CAPITULO II

MARCO TEORICO SOBRE: MANUAL, CONTROL, CONTROL

INTERNO, CONTROL INTERNO FINANCIERO, PROCESO Y
PROCESO DE BENEFICIADO.

A. MANUAL
1. CONCEPTOS DE MANUAL
Es un documento que contiene, en forma ordenada y sistemtica, informa y/o da
instrucciones sobre historia, organizacin, poltica y/o procedimientos de una
organizacin que se consideren necesarios para la mejor ejecucin del trabajo.

Es un conjunto de documentos que partiendo de los objetivos fijados y polticas

implantadas para lograrlo, seala la secuencia lgica y cronolgica de una serie de
actividades, traducidas a un procedimiento determinado, indicando quien los
realizar, que actividades ha de desempearse y la justificacin de toda y cada una
de ellas, en forma tal, que constituyen una gua para el personal que ha de
realizarlo. 1

Es un cuerpo sistemtico que indica las actividades a ser cumplidas por los
miembros de la organizacin y la forma en que las mismas debern ser realizadas,
ya sea conjuntas o separadamente. 2

2. IMPORTANCIA DEL MANUAL

Un manual es una gua manejable, de fcil ejecucin en el cual se recoge y resume
lo fundamental de las responsabilidades y funciones; adems representa un medio

1
2

Graham Kellog.
Melgar Callejas, Jos Mara Pg. 177.

22

de comunicar las decisiones de la administracin concernientes a objetivos, polticas,

procedimientos, etc.

El uso de un manual permite mantener informado al personal clave de una empresa,

as mismo presenta la estructura de la organizacin, polticas y procedimientos, los
cuales pueden estar sujetos a modificaciones en la entidad, adems se concentran
una serie de elementos que tienen por fin, proporcionar un sistema de referencia que
permite a cada quien poseer informacin y planificar conforme a las mismas reglas,
como tambin hace que las instrucciones sean definitivas, mostrando a cada uno de
los empleados como encaja su puesto en la organizacin y sealando la forma como
esta constituye el logro de los objetivos y las buenas relaciones con los dems
compaeros.

3. OBJETIVOS DEL MANUAL

Los manuales en su calidad de instrumentos administrativos, tienen por objeto:
a. Compilar en forma ordenada, secuencial y detallada las operaciones a cargo de la
institucin, los puestos o unidades administrativas que intervienen, precisando su
participacin en dichas operaciones y los formatos a utilizar para la realizacin de
las actividades institucionales agregadas en procedimientos.
b. Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteracin arbitraria.
c. Determinar en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
d. Aumentar la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben de hacer y
cmo deben hacerlo.
e. Ayudar a la coordinacin del trabajo y evitar duplicidad de funciones.
f. Construir una base, procedimientos y mtodos.

4. TIPOS DE MANUALES
Existen varios tipos de manuales, a continuacin se citan los de mayor uso y
divulgacin, de la manera siguiente:

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4.1 POR SU CONTENIDO

Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materia, dentro de
este tipo tenemos los siguientes:

a. Manual de Organizacin
Su propsito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a
travs de la descripcin de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de
los distintos puestos y las relaciones.

b. Manual de Polticas
Consiste en una descripcin detallada de los lineamientos a seguir en la toma de
decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una organizacin proporciona
el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones.

c. Manual de Procedimientos
Es la expresin analtica de los procedimientos administrativos a travs de los cuales
se canaliza la actividad operativa del organismo. Este manual es una gua de trabajo
al personal y es muy valioso para orientar al personal de nuevo ingreso. La
implementacin de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal
utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo.

Es el documento que contiene la descripcin de las actividades que deben seguirse

en la realizacin de las funciones de una unidad administrativa, o de dos o ms de
ellas, incluyendo adems los puestos o unidades administrativas que intervienen,
precisando su responsabilidad y participacin. Suele obtener informacin y ejemplos
de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, mquinas o equipos de
oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar el correcto desarrollo de las
actividades. 3

Guillermo Gmez Ceja. Planeacin y Organizacin de Empresas, Editorial McGraw Hill, Octava
Edicin 1994. Pag. 406.

24

4.2 POR SU FUNCION ESPECIFICA

Esta clasificacin se refiere a una funcin operacional especfica a tratar. Dentro
de este apartado pueden haber los siguientes manuales:

a. Manual de Auditora
Es una herramienta de apoyo al personal que interviene en la revisin y
evaluacin de la informacin y de los procedimientos de control, en el cual se
consigna en forma metdica las operaciones que deben seguir para la realizacin
de las funciones de un departamento de auditora.

b. Manual de Contabilidad
Trata a cerca de los principios y tcnicas de la contabilidad. Se elabora como
fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad.

c. Manual de Finanzas
Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los
niveles de la administracin, contiene numerosas instrucciones especficas a
quienes en la administracin estn involucrados con el manejo de dinero,
proteccin de bienes y suministros de informacin financiera.

d. Manual de Produccin
Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los
problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor o pronta solucin. La necesidad
de coordinar el proceso de fabricacin es tan reconocida, que en las operaciones
de fabricacin, los manuales se aceptan y usan ampliamente.

e. Manual de Compra
El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en definir el alcance de
compras, definir la funcin de comprar, los mtodos a utilizar que afectan sus
actividades.

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B. CONTROL
1. DEFINICIONES DE CONTROL
Es la medicin de los resultados actuales y pasados, en relacin con los esperados,
ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. 4

La funcin administrativa del control es la medicin y la correccin del desempeo

con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes
diseados para alcanzarlos. 5

Son todas aquellas actividades que se aseguran que la realizacin, en las

organizaciones, se lleve a cabo de acuerdo con lo que se ha planeado.

2. IMPORTANCIA DEL CONTROL

a. Contribuye a medir y corregir la labor ejecutada por los subordinados a fin de
lograr los objetivos.
b. Permite el anlisis de lo realizado con lo planeados.
c. Las tcnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad
administrativa.
d. Se constituye para los jefes en un herramienta, a travs de la cual se
comprueba si los objetivos de la Empresa son alcanzados conforme a la
planificacin.

3. ELEMENTOS DEL CONTROL

a. Establecer normas
A travs de la primera fase del proceso Administrativo, llamado Planeacin se
establecen objetivos generales que la Empresa desea alcanzar en un periodo
determinado. De los objetivos generales se desprenden los objetivos para cada
4
5

Maddock . Administracin de Empresas Teora y Practica Pg. 355

Harold Koontz y Heinz Weihrich. http://biblioteca.itson.mx. Concepto de Control. 15 Octubre 2007.

26

Departamento, y para estos objetivos se establecen metas sobre calidad, costos

de produccin, tiempo de atencin, ventas, etc.

Las Normas son entonces Patrones, Puntos de Referencia, que permiten

Identificar, comparar y determinar si una cantidad o cualquier otro factor en
estudio es Inferior, Igual o Superior al patrn o modelo establecido.

b. La Comparacin o Medicin
Al aplicar la Norma al hecho o realidad objeto de la comparacin se origina el
resultado. Para que responda el resultado a la realidad se requiere:
i) Que se haya comprendido y descrito claramente el resultado.
ii) Que la norma haya sido lgicamente establecida.

Merece especial anlisis la comparacin de las Normas con la realidad o suceso,

porque en la medida en que esa comparacin se lleve a cabo en forma adecuada, el
resultado reflejar o no la realidad.

La comparacin del hecho con la Norma se va tomando ms compleja y exige

conocimientos especializados. Esa operacin de medicin o comparacin toma
diversas denominaciones en muchos casos, tales como: Evaluacin, Auditoria,
Fiscalizacin, etc. Para efectos de la comparacin, los gerentes disponen de ciertos
medios, entre los cuales se citan.

i) Los Informes Verbales: incluyen el uso de entrevistas y discusiones de grupo de

carcter informal, para la obtencin de datos sobre lo ejecutado.

ii) Los Informes Escritos: Son muy tiles para informar sobre lo ejecutado,
principalmente cuando es preciso transmitir informacin completa y detallada.
Son ventajosos ya que proporcionan datos utilizables en la elaboracin de
estadsticas que pueden se aprovechados para formular planes.

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c. La Accin Correctiva:
Es la razn de ser del control, posibilita que conocida una realidad, se corrijan las
desviaciones existentes entre estas y la norma, en un permanente esfuerzo por
acercar el ser al debe ser, el suceso, a su modelo ideal cuando la operacin de
comparacin ha sido correcta se habrn producido las bases para que nazcan y
se cumplan las acciones correctivas.

Las acciones correctivas tomadas por un gerente pueden ser:

i.

El diseo de nuevos planes.

ii. La modificacin de las metas.

iii. La reasignacin de funciones.
iv. Mayor capacitacin al personal.

Es importante recalcar el hecho de que el control no enfatiza en la aplicacin de

sanciones sino en mejorar y hacer cada vez ms eficaz la gestin administrativa.

En ocasiones las desviaciones que descubre el control son de tal naturaleza que
requieren se establezcan las responsabilidades a que hubiere lugar, pero esta no es
ni la actividad mas importante ni menos la razn del control.

Es importante destacar, que los elementos del control estn ntimamente

relacionados entre s; lo que indica que para el xito de control todos sus elementos
deben actuar de modo congruente para obtener su finalidad.

4. PRINCIPIOS DEL CONTROL

a. Del Propsito del Control: Significa que la verdadera finalidad a la que debe
estar orientado el control, es a detectar oportunamente las variaciones actuales y
futuras de un plan.

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b. La Eficiencia del Control: Significa que el grado de eficiencia de las tcnicas de

control est determinado por su capacidad para descubrir y sealar no solo las
desviaciones, sino tambin las causas de stas.
c. La Responsabilidad del Control: Significa que el control es una funcin
especfica de un Jefe al que se le ha encomendado la responsabilidad de ejecutar
un plan.
d. La Correspondencia con los Planes: Este principio se refiere a que debe existir
una identificacin total de los controles con los planes, de tal manera que el
control sea un reflejo de la estructura de los planes.
e. La Existencia de Normas: La eficiencia del control esta supeditada al
establecimiento previo de normas objetivas, claras y adecuadas a los planes.
f. La Flexibilidad del Control: Los controles deben permitir que se les introduzcan
cambios tan pronto como sea necesario, de manera que se adapten a las nuevas
condiciones externas o internas con mayor rapidez posible.
g. Principio de Accin: La existencia del Control es Justificable, siempre que la
observacin de desviaciones de los planes, conlleve a la aplicacin inmediata de
las medidas correctivas necesarias.

5. TIPOS DE CONTROL
a. Control Previo:
Es el conjunto de mecanismos y procedimientos que se utilizan para analizar las
operaciones que se haya proyectado realizar, antes de su autorizacin o antes de
que esta surta sus efectos, con el propsito de determinar la veracidad y legalidad
de dichas operaciones, y finalmente su conformidad con los planes, programas y
presupuestos.
b. Control Concurrente:
Es el que se lleva a cabo mientras se desarrolla una actividad. La Forma mas
conocida del Control Concurrente, es la supervisin directa, y por lo consiguiente
se puede corregir los problemas a medida que aparezcan.

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c. Control Posterior:
Este control es el que se lleva a cabo despus de la accin. De esta forma, se
procede a determinar las causas de cualquier desviacin que se aleje del plan, y
los resultados se aplican a actividades futuras similares.

6. TCNICAS DE CONTROL
Los Gerentes disponen con una serie de recursos para controlar las operaciones de
una Empresa.

a. Las Tcnicas Presupuestales

En el cual los planes, programas y objetivos se encuentran expresados en
trminos cuantitativos, lo que facilita grandemente la comparacin de lo actuado
con relacin a lo planeado, entre los tipos de presupuestos est:
Presupuesto de Ingreso.
Presupuesto de Gastos.
Presupuesto de Materiales y Productos.
Presupuesto de Capital.
Presupuesto de Efectivo.

b. Las Tcnicas no Presupuestales

Tambin son otros Recursos de Control utilizados frecuentemente en forma
conjunta con los presupuestos, entre los cuales se encuentran:
Datos Estadsticos.
Reportes o Anlisis especiales.
La Observacin Directa
Anlisis del punto de equilibrio
Programa de auditoria.

c. Tcnicas Modernas de Control

Entre las cuales se encuentran:
Tcnicas de Revisin y Evaluacin de Programas ( PERT )
30

 Grficos de Gantt.
Costeo Directo.
Investigacin de Operacin.

d. El Punto de Equilibrio.
Se conoce como punto de equilibrio de una Empresa al volumen de ventas para
el cual, los ingresos equivalen exactamente a los costos totales. Es decir, es el
punto, en que la Empresa, a pesar de estar activa, no obtiene perdidas ni
utilidades. El anlisis del punto de equilibrio permite a los Gerentes contar con
datos preciso, referente a la cantidad de costos fijos y variables ms
convenientes, para maximizar las utilidades segn las ventas esperadas. El punto
de equilibrio se establece por medio de un grafico que muestra la relacin de los
beneficios con los diferentes volmenes de ventas y costos, de tal forma que llega
a sealar el volumen de ventas en que los ingresos cubren exactamente los
costos y por lo tanto no hay beneficio ni perdidas.

C. CONTROL INTERNO
1. CONCEPTO DE CONTROL INTERNO
El control interno no tiene el mismo significado para todas las personas, lo cual causa
confusin entre empresarios y profesionales, legisladores, reguladores, etc.

En

consecuencia, se originan problemas de comunicacin y diversidad de expectativas,

lo cual da origen a problemas dentro de las empresas. El informe COSO nos da una
definicin integradora de control interno con el objetivo de facilitar un modelo con
base al cual las empresas y otras entidades pueden evaluar sus sistemas de control
y decidir como mejorarlos:

Estupin Gaitan, Rodrigo, Control Interno (Estructura Conceptual Integrada COSO) pag.14.

31

El control interno es un proceso, ejecutado por el consejo de directores, la

administracin y otro personal de la entidad, diseado para proporcionar seguridad
razonable con miras a la consecucin de los objetivos en las siguientes categoras:

Efectividad y eficiencia en las operaciones.

Confiabilidad en la informacin financiera.
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

La anterior definicin refleja ciertos conceptos fundamentales:

a. El control interno es un proceso. Es un conjunto de acciones estructuradas y
coordinadas dirigidas a la consecucin de un fin, no es un fin en s mismo.
b. El control interno lo llevan a cabo las personas. No se trata solamente de
manuales de polticas impresos, sino de personas en cada nivel de la
organizacin.
c. El control interno slo puede aportar un grado razonable de seguridad, no la
seguridad total a la direccin y al Consejo de Administracin de la entidad.
d. El control interno est pensado para facilitar la consecucin de objetivos en uno o
ms mbitos independientes, pero con elementos comunes.

En segundo lugar, da cabida a los subgrupos de control interno. As, uno puede
centrarse en, por ejemplo, los controles sobre la informacin financiera o los
relacionados con el cumplimiento de la legislacin aplicable en el rea operativa.
Asimismo permite centrarse en los controles sobre unas unidades o actividades
determinadas de una entidad.

2. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO

El control interno se puede resumir en 5 objetivos principales los cuales son:
a. Asegurar el cumplimiento de las polticas, planes y objetivos.
b. Coordinar las funciones y procedimientos para promover la eficiencia.

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c. Garantizar las informaciones.

d. Salvaguardar los activos previniendo errores y fraudes.
e. Promover la efectividad y eficacia de las operaciones.
3. PRINCIPIOS DEL CONTROL INTERNO 7
El control interno es una responsabilidad administrativa y como tal, la administracin
debe establecerlo y ejecutarlo. Para que sea efectivo, se requiere tener en cuenta en
su diseo algunos principios:

a. Efectividad y Segregacin de funciones: El control debe hacerse en las reas

claves, es decir, los puntos crticos de personal, produccin, finanzas, ventas.

b. Objetividad: Las acciones futuras deben ajustarse a la informacin que se tenga.

Una divisin, seccin o departamento tiene sus objetivos especficos y sistemas
de control. Muchos aspectos pueden ser manejados por ellos mismos.

c. Flexibilidad: los controles deben disearse para que mantengan contacto directo
entre el que controla y lo que es controlado.

d. Proyeccin: el control esta estrechamente relacionado con la comunicacin.

Funcionalidad: en los sistemas de control el factor humano es esencial ya que las
personas responsables pueden evaluar con criterios objetivos y subjetivos.

e. Adaptabilidad: debe ser flexible; el sistema de control, cualquiera que sea, debe
responder a ciertas condiciones cambiantes. Muchas veces un sistema de control
necesita que se determinen mtodos para mejorarlo.

f. Comunicacin:

adaptable

la

organizacin;

los

controles

determinados de acuerdo al tipo de organizacin.

7

Pea Bermdez, Jos Maria .Control de Auditoria y Revisin Fiscal. Pag.12.

33

deben

ser

g. Eficacia: las unidades administrativas que conforman equipos de trabajo

orientados hacia el autocontrol mediante la bsqueda de resultados de grupo
logran mayor eficacia.

4. IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO

Es importante porque sirve para establecer una definicin comn que sirva a las
necesidades de las diferentes partes; proporcionar un estndar mediante el cual las
entidades de negocios y otras grandes o pequeas, en el sector publico o privado,
con animo de lucro o no, puedan valorar sus sistemas de control y determinar como
mejorarlos.

5. CARACTERISTICAS DEL CONTROL INTERNO

Los sistemas confiables y eficaces de control presentan ciertas caractersticas
comunes, cuya importancia relativa varia segn las circunstancias individuales, pero
en general los sistemas de control se fortalecen con su presencia.

a. Precisa. La informacin referente al desempeo tiene que ser precisa. Los datos
mal provenidos al control pueden hacer que la organizacin emprenda acciones
que no lograran corregir el problema o crearan uno cuando no lo haya. Valuar la
precisin de la informacin que se recibe es una de las funciones ms
importantes que deben cumplir los gerentes.

b. Oportunidad. La informacin debe reunirse, enviarse a quien corresponda y

evaluarse rpidamente si se quiere tomar medidas a tiempo para lograr mejoras.

c. Objetiva y completa. La informacin aportada por un sistema de control deber

ser completa y los que la utilicen han de considerarla objetiva. Cuando menos
subjetivo o ambiguo sea el sistema de control, Mayores probabilidades habr de
que las personas reaccionen de manera conocedora y eficiente ante la

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informacin que reciben. Un sistema de control difcil de entender provocara

errores innecesarios y conjuncin o frustracin entre los empleados.

d. Centrada en puntos estratgicos de control. El sistema de control ha de

centrarse en las reas donde las desviaciones respecto a los estndares tienen
mayores probabilidades de causar dao. El sistema habr de concentrarse as
mismo en los puntos donde las medidas correctivas puedan aplicarse con la
mxima eficacia.

e. Econmicamente realista. El costo de instalar un sistema de control deber ser

menor, o por lo menos igual, que los beneficios que aporte. La mejor manera de
reducir al mnimo los gastos superfluos es en un sistema de control; consiste en
hacer la cantidad mnima que se requiere para garantizar que la actividad vigilada
llegue a la meta deseada.

f. Organizacionalmente realista. El sistema de control ha de ser compatible con

las realidades de la organizacin. Por ejemplo, las personas han de ser capaces
de advertir una relacin entre los niveles de desempeo que les pide alcanzar y
los premios que obtendrn con ellos. Ms aun, todos los estndares del
desempeo deben ser realistas. La diferencia del estatus entre los individuos ha
de ser reconocida tambin. Aquellos que tienen la obligacin de comunicar las
desviaciones a alguien quien juzga como un trabajador de nivel mas bajo quiz
dejen de tomar en serio el sistema de control.

g. Coordinada con el flujo de trabajo de la organizacin. La informacin

relacionada con el control necesita estar coordinada con el flujo de trabajo en
toda la organizacin por dos razones: En primer lugar, es posible que cada paso
en el proceso del trabajo afecte al xito o fracaso de toda la operacin. En
segundo lugar, la informacin debe llegar a cuantos la deben recibir.

35

h. Flexible. Actualmente pocas organizaciones se encuentran en un ambiente tan

estable que no tengan que esforzarse ante la posibilidad del cambio. En casi
todas las organizaciones, los controles han de ser flexibles a fin de que las
organizaciones puedan reaccionar rpidamente para superar los cambios
adversos o bien para aprovechar las oportunidades que se le presenten.

i. Prescriptiva y operacional. Los buenos sistemas de control deberan iniciar

despus de detectar una desviacin respecto a los estndares, cuales son las
medidas correctivas que convienen aplicar. La informacin se concentrar en una
forma utilizable cuando llegue el encargado de tomar las medidas que
correspondan.

j. Aceptable para los miembros de la organizacin. Para que los miembros de la

organizacin acepten a un sistema de control los controles debern relacionarse
con metas significativas y aceptadas. Tales metas deben de reflejar el lenguaje y
las actividades de aquellos que estn directamente interesados en el control. As,
los ejecutivos de alta gerencia se interesan en el desempeo financiero. En su
nivel, el sistema tendr que relacionar por lo menos algunos controles con los
resultados y el presupuesto financieros. Sin embargo en el caso de los
supervisores de primera lnea, el control deber relacionarse con cosas tangibles
como las horas de trabajo, el nmero de productos generados, los porcentajes de
objetivos rechazados, el tiempo ocioso y la prdida de materiales. Desde su punto
de vista los controles sern significativos si se le suministra informacin oportuna
y objetiva sobre las actividades diarias.

6. CLASIFICACIN DEL CONTROL INTERNO

Los controles internos pueden ser clasificados de acuerdo de la siguiente manera:
a. Atendiendo al momento en que se acta:

Controles preventivos: Establecen las condiciones necesarias para que el

error no se produzca. Como ejemplos de controles preventivos tenemos la
36

segregacin de funciones, la estandarizacin de procedimientos, las

autorizaciones, los passwords, o los formularios prenumerados.

Controles defectivos: Identifican el error pero no lo evitan, actuando como

alarmas que permiten registrar el problema y sus causas. Sirven como
verificacin del funcionamiento de los procesos y de sus controles preventivos.

Como ejemplos tenemos la validacin de los datos de entrada, cuando se

realiza con posterioridad al procesamiento de dichos datos, los totales de
control, los controles cruzados.

Controles correctivos: Permiten investigar y rectificar los errores y sus

causas, estn destinados a procurar que las acciones necesarias para su
solventacin sean tomadas. Como ejemplos tenemos los listados de errores,
las evidencias de auditoria o las estadsticas de causas de errores.

b. Atendiendo al alcance
Controles de supervisin: Son procedimientos utilizados por la direccin para
poder alcanzar los objetivos del negocio y as controlarlo. Este tipo de controles
proporciona a la direccin (y por lo tanto, a los auditores) seguridad en cuanto a la
fiabilidad de la informacin financiera.

Dichos controles pueden estar incluidos, de un modo intrnseco, en las

actividades recurrentes de una entidad o consistir en una evaluacin peridica
independiente, llevada a cabo normalmente por la direccin. La frecuencia de
estas evaluaciones depende del juicio de la direccin. Mediante estos controles
podremos detectar errores significativos y realizar un control continuo de la
fiabilidad y de la eficacia de los procesos informticos.

37

7. COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO 8

La gestin de riesgos corporativos consta de ocho componentes relacionados entre
s, que se derivan de la manera en que la direccin conduce la empresa y cmo
estn integrados en el proceso de gestin. A continuacin, se describen estos
componentes:

a. Ambiente interno
Abarca el talante de una organizacin y establece la base de cmo el personal de
la entidad percibe y trata los riesgos, incluyendo la filosofa para su gestin, el
riesgo aceptado, la integridad y valores ticos y el entorno en que se acta.

b. Establecimientos de objetivos
Los objetivos deben existir antes de que la direccin pueda identificar potenciales
evento que afecten a su consecucin. La gestin de riesgos corporativos asegura
que la direccin ha establecido un proceso para fijar objetivos y que los objetivos
seleccionados apoyan la misin de la entidad y estn en lnea con ella, adems
de ser consecuentes con el riesgo aceptado.

c. Identificacin de eventos
Los acontecimientos internos y externos que afectan a los objetivos de la entidad
deben ser identificados, diferenciando entre riesgos y oportunidades. Estas
ltimas revierten hacia la estrategia de la direccin o los procesos para fijar
objetivos.

d. Evaluacin de riesgos
Los riesgos se analizan considerando su probabilidad e impacto como base para
determinar cmo deben ser gestionados y se evalan desde una doble
perspectiva, inherente y residual.

Gestin de Riesgos Corporativos Marco Integrado, Tcnicas de Aplicacin. Septiembre 2004.

38

e. Respuesta al riesgo
La direccin selecciona las posibles respuestas -evitar, aceptar, reducir o
compartir los riesgos- desarrollando una serie de acciones para alinearlos con el
riesgo aceptado y las tolerancias al riesgo de la entidad.

f. Actividades de control
Las polticas y procedimientos se establecen e implantan para ayudar a asegurar
que las respuestas a los riesgos se llevan a cabo eficazmente.

g. Informacin y comunicacin
La informacin relevante se identifica, capta y comunica en forma y plazo
adecuado para permitir al personal afrontar sus responsabilidades. Una
comunicacin eficaz debe producirse en un sentido amplio, fluyendo en todas
direcciones dentro de la entidad.

h. Supervisin
La totalidad de la gestin de riesgos corporativos se supervisa, realizando
modificaciones oportunas cuando se necesiten. Esta supervisin se lleva a cabo
mediante actividades permanentes de la direccin, evaluaciones independientes
o ambas actuaciones a la vez a la gestin de riesgos corporativos no constituye
estrictamente un proceso en serie, donde cada componente afecta slo al
siguiente, sino un proceso multidireccional e iterativo en que casi cualquier
componente puede influir en otro.

39

D. CONTROL INTERNO FINANCIERO

1. DEFINICIN DE CONTROL INTERNO FINANCIERO O CONTABLE
Comprende el plan de organizacin, los procedimientos y registros que
conciernen a la custodia de los recursos, as como a la verificacin de la exactitud
y confiabilidad de los registros e informes financieros 9.

Este control debe estar proyectado a dar seguridad razonable de que:

a. Las operaciones y transacciones se ejecuten d acuerdo con la autorizacin
general o especfica de la administracin.
b. Dichas transacciones se registran adecuadamente para permitir la preparacin de
estados

financieros

de conformidad con

los

principios

de contabilidad

generalmente aceptados.
c. El acceso a los bienes o disposiciones, solo es permitido previa autorizacin de la
administracin.
d. Los asientos contables se hacen para controlar la obligacin de responder por los
recursos y que adems el resultado de su registro se compara peridicamente
con los recursos fsicos. Por ejemplo: las tarjetas de control de inventario
permanente con los recursos fsicos tomados por la empresa.

Los controles internos financieros incluyen controles sobre los sistemas de

autorizacin y aprobacin, segregacin de deberes entre las funciones de registro e
informacin contable de las que involucran directamente las operaciones o la
custodia de recursos, as como controles fsicos de dichos recursos.

2. OBJETIVOS DE LA INFORMACIN FINANCIERA

Dentro de los objetivos bsicos, que incluyen las normas en general, la informacin
contable debe servir fundamentalmente para:

Estupin Gaitan., Rodrigo. Anlisis Financiero y de Gestin. Pg. 9

40

a. Conocer

y demostrar los recursos controlados por un ente econmico, las

obligaciones que tenga de transferir recursos a otros entes, los cambios que
hubieren experimentado tales recursos y el resultado obtenido en el periodo.
b. Predecir flujos de efectivo.
c. Apoyar a los administradores en la planeacin, organizacin y direccin de los
negocios.
d. Tomar decisiones en materia de inversiones y crditos.
e. Evaluar la gestin de los administradores del ente econmico.
f. Ejercer control sobre las operaciones del ente econmico.
g. Fundamentar la determinacin de cargas tributaras, precios y tarifas.
h. Contribuir a la evaluacin del beneficio o impacto social que la actividad de un
ente econmico represente para la comunidad.

3. IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO FINANCIERO

El control interno contribuye a la seguridad del sistema contable que se utilice en
la empresa fijando y evaluando los procedimientos administrativos, contables y
financieros que ayudan a que la empresa, realice su objeto. Detecta las
irregularidades y errores y propugna por la solucin factible evaluando todos los
niveles de autoridad, la administracin del personal, los mtodos y sistemas
contables, para que as el auditor pueda dar cuenta veraz de las transacciones y
manejos empresariales.

4. BENEFICIO DEL CONTROL INTERNO FINANCIERO

El control interno sobre el proceso y presentacin de reportes financieros consta
de polticas y procedimientos de la compaa, diseados y operados para proveer
seguridad razonable sobre la confiabilidad de la presentacin de reportes
financieros de una compaa y sobre su proceso para preparar y presentar
razonablemente estados financieros de acuerdo con principios de contabilidad
generalmente aceptados incluye polticas y procedimientos para mantener
registros de contabilidad, autorizar ingresos y desembolsos y salvaguarda de
activos.
41

El efectivo control interno sobre la presentacin de reportes financieros es esencial

para que una compaa administre de manera efectiva sus asuntos y que cumpla
plenamente su obligacin para con sus inversionistas. La administracin de una
compaa, sus propietarios inversionistas pblicos y otros para tomar decisiones
tienen que ser capaces de confiar en la informacin financiera reportada por las
compaas.

5. CARACTERSTICAS DEL CONTROL INTERNO FINANCIERO

a. Un plan de organizacin que provea segregacin adecuada de las
responsabilidades y deberes.
b. Un sistema de autorizaciones y procedimientos de registro que provea
adecuadamente un control razonable sobre activos, pasivos, ingresos y
gastos.
c. Practicas sanas en el desarrollo de funciones y deberes de cada uno de los
departamentos de la organizacin.
d. Recurso humano de calidad adecuada de acuerdo con las responsabilidades.

Estos elementos son importantes individualmente por derecho propio pero son tan
bsicos para un sistema de control interno adecuado que cualquier deficiencia
importante en uno de ellos evitara el funcionamiento satisfactorio de todo el sistema.
Por ejemplo, el sistema de autorizacin y de procedimientos de registros no puede
considerarse adecuado sin que el personal encargado de desarrollar los
procedimientos sea capacitado, lo cual es necesario para que el sistema funcione.

6. ALCANCE DEL CONTROL INTERNO FINANCIERO

Las evaluaciones del control interno financiero

varan en alcance y frecuencia,

dependiendo del significado de los riesgos que estn siendo controlados y de la

importancia de los controles en la reduccin de aquellos. Los controles que se
orientan a riesgos de prioridad alta y aquello ms crticos para reducir un riesgo
dado, tendern a ser evaluados ms frecuentemente. La evaluacin de un sistema
de control interno financiero completo -que ser necesitada con menos frecuencia
42

que la valoracin de controles especficos- puede motivarse por diversas razones:

estrategia principal o cambio administrativo, adquisiciones y disposiciones, o cambios
significativos en las operaciones o en los mtodos de procesamiento de informacin
financiera.

Cuando se toma una decisin para evaluar el sistema de control interno financiero
completo de una entidad, la atencin se debe dirigir a cada uno de los componentes
del control interno con respecto a todas las actividades significativas.

7. RELACIN CON OTROS CONTROLES

En la Administracin Financiera se toman decisiones con relacin a la expansin del
negocio, tipos de valores que se deben emitir para financiar el crecimiento, los
trminos de crdito sobre los cuales los clientes podrn hacer sus compras, la
cantidad de inventarios que se debern mantener, el efectivo que debe estar
disponible, anlisis de fusiones, utilidades para reinvertir en lugar de pagarse como
dividendos.

El control interno financiero se relaciona con una serie controles dada su importancia
entre los cuales podemos mencionar:
a. Sistemas de autorizacin y aprobacin
b. Control de Inventarios
c. Segregacin de Tareas
d. Controles Fsicos
e. Controles administrativos
f. Anlisis estadsticos
g. Estudio de tiempos y movimientos
h. Programa de seleccin y capacitacin

43

E. PROCESO
1. DEFINICIONES DE PROCESO
De las definiciones de proceso, recogidas en la literatura especializada, una de las
ms lgicas, sencillas y actuales es la que lo conceptualiza como una secuencia de
actividades que tienen la finalidad de lograr algn resultado, generalmente crear un
valor agregado para el cliente. 10

Otra definicin interesante de proceso es la que refiere un proceso implica el uso de

los recursos de una organizacin, para obtener algo de valor. As, ningn producto
puede fabricarse y ningn servicio puede suministrarse sin un proceso, y ningn
proceso puede existir sin un producto o servicio. 11

En general de las definiciones de proceso se pueden extraer como ideas bsicas que
constituyen un conjunto de actividades interrelacionadas, que persiguen la creacin
de valor y que su salida final es la conformacin de un bien o servicio para un cliente
que puede ser interno o externo a la organizacin.

2. CLASIFICACION DE LOS PROCESOS

Lo primero que vale apuntar es el hecho de que no existe una nica manera de
clasificar los procesos, no obstante los autores de este trabajo aceptan y comparten
como vlidas las que aqu sealamos.

a. Por el alcance en la organizacin:

Empresariales. Es todo aquel proceso que en su ejecucin involucra a varias
unidades organizativas de la entidad.
Funcionales. En si mismo o como descomposicin de un proceso empresarial, se
desarrolla o tiene su inicio y fin dentro de una sola rea organizativa.
Unitarios: Es una actividad elemental realizada en un nivel de la organizacin inferior
a la funcional.
10

http://www.wikilearning.com/definicion_de_proceso-wkccp-12497-2.htm.Evans y Lindsay, 2000:341.

http://www.wikilearning.com/definicion_de_proceso-wkccp-12497-2.htm.Krajewski y Ritzman,2000:89

11

44

b. Por el impacto sobre el cliente final:

Claves, bsicos o fundamentales: Son los que expresan el objeto social y la razn de
ser de la organizacin. Son los que identifican y distinguen a la entidad. Ataan a
varias reas de la empresa y tienen impacto directo en el cliente externo creando
valor para este. Son aquellos que directamente contribuyen a realizar el producto o
brindar el servicio. A partir de ellos el cliente percibe y valora la calidad de lo
ofertado.

Soporte o apoyo: Son los encargados de proveer a la organizacin de todos los

recursos (materiales, humanos y financieros) y crear las condiciones para garantizar
el exitoso desempeo de los procesos claves, bsicos o fundamntales de la
entidad.

Procesos crticos: Son aquellos procesos que siendo relevantes para la organizacin,
es decir, claves, muestran un pobre desempeo con relacin a la calidad con que se
brindan a los clientes.

3. CARACTERSTICAS DE LOS PROCESOS

a. Tienen un principio y un fin
b. Provee productos o servicios (salidas)
c. Las personas lo administran
d. Todo proceso tiene un dueo (quien realiza la actividad)
e. Puede ser medido (que avance ha tenido dicha actividad)
f. Puede ser mejorado (pulirlo, simplificarlo o innovarlo)

4. METODOLOGA PARA DESARROLLAR EL ANLISIS Y MEJORA DE

PROCESOS
a. El Resultado: El resultado de la produccin sanitaria ser el Servicio Sanitario
o Asistencia Mdica. Este puede perseguir varios objetivos:
Informacin al paciente y a su entorno sobre su estado de salud, pronstico,
etc.
45

b. Mejorar la salud: curar o mejorar el estado de salud alterado, mediante los

diferentes medios teraputicos.
c. Controlar la enfermedad: en los casos de enfermedades crnicas o incurables.
d. Evaluacin: Como todo producto, la asistencia sanitaria producida tiene una
calidad determinada, que debe ser evaluada para poder determinar la validez
de la misma. Esto es un proceso complejo y todava no resuelto de una
manera definitiva. Hoy en da suelen medirse aspectos parciales de la misma.
La evaluacin de la calidad permitir modificar la planificacin de la asistencia
sanitaria, con el fin de acercarse a la excelencia (ausencia de errores), a
travs de las tcnicas de control y garanta de la calidad.

A pesar de todas estas similitudes, existen varios aspectos que diferencian al

proceso de produccin sanitaria del industrial:

a. La materia prima (pacientes) no es homognea. Adems, toda la materia

prima tiene que ser admitida, aunque sea de mala calidad. Por tanto, cada
paciente requiere un paquete de medidas individualizado. Ello hace que el
proceso asistencial se asemeje ms a una produccin de tipo artesanal, que a
una de tipo industrial.
b. La cadena de produccin no puede pararse, a pesar de que se detecten fallos
o de que no se est seguro de la eficacia de las medidas tomadas. Por otra
parte, los errores pueden ser irreparables y en muchos casos no se puede
esperar a los resultados de los tests.

5. IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS CLAVES DE LA ORGANIZACIN

La identificacin de los procesos claves de la organizacin tiene la finalidad de
definir o precisar cuales son los procesos que determinan la razn de ser de la
entidad, es decir, sealar aquellos procesos que soportan la Misin de la
organizacin. Para dar cumplimiento a este primer paso se hace imprescindible la

46

participacin del consejo de direccin, de especialistas de la entidad y de algunos

empleados que conozcan en profundidad la organizacin.

Como referencia para mostrar toda la lgica del procedimiento aplicado, cuyos
pasos son los siguientes:

a. Identificacin de los procesos claves de la organizacin.

b. Elaboracin del Mapa de Proceso de la entidad.
c. Confeccin de las grficas de proceso.
d. Anlisis de los procesos.
e. Propuestas de mejora.
f. Elaboracin de las grficas de control.
g. Propuesta de indicadores para medir el desempeo del proceso mejorado.

G. PROCESO DE BENEFICIADO
1. CONCEPTO DE PROCESO DE BENEFICIADO

1.1. Concepto Convencional

Tcnicamente consiste en la serie de pasos o etapas de procesamiento a las que
se somete el caf para quitar o eliminar todas sus capas o cubiertas de la forma
ms eficiente sin afectar su calidad y su rendimiento. Es una transformacin
primaria del grano.

1.2. Concepto Ecolgico

El conjunto de operaciones que se realizan para transformar el caf uva en
pergamino seco, conservando la calidad del caf, cumpliendo con las normas de
comercializacin, evitando prdidas de caf y eliminando procesos innecesarios,

47

aprovechando los subproductos del grano, consiguiendo el mayor ingreso

econmico al caficultor y minimizando la contaminacin del ambiente.

Es un mtodo de beneficiar que combina el procesamiento de caf de alta calidad

con la proteccin del ambiente y la utilizacin de los subproductos del grano.

Los mdulos son integrados, compactos y de alta capacidad. Utilizan un motor

para varios componentes por lo que se ahorra en electricidad y mantenimiento. El
transporte de caf uva y el despulpado se hace en seco con tornillos sin fin. La
pulpa y el muclago se juntan al final del proceso y se transportan por un sistema
similar al del caf uva.

La desmucilaginadora - lavadora utiliza muy poca agua en el proceso de lavado.

Es de flujo ascendente. Puede recuperar una gran cantidad de caf verde y seco.
El lavado es muy eficiente.
La

pulpa

mezclada

con

el

muclago

se

transporta

trincheras

de

almacenamiento. Luego de varios das se utiliza la lombriz roja californiana para

descomponer el material. Las lombrices descomponen la pulpa con el muclago
para formar composta. Esta puede utilizarse como fertilizante orgnico.

2. PROCESO PRODUCTIVO DEL SECTOR

A nivel de la regin centroamericana, un Beneficio Hmedo de Caf consta
bsicamente de las siguientes operaciones: recepcin, clasificacin, despulpado,
fermentacin,

transporte,

clasificacin,

lavado,

secado,

empaque

almacenamiento. Sin embargo, no se puede hablar de una serie de operaciones

universales, ya que cada beneficio adecua las operaciones a su realidad y
condiciones.
De igual forma en la regin existen distintos tipos de beneficio 12.

12

Manual de beneficiado hmedo del caf, ANACAFE (Pginas 10 a 12)

48

 Beneficio Artesanal: regularmente ubicados dentro de las parcelas o

viviendas de los pequeos productores, la mayora de las operaciones se
realizan en forma manual.
Beneficio Tradicional: ubicados en lugares que presentan una red hdrica
con bastante caudal, requieren para su operacin grandes volmenes de
agua, se estima que utilizan entre 2,000 a 3,000 litros de agua para procesar
un quintal de caf pergamino seco.
Beneficio Semitecnificado: se ubican cerca de una fuente de agua, el
proceso es el mismo que en el beneficiado tradicional, una de las
caractersticas es que cuenta con un sistema de recirculacin de agua en el
proceso, logrando una disminucin de hasta un 50%.
Beneficio Tecnificado: pueden estar ubicados en cualquier lugar de la finca.
Debido a las mnimas cantidades de agua usada (reduccin del 90% en
comparacin con un beneficio tradicional), stas pueden manejarse de una
mejor forma al momento de salir del beneficio y evitar la contaminacin.
Beneficio Comercial (centrales): se ubican en zonas de gran concentracin
de la produccin y comercializacin del producto. Estos beneficios encajan
en cualquiera de los beneficios antes mencionados, con excepcin del
artesanal. Los propietarios no son necesariamente productores de caf.

3. CADENA DE TRANSFORMACIN DEL CAF

La cadena de transformacin del caf consiste en cambiar la forma que tiene el
caf, es decir, convertir el caf cereza a pergamino, el caf pergamino a caf oro
verde y de caf oro a tostado y molido.

Las ventajas de participar en la cadena de transformacin son tener ms control

de la calidad del caf y darle valor agregado, es decir, ganar ms dinero por
transformar el caf.
Entre menos intermediarios haya entre productores y consumidores, mayor ser
el control sobre la calidad del caf. Adems, si estn organizados para procesar
el caf le darn valor agregado y obtendrn mejores precios.
49

Las etapas de la cadena de transformacin del caf son la produccin, el

beneficio hmedo, el beneficio seco y la industrializacin:
PRODUCCIN
Caf Uva

BENEFICIO
HMEDO
Caf Pergamino

BENEFICIO
SECO
Caf Oro o Verde

INDUSTRIALIZACIN
Caf tostado,
molido y envasado

La produccin del caf consiste en todas aquellas actividades agrcolas que

se realizan en el cafetal para obtener caf uva.
El beneficio hmedo es donde convertimos el caf cereza en caf pergamino.
El beneficio seco es donde convertimos el caf pergamino en caf oro,
conocido tambin como caf verde. El pergamino es morteado y clasificado, lo
que permite obtener caf oro lavado o suave, el mejor pagado en el mercado.
La industrializacin consiste en tostar, moler y envasar el caf.

Slo es posible obtener caf de calidad si cada una de las etapas del cultivo y
transformacin se realiza adecuadamente. Es decir, si no cuidamos el caf desde el
inicio, no podremos obtener caf de calidad, por ms que se trabaje bien en las
dems etapas.

Tambin, de nada sirve tener buena calidad en la produccin si el beneficiador lo

procesa mal o lo mezcla con cafs de baja calidad o de alturas diferentes.

4. ETAPAS DEL BENEFICIO ECOLGICO DEL CAF

A continuacin se describen cada una de las etapas del beneficio hmedo de
caf, haciendo nfasis en el uso de los mdulos ecolgicos:

Recepcin y clasificacin del caf uva

En esta etapa se registra el peso (kilogramos) o volumen
(cajas) del caf cosechado durante el da.

50

El registro reporta las cantidades recibidas, descontando el peso de los costales o

envases. El registro de la cantidad de caf recibido y su rendimiento dependen de
la nivelacin de las bsculas y el llenado uniforme de las cajas.

Despulpado del grano de caf

Consiste en separar la pulpa o cscara del grano de caf
mediante las mquinas despulpadoras, las que funcionan con
base en la presin y la friccin que se ejerce sobre las cerezas
por medio de dos superficies, una fija y otra mvil. La finalidad
es obtener caf sin cscara.

En esta etapa se pueden causar daos fsicos al grano con las despulpadoras,
como: quebrar, morder o pelar los granos; lo que afecta la calidad del caf
procesado. El despulpado debe realizarse el mismo da de la cosecha, mximo
de ocho a 12 horas despus de sta, para evitar la fermentacin del grano.

Para realizar el despulpado hay tres tipos de despulpadoras: despulpadora de

discos, despulpadora de cilindro y despulpadora cnica vertical.

Remocin de muclago y lavado del grano de caf

La eliminacin del muclago del caf es una operacin cuidadosa y su importancia
radica en la operacin del proceso de
fermentacin natural o desmucilaginado
mecnico,

ya

que

una

deficiente

remocin del muclago puede deteriorar

la calidad del grano o crear retardos en
las etapas siguientes del beneficio,
causando saturacin de la capacidad
de las mquinas y reduccin de su
eficiencia.

51

Se han evaluado diferentes maneras de acelerar la fermentacin por medios

qumicos, enzimticos y con agua caliente en los tanques. ste ltimo es el que
de manera ms natural ayuda a disminuir el tiempo de proceso. El
desmucilaginado y el secado son las etapas consideradas cuellos de botella del
beneficio hmedo (que ocupan el mayor tiempo).

En el caso del desmucilaginado mecnico, se deben evitar daos al grano por

efecto de la friccin, por las superficies de que est compuesto el
desmucilaginador y por la presin ejercida entre los mismos granos.

Oreado del grano de caf

Cuando el caf es desmucilaginado mecnicamente queda sin excedentes de
agua adherida al grano, que puede eliminarse por escurrimiento y se pasa
directamente al oreado.

La etapa de oreado est muy relacionada con el secado de caf. Su importancia

radica en que elimina del 15% al 20% de humedad interna del grano y facilita el
manejo del mismo en la etapa de secado.

El oreado facilita el proceso de secado, principalmente en los picos de cosecha

en que los beneficios trabajan a toda su capacidad.

El control de la temperatura y el tiempo de oreado es importante para tener un

grano homogneo. Un oreado excesivo provoca el pelado del grano en los
transportadores.

Es preciso resaltar que lo ms frecuente es enviar directamente de la etapa de

escurrido del grano a la etapa de secado en la guardiola, sin embargo, esto
disminuye la eficiencia de la mquina durante el inicio del secado, ya que el
contacto del aire caliente con el grano es deficiente.

52

Despus del lavado, el caf pasa a las tolvas de escurrimiento, aqu se

recomienda:
1. Limpieza antes de la carga.
2. El tiempo de proceso se determina cuando no existe goteo.
3. No debe rebasarse la capacidad de las tolvas, ya que alimentan a oreadoras y
secadoras.
4. El caf escurrido no debe permanecer en el interior de la tolva por tiempo
prolongado, ya que puede haber fermentacin.

Secado del grano de caf

En la operacin de secado se elimina la mayor parte de la humedad del grano,
aun en caf oreado. La finalidad es obtener un grano con 12% de humedad, para
despus ser almacenado como pergamino con una calidad definida.

La importancia del secado tambin se

debe a que es la etapa que contribuye
mayormente a los costos del beneficio
hmedo,

por

el

alto

precio

del

combustible. Adems de que la etapa de

secado define la capacidad del proceso
en los beneficios hmedos.

5. BENEFICIO SECO DEL CAF

Recuerda que la segunda parte del proceso de transformacin del caf es el
beneficiado seco, este proceso consiste en transformar el caf pergamino a oro
verde o morteado, clasificarlo por tamao y peso especfico.
La finalidad del beneficio seco es la preparacin de mezclas que renan las
caractersticas que exigen los clientes de los diversos mercados nacionales e
internacionales. En este manual no se especifica el proceso de beneficio seco, sin
embargo, es

importante consultar las especificaciones de operacin de este

53

proceso a fin de obtener caf oro verde de calidad, para el proceso de

industrializacin.

6. INDUSTRIALIZACIN DEL CAF

En esta fase se describen las caractersticas de las tcnicas del tostado, molido y
envasado del caf. Se presentan las especificaciones y recomendaciones a
considerar en cada uno de estos procesos, para conservar la calidad del grano.

As mismo, se presentan los grados de tostado y molido comerciales, sus

caractersticas y atributos de calidad. Se enfatiza la importancia del envasado, las
caractersticas y especificaciones de los envases y las recomendaciones para el
envasado del caf.

La finalidad de producir caf tostado, molido y envasado es venderlo a un precio

tal que sea ms redituable que venderlo en pergamino, es decir, darle valor
agregado.

7. CALIDAD DEL CAF

Calidad se define como el conjunto de cualidades fsicas (tamao, color y forma
del grano) y organolpticas o sensoriales (sabor, aroma, cuerpo, acidez) que le
dan al producto su aceptacin en el mercado o en el gusto de los consumidores.

La calidad del caf se determina en el campo, durante el beneficiado es donde

debe conservarse y no demeritarla, por lo que es fundamental que con tu
experiencia y afn en el trabajo contribuyas a mantener la calidad del grano. En la
calidad del caf, intervienen varios factores, destacando entre ellos las especies y
variedades de caf, localizacin de los cafetales en altura y latitud, la regin
cafetalera,

corte del fruto maduro,

almacenamiento del caf.

54

el beneficiado hmedo o seco

7.1 Aspectos de la calidad del caf

La determinacin de la calidad del caf contempla varios aspectos como las
caractersticas fsicas del grano, defectos del grano, caractersticas del tueste,
cualidades de la bebida, sabores anormales y calidad de la muestra. A
continuacin se describen estos aspectos:

a. Caractersticas fsicas del grano

Se refiere a la forma, en el mercado el grano se toma como base la forma
Plano-convexa, que se considera la normal. El tamao de los granos se miden
en

zarandas,

con

medidas

dadas

en

sesenticuatroavos

(1/64)

con

perforaciones redondas o alargadas. En el primer caso, el ancho del grano

determina su paso por la perforacin, mientras que el segundo, en su espesor.

b. Defectos de los granos

Se pueden presentar granos negros, sobrefermentados, partidos, mordidos
picados, verdes, quebrados.

c. Caractersticas del tueste

Cuando el catador tuesta la muestra para preparar la infusin y probarla tiene
una oportunidad ms que le permite calificarla de excelente, buena, regular y
mala. En igualdad de condiciones, el caf de zonas bajas se tuesta ms
rpidamente que el de altura.

d. Cualidades de la bebida
Las evala el catador al oler y sorber la infusin. Algunas de las cualidades del
caf en catacin son: aroma, cuerpo, acidez y sabor.
Aroma: Cualidad que se detecta en la taza y vara segn la altura de donde
procede el caf, desde el suave y apagado, pero limpio caf de zona baja,
hasta el fragante y penetrante del caf de altura.

55

 Cuerpo: Esta propiedad esta relacionada con la naturaleza de los slidos

solubles de la infusin. El cuerpo puede ser completo y muy pronunciado,
mediano, ligero o delgado y escaso.
Acidez: Se incrementa con la altura del lugar donde se cosecha el caf, y
se modifica por el grado de madurez del fruto, por el tiempo transcurrido
entre la cosecha y el despulpe, y por ciertos grados se madurez del fruto,
por el tiempo transcurrido entre la cosecha y el despulpe, y por ciertos
factores climticos. La acidez se clasifica en aguda y penetrante, mediana,
ligera, escasa y nula.
Sabor: Las cualidades de aroma, cuerpo y acidez, presentes en distintos
grados e intensidades, se complementan y dan a cada taza un sabor
determinado que puede ser sano, defectuoso o contaminado.

e. Sabores anormales
Entre los defectos derivados de la cosecha tenemos los sabores astringentes,
speros o cacahuate, vinoso y ro.

Entre los sabores defectuosos derivados del beneficio pueden mencionarse:

sucio, terroso y sobrefermentado. Los defectos en el sabor derivados del
almacenamiento se mencionan a continuacin: cosecha vieja, mohosa y
contaminante.

f. Calidad de la muestra
La muestra debe ser representativa del lote que se requiere calificar, para
lotes de 500 menos sacos, esta debe ser de 5 lbs y en lotes de 501 sacos
ms, esta deber ser de 10 lbs.

De esta muestra se toma una submuestra de 300 gramos en la que se

detectan los defectos fsicos y a la que se clasifica con una tabla de
imperfecciones para cafs otros suaves. (Bolsa de Caf. Nueva York, USA.).

56