ANLISIS, VALORACIN Y PROPUESTA DE PROYECTO DE TRANSFORMACIN

DEL SNiTR
A la hora de arrancar un proyecto de transformacin de un organismo, como en este caso es el
SNiTR, es necesario definir bien el alcance que se quiere conseguir y seleccionar adecuadamente
los valores de las principales variables de control que influirn positivamente en lograr ese alcance.
Te presentamos a continuacin
una revisin rpida del mapa de elementos a tener en cuenta para arrancar un proyecto de
transformacin en un organismo
nuestra comprensin de la iniciativa trabajada por MANU desde la perspectiva del mapa
anterior
nuestra propuesta de adecuacin de la iniciativa de MANU desde la perspectiva del mapa
anterior
MAPA PARA ARRANCAR UN PROYECTO DE TRANSFORMACIN

ALCANCE DEL PROYECTO

Un proyecto de estas caractersticas puede tener diversos objetivos. Algunos de los cuales son:
Estudiar la transformacin
Experimentar controladamente la transformacin en un grupo piloto
Tomar conciencia de la falta de liderazgo de los ejecutivos para realizar transformaciones
importantes
Desmotivar al equipo de ejecutivos que participan en un proceso de transformacin
Alienar a las personas que participan en el proceso de transformacin

Realizar la transformacin del organismo
Aunque algunos suenen extraos, realmente hay personas que los definen as, o se enrolan a
proyectos de este tipo con esos fines en mente.
En los siguientes apartados los comentarios y reflexiones los centraremos desde el alcance
Realizar la transformacin del organismo puesto que ese es el alcance que creemos que deseas.
VARIABLES DE CONTROL
A continuacin te presentamos las seis principales variables que afectan a una de las primeras fases
de un proyecto de transformacin, la creacin de la visin, la misin y los valores.
1.- Componentes de la Coalicin que define la visin, misin y valores de la empresa
La creacin de la visin, la misin y los valores de un organismo se realiza por medio de un grupo
de personas que se denomina La Coalicin. Quines componen esta coalicin, es una de las
variables importantes que se puede controlar.

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Los ejemplos ms frecuentes de componentes de la coalicin son:

El jefe de la organizacin
El jefe de la organizacin y un grupo de colaboradores
Todos los mandos superiores jerrquicos
Todos los mandos jerrquicos
Todos los empleados
Una representacin de empleados horizontal (de un mismo nivel de rango, cargo,
cualificacin, funcin, etc.)
Una representacin de empleados vertical (de distinto nivel de rango, cargo, cualificacin,
funcin, etc.)
Una representacin de todos los tipos de empleados
Una representacin de todos los tipos de empleados con dotes de liderazgo
Una representacin poderosa (en termino de ttulos, informacin y experiencia, reputacin y
relaciones, importancia del trabajo realizado) de todos los tipos de empleados
Un grupo fijo
Un grupo que crece
Una representacin de todos los interlocutores externos al organismo (grupos con los que se
relaciona y desea relacionarse el organismo) (Para el caso del SNIT podra ser pacientes,
familiares de pacientes, empresas farmacuticas, otros institutos del Clnic, los medios de
comunicacin, el gobierno local, las sociedades mdicas locales, el barrio, las escuelas, los
proveedores de material, etc.)
Diversas mezclas de todo lo anterior
Dentro de esta variable, existen subvariables importantes a tener en cuenta. Una de ellas es el tipo
de autoridad ejercido:
Autoridad por Poder (capacidad de las personas para premiar y castigar),
Autoridad por Experiencia (conocimiento, experiencia y logros de las personas),
Autoridad por Funcin (el tipo de puesto de trabajo que ocupa cada persona),
Autoridad por Contrato (acuerdo alcanzado entre personas),
Autoridad por Liderazgo (personas que son fuente de inspiracin a travs de lo que hace y
dice).
De forma general, cuanta ms personas, o representantes de todos los grupos participen en la
definicin, mayor probabilidad de que esta sea aceptada por todo el organismo. Y a la inversa,
cunto menos personas, o slo representantes de unos pocos grupos participen en la definicin,
mayor probabilidad de que esta no sea aceptada por todo el organismo.
2.- Motivacin personal para participar en la definicin de la visin, misin y valores de la
empresa, como paso para realizar la transformacin de la empresa
Cada persona que participa en la consecucin de un objetivo (propio, impuesto, sugerido, alentado o
solicitado) tiene un grado de motivacin concreto en l. Ese grado se descompone en siete factores
fciles de medir:
La persona quiere, considera que vale la pena y es valioso ahora conseguir el objetivo
La persona considera que se dan las circunstancias y que tiene la oportunidad de conseguir
el objetivo
La persona considera que tiene las capacidades y las habilidades necesarias para alcanzar el
objetivo
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La persona considera que tiene la responsabilidad de conseguir el objetivo

La persona considera que merece conseguir el objetivo
La persona cree que es posible conseguir el objetivo con el plan que se ha propuesto (para
nuestra situacin del SNiTR es inicialmente un plan diseado externamente. Quizs, pueda
llegar a ser creado colaborativamente con ella misma en el transcurso del proyecto)
La persona cree que el plan propuesto para conseguir el objetivo es claro, adecuado y
ecolgico

El control de esta variable, a travs de sus siete componentes, permite:

seleccionar a las personas que forman parte de la coalicin desde el principio o a lo largo de
su desarrollo
cambiar la motivacin de las personas que forman parte de la coalicin, o que se desea que
formen parte de la coalicin
De forma general, cuanta mayor motivacin personal, mayor probabilidad de que la definicin sea
aceptada por todo el organismo. Y a la inversa, cunta menor motivacin personal, mayor
probabilidad de que esta no sea aceptada por todo el organismo.
3.- Cohesin de la coalicin que define la visin, misin y valores de la empresa
Qu grado de cohesin se quiere entre los componentes de la coalicin, es otra de las variables
importantes que se puede controlar. El grado de unin o desunin entre los componentes, o entre
subgrupos de esta permite con mayor o menor facilidad conseguir el alcance deseado.
Los ejemplos ms frecuentes de valores de esta variable:
Todas las personas estn no cohesionadas. Cada una centrada en sus necesidades, sin
preocupacin por las necesidades de los otros
Todas las personas estn cohesionadas. Preocupadas por las necesidades de los otros.
Todas las personas estn contra-cohesionadas. Cada persona considera que los otros atacan a
sus necesidades.
Intragrupos cohesionados e intergrupos no cohesionados.
Intragrupos parcialmente cohesionados e intergrupos parcialmente contra-cohesionados
Conjunto mayoritario de personas cohesionados y conjunto minoritario de personas (o
persona) no cohesionado (o contra-cohesionado)
Personas que comienzan no cohesionados o contra-cohesionados y que se les dirige a una
cohesin en el proceso de definicin
Diversas mezclas de lo anterior
Algunos de los elementos que miden la cohesin son los siguientes:
Todos los miembros consideran que las otras personas de la coalicin son fcilmente
abordables para dialogar sobre cualquier tema
Todas las personas focalizan toda su atencin a la persona que habla, haciendo un esfuerzo
explcito por comprender lo que intenta transmitir. No intentan imponer su propio modelo de
ver las cosas a otras personas, no niegan la validez de la forma de ver las cosas de otras
personas.
Todos los miembros consideran que las otras personas de la coalicin realizan un esfuerzo
explcito por comprender sus tareas, sus procesos de trabajo, sus limitaciones, y las razones
de sus prioridades
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Todos los miembros ofrecen feedback antes de realizar acciones que puedan afectar al
rendimiento de un miembro de la coalicin o de toda la coalicin
Todos los miembros cuando dejan las discusiones con los otros miembros sienten que han
sido claramente comprendidos y no se ha malinterpretado lo que se ha dicho
Todos los miembros mantienen relaciones efectivas uno a uno con el resto de la coalicin
Todos los miembros comparten informacin importante que puede ser de utilidad para que
los otros miembros puedan realizar mejor su trabajo
Todos los miembros proporcionan puntualmente informacin a los otros miembros sobre los
cambios que pueden afectarles
Todos los miembros buscan siempre soluciones ganar-ganar con los otros miembros
Etc.

De forma general, cuanta mayor sea la cohesin de la coalicin, mayor probabilidad de que la
definicin sea aceptada por todas las personas de la coalicin y de sus representados. Y a la inversa,
cunta menor cohesin, mayor probabilidad de que esta no sea aceptada por todas las personas de la
coalicin y de sus representados.
4.- Temas de referencia para realizar la definicin
Esta variable determina qu ideas se utilizan o no a priori para realizar la definicin, con qu grado
de profundidad se trabajan, cules se permiten o no para realizar la definicin, y como se gestionan
los problemas que pueden surgir durante su utilizacin.
Temas que pueden revisarse dentro de esta variable:
Problemas existentes, crisis actuales y posibles crisis
Debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades
Revisin de la situacin actual y comparacin con la situacin deseada
Ejemplos concretos de buenas y malas prcticas
Formas de mejorar el rendimiento de la organizacin
Barreras que dificultan o impiden mejorar el rendimiento de la organizacin
Posibles soluciones de esas barreras
Las cosas que pueden contar como evidencia del xito
La forma de monitorizar las mejoras
Formas adecuadas de comunicar a las personas la manera de mejorar su rendimiento
Creencias sobre cundo es apropiado reconocer y agradecer las mejoras de las personas
Formas adecuadas de reconocer y agradecer las mejoras de las personas
Las formas de recompensar el trabajo excelente o de sobre esfuerzo
Los mecanismos de formacin;
El sistema de desarrollo profesional
El sistema de financiacin y de gastos
El sistema de remuneracin salarial
Las tareas realizadas por cada rol de trabajo
Departamentos, servicios, unidades, comits, equipos, personas individuales,
Relaciones formales e informales
Equilibrios de poder
Sistemas de comunicacin internos y externos
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Polticas, estrategias, procedimientos y reglas explcitas (escritas) e implcitas (no escritas

pero presupuestas en el comportamiento y el lenguaje)
Recursos y su localizacin
El entorno interno y externo
La forma de utilizacin del tiempo
Etc.

En general, cuanto ms temas se traten, cuanta mayor profundidad se utilice y cuanta mejor gestin
de los problemas que surjan se realice, mejor cohesin del grupo y mejor motivacin personal en el
objetivo se obtendr. Inversamente, cuanto menores sean los parmetros anteriores peor cohesin y
peor motivacin personal en el objetivo.
5.- Compromiso del propulsor o propulsores de la transformacin
Por medio de esta variable se controla el grado de catlisis de todo el proceso. La transformacin de
un organismo requiere habitualmente una gran energa de arranque y de mantenimiento durante
cierto tiempo. Esta energa puede ser mucho menor si se utiliza un buen sistema catalizador de la
reaccin. El catalizador de una transformacin es el propulsor o propulsores de esta.
Los elementos de esta variable son mltiples, pero se pueden simplificar en dos:
El propulsor o al menos uno de los propulsores posee la suficiente autoridad para conseguir
que el resto del organismo escuche su mensaje y se mueva hacia lo que desea, durante cierto
tiempo y en cierto sentido
El comportamiento verbal y no verbal del propulsor o propulsores ha de ser tremendamente
congruente con el objetivo de realizar la transformacin del organismo
Esta es una variable raramente controlada. La forma de controlarla es logrando que el propulsor o
grupo propulsor tome conciencia de la importancia de sus comportamientos verbales y no verbales
con respecto al proceso de transformacin. Esta toma de conciencia se suele realizar por tres
medios:
Utilizando una asesora externa al organismo a transformar y apreciada por el propulsor o
propulsores. Este mecanismo es arrancado y mantenido la asesora hasta que el propulsor o
propulsores pueden mantenerlo ellos solos o en colaboracin con la asesora
Utilizando un proceso de reflexin interna autoinducido y automantenido por parte del
propulsor o propulsores
Una mezcla de los dos medios anteriores
Los elementos ms relevantes que se utilizan para medir esta variable son todos derivacin de la
premisa Ser ejemplo de lo que predica o lo que es lo mismo Dice lo hace y hace lo que dice, o
Ser un smbolo viviente de la nueva cultura.
- Dedicar los recursos necesarios (tiempo, espacio, asesora, etc.) para crear la visin y la
misin personal, y a explicitar los valores que las soportan (si realmente la transformacin
que quiere impulsar en el organismo es tan importante, l mismo debe ser el primero en
transformarse).
- Hacer operativa la propia visin, misin y valores (est se reflejar en los comportamientos
que realice l mismo delante de los miembros del organismo)
- Comunicar su visin, misin y valores (para que sus acciones externas puedan ser
asimiladas a un lenguaje conceptual fcil de interpretar, claro y libre de ambigedades.
como ejemplo de utilidad para crear la visin, misin y valores del organismo)
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Difundir la importancia de tener explcita una visin, una misin y unos valores en la
organizacin (para que tenga sentido vivencial estos conceptos para el resto de miembros
del organismo cuando se decida definirlos para el propio organismo, y tengan al menos una
experiencia de referencia valiosa)
Asignar los recursos necesarios para que la tarea valorada importante de definir la visin, la
misin y los valores del organismo, y posteriormente la de hacerlos operativos, sea realizada
con garantas de xito.
o No gastar recursos en actividades que quizs no se valoren tan tiles desde la nueva
perspectiva de una visin, una misin y unos valores de toda la organizacin
o Invertir recursos en actividades que lleguen a facilitar la comprensin vivencial de la
importancia de definir una visin, una misin y explicitar unos valores de toda una
organizacin
o Invertir recursos en cursos que se enfoquen en la nueva visin: escucha activa,
identificacin y solucin de problemas, trabajo en equipo, etc
o Asignar el tiempo y el espacio adecuados para crear la importancia del tema, o de
llevarlo a la prctica
Adecuados es proporcional a la importancia que se otorgue a la
transformacin. Si no es mucha, el tiempo y el espacio dedicado ser
mnimo, y la coalicin estar centrada principalmente en sus tareas
habituales. Si es mucha, el tiempo y el espacio dedicado ser mximo, y la
coalicin estar centrada principalmente en descubrir como realizar esa
transformacin. Los propulsores que arrancan un proyecto de transformacin
han de encontrar el punto adecuado de equilibrio entre esos dos extremos. Sin
embargo, la experiencia indica que lo ms habitual es quedarse muy cortos en
el tiempo y espacio que se dedica.
Una estrategia habitual de muchos ejecutivos es invertir un poco y ver qu tal
funciona la cosa. Si no va bien, se ha perdido poco. Si va bien, est claro que
hay que invertir ms. En el contexto de transformacin de un organismo, esa
es en general una regla inadecuada. Existen casos escasos donde esa regla
funciona para ese contexto, pero requiere unos valores de las variables de
control inhabitales. Lo habitual es que se requiere una cantidad alta de
recursos para llevar adelante un proceso de transformacin exitoso. La
experiencia actual de casos exitosos con valores de las variables de control
bajos o medios bajos, todos apuntan a un consumo elevado de recursos.
Contrastar toda la actividad que l realiza o que otros realizan con respecto a la visin,
misin y valores de la organizacin, y comunicarlo activamente
o En una discusin sobre un problema, indicar cmo las soluciones propuestas encajan
o no con la misin
o En una valoracin del trabajo realizado por un empleado explicitar como su
comportamiento ayuda o dificulta la visin acordada.
o En una sesin de revisin con los mandos del servicio explicitar cmo ellos estn
contribuyendo concretamente con la transformacin
o Crear un sistema de comunicacin que permita a los empleados contar las historias
de transformacin que deseen
o Propiciar que los propios empleados hablen de cmo ellos llevan a la prctica los
valores acordados (en sus presentaciones internas y externas, en las reuniones de
valoracin y seguimiento, en publicaciones, etc.)

De forma general, cuanto mayor sea el compromiso, mayor probabilidad de que la definicin sea
aceptada por toda la organizacin. Y a la inversa, cunta menor cohesin, mayor probabilidad de
que esta no sea aceptada por toda la organizacin.
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6.- Metodologas a utilizar para realizar la definicin

Esta variable permite controlar qu se puede hacer, dados los valores de las otras variables, para
conseguir el objetivo propuesto. La gran cantidad de valores posibles del resto de variables de
control, tambin va parejo al gran numero de metodologas existentes, aunque en un orden de
magnitud menor ya que muchas combinaciones de valores pueden ser manejados por mtodos
similares.
Estos mtodos tienen que ver con la forma de:
conocer las motivaciones de las personas de la coalicin
potenciar la motivacin en ciertas direcciones
alinear intereses individuales y colectivos
obtener informacin de utilidad para definir la visin, la misin y los valores
hacer accesible la informacin personal al resto de la coalicin de forma aceptable por cada
persona
hacer que las personas se den cuenta de perspectivas nuevas que pueden ser de utilidad para
su bienestar y del conjunto
aumentar la cohesin de las persona de la coalicin
dotar de recursos, considerados necesarios, a las personas de la coalicin que no los poseen
solucionar problemas, gestionar conflictos, tomar decisiones y manejar el estrs
los recursos disponibles (tiempo, espacio, objetos, conocimientos, experiencia)
etc.
De forma general cuanto ms se alejan las variables de control de los valores propicios para facilitar
una transformacin, ms mtodos complejos sern necesarios utilizar y ms tiempo ser necesario
invertir.

VALORACIN DE LA SITUACIN ACTUAL DESDE EL MAPA ANTERIOR

1.- Componentes de la Coalicin que define la visin, misin y valores de la empresa

Una representacin muy grande de un grupo horizontal (mdicos)

Una representacin muy pequea de otros dos grupos horizontales (enfermeras y
administrativas)
En el grupo de mdicos existen mandos jerrquicos y empleados sin mando, seniors y
juniors. No existe sin embargo una representacin de todos los grupos de mdicos con un
grado de poder importante (por ejemplo los residentes tienen el poder del logro o la cantidad
de resultados objetivos importantes que realizan). Algunos mdicos con un grado poder
importante no asistieron a ninguna de las actividades que se han realizado en la coalicin, o
slo han participado en alguna de ellas.
En los grupos de enfermeras y administrativas slo estn representadas personas con
mandos jerrquicos. Aunque en estos colectivos dentro de SNiTR apreciamos otras personas
con un grado de poder importante, no tenemos todava suficientes datos como para ponderar
adecuadamente esta afirmacin.

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2.- Motivacin personal para participar en la definicin de la visin, misin y valores de la

empresa, como paso para realizar la transformacin de la empresa
Hemos recogido diversas valoraciones sobre este tema de algunas de las personas que han asistido a
las actividades que ha dirigido MANU y que se hubiese deseado que asistiesen y no lo hicieron.
Silvia durante y despus de las actividades, y yo despus de ellas. No son valoraciones de todas las
personas, ni son estudiados en profundidad todos los temas.
En general, las valoraciones apuntan a una baja motivacin por este tema:
Ninguna de esas personas mostr que quiere, considera que vale la pena y que es valioso
ahora conseguir el objetivo
Ninguna de esas personas considera que se dan las circunstancias y que tienen la
oportunidad de conseguir el objetivo
No hemos recogido de ninguna de esas personas valoraciones si consideran o no, que tienen
las capacidades y las habilidades necesarias para alcanzar el objetivo
Ninguna de esas personas considera que tiene la responsabilidad de conseguir el objetivo
Algunas de esas personas considera que s merece conseguir el objetivo. Del resto de
personas, este aspecto no fue planteado por lo que se desconoce su valoracin.
Algunas de esas personas creen que no es posible conseguir el objetivo con el plan que se ha
propuesto. Del resto de personas, este aspecto no fue planteado por lo que se desconoce su
valoracin.
Algunas de esas personas creen que el plan propuesto para conseguir el objetivo no es claro,
ni adecuado, ni ecolgico. Del resto de personas, este aspecto no fue planteado por lo que se
desconoce su valoracin.
Ejemplos de comentarios y reflexiones realizados por algunas de esas persona con respecto a este
tema:
Una prdida de tiempo
Tiene buenas intenciones, pero no va a conseguir cambiar nada
Esto son chorradas, no llevan a ningn sitio
Tengo otras preocupaciones ms serias
Cmo quieres que lo considere importante si lo hacemos fuera de nuestro tiempo de
trabajo?
Para hacer esto, mi carga de trabajo slo se ha postergado, no eliminado. Luego tengo que
recuperar el tiempo perdido.
3.- Cohesin de la coalicin que define la visin, misin y valores de la empresa
Con respecto a esta variable tambin hemos recogido diversa informacin indirecta sobre la
cohesin: comentarios diversos sobre la accesibilidad, las relaciones, las habilidades de escucha, la
comparticin de informacin, la resolucin de conflictos, la comprensin de las necesidades
profesionales, las formas de solucionar los problemas, la forma de tomar decisiones, etc.
En general no observamos una buena cohesin entre los miembros de la coalicin (llegando a
existir incluso valoraciones de contra-cohesin). El conocimiento y la preocupacin por las
necesidades de otras personas, o de subgrupos o de grupos distintos a los suyos, puede ser
sustancialmente mejorables. Igualmente sucede con las habilidades que permiten aumentar la
cohesin: escucha activa, definicin de objetivos comunes y planificacin, gestin de problemas,
toma de decisiones compartidas, resolucin de conflictos, negociacin, etc.
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4.- Temas de referencia para realizar la definicin

Los temas que se han utilizado son mnimos y con un grado de profundidad bajo.
Diversas personas nos han realizado comentarios sobre temas (como los presentados arriba) que no
han salido en las reuniones con MANU (de situacin del grupo y de definicin de la visin, la
misin y los valores), y que sin embargo les preocupan suficientemente como para que se tengan en
cuenta a la hora de realizar una definicin que les motive y les comprometa.
5.- Compromiso del propulsor o propulsores de la transformacin
Observamos que realizas comportamientos que parecen tendentes a realizar una transformacin
(bsqueda de recursos, cursos de desarrollo de habilidades, dotacin de equipamiento, estrategia de
afianzar la transformacin de una parte del ICNU antes de ir a por la otra, investigacin de
mercados, etc.). Interpretamos toda esta actividad como tu preocupacin genuina por la
transformacin del instituto.
En toda esta actividad consideramos que realizas al menos siete papeles importantes: buscador de
recursos, gestor de la imagen externa del ICNU, investigador, mdico, motor del ICNU, visionario
del futuro para el ICNU y padre de sus hijos del ICNU. Nuestra valoracin particular de la forma
en que realizas todos estos roles es la del Rey de mil cabezas y dos manos: tienes la capacidad
para llegar donde otros no suean, la suficiente energa para impulsar a otros y para regenerarte
rpidamente, el corazn firme para ofrecerte por el bien del grupo, la motivacin/creencia personal
de la superioridad de la diversidad sobre la focalizacin, y pocos caballeros y damas en quien
delegar realmente.
Quizs tengas diez manos, pero para mil cabezas son total y absolutamente insuficientes. (las diez
manos tambin implican 10 bocas para poder comunicar todas las buenas ideas que tienes, y 10
tiempos para poder llevar a la prctica todas las buena cosas que has ya priorizado. De todas formas
siguen siendo insuficientes para las 1000 cabezas).
Consideras que tus comportamientos (verbales y no verbales) y actividades estn adecuadamente
focalizadas en la primera fase de la transformacin del instituto (la definicin de la visin, la misin
y los valores), teniendo en cuenta los elementos del mapa presentados previamente?
Crees que la intensidad de estos comportamientos y actividades es suficiente para que se produzca
un resultado de transformacin realmente exitoso?
Si consideras que an hay espacio para una mejora sustancial Qu crees que podras hacer para
aumentar ms tu focalizacin e intensidad?
6.- Metodologas a utilizar para realizar la definicin
Teniendo en cuenta nuestra interpretacin de la situacin, si se decidiese avanzar con lo existente
actualmente sera necesario invertir muchos recursos para llegar a una transformacin exitosa.
A muestra de ejemplo, si en la coalicin slo se decide incluir miembros de mandos jerrquicos en
la definicin, es necesario contrarrestar tres limitaciones importantes de esta aproximacin:
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Si la jerarqua actual funcionase bien, no hara falta la transformacin. Si el sistema actual

no funciona fluidamente, una reforma requiere generalmente una actividad fuera de los
lmites formales, las expectativas establecidas y los protocolos.
Si se desea comprometer a alguien a realizar algo tan importante como una trasformacin
del sistema al que pertenece, es sabio involucrarlo en su consecucin. Si se examina la
mayora de los sistemas que no funcionan fluidamente, se observa que una gran mayora de
sus miembros son ajenos al inters del sistema, aunque ello conlleve la destruccin de los
miembros.
Si el proyecto no acaba funcionando correctamente, sus promotores pierden valoracin de
liderazgo delante de los miembros de la organizacin, y la idea de crear una visin, misin y
valores compartidos tambin se devala. De forma genrica eso se suele interpretar como
que el promotor era inadecuado, la idea era inadecuada, o ambos eran inadecuados.

Para contrarrestar estas limitaciones se pueden realizar diversas acciones (independientes o

conjuntas):
- Programar sesiones de difusin de las propuestas que el grupo de liderazgo va generando,
con el resto del personal que no interviene en su creacin.
- Programar sesiones de valoracin de las propuestas, de identificacin de problemas y de
generacin de propuestas alternativas que sean una solucin para todos
- Programar sesiones de adecuacin de las definiciones a las sensibilidades y prioridades
conjuntas
- Creacin de un sentido de urgencia en el grupo para que sea fcilmente aceptable la
definicin de la coalicin (esto puede garantizar un aterrizaje suave durante no ms de dos
aos en una organizacin como el SNiTR. Se puede aprovechar todo el segundo ao para
preparar una reformulacin que englobe a la mayor parte de los intereses comunes)
- Implementar una estrategia de comunicacin personal, continua y relevante de la definicin
- Etc.
Todas estas acciones suelen arrancarse a posteriori de haber realizado la definicin y antes, durante
o despus de arrancar su implantacin. Aunque algunas surgen como modelo de estrategia inicial,
muchas lo hacen como mecanismos para solucionar algo que no acaba de funcionar bien en el
proyecto. En cualquier caso son metodologas complejas (y no es que un proyecto de
transformacin no sea ya de por s complejo, slo que estas aproximaciones aumentan la
complejidad, y consecuentemente sus probabilidades de fallo) y sobre todo costosas.

PROPUESTAS DE ACCIN
Consideramos tres alternativas extremas e independientes. Pero como la vida es ms rica que slo
tres opciones, tambin te las matizamos con diversos grados de aplicabilidad y las hacemos
combinables. Las tres alternativas extremas e independientes son:
1.- Seguir con tu plan de mejora del SNiTR.
2.- Estudiar experiencialmente por parte tuya (el promotor) del significado y las implicaciones de
utilizar la metodologa de creacin y operacionalizacin de la visin, la misin y los valores segn
el mapa presentado previamente.
3.- Realizar una experiencia piloto slida (basado en trabajar con unos valores aceptables de las
variables de control del mapa presentado previamente) de creacin de la visin, la misin y los
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valores comunes y de su operacionalizacin posterior. Su trabajo sirve como modelo de estudio y de

referencia para realizar su aplicacin posterior de forma masiva.

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SEGUIR CON TU PLAN DE MEJORA

GRADO EXTREMO DE APLICACIN
Abordar una transformacin del SNiTR utilizando el mapa que te hemos planteado previamente,
supone un cambio importante de tu forma de comprender el mundo, de manejarte en l y de influir
en l. Por ello, una opcin aceptable sea seguir con la idea de cambio que tenas en mente antes de
conocer nada de este mapa.
Apreciamos que ms vale que seas un extraordinario jefe tradicional con toques importantes de
modernidad a que seas un mediocre jefe moderno.
Tus roles y tus comportamientos (sin ninguna intervencin por parte nuestra) apuntan a ese
extraordinario jefe tradicional con toques importantes de modernidad. En esta aproximacin todava
tienes espacio de crecimiento y de mejora. Es una aproximacin que de alguna forma conoces y
controlas, sabes qu puedes dar y tienes ideas de cmo mejorarlo. Los cambios que realices aqu
son de modificacin de comportamientos, de mejora de habilidades. Adems, los toques de
modernidad te capacitan para que ocasionalmente hagas cosas nuevas, diferentes e innovadoras
cambiando algunos aspectos de tus creencias. Todo lo anterior es una aproximacin muy valiosa
que puedes ofrecer al ICNU. Como referencia de este tipo de cambio tienes todo el modelo japons
del Kaizen o del cambio continuo, que ha permitido llevarlos al nivel ms alto de calidad mundial.
Sin embargo, embarcarte en una aventura (como la que se desprende del modelo que te planteamos)
para la cual quizs no ests todava suficientemente preparado, es posible que no sea la mejor
estrategia.
En esta opcin, el modelo de trabajo que plantea MANU es totalmente aceptable por ti: se ajusta
bien a tus lmites. MANU puede seguir colaborando con vosotros con cursos de desarrollo
conductual como el de trabajo en equipo, de presentaciones excelentes, etc. y al mismo tiempo
ayudndote a definir la estrategia de cambio organizacional.
Desde el cario de una relacin que hemos ido creciendo desde hace varios meses, te presentamos
esta posibilidad como una alternativa seria, sobre la cual podra ser interesante reflexionar un poco
antes de tomar una decisin tan importante para tu vida.
GRADOS MIXTOS DE APLICACIN
La participacin nuestra, de Silvia y de Jon, en esta opcin sera potenciando diversos elementos del
mapa que te hemos expuesto previamente dentro del marco que MANU te presenta. Aunque
podemos graduar la cantidad y profundidad de elementos a introducir, cualquier opcin pasa por
alargar los tiempos que plantea MANU y aplicar diversas metodologas de ajuste para realizar la
creacin y la operacionalizacin de la misin del SNiTR. La estrategia actual de MANU nos ha
encendido una enorme cantidad de semforos rojos. Y necesitamos tiempo para ajustarla a unos
parmetros que al menos valoremos aceptables. MANU y nosotros tenemos dos modelos de trabajo
distintos, y si deseamos colaborar hemos de ponernos de acuerdo en el por qu, el qu, el cmo, y el
cundo.

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ESTUDIAR EXPERIENCIALMENTE LA METODOLOGA

GRADO EXTREMO DE APLICACIN
Esta alternativa presupone que postergas la decisin de utilizar o no esta metodologa hasta que la
hayas estudiado vivencialmente, y puedas plantearte con claridad su significado y sus implicaciones
para ti y para el ICNU.
Tiene el inconveniente de que requiere ms dedicacin por parte tuya que la primera opcin.
Valoramos que puede ser un aprendizaje interesante para ti, y para el cul tienes que decidir si es
realmente uno de los temas prioritarios en tu vida actualmente.
Esta opcin implica realizar coaching directa y explcitamente contigo. Puede hacerse a travs de
MANU, de otras personas, a travs nuestro o por medio de una combinacin de los elementos
anteriores.
GRADOS MIXTOS DE APLICACIN
Esta opcin implica realizar coaching contigo con un grado variable de indirecta/directamente y de
implicita/explcitamente. Esto no difiero mucho del trabajo que venimos realizando los tres desde
que nos conocimos y empezamos a trabajar juntos. Es fcil observar que estamos realizando ya
cierto tipo de coaching indirecto e implcito.
La opcin aqu, es hacer explcito para los tres que estamos haciendo coaching indirecto e implcito,
que nos damos permiso para profundizarlo y quizs tambin para realizar algunas acciones de
coaching directas y explcitas.
REALIZAR UNA EXPERIENCIA PILOTO
GRADO EXTREMO DE APLICACIN
Esta alternativa es una forma de postergar la decisin final, de aprender (especialmente por tu parte,
aunque todos sus participantes aprendern), de hacer que algo cambie ya en el SNiTR, y de
arriesgar poco (de tu posicin de liderazgo y de credibilidad en el mtodo).
Tiene el inconveniente de que requiere dedicacin por parte tuya (ms que en el la opcin anterior),
y de las personas que participan en la experiencia piloto.
La seleccin de la coalicin del grupo piloto ha de ser muy bien estudiada y meditada.
En esta opcin tambin puede participar MANU junto a nosotros.
GRADOS MIXTOS DE APLICACIN
Esta opcin ya la estamos realizando actualmente con una coalicin formada por una nica persona,
Silvia, y con una metodologa algo relajada.

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Silvia Saiz Codina y Jon Jaureguizar Nez

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2007.03.19

Aqu podemos potenciarla ms y hacer que tu te involucres todava ms para integrar el modelo ms
en ti y poder aplicarlo luego.

OPCIONES DE COMBINACIN
Finalmente, puesto que las tres opciones anteriores no son excluyentes, pueden combinarse
mezclando diverso grado de aplicacin.
Tambin actualmente es lo que ya hacemos, slo que desde esta nueva perspectiva ms explcita,
con un plan de trabajo acordado por todos y mayor responsabilizacin y compromiso.

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Silvia Saiz Codina y Jon Jaureguizar Nez

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