativas

Descrever a gestão das informações comparativas necessárias para promover a melhoria do desempenho global
e a posição competitiva da organização

a) Seleção e utilização de informações comparativas

Como são selecionadas, obtidas, utilizadas e melhoradas as informações comparativas com a concorrência, com
referenciais de excelência e/ou outros referenciais pertinentes, para promover a melhoria do desempenho
global da organização. Destacar:

• Como as necessidades são determinadas ou selecionadas

• Como as informações são utilizadas para melhorar o entendimento sobre os processos

4.3 Análise crítica do desempenho da organização

Descrever os métodos de integração e de correlação dos indicadores e como É analisado criticamente o

desempenho global da organização. Abordar:

a) integração e correlação dos indicadores de desempenho

Como os indicadores de desempenho são integrados e correlacionados para permitir as análises criticas do
desempenho global da organização. Destacar:

• satisfação dos clientes e do mercado

• finanças
• pessoas
• fornecedores e parceiros; e
• produtos e processos organizacionais

b) Análise crítica do desempenho

Como são analisados criticamente o desempenho e as capacitações da organização em relação às metas, aos
planos e às novas necessidades emergentes. Destacar:

• como os resultados das análises críticas são utilizados

• como os resultados da análise critica são desdobrados

5 Gestão de Pessoas

O critério gestão de pessoas examina como são proporcionadas condições às pessoas que compõem a força de
trabalho, para desenvolver e utilizar seu pleno potencial, em alinhamento com as estratégias da organização. …
também examinado como as atividades e processos relativos à gestão de pessoas são avaliados e melhorados.

5.1 Sistemas de trabalho

Descreve como a organização do trabalho, a estrutura de cargos e os sistemas de remuneração e

reconhecimento possibilitam e estimulam a contribuição de todos para atingir as metas de desempenho e de
aprendizado. Abordar

a) organização do trabalho e estrutura de cargos

Descrever a organização do trabalho e a estrutura de cargos, em todos os níveis. Destacar como essa
organização do trabalho e estrutura de cargos são definidos, implementados e acompanhados.

b) remuneração e reconhecimento

como os sistemas de remuneração e reconhecimento das pessoas, individualmente e em grupo, em todos os

níveis da organização.

5.2 educação, treinamento e desenvolvimento das pessoas

Descrever como a educação e o treinamento atendem aos principais planos e às necessidades da organização.
Descrever como a organização avalia e melhora a educação, o treinamento e o desenvolvimento das pessoas.
Descrever:

a) Desenvolvimento das pessoas

Descrever como a organização desenvolve as pessoas da força de trabalho. Mencionar as eventuais diferenças
entre as práticas adotadas. Destacar:

• como a educação e o treinamento atendem aos principais planos e as necessidades de desempenho

da organização
• como a educação e o treinamento são definidos para apoiar a Organização
• os métodos de educação e treinamento utilizados pela Organização
• como as habilidades e conhecimentos recém-adquiridos são aplicados

5.3 Bem-estar e satisfação da pessoas

Descrever como são criados e mantidos um ambiente e um clima organizacional propícios ao bem estar e à
satisfação das pessoas que compõem a força de trabalho. Abordar:

a) Ambiente de trabalho

Como É criado e mantido um ambiente de trabalho seguro e saudável. Ressaltando as diferenças significativas,
se houver, para diferentes grupos de pessoas. Destacar:

• como os fatores de bem estar das pessoas são identificados e tratados; e

• os principais requisitos, indicadores e metas para cada fator importante

b) serviços de apoio às pessoas

Como são promovidos o bem estar e a satisfação das pessoas por meio de serviços, instalações, atividades e
oportunidades colocadas a disposição.

c) satisfação das pessoas

Como a Organização avalia e melhora o bem estar das pessoas que compõem a força de trabalho

6 Gestão de processos

critério gestão de processos examina os principais aspectos da operação da organização, examina portanto,
como os principais processos são projetados, executados, avaliados e melhorados para atender as necessidades
dos clientes e aprimorar o desempenho global.

6.1 Gestão de processos relativos ao produto

a) Processos de projeto

Como os produtos e processos de produção são projetados: Destacar

• os principais processos de projeto;

• como as necessidades dos clientes e a tecnologia, são traduzidos em requisitos de projeto e
incorporados nos projetos de produto e de processos de produção;
• como os requisitos de projeto do produto são traduzidos em requisitos de desempenho operacional e
seus principais requisitos;
• e incorporados no processo de produção
• como os processos de projeto são coordenados e executados e os de produção são implantados;
• como são realizadas as análises críticas dos processos de projeto;
• as principais melhorias obtidas nos processos de projeto; e
• o repasse destas melhorias para os demais projetos.

b) Processos de produção

Como são executados, avaliados e melhorados os principais processos de produção. Destacar:

• relação dos principais processos de produção, inclusive os ambientais;

• os principais indicadores de desempenho dos processos de produção, junto aos clientes
• como são executados e controlados os principais processos de produção
• como são realizadas as análises críticas dos processos de produção;
• as principais melhorias obtidas nos processos de produção; e
• o repasse destas melhorias para os demais processos.

Aprendizado

Como É avaliada e melhorada a gestão dos processos relativos ao produto, destacando as principais melhorias
implementadas.

6.2 Gestão de processos de apoio

Descrever como são utilizados os projetos, as execuções, as avaliações e as melhorias dos principais processos
de apoio. Na descrição, abordar os seguintes tópicos:

a) Processos de apoio

Como são realizados os projetos, as execuções, as avaliações e as melhorias dos principais processos de apoio.
Destacar:

• como as necessidades dos clientes, externos e internos à organização

• como os principais processos de apoio são projetados, de forma a atender as necessidades globais de
desempenho;
 • a relação dos principais processos de apoio e seus principais requisitos, inclusive os ambientais;
• como são controlados e executados estes processos de apoio, para assegurar aos requisitos
operacionais e dos clientes;
• os principais indicadores de desempenho dos processos de apoio
• como são realizadas as análise críticas
• as principais melhorias obtidas nos processos de apoio; e
• o repasse destas melhorias para os demais processos, setores e unidades da organização.

b) Como É avaliada e melhorada a gestão de processos de apoio,

6.3 Gestão de processos relativos aos fornecedores e parceiros

Descrever como são realizados os projetos, as execuções, as avaliações e as melhorias dos principais processos
relativos aos fornecedores e parceiros. Na descrição abordar:

a) Processos relativos aos fornecedores e parceiros

• como são projetados os principais processos relativos aos fornecedores e parceiros, de forma a
atender aos requisitos globais de desempenho;
• como os fornecedores e parceiros são selecionados, avaliados e qualificados, levando em consideração
os seus sistemas de gestão;
• a relação dos principais requisitos e indicadores de desempenho para os principais fornecedores e
parceiros;
• como são verificados se esses requisitos são atendidos; e
• as práticas utilizadas para fortalecer o relacionamento, melhorar a capacidade e flexibilidade dos
fornecedores e parceiros e consolidar o desenvolvimento de parcerias.

b) Aprendizado

Como é avaliada e melhorada a gestão dos processos relativos aos fornecedores e parceiros.

7 Resultados da organização

• critério resultados da organização examina a evolução do desempenho da organização em aspectos

críticos, tais como: satisfação do cliente, mercado, finanças, pessoas, fornecedores e parceiros,
produtos e processos organizacionais.

7.1 Resultados relativos à satisfação dos cliente e ao mercado

Apresentar os resultados dos principais indicadores de satisfação e insatisfação dos clientes, incluindo as
informações comparativas pertinentes.

a) Relativos à satisfação dos clientes

Apresentar os níveis atuais e tendências dos principais indicadores de satisfação e de insatisfação dos clientes.
Estratificar os resultados por grupos de clientes, segmentos de mercado e ou tipos de produto.

b) Relativos ao mercado

c) Apresentar os níveis atuais e tendências dos principais indicadores de desempenho da organização no

mercado, incluindo: participação no mercado, entrada de novos mercados, imagem da organização e
conhecimentos da marca ou dos produtos pelo mercado, quando aplicável.

7.2 Resultados financeiros

Apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho financeiro, incluindo informações

comparativas pertinentes.

a) Financeiros
Apresentar os níveis atuais e tendências dos principais indicadores referentes ao desempenho financeiro,
incluindo indicadores agregados de retorno financeiro e/ou de valores econômicos, conforme apropriado. Incluir
as informações comparativas pertinentes.

7.3 Resultados relativos às pessoas

Apresentar os resultados relativos às práticas de gestão de pessoas, incluindo resultados de bem-estar,

satisfação e desenvolvimento.

a) Relativos às pessoas

Apresentar os níveis atuais e tendências dos principais indicadores de educação, treinamento, desenvolvimento,
bem-estar e satisfação das pessoas que compõem a força de trabalho, bem como os de eficácia e de melhoria
dos sistemas de trabalho.

7.4 Resultados relativos aos fornecedores e parceiros

Apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho de fornecedores e parceiros.

a) Relativos aos fornecedores e parceiros

Apresentar os níveis atuais e tendências dos principais indicadores de desempenho de fornecedores e parceiros.
Incluir também os resultados de otimização dos custos e/ou do desempenho da organização, decorrentes das
melhorias ocorridas nos fornecedores e parceiros

C - Pesquisar em que foi baseado a estrutura do Prêmio Nacional de Qualidade

Os critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade, compõem um modelo de gestão não pescritivo e
orientado para resultados, que foi desenvolvido a partir dos seguintes fundamentos:

Qualidade centrada no cliente

A qualidade estará totalmente centrada no cliente quando toda gestão da organização se orientar em função da
crença de que a promoção da satisfação e conquista da fidelidade dos clientes vêm em primeiro lugar. Todos os
processos de gestão se desdobram a partir deste fundamento buscando elementos que promovam este foco.

Comprometimento da alta direção

Espera-se dos líderes, o equilíbrio no entendimento e atendimento das necessidades de todas as partes
interessadas na organização, promovendo seu desenvolvimento harmônico, sustentado e perene

Valorização das pessoas

Grande parte da capacidade de produzir bens e serviços que satisfaçam o cliente está relacionada à excelência
e ao moral dos profissionais da organização

Adicionalmente, a promoção do trabalho participativo também se destaca como um elemento de fundamental

importância para se obter sinergia entre pessoas com habilidades e competências diversas e complementares.

Responsabilidade social

A responsabilidade social da organização É fundamental para que seu desenvolvimento ocorra em harmonia
com interesses da sociedade, comunidade e meio-ambiente onde está inserida.

A organização interage com sistemas de diversas formas: pagando impostos e taxas; gerando empregos e
pagando salários dignos; produzindo bens e serviços úteis; e aumentando a empregabilidade das pessoas que
compõem a força de trabalho e de diversas outras formas

A responsabilidade social também abrange formas de prevenir e recuperar impactos sociais e ambientais
decorrentes, direta ou indiretamente, de sua Atuação, independentemente da existência de limites legais e
regulamentares ou de seus níveis de exigência.

Visão de futuro de longo alcance

exercício da visão de futuro de longo alcance fundamenta as ações estratégicas da organização atuando como
mecanismo de prevenção aos impactos decorrentes de mudanças no ambiente do macro-econômico e como
forma de identificação de oportunidades futuras para as partes interessadas.

Foco nos resultados

A organização estará atingindo seus objetivos quando os seus resultados estiverem satisfazendo as partes
interessadas, de forma balanceada, harmônica e sustentada. … fundamental que sejam traçadas metas para os
principais resultados, de forma que as pessoas envolvidas, ao serem comunicadas, possam entender
claramente os objetivos da organização.

além disso, o acompanhamento dos resultados obtidos pêlos produtos e processos organizacionais por meio de
fixação de metas, servem como importantes elementos de gestão da organização.

Aprendizado contínuo

Os mecanismos de avaliação e melhoria de produtos, de processos produtivos e de processos de gestão, ou

seja, o aprendizado, tem fundamental importância no desenvolvimento da organização. A agregação de valor
ao produto final aumenta à medida que a organização adquire conhecimento sobre seus processos e atua
continuamente na incorporação de melhorias.

Gestão baseada em fatos e em processos

A base para a tomada de decisão na organização É o acesso ao conhecimento armazenado sob a forma de fatos
e dados tratados, ou seja, de informações.

… também, fundamental que haja retenção e acesso às informações sobre métodos de execução e de melhoria
dos processos organizacionais. Desta forma, a organização pode funcionar independentemente do
conhecimento adquirido pelos especialistas e pelos profissionais mais experientes.

Enfoque pró-ativo e resposta rápida

A pró atividade possibilita a antecipação de demanda dos cliente pelo ìagirî antecipadamente e É um dos
principais elementos de alavancagem da sua satisfação, pela capacidade de surpreendê-los favoravelmente ao
responder às suas necessidades emergentes

O foco na resposta rápida adiciona valor ao produto de várias formas. Ele induz a organização a ser mais ágil.
Este foco promove também a busca de processos de produção mais eficazes, reduzindo os custos diretos da
produção. Este conceito pode ser estendido aos processos organizacionais como um todo. O planejamento da
resposta rápida às reclamações dos clientes também pode agregar valor à medida que promove a sua
fidelidade.

D - Premiadas do PNQ

De 1992 a 1998, o troféu do PNQ foi entregue às seguintes organizações:

• IBM - Unidade sumaré, na categoria Manufaturas - PNQ 1992

• Xerox do Brasil, na categoria Manufaturas - PNQ 1993
• Citibank - Unidade Global Consumer Bank, na categoria Prestadora de serviços - PNQ 1994
• Serasa Centralização de serviços dos Bancos, na categoria Prestadoras de serviços - PNQ 1995
• Alcoa - Unidade poços de Caldas, na categoria Manufaturas - PNQ 1996
• Citibank - Unidade Corporate Banking, na categoria Prestadora de serviços - PNQ 1997
• Copesul Companhia petroquímica do Sul, na categoria Manufaturas - PNQ 1997
• Weg - Unidade Motores, na categoria Manufaturas - PNQ 1997
• Siemens - Unidade de Telecomunicações, na categoria Manufaturas - PNQ 1998

Bibliografia

Administração e R.H. OnLine. Internet. <http://w.w.w.quatro.com.br>

CHIAVENATO, Idalberto - Teoria Geral da administração. Mc Grow - Hill, 1979.

BÍBLIA. Português. Bíblia Sagrada (trad.) Centro Bíblico Católico. 34 ed. rev. São Paulo: Ave Maria, 1982. "O
Êxodo"

Divisão de Administração. OnLine. Internet. <http://w.w.w.eps.ufc.br>

DOMINGOS, Reinaldo. Teoria Geral da Administração. São Paulo: ea.,1996.

SIM'ES, Roberto - Marketing Básico Saraiva

MALANGA, Eugênio - História da Propaganda e Publicidade. São Paulo: Atlas,

Modelo da Administração OnLine. Internet. <http://w.w.w.mpc.com.br>