Universidad Autnoma de Nuevo Len

Facultad de Ciencias Qumicas

Ingeniera Qumica
Anlisis de Riesgo
Ing. Francisco Daz Elizondo

Claudia Berenice Miln Rangel

30 de Enero del 2016

San Nicols de los Garza, N. L.

Tarea 1: Investigacin
1. Anlisis de Pareto

El Diagrama de Pareto es un mtodo grafico de anlisis que permite discriminar entre las
causas ms importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los
muchos y triviales). En l se organizan diversas clasificaciones de datos por orden
descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas despus de haber reunido
los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.
Se puede utilizar la Grfica de Pareto para varios propsitos durante un proyecto para lograr
mejoras:
Para analizar las causas
Para estudiar los resultados
Para planear una mejora continua
Las Grficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de antes y despus para
demostrar qu progreso se ha logrado. Como tal, la Grfica de Pareto es una herramienta
sencilla pero poderosa
Historia
En 1909 el economista y socilogo Vilfredo Pareto (1848 1923) public los resultados de sus
estudios sobre la distribucin de la riqueza, observando que el 80% de la misma se encontraba
concentrada en el 20% de la poblacin.
A finales de los aos 30, durante una visita a la central de General Motors Corporation para el
intercambio de buenas prcticas de ingeniera industrial, Juran tuvo la oportunidad de conocer
los trabajos de Pareto sobre la distribucin de la riqueza.
Ms adelante Juran, mientras preparaba la primera edicin de su obra Manual de Control de la
Calidad, se vio ante la necesidad de dar un nombre corto al principio de los pocos vitales los
muchos triviales. Bajo el ttulo La mala distribucin de las prdidas de calidad, en el que
figuraban numerosos ejemplos de mala distribucin, tambin seal que Pareto haba
encontrado mal distribuida la riqueza. Asimismo mostr ejemplos de curvas acumulativas para
la desigual distribucin de la riqueza y la desigual distribucin de las prdidas de calidad. Titul
esas curvas como principio de Pareto de la distribucin desigual aplicado a la distribucin de la
riqueza y la distribucin de las prdidas de calidad.
Este ttulo dio a entender, de forma involuntaria, que el principio de los pocos vitales con
carcter universal fue formulado por Pareto. Como el mismo Juran reconoce en The Non-Pareto

Principle: Mea Culpa, esta implicacin es errnea, ya que la primera exposicin del principio
como universal corresponde al propio Juran, que no a Pareto. Tambin reconoce que si lo
hubiera expuesto de otro modo, seguramente se habra denominado principio de Juran, al que
hoy se conoce como principio de Pareto y, consecuentemente, hoy se denominara diagrama de
Juran, al que se utiliza bajo el nombre de diagrama de Pareto. Sin embargo, Juran tena
necesidad de una denominacin abreviada, y no tuvo reparos aplicar el nombre de principio de
Pareto, incluso las curvas acumulativas caractersticas del diagrama de Pareto, no se deben a
l, sino al economista norteamericano Max Otto Lorenz (1905), quien dedujo la curva de
Lorenz: una medida de la desigualdad en los ingresos de una sociedad.
La relacin 80/20 ha sido encontrada en distintos campos, por ejemplo, para analizar las
causas de los problemas de una organizacin, o de los defectos de un producto, o del
absentismo de empleados. Evidentemente, la relacin no debe ser exactamente 80/20, pero s
se puede asumir que unas pocas causas son responsables de la mayor parte de los problemas.
Una importante aplicacin del Principio de Juran (o de Pareto) est en el diseo de programas
de mejora de la Calidad de modo que una mejora deber tener como objetivo a los pocos
vitales.

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Algunas aplicaciones
Al identificar un producto o servicio para el anlisis para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problema o causas de una forma
sistemtica.
Al identificar oportunidades para mejorar
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones
Al evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso (antes y despus)
Cuando los datos puedan clasificarse en categoras
Cuando el rango de cada categora es importante
Elaboracin del Diagrama de Pareto
Seleccionar los datos que se van a analizar, as como el periodo de tiempo al que se refieren
dichos datos.
Agrupar los datos por categoras, de acuerdo con un criterio determinado.
Tabular los datos comenzando por la categora que contenga ms elementos y, siguiendo en
orden descendente, calcular:
Frecuencia absoluta.
Frecuencia absoluta acumulada.
Frecuencia relativa unitaria.
Frecuencia relativa acumulada.
Totalizar los datos para todas las categoras
Calcular el porcentaje del total que cada categora representa
Dibujar el diagrama de Pareto

a. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario y secundario) con sus escalas, el eje
vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, segn se calcul anteriormente)
b. De izquierda a derecha, representar el grfico de barras para cada categora en orden
descendente. Si existe una categora otros, debe ser colocada al final, sin importar su valor.
c. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo, comenzando por el 0 y
hasta el 100% desde la parte superior de la barra de la primera categora (la ms alta).
d. Delinear la curva acumulativa, se dibuja un punto que represente el total de cada categora.
Tras la conexin de estos puntos se formar una lnea poligonal.
e. Identificar el diagrama, etiquetndolo con datos como: ttulo, fecha de realizacin, periodo
estudiado, fuentes de datos, etc.
7. Analizar el diagrama de Pareto para determinar los pocos vitales.
Fuentes:
http://www.gestiopolis.com/diagrama-de-pareto/
http://www.aiteco.com/diagrama-de-pareto/
2. Tipos de Mantenimiento Industrial
Tipos De Mantenimiento
Tradicionalmente, se han distinguido 5 tipos de mantenimiento, que se diferencian entre s por
el carcter de las tareas que incluyen:
Mantenimiento Correctivo: Es el conjunto de tareas destinadas a corregir los defectos que se
van presentando en los distintos equipos y que son comunicados al departamento de
mantenimiento por los usuarios de los mismos.
Mantenimiento Preventivo: Es el mantenimiento que tiene por misin mantener un nivel de
servicio determinado en los equipos, programando las intervencions de sus puntos vulnerables
en el momento ms oportuno. Suele tener un carcter sistemtico, es decir, se interviene
aunque el equipo no haya dado ningn sntoma de tener un problema
Mantenimiento Predictivo: Es el que persigue conocer e informar permanentemente del estado
y operatividad de las instalaciones mediante el conocimiento de los valores de determinadas
variables, representativas de tal estado y operatividad. Para aplicar este mantenimiento, es
necesario identificar variables fsicas (temperatura, vibracin, consumo de energa, etc.) cuya
variacin sea indicativa de problemas que puedan estar apareciendo en el equipo. Es el tipo de
mantenimiento ms tecnolgico, pues requiere de medios tcnicos avanzados, y en ocasiones,
de fuertes conocimientos matemticos, fsicos y/o tcnicos.
Mantenimiento Cero Horas (Overhaul): Es el conjunto de tareas cuyo objetivo es revisar los
equipos a intervalos programados bien antes de que aparezca ningn fallo, bien cuando la
fiabilidad del equipo ha disminuido apreciablemente de manera que resulta arriesgado hacer
previsiones sobre su capacidad productiva. Dicha revisin consiste en dejar el equipo a Cero
horas de funcionamiento, es decir, como si el equipo fuera nuevo. En estas revisiones se
sustituyen o se reparan todos los elementos sometidos a desgaste. Se pretende asegurar, con
gran probabilidad un tiempo de buen funcionamiento fijado de antemano.

Mantenimiento En Uso: es el mantenimiento bsico de un equipo realizado por los usuarios del
mismo. Consiste en una serie de tareas elementales (tomas de datos, inspecciones visuales,
limpieza, lubricacin, reapriete de tornillos) para las que no es necesario una gran formacin,
sino tal solo un entrenamiento breve. Este tipo de mantenimiento es la base del TPM (Total
Productive Maintenance, Mantenimiento Productivo Total).
Fuente:
http://www.renovetec.com/590-mantenimiento-industrial/110-mantenimiento-industrial/305-tiposde-mantenimiento

3. Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado / de Ishikawa)

Un diagrama de Causa y Efecto es la representacin de varios elementos (causas) de un
sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el Profesor
Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina
de Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para
estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recoleccin de datos.

Cundo se utiliza?
Cuando de necesita organizar grandes cantidades de informacin sobre el problema y
determinar exactamente las posibles causas de un problema especfico. Este mtodo aumenta
la probabilidad de identificar las causas principales.
El uso de un Diagrama de Causa y Efecto hace posible reunir todas estas ideas y opiniones
sobre cules son las causas de un problema para su estudio desde diferentes puntos de vista.
En el momento de generar el Diagrama de Causa y Efecto, normalmente se ignora si estas
causas son o no responsables de los efectos. El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una
respuesta a una pregunta, como lo hacen otras herramientas (Anlisis de Pareto, Diagramas

Scatter, e Histogramas) en que se analizan datos estadsticamente.

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Cmo se realiza y utiliza?

Identificar el problema. El problema (el efecto generalmente est en la forma de una
caracterstica de calidad) es algo que queremos mejorar o controlar.
El problema deber ser especfico y concreto: incumplimiento con las citas para instalacin,
cantidades inexacta en la facturacin, errores tcnicos en las cuentas de proveedores, errores
de proveedores. Esto causar que el nmero de elementos en el Diagrama sea muy alto
(consultar la ilustracin).
Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema identificado en la parte extrema
derecha del papel y dejar espacio para el resto del Diagrama hacia la izquierda. Dibujar una
caja alrededor de la frase que identifica el problema (algo que se denomina algunas veces
como la cabeza del pescado).
Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales representan el input principal/
categoras de recursos o factores causales. No existen reglas sobre qu categoras o causas se
deben utilizar, pero las ms comunes utilizadas por los equipos son los materiales, mtodos,
mquinas, personas, y/o el medio. Dibujar una caja alrededor de cada ttulo. El ttulo de un
grupo para su Diagrama de Causa y Efecto puede ser diferente a los ttulos tradicionales; esta
flexibilidad es apropiada y se invita a considerarla.
Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Este es el paso ms importante en la
construccin de un Diagrama de Causa y Efecto. Las ideas generadas en este paso guiarn la
seleccin de las causas de raz. Es importante que solamente causas, y no soluciones del
problema sean identificadas. Para asegurar que su equipo est al nivel apropiado de
profundidad, se deber hacer continuamente la pregunta Por Qu para cada una de las causas
iniciales mencionadas. Si surge una idea que se ajuste mejor en otra categora, no discuta la
categora, simplemente escriba la idea. El propsito de la herramienta es estimular ideas, no
desarrollar una lista que est perfectamente clasificada.
Identificar los candidatos para la causa ms probable. Las causas seleccionadas por el
equipo son opiniones y deben ser verificadas con ms datos. Todas las causas en el Diagrama
no necesariamente estn relacionadas de cerca con el problema; el equipo deber reducir su
anlisis a las causas ms probables. Encerrar en un crculo la causa(s) ms probable
seleccionada por el equipo o marcarla con un asterisco.
Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deber analizar ms a fondo el Diagrama
para identificar mtodos adicionales para la recoleccin de datos.
Fuentes:
http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/herramientas_calidad/causaefecto.htm
http://www.minsa.gob.pe/dgsp/observatorio/documentos/herramientas/DiagramaCausaEfecto.p
df

4. TPS (Toyota Production System)

Toyota Production System es un sistema de produccin basado en la filosofa de "la completa

eliminacin de todo desperdicio", impregnando todos los aspectos de produccin en la
bsqueda de mtodos ms eficientes.
El Sistema de Produccin Toyota (TPS) se estableci en base a dos conceptos:
1. Jidoka
("automatizacin con un toque humano")
La calidad debe ser construida durante el proceso de fabricacin
Si se descubre mal funcionamiento del equipo o una pieza defectuosa, la mquina afectada se
detiene automticamente, los operadores cesan la produccin y corrigen el problema.
Para que el sistema Just-in-Time funcione, todas las piezas que se hacen y suplen deben
cumplir con los estndares de calidad predeterminados. Esto se logra a travs Jidoka.
i.
Jidoka significa que una mquina se detiene de forma segura cuando se completa el
procesamiento normal. Tambin significa que, si se presenta un problema de calidad / equipo,
la mquina detecta el problema y se detiene, preveniendo la produccin de productos
defectuosos. Como resultado, slo los productos que cumplan las normas de calidad pasan a
los siguientes procesos en la cadena de produccin.
ii.
Dado que una mquina se detiene automticamente cuando el procesamiento se completa o
cuando surge un problema y se comunica a travs de la "andon" (tablilla de anuncios
problema), los operadores pueden continuar realizando el trabajo en otra mquina
confiadamente, as como identificar fcilmente la causa del problema para evitar su
recurrencia . Esto significa que cada operador puede estar a cargo de muchas mquinas,
resultando en mayor productividad, mientras que las mejoras continuas conducen a una mayor
capacidad de procesamiento.
2. Just-in-Time
Mejora de la productividad
Hacer slo "lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad necesaria".
La produccin de productos de calidad de manera eficiente a travs de la completa eliminacin
de los residuos, las inconsistencias y los requisitos irrazonables en la lnea de produccin.
Con el fin de entregar un vehculo encargado por un cliente lo ms rpido posible, el vehculo
est construido de manera eficiente en el plazo ms breve posible adhirindose a lo siguiente:
i.
Cuando se recibe una orden de vehculo, una instruccin de la produccin debe ser emitida al
comienzo de la lnea de produccin de vehculos tan pronto como sea posible.
ii.
La lnea de montaje debe ser abastecido con el nmero necesario de todas las piezas
necesarias para que cualquier tipo de vehculo ordenada se pueda montar.
iii.
La lnea de montaje debe reemplazar las piezas utilizadas recuperando el mismo nmero de
partes del proceso de partes productoras (el proceso anterior).
iv.
El proceso anterior debe ser equipado con un nmero pequeo de todo tipo de piezas y
producir slo los nmeros de las piezas que fueron recuperados por un operador desde el
siguiente proceso.

Fuente:
http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/

5. Lean Manufacturing

Lean Manufacturing es una filosofa de mejoramiento de procesos que utiliza mtodos y

sistemas para mejorar el ambiente de trabajo, los procesos y el desempeo del negocio,
creando en consecuencia clientes satisfechos. Su principal enfoque es la identificacin y
eliminacin de actividades que no agregan valor en el diseo, la produccin, la cadena de
suministro y la relacin con los clientes.
Sus aplicaciones se relacionan a reas de mejora continua en:

Gestin

Planificacin y ejecucin

Reduccin de actividades sin valor aadido

Exceso de produccin o produccin temprana

Retrasos

Transportes desde o hacia el lugar del proceso

Inventarios

Procesos

Defectos

Desplazamientos

Est basado en 5 principios:

"Definir el Valor desde la perspectiva del Cliente" o comprensin de lo que es valor para el
cliente; el consumidor final es quien decide lo que es importante y le aporta valor.
"Identificar el flujo del Valor" o estudio de todas las fases del proceso de produccin, para
determinar las que aaden valor y las que se deben cambiar o eliminar.
"Optimizar el flujo" o crear una corriente de valor al quitar obstculos innecesarios en el
proceso.
"Extraer Valor del Cliente" en la que los equipos de proyecto deberan permitir a sus clientes
que se involucren en el proceso. El producto no se termina hasta que los clientes no hacen el
pedido.
"Buscar permanentemente la Perfeccin" u objetivo final. En la medida en que se eliminan
los pasos innecesarios y los flujos de trabajo se adaptan a los pedidos de los clientes, se
comprueban las reducciones de costes, esfuerzo y tiempos de trabajo en todas las reas de la
empresa.

Origen
El sistema Lean Manufacturing tiene su origen en el sistema desarrollado por Toyota a partir de
1950 y conocido como Toyota Production System (TPS); puede considerarse como una
estrategia de produccin compuesta por varias herramientas cuyo objetivo es ayudar a eliminar
todas las operaciones y procesos sin valor aadido, reduciendo o eliminando toda clase de
desperdicios en un ambiente de respeto al trabajador. De ah el trmino lean, esbelto. ,
Los inicios de Lean Manufacturing no se centran solamente en Toyota. Se debe reconocer que
Henry Ford, con su sistema de produccin Ford (produccin en masa, 1908), contribuy en
parte con este proceso, pero antes y despus de l se produjeron notables cambios en los
mtodos productivos.
All por el 1890, Frederick Taylor analiz el trabajo para encontrar la mejor manera de realizar
cada tarea, aadiendo un sistema de bonus basado en el ratio pieza/tiempo.
Desde entonces se produjeron diversas innovaciones en los mtodos de produccin. Nos
centraremos en los pilares del Lean Manufacturing: Jidoka, Just-in-Time
Ya en 1902, Sakichi Toyoda, el que ms tarde fuera fundador con su hijo Kiichiro de la
Corporacin Toyota Motor Company en 1930, invent un automatismo que detena el telar al
detectar la rotura de una hebra. Este simple pero efectivo sistema permiti separar al hombre la
mquina, con lo que un nico operario poda controlar varias mquinas, lo ue supuso una

tremenda mejora de la productividad. De aqu nace el trmino Jidoka que podra traducirse
por automatizacin con un toque humano.
Por su parte, se atribuye a Kiichiro Toyoda, tras visitar las fbricas de Ford, la contribucin al
TPS con la tcnica Just-in-Time como una filosofa de los sistemas modernos de produccin.
Pero fue en la dcada de los 50 cuando Taichi Ohno desarroll mtodos prcticos para
implementar el concepto de entrega de piezas Just-in-Time. Este sistema de trabajo se
denomin Kanban.
Aos ms tarde, Toyota aplic las enseanzas de W. Edwards Deming, pionero americano de
la calidad, quien estimul a los japoneses a que adoptaran el sistema para resolucin de
problemas conocido como Ciclo Deming o Ciclo PDCA Plan Do Check Act, como
soporte para el mejoramiento continuo, conocido como Kaizen. El Kaizen se ha convertido en
una filosofa integral que procura la perfeccin y el mantenimiento del sistema de Produccin en
Toyota, el cual contribuye significativamente a alcanzar la meta de lean que consiste en
eliminar todos los desperdicios en el proceso.
Cuando ocurre la crisis petrolera en 1973 y Toyota se destacaba por encima de las dems
compaas, el gobierno japons intenta copiar el modelo y pasarlo a las dems empresas. Slo
en el ao 1990 surge el trmino Lean Manufacturing o produccin esbelta tras la publicacin
en 1990 por parte de Womack, Jones y Roos del libro The Machine That Changed The World.
La aparicin de este libro supuso un replanteamiento para la industria que hasta ese momento
segua empleando tcnicas de produccin en masa y la adopcin de esta nueva estrategia de
produccin basada en 5 principios.

Herramientas bsicas:
5s
Just in time
Sistema Pull
Celulas de manufactura
Control visual
Kanban
TPM (mantenimiento productivo total)
Productividad total efectiva de los equipos
(PTEE)

Produccin Nivelada (Heijunka)

Verificacin de proceso (Jidoka)
Dispositivos para prevenir errores (Poka
Yoke)
Indicador Visual (Andon)
Cambio rpido de modelo (SMED)
Mejora continua (Kaizen)

Fuentes:
http://www.leansolutions.co/conceptos/lean-manufacturing/
http://www.visionindustrial.com.mx/industria/calidad/lean-manufacturing.html
http://redindustria.blogspot.mx/2008/10/lean-manufacturing-y-mes-ii.html