Contabilidade - Producao Zen

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com Título: Operação + Planejamento + Manutenção +

Todos os direitos reservados. Recursos Humanos = Produção
Nenhuma parte desta publicação poderá ser Autor: Engº Milton Augusto Galvão Zen
reproduzida sem a autorização da Editora. Editora: CopyMarket.com, 2001
Operação + Planejamento +
Manutenção + Recursos
Humanos = Produção ©
Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção

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– Engº Milton Augusto Galvão Zen
CopyMarket.com Título: Operação + Planejamento + Manutenção +
Resumo
Engº Milton Augusto Galvão Zen
A atividade de manutenção tem evoluído muito nos últimos anos. Esta evolução deveu-se muito a
necessidade de garantir uma competitividade que permitisse a sustentação da empresa em um mercado
cada vez mais competitivo.
A utilização de metodologias como Kanban, Just in Time, Kaizen, foram aos poucos mostrando as
deficiências do parque fabril e os pontos que deveriam ser atacados com a maior brevidade possível,
visto que não havia mais tempo a perder.
Um apoio de extrema importância e eficiência foi a Manutenção, que não apenas evoluiu tecnicamente
como também na parte humana alcançou níveis de eficiência que ajudaram em muito a atividade final
que é a Produção.
Esse relacionamento entre as áreas de planejamento, manutenção, operação e os recursos humanos é
que será o ponto a ser detalhado neste trabalho, que contará um pouco da estória da evolução da
Fábrica de Eixos da Mercedes Benz do Brasil, que passou de uma possibilidade de encerramento de
atividades para outra que é hoje um exemplo a nível internacional.
Passamos por uma quebra de paradigma que foi muito importante não apenas para os profissionais da
nossa empresa, mas está servindo de exemplo para outros que visitam a empresa com o intuito de
realizarem benchmarck.
Este artigo foi apresentado como contribuição técnica ao XIII Congresso Brasileiro de
Manutenção de 1998 e para o Congresso Mundial de Manutenção ocorrido em Portugal em
1998.
Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 1

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Índice
1.0 Introdução ................................................................................................... 02
2.0 Situação Atual .............................................................................................. 03
3.0 Situação Proposta ........................................................................................ 04
4.0 O Andamento dos Trabalhos ...................................................................... 06
5.0 Princípio da Reestruturação da Manutenção ............................................. 08
6.0 Resultados Gerais da Fábrica de Eixos ...................................................... 22
7.0 Bibliografia .................................................................................................. 23
Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção iii

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Introdução
Em meados de 1995, as alterações que estavam ocorrendo na Mercedes Benz do Brasil, visando
adequá-la aos novos tempos, colocaram diante da Fábrica de Eixos um desafio jamais visto na estória
da empresa.
A estabilidade daquela unidade havia levado a uma grande estagnação em termo de desenvolvimento,
envolvimento e comprometimento de todos os funcionários com os objetivos gerais da empresa.
Dessa forma, nossa unidade estava prestes a fechar suas portas e ter seus produtos substituídos pelos
fabricados pôr nossos concorrentes.
Não restavam muitas alternativas. Duas ações precisaram ser tomadas àquela época. A primeira foi
tomada pôr parte da diretoria da empresa, que através de um Job Rotation a nível de diretoria, alternou
os diretores adjuntos das unidades, engenharia de fábrica e fábrica de eixos. Uma segunda atitude foi
tomada através de um também job rotation na função da chefia da área de manutenção.
{©A diretoria adjunta foi alterada em 05 de maio de 1995 e a chefia da área de manutenção em 05 de
junho de 1995. Estava dada a partida a uma verdadeira guerra em busca não apenas para reerguer uma
unidade fabril, mas sim colocá-la em condições para que fosse escrita uma frase que hoje impera sobre
a principal entrada de nossa unidade: “Pôr aqui passam os melhores fabricantes de eixos do
mundo”.
Um sonho? É certo que para conquistarmos o que desejamos, é necessário sonhar alto. Certa vez
ouvimos que muitos não alcançam grandes resultados porque não sonham muito e nem tampouco
grande.
Assim iniciamos um trabalho conjunto que nos levou a confirmar a equação inicial deste trabalho e que
com a participação de todos colocou-nos em evidência a nível internacional.

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2. Situação Inicial
Os dados finais de 1994 não foram muito animadores, como podemos ver abaixo. Tais resultados não
eram mais condizentes com as necessidades de mercado e muito menos com as exigências de nossos
clientes.
As atividades de treinamento no ano de 1994 demandaram 48,00 horas/funcionário X ano.
A quantidade de horas paradas em nossa parque fabril estava em uma média mensal de 27.555 hs, com
uma disponibilidade estimada de 94,25%.
Não possuíamos uma quantidade de células de manufatura em número adequado as necessidades da
produção, naquele ano tínhamos um total de 03 células de manufatura.
As notas de qualidade de nossos produtos estavam em 2,2 para eixos dianteiros e 2,4 para os eixos
traseiros ( melhor nota é 1.0 e a pior nota 5.0).
O volume de funcionários à época estava em 2.435 colaboradores, sendo 1.971 horistas diretos, 316
horistas indiretos e 148 mensalistas.
A quantidade de Kaizens realizados somaram um total naquele ano de 16, portanto muito pouco para
cobrir as necessidades de alteração fabril.
{©Da mesma forma, em meados de 1995, respectivamente em abril e maio a situação de nossa unidade
continuava difícil. Pôr exemplo, a média de horas paradas do parque fabril estava em torno de 26.700
hs, as horas de espera para o primeiro atendimento estavam em 6.554 horas. Isto apresentava uma
disponibilidade muito próxima da calculada em fins de 1994.
Em dezembro de 1994, a idade média de nosso parque fabril estava em 22 anos. Tudo denotava para
um parque fabril que poderia ser considerado obsoleto.
Portanto em meados de 1995, desafios não mais existiam, e as novidades eram esperadas para
quando fosse tomada a decisão de encerramento das atividades.
Não tínhamos saída, “era hora da revolução”.

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3. Situação Proposta
“Pôr aqui passam os melhores fabricantes de eixo do Mundo.”

Para respeitar o nosso principal objetivo foram determinadas várias ações, mas a principal delas foi
aquela que propiciou uma grande liberdade de expressar nossos pontos de vista, bem como tê-los
respeitados.
Asas a liberdade e a criatividade tomaram conta então de nossas mentes facilitando sobremaneira as
atividades do dia a dia.
No segundo semestre de 1995 os pontos a serem atacados foram então determinados. As áreas
envolvidas foram: Planejamento, Operação, Manutenção e Recursos Humanos.
Percebe-se que pelas áreas envolvidas boa parte das respostas estaria justamente na verdadeira
participação de todos, ou seja, a base para as mudanças estaria no recurso humano que naquele
momento iniciava uma luta pela SOBREVIVÊNCIA.
Foram então colocados os desafios às áreas, tendo sido eles decididos em conjunto com as base de cada
uma delas.
3.1 Planejamento
Apesar de já estarmos em junho de 1995, metas foram colocadas e as mesmas deveriam ser perseguidas
com o comprometimento de todos.
{©Ampliar a realização de Kaizens de chão de fábrica, de projetos e de processos em cerca de 4 vezes.
Ampliar de forma ordenada a quantidade de células de manufatura em 10 vezes, de forma a iniciarmos
processo de trabalho com fluxo de uma peça, aliado ao Just in Time e Kanban.
Desenvolver ao longo do ano realizações nessas atividades com o compromisso de redução drástica da
área ocupada pôr toda a fábrica de eixos.
Com relação as notas de qualidade, já para o ano de 1995, deveríamos melhorá-la em cerca de 5%.
Além dos objetivos traçados, deveríamos dar ênfase a possibilidade de desenvolvermos novos projetos,
bem como ampliar o projeto de terceirização de peças consideradas de baixa tecnologia.
3.2 Operação
Ás áreas de operação deveriam buscar um envolvimento de seus colaboradores de forma
a obter de imediato resultados que pudessem evidenciar curva de ascendência no sentido das melhorias
fabris.
Outro item de grande importância a ser implementado seria a redução dos níveis de estoques, bem
como deveriam ser ampliados os desinvestimentos, reduzindo portanto os juros sobre o capital
empregado.
As metas de realização de Kaizens foram colocadas como objetivo bem claro para os colegas da
operação, tendo sido uma das maiores responsabilidades assumidas pelo corpo gerencial.
O reestudo dos processos em uso deveria dar início a novas tecnologias, de forma a prepararem-se para
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os novos projetos.
3.3 Manutenção
Para atender as novas metas previstas para até fins de 1995, a estrutura de manutenção deveria
providenciar mudanças bruscas no seu atendimento a cliente, reduzindo em pelo menos 20% o volume
de horas paradas do parque fabril, ampliando dessa forma o nível estimado de disponibilidade de
máquinas e equipamentos.
Além das metas determinadas naquele ano, deveriam ser previstas ações que aumentassem de forma
constante os níveis de disponibilidade do parque fabril para os próximos anos.
Um dos aspectos mais importantes a ser desenvolvido pela equipe de manutenção seria alterar a
imagem relativamente negativa que possuia junto aos colegas da operação por uma de alta cooperação e
participação nos objetivos do cliente.
3.4 Recursos Humanos
Grandes objetivos foram traçados para todos aqueles que trabalhavam em nossa unidade.
Primeiro alcançar um volume maior de treinamento já para 1995 ao redor de 20%. Não esquecendo
que a meta para os próximos anos seria a de 100 horas / colaborador X ano.
Facilitar a atualização da formação educacional, bem como propiciar a elevação do grau de formação.
Desenvolver atividades que pudessem colocar a fábrica de eixos em consonância com a sociedade que
nos cercava. Atender objetivamente os anseios de nossos clientes, de forma a tornar transparente nossa
política de trabalho.
Tornar visível as decisões tomadas pelas chefias em conjunto. Ouvir as bases de nossa empresa
respeitando portanto as opiniões de nossos colaboradores. Ampliar a comunicação entre todos e
obviamente entre todos os níveis.
Já para o ano de 1995, as metas eram ambiciosas. Mas estávamos todos dispostos a persegui-las. Era
uma questão de SOBREVIVÊNCIA.

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4. O Andamento dos Trabalhos

Em virtude do grande volume de trabalho desenvolvido em todas as áreas, não estaremos relatando
todos, mas sim aqueles que foram de certa forma relacionados com as atividades de manutenção e que
resultaram em ganhos produtivos, melhorando portanto os índices gerais da empresa, ou seja, da
Fábrica de Eixos.
4.1 Planejamento
Novos Projetos
Ao longo dos 3 últimos anos novos projetos foram desenvolvidos e os mais importantes a nível de
implementação de processos foram os que corresponderam a concorrências internacionais de produção
dos eixos para os veículos Classe A, LTC (Light Truck Concept) e T1N (Sprinter).
A participação efetiva nessas concorrências foi possível graças também ao apoio que a equipe de
manutenção proporcionou através da indicação em conjunto com os colegas da operação, quais seriam
as melhores máquinas e equipamentos que poderiam dar conta das novas atividades.
Tais equipamentos foram então parcialmente separados e foram tratados de forma especial quanto aos
aspectos de manutenção planejada, bem como a necessidade ou não de atualização tecnológica
(retrofiting).
Estas concorrências foram ganhas após muito esforço de toda a equipe da fábrica visando demonstrar a
nível internacional nossa capacidade de atender as condições de custo, qualidade e prazo determinados.
Estamos agora na implementação das alterações fabris para os respectivos inícios de produção.
Terceirização
Com relação ao aspecto de transferência de peças de baixa tecnologia para terceiros passou a ter a partir
de 1996 a participação efetiva da equipe de manutenção.
Desde então passou a ser responsabilidade da manutenção a análise estrutural das condições de
manutenção da empresa candidata a receber as máquinas e peças destinadas a alimentarem nossas linhas
de produção.
Essa análise leva em conta o tamanho da empresa, a estrutura organizacional da manutenção, a
formação e a especialidade dos profissionais, a existência ou não de almoxarifado específico, o
ferramental disponível, as condições da oficina, o treinamento que a empresa dedica aos colaboradores,
etc..
Máquinas Novas
Todas as máquinas e equipamentos novos que fossem destinados ao meio operacional, passaram a ter a
participação da equipe de manutenção na decisão de compra.
4.2 Operação
Novos projetos
Como dito no tópico anterior, 3 novos projetos estão em fase de implantação, dessa forma equipes da
operação, aliadas as de manutenção e de planejamento tem trabalhado a nível de chão de fábrica para
respeitar os prazos e condições estabelecidas.
5S’s

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As áreas de operação da fábrica de eixos realizaram ao longo de 1996 todo o treinamento e formação
para implantação do projeto de 5S’s. Essa implementação trouxe grandes vantagens para todo o
processo fabril, visto que ampliou a comunicação entre as pessoas e as áreas, reorganizou e liberou
espaços, além de criar uma camaradagem muito grande.
TPM - Manutenção da Produtividade Total
{©Este programa teve sua partida em meados de 1997 com a criação de uma secretaria de TPM,
apoiada por padrinhos nas diversas áreas de operação. Foram realizados trabalhos pilotos e
determinadas duas áreas em célula de manufatura para serem “área padrão”. Até o momento (maio/98),
19 conjuntos de máquinas e equipamentos receberam os princípios do TPM, representando um total de
82 máquinas e equipamentos. Participaram do programa de treinamento básico de TPM, cerca de 106
colaboradores. Nas diversas etiquetagens realizadas foram levantados cerca de 1300 defeitos, estando
até o momento 60% deles já resolvidos.
A previsão até fins de 1998, é que tenhamos cerca de 250 colaboradores treinados nesta metodologia e
cerca de 150 máquinas e equipamentos trabalhando sob os princípios do TPM. Caso este objetivo seja
alcançado, estaremos com cerca de 20% do parque fabril trabalhando nesta metodologia.
4.3 Recursos Humanos
Várias atividades foram iniciadas com a participação da manutenção, sendo as principais delas:
Projeto Universidade
Esta atividade propiciou levar a várias faculdades de engenharia as necessidades atuais de um ambiente
de indústria automobilística que trabalha em um mercado globalizado.
Além dessa divulgação, abrimos espaço para receber vários alunos formandos dos cursos de
engenharia, para realizarem em nossa fábrica seus trabalhos de formatura. Este trabalho tem um
período de duração estimado em quatro a cinco meses. No momento estamos com 15 engenheirandos
desenvolvendo seus trabalhos de formatura.
Cabe salientar, que tais alunos não são remunerados, como os estagiários normais de engenharia que
conosco trabalham por um período de até 2 anos.
Projeto Pessoa
Cinema: todos os meses participamos de seções “pipoca”, onde nossos colaboradores assistem a
filmes que foram sucesso de bilheteria, facilitando portanto sua integração no âmbito da empresa.
Cônjuges: reunião onde são apresentadas necessidades e desafios da empresa em relação ao mercado.
Tal reunião visa equalizar as informações para os cônjuges evitando dessa forma ampliar o nível de
estresse em nossas casas.
Ginástica: realizada todos os dias por aqueles que assim desejam.
Civismo: hasteamento da bandeira e canto do hino nacional e da bandeira com a participação de
escolares da região.
Comunidade: visa levar ajuda ao meio comunitário facilitando sobremaneira a obtenção de respostas
as necessidades da região.
Informação: realização de assembléias bimensais pela diretoria em dois turnos (A e B) onde são
apresentados o andamento dos projetos, situação das concorrências que participamos, evolução de
contatos sindicais e problemas do dia a dia. Esta assembléia tem a palavra aberta a todos os
colaboradores.
Qualidade de vida: semana técnica sobre aspectos médicos de nossos colaboradores envolvendo
dependência química, relaxamento físico e mental, estresse, câncer e seu tratamento físico e psicológico.
Fábrica aberta: visa disponibilizar o ambiente fabril para o benchmark.

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5. Princípios da Reestruturação na Manutenção

Falaremos agora sobre a reorganização da estrutura da Manutenção. Lembramos que além de buscar
objetivos de planejamento, operação e de recursos humanos, buscaria antes de mais nada uma redução
dos vários índices de acompanhamento de máquinas e equipamentos, tais como: Horas Paradas , Horas
de Impedimento, Horas de Espera. Outra atividade que recebeu enfoque especial foi o da
administração participativa, a descentralização das decisões e o treinamento dos colaboradores.
Quanto ao parque de máquinas realizaram-se estudos em conjunto com as áreas de operação e de
planejamento, onde seriam eliminados do mesmo as máquinas e equipamentos improdutivos.
Apresentamos abaixo a Estrutura anterior (junho/1995).
SUPERVISOR
Corretiva Trat. Termico Engº. Manut. Campo

05 Mestres 01 Mestre 01 Engenheiro Trainee
01 Contra-Mestre
40 Mecanicos 22Lubrificadores 02 Tecnicos 07 Mecanicos

23 Eletricistas 11 Eletricistas
05 Ferramenteiros 01 Refratarista
5.1 Constatação
Apresentaremos a seguir os principais dados de manutenção e que confirmaram as necessidades de
mudanças. Estes dados são: Horas paradas de máquinas/equipamentos, Horas de Espera, Horas de
Atendimento, Horas de Impedimento e Disponibilidade estimada do parque fabril.
Média 1994 Média Jan-Mai 1995

Horas Paradas 27.555 26.788
Horas de Impedimento 9.852 5.662
Horas de Espera 4.699 6.554
Disponibilidade 94,47% ~94,70%
Outros dados foram também levados em consideração, tais como: nível de escolaridade do grupo de
manutenção e valorização de suas funções.
5.2 Conhecimento da Área de Manutenção
Em junho de 1995; quando houve o JOB ROTATION de Supervisão; a equipe era formada pôr 120
colaboradores, distribuídos em duas áreas, Tratamento Térmico e Manutenção Corretiva na Usinagem e

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linhas de montagem de eixos.
A primeira providência da nova supervisão foi a explanação ao grupo da necessidade de implementar
mudanças compatíveis com as novas formas e demanda da operação com a maior brevidade possível,
além de implementar a atividade de manutenção preventiva. Portanto a estrutura da manutenção
deveria ser alterada e redefinida de forma a atender as necessidades e expectativas do cliente.
O conhecimento por parte da supervisão do grupo com o qual passaria a atuar foi facilitado através de
pesquisa realizada junto as chefias da área de manutenção conforme modelo denominado - Avaliação
de Chefia, que segue abaixo.
Assim, com a finalidade de facilitar um conhecimento de seus colaboradores, apresento abaixo o
modelo de questionário que nos facilitou analisar a situação das chefias eventuais necessidades dos
mesmos.
As perguntas abaixo devem ser respondidas pelos subordinados diretos e de chefia dando
notas de 1 (menor) a 5 (maior).
1. Você dá atenção as opiniões e idéias de seus colaboradores?
2. Você dá a liberdade necessária para que seus colaboradores façam bem o seu trabalho?
3. Encoraja-os a assumir responsabilidades demonstrando confiança em seu trabalho ?
4.Você trata as pessoas na empresa como colegas, não como competidores?
5. Inclui outras pessoas em decisões que possam afetá-las?
6. Você encoraja e aceita críticas ?
7. Encoraja a discussão de temas polêmicos ?
8. Evita falar mal dos outros ?
9. Remove barreiras para aperfeiçoar o trabalho em equipe ?
10. Discute posições franca e honestamente ?
11. Agradece o apoio e contribuições de seus colaboradores ?
12. Pergunta o que eles precisam para realizarem melhor o trabalho ?
13. Você dá o devido crédito as realizações de seus colaboradores ?
14. Fornece orientação efetiva quando ocorrem mudanças ?
15. Dá margem para que seus colaboradores cometam erros? Aceita-os?
16. Você ajuda seus subordinados a atingirem seus objetivos de carreira ?
17. Faz aquilo que prega, ou seja, é exemplo do que fala?
18. Admite seus próprios erros prontamente, pedindo desculpas se necessário?
19. Reconhece e recompensa a criatividade e a inovação de seus colaboradores ?
20. Demonstra comportamento Ético e Honesto ?
21. Encoraja o autodesenvolvimento e o treinamento interno ?
22. Dá informações suficientes sobre as decisões da empresa ?
23. Está familiarizado com a situação de trabalho de seus colaboradores ?
Outros comentários (escreva neste espaço o que achar interessante para melhor conhecê-
lo):_________________________________________________________________________
Nome: ______________________________________________________________________

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Quanto a determinação das necessidades do cliente, aconteceu através de pesquisa realizada junto aos
mestres e supervisores da operação, pesquisa esta seguindo o modelo denominado - Faça sua
Avaliação, que segue logo abaixo.
A finalidade desse estudo foi identificar quais serviços eram bem vistos pelo cliente, quais não eram
reconhecidos e porque, bem como detectar quais outros nosso cliente gostaria ou esperaria que a
equipe de manutenção passasse a executar.
Uma das formas de realizar essa pesquisa é a do contato direto visto que demonstra a disposição da
equipe em mudar, de forma a atender as necessidades e expectativas do seu cliente. Afinal o contato
direto, “o olho no olho” demonstra respeito a opinião do cliente. Nos utilizamos de um
questionário simples, porém direto para exemplificar a forma que considero interessante para abordar o
cliente.
Nome(Opcional)____________________________________________Data: _____/___/___
Solicitamos sua colaboração no preenchimento deste questionário que tem como objetivo aumentar a
performance da manutenção a partir de sugestões e críticas relativas à “Prestação de Serviço”. Espera-
se portanto aumentar a garantia de continuidade do processo produtivo, possibilitando-se assim a
manutenção dos atuais níveis de produção e preparar-mo-nos para uma elevação. Após o
preenchimento, pede-se a gentileza de devolver para a área de Manutenção.
A. Quanto as Chefias de Manutenção da Área:( Nomes)
1. O tratamento da mesma para com você é:
( )Muito bom
( )Bom
( )Regular
( )Insatisfatório
2. O conhecimento da área demonstrado pela chefia é:
( )Muito bom
( )Bom, satisfazendo as necessidades
( )Regular, podendo melhorar
( )Ruim, deixando a desejar
3. Quando há necessidade de esclarecimento junto a você, a Chefia:
( )Atende a todas as dúvidas
( )Atende a maioria dos questionamentos
( )É regular
( )Deixa a desejar
4. As explicações, quando necessárias são:
( )Claras e objetivas
( )Carecem de maior clareza
( )São confusas
5. A Chefia quando solicitada diretamente:
( )Atende perfeitamente

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( )Deixa a desejar
B. Quanto ao Grupo de Manutenção
1. O relacionamento de seu pessoal com a manutenção é:
( )Muito bom
( )Bom
( )Regular
2. O Homem de Manutenção no ato do atendimento é:
( )Experiente e educado
( )Experiente e indiferente
( )Experiente e ríspido
( )Inexperiente e educado
( )Inexperiente e ríspido
( )Outros:
3. Atribua notas, de 0 a 5, ao grupo de manutenção que presta serviço em sua área .
( )Relacionamento pessoal com a produção
( )Espírito cooperativo
( )Rapidez no atendimento
Comentário: _____________________________________
4. Na sua opinião, a manutenção em relação a produção em sua área é:
( )Integrada
( )Poderia integrar-se mais, aumentando a cooperação
( )Não integrada
( )Outros
Comentário: ______________________________________
5. Quando a máquina/equipamento quebra, o Manutentor atende e ainda:
( )Participa a mestria do atendimento, respondendo suas questões
( )Age com indiferença, criando uma barreira.
( )Outros
Comentário: ____________________________________
6. Na sua opinião, o que pode ser atacado para melhorar o atendimento? ( Pode assinalar mais que um
item).
( )Orientar o Manutentor a ser mais cordial
( )Melhorar tecnicamente o pessoal de manutenção
( )Eventualmente substituir algum manutentor
( )Ter o grupo de Manutenção mais próximo de você.
Comentário: ____________________________________
7. O tempo de reparo gasto pelo homem de manutenção é:

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( )Muito bom
( )Bom
( )Regular, poderia ser melhor
( )Ruim
8. A qualidade do trabalho do homem de manutenção é:
( )Muito boa
( )Boa
( )Regular, poderia ser melhor
( )Ruim
9. O que você gostaria que seu prestador de serviço fizesse a mais?
Comentários: _________________________________________
C. Quanto as atividades executadas
1. Os serviços hoje prestados são suficientes para atender suas necessidades:
( )Sim
( )Não. Se não, por quê?
Comentários:_______________________________________
2. As atividades diárias de manutenção preventiva tem atendido a suas expectativas:
( )Sim
Comentários:____________________________________________
3. As atividades de manutenção corretiva tem atendido a suas expectativas:
( )Sim
Comentários:____________________________________________
4. Nossas instalações na sua opinião são suficientes para bem atendê-lo?
( )Sim
Comentários:____________________________________________
5. Nossos equipamentos são na sua opinião adequados para o atendimento?
( )Sim
Comentários:____________________________________________
6. Dentre as nossas atividades existe alguma que seja na sua opinião bem executada?
Quais?
Comentários:____________________________________________
7. Os índices de performance utilizados pela equipe de manutenção são suficientes para bem atendê-lo?
( )Sim
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Comentários:____________________________________________
8. Você cliente tem dúvidas quanto ao que representam esses índices de performance?
( )Sim . Se sim, por quê?
( )Não.
Comentários:____________________________________________
D. Para o próximo ano
Na sua opinião, qual o item mais crítico; em sua área ou empresa, que deveria receber um tratamento
especial por parte da equipe de manutenção?
Com nossos agradecimentos,
Equipe de Manutenção
Vários tópicos foram abordados e os principais resultados levantados àquela época foram:
O cliente esperava que a equipe de manutenção estivesse mais próxima ao mesmo,
Ele exigia agilidade na execução das atividades de manutenção e liberação de máquinas e
equipamentos,
Sentia a necessidade de implementar a manutenção preventiva, e estava disposto a colaborar,
Solicitava que os colegas da manutenção fossem mais comunicativos e ouvissem mais o que
eles tem a dizer,
Que os colaboradores da manutenção dessem retorno dos serviços realizados, comunicando-os
quando da liberação da máquina / equipamento.
Após as conclusões acima, os resultados foram discutidos abertamente junto as mestrias da manutenção
e buscou-se alternativas para atender os anseios de nosso cliente.
A alternativa final e devidamente aprovada pelo grupo foi a seguinte:
5.2.1 Grupo de Manutenção Planejada
Criação de uma estrutura voltada única e exclusivamente a atividade de manutenção preventiva na área
de usinagem, visto que na de tratamento térmico acontecia regularmente.
Quando da criação de um grupo exclusivo não se bloqueou a possibilidade de futuras alterações em
virtude de novas solicitações oriundas de nossos clientes.
5.2.2 Grupo de apoio Técnico
Oficialização de um grupo de apoio, formado pôr técnicos especializados e com formação adequada. É
importante anotar que os colaboradores já se encontravam na área, apenas necessitavam o espaço para
a realização de seu trabalho. Tal grupo assumiu maior volume de responsabilidades e apesar de
funcionalmente continuarem horistas indiretos, passaram a ser tratados na sua real titulação.
5.2.3 Engenharia de campo
Redefinição das atividades da Engenharia de Campo, onde passou a assumir as responsabilidades de
maior orientação aos demais colaboradores além de colaborar para um melhor planejamento das
atividades da área.
Esta atividade provocou uma maior interação com a Engenharia de Manutenção e operação (clientes),
agilizando a atividade de compra de materiais, solicitação de serviços as áreas de apoio (fornecedores),
planejamento da manutenção preventiva , além de buscar soluções técnicas aumentando a
manutenibilidade / confiabilidade do parque fabril.

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Em 1997 a atividade de engenharia de manutenção foi absorvida pela área, visto que anteriormente
representava um órgão assessor.
5.2.4 Descentralização em Postos Avançados / Atendimento ao Cliente
O advento do Kaizen de Projeto com enfoque na manutenção e participação de colaboradores de
diversas áreas da empresa, orientados pôr consultor externo propiciou a formação do grupo
Manutenção Preventiva Mercedes Benz.
{©Um melhor conhecimento das necessidades e opiniões do cliente (operação) provocou uma
descentralização da equipe de manutenção em áreas locadas dentro dos centros de custos formando
verdadeiros postos avançados com uma pequena estrutura de bancada, ferramental e arquivo técnico.
Esta providência resultou em maior integração do homem de manutenção com o colega da produção,
facilitando as atividades de ambos. Esta aproximação provocou decisões mais rápidas entre áreas com a
conseqüente redução do volume de horas paradas de máquinas.
De total de 27 centros de custos, foi levantada a criticidade dos mesmos e a posteriori alocada mão de
obra na forma de manutentores residentes. Esta situação garantiu a delimitação de sua área de
responsabilidade fazendo com que o mesmo sentisse sobre os equipamentos uma “afeição” que antes
não existia.
Do total de colaboradores, divididos como apresentado na tabela de distribuição de mão de obra na
manutenção - 19 eletricistas/eletrônicos/mecânicos foram alocados juntos aos diversos centros de
custos na área de usinagem e assessorados pelo Grupo de Apoio Técnico composto de 10 elementos.
Superv. Eng. Mestr C/mestr Téc. H.Mec H.Ele H.Lu H.Ref. Ferr.
e e b.
set/95 1 1 6 1 2 47 34 22 1 5
dez/9 1 1 5 1 10 42 28 18 1 5
5
A função da mestria de manutenção passou a ser mais a de administrar aqueles homens junto ao seu
colega da produção de forma a atender as necessidades e objetivos comuns, ou seja, ter maior
disponibilidade do processo produtivo quando o mesmo fosse exigido.( Piloto antes de junho de 1995
em 2 centros de custos).
Isto significava que passávamos para uma estrutura mais horizontal que a anterior, facilitando dessa
forma a tomada de decisões.
Os trabalhos foram assim reorganizados e durante os anos de 1996 e até meados de 1997 a estrutura da
equipe foi sendo alterada basicamente atendendo as mudanças de lay out, que ocorriam continuamente
nas áreas de operação.
Já em junho de 1997, fomos solicitados a participar de uma nova decisão a nível de fábrica e
deveríamos contribuir com uma melhoria de nossas atividades de forma que com um aumento imediato
do índice de disponibilidade do parque fabril pudessemos ter na operação uma liberação de mão de
obra para a execução de novas tarefas.
Naquela data a estrutura que havia sido montada para a execução de atividades exclusivas de
manutenção planejada foi então diluída nos postos avançados de manutenção.
Essa ação não significava que a atividade de manutenção planejada sofreria perdas. Ela já estava
devidamente absorvida em nossa rotina de serviços.
Assim a partir de então os postos avançados absorveram a responsabilidade de executarem as atividades
de manutenção planejada, além das ações corretivas que já vinham realizando.

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Hoje, maio de 1998 nossa estrutura corresponde ao organograma abaixo:
SUPERVISOR
Prev./Corr./Lubrif. Trat. Termico Grupo de Apoio Eng. Manut. Geral

04 Mestres 01 Mestre 04 Tecnico Eletronicos 01 Eng. Eletr.Campo 03 almoxarifes
05 Mecanicos * 01 Eng. Planejto. 01 auxiliar
01 Eletroeletronicos* 02 Tec. Manut. 01 emprestado
43 Mecanicos 02 engenheiros 06 Mecanicos

31 Eletricistas 14 lubrificadores 07 Eletricistas
03 Ferramenteiros 09 emprestados
Superv Eng+T Mestre Eng. Téc.+ H.Me H.Ele H.Lub Auxil Ferr
ec c
Eletr. Apoio
Manut
1 4 5 2 10 50 38 14 4 3
5.2.5 Descentralização do Almoxarifado

Com a finalidade de agilizar o movimento de peças necessárias as atividades de manutenção foram
identificados dentre os cerca de 18.000 ítens do almoxarifado central aqueles que mais eram utilizados
pela equipe de manutenção. Os identificados somaram aproximadamente 180 ítens e alocados em
almoxarifado localizado na própria área da manutenção.
Durante o ano de 1997, em função de uma maior necessidade de peças que estavam sendo utilizadas
com maior frequência na fábrica de eixos, transferimos então para o almoxarifado um volume maior de
ítens, resultando portanto numa ampliação dos mesmos para um total aproximado de 350 ítens.
5.2.6 Tratamento Térmico
A pesquisa realizada em 1995também demonstrou que a área de manutenção dedicada ao tratamento
térmico era bem vista e reconhecida pelos colegas da operação e portanto não seria motivo naquele
momento para alterações estruturais e assim foi mantida sua formação anterior.
Ainda hoje, essa área e valorizada pelo espírito de trabalho em equipe e elogiada pela sua organização e
atendimento as necessidades e expectativas de seu cliente.
Portanto, como já vimos a área que recebeu a nova estruturação foi aquela destinada a realizar
manutenção nas máquinas e equipamentos da usinagem e linhas de montagem.
5.3 Parque de máquinas
Com a finalidade de dar maiores subsídios aos colegas da operação foi realizado levantamento da idade
e condições do parque de máquinas da fábrica de eixos.
Os resultados foram analisados levando-se em consideração os 27 centros de custos da fábrica e
buscou-se determinar a idade de cada máquina, a idade média do centro de custo e a idade média do
parque fabril.
O fato relevante de todo esse estudo foi a definição de colocar em disponibilidade durante o ano de
1996, 50 máquinas/equipamentos que já não estavam atendendo as necessidades de produção em vista

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de seu desgaste, além de estarem provocando grande volume de interrupções no processo produtivo
diminuindo conseqüentemente o rendimento da fabricação. É interessante acrescentar que este
processo é contínuo, visto ser um fator de redução de custos e agilização da Mão de Obra, tanto da
manutenção como pôr parte da produção.
Abaixo apresentamos a Distribuição do parque de máquinas no ano de 1995 considerando-se a idade
(anos) e o total de 1.153 máquinas e 57 fornos.
0a5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 21 a 25 26 a 30 > 30
8% 10% 13% 23% 13% 5% 28%
Nos anos de 1996 e 1997 outras ações conjuntas foram realizadas pelo grupo de manutenção e as áreas
de operação e planejamento, liberando mais máquinas para desinvestimento. Durante esses anos foram
desinvestidas 233 máquinas.
Desta forma o quadro atual (dez/97) do parque fabril distribuído em 981 máquinas/equipamentos e 21
fornos, passou a ser o seguinte:
0a5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 21 a 25 26 a 30 > 30
4% 11% 6% 24% 18% 6% 31%
É interessante notar que a média de idade do parque fabril não se reduziu, estando hoje em torno de
22,6 anos.
Um aspecto é importante lembrar, pois saímos de uma condição de máquinas até então consideradas
obsoletas, para uma nova situação ou conceito que significava que o parque fabril passava a trabalhar
com a função final da máquina.
Portanto, daquele momento em diante não tínhamos mais máquinas obsoletas, mas sim máquinas que
quando fossem desinvestidas não atendiam mais as funções que eram previstas para as mesmas.
5.4 Treinamento
Este tópico foi determinado como sendo de extrema relevância para o aumento da produtividade e
agilidade do homem de manutenção, já que findo o processo de levantamento das necessidades do
cliente o mesmo foi confirmado.
Foi realizado levantamento de necessidades de treinamento dos profissionais enfocando tanto aspectos
de formação como de atualização e reciclagem. Foi preparado documento adequado de solicitação
junto a área de treinamento da empresa, que de posse do mesmo providenciou testes de
conhecimento/avaliação.
Colaborou para o levantamento destas necessidades o documento “Avaliação de Chefia”, onde foram
detectados alguns aspectos que denotavam a necessidade de conhecer-se a si mesmo e saber ouvir.
Sendo assim, a atividade de treinamento foi dividida em dois aspectos, Humano e Técnico.
5.4.1 O Aspecto HUMANO
Este recebeu um tratamento imediato de forma a provocar mudanças de atitude e comportamento
daqueles que lideravam a equipe de manutenção.
A diretriz aceita pelo grupo foi a de atendimento urgente as necessidades das mestrias e dos técnicos do
Grupo de Apoio e na seqüência, dos demais colaboradores.
Programa de Auto Motivação para a Qualidade Total
Foi realizado pelos líderes, incluso mestres e grupo de apoio ,dedicado única e exclusivamente a ampliar

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a produtividade dos líderes, aumentar seu comprometimento e envolvimento além de propiciar maior
competitividade dos mesmos.
Este curso procurou resgatar no colaborador o prazer de estar comprometido com suas ações e com o
meio onde atua ,dando qualidade ao que faz, desde as tarefas, aos relacionamentos com seus pares,
superiores hierárquicos, subordinados, CLIENTES internos, externos e FAMILIARES, obtendo
resultados que considere a qualidade do todo e não de partes isoladas.
A criatividade e as ações inovadoras ou renovadoras foram trabalhadas no curso, como alavanca de
performance profissional e pessoal, contemplando a auto, étero estima e respeito, como elementos
indispensáveis ao sucesso da pessoa e da empresa. Outro aspecto importante abordado foi o de
desenvolver habilidades para o trabalho em equipe, visto a implementação da administração
participativa.
A totalidade de líderes à época, ou seja em 1995, 16 (dezesseis) colaboradores realizaram o
curso, aproximadamente 15% do grupo, correspondendo a um total de 320 hs. Desta forma
serviram de multiplicadores dos ideais e muito foi realizado com relação ao aspecto de relacionamento
humano.
O curso descrito anteriormente seria então levado a participação de cerca de 30% de todo o grupo de
manutenção da fábrica de eixos , fato que ocorreu ao longo dos anos de 1996 e de 1997.
Hoje, além do já observado, seria interessante ressaltar os atuais compromissos da MFE -
Manutenção da Fábrica de Eixos, que são:
. Honrar a Deus em tudo que fizermos
. Realizar tudo com amor
. Ajudar as pessoas a se desenvolverem
. Buscar a excelência
. Crescer com rentabilidade
Responsabilidades Civis e Criminais
Foi realizado ainda em 1995 pôr dois de nossos profissionais. Um Mecânico de Manutenção que está
cursando Direito e um Engenheiro. Assumiram também a responsabilidade de serem multiplicadores
destas informações, e representaram fator importante para um melhor conhecimento das
responsabilidades, direitos e deveres dos diversos profissionais da equipe de manutenção.
Implantação 5S’s e TPM - Manutenção da Produtividade Total
Em 1995 foi também dado início nas áreas de manutenção ao projeto de implementação dos 5S’s.
Foram treinados multiplicadores e desenvolvidas palestras junto aos diversos colaboradores
(Supervisores / Engenheiros Eletricistas / Mecânicos / Lubrificadores, etc...).
O programa procurou atender as peculiaridades dos grupos envolvidos, bem como atingir a satisfação
de todos, empresa e colaboradores.
Desta forma foram atingidos objetivos tais como o de elevar o padrão de organização e limpeza,
eliminando desperdícios de recursos físicos e humanos, aumentando a identificação do colaborador
com a empresa, despertando o orgulho pelo posto de trabalho, além de implantar um gerenciamento
visual de recursos e informações.
Após as etapas anteriores realizamos a etapa de treinamento e desenvolvimento da técnica de auditoria
e manutenção dos objetivos, sendo que hoje possuímos auditorias trimestrais.
Da mesma forma ao longo de 1997 foi implantada a metodologia do TPM em algumas áreas da
operação, sendo os resultados alcançados altamente promissores. Nessa implantação foram preparados
profissionais que serviriam de multiplicadores da metodologia e hoje cerca de 20% do grupo de

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manutenção já recebeu uma carga correspondente a cerca de 20 horas de treinamento.
Multiplicadores
Iniciamos também ainda em 1995 e prolongamos durante o ano de 1996, um programa de
disseminação da importância da manutenção com vistas as implementações das novas metodologias de
produção em Kanban e Just in Time, programa este destinado aos mestres de operação, preparadores
de máquinas e operadores.
5.4.2 O Aspecto Técnico
Este tópico foi agilizado assim que a nova estrutura foi implantada e aqueles colaboradores que
passaram a fazer parte do grupo de apoio , bem como as Mestrias foram convidadas a participarem de
vários cursos na área técnica.
Os principais cursos realizados em um período de 06 (seis) meses, durante o segundo semestre de 1995,
foram os seguintes:
. Otimização da Manutenção - Estratégias e Gerenciamento
. Básico de Vibrações para Manutenção Preditiva
. Aquecimento por Indução
. Manutenção Produtiva Total
. Formação de Termografia Nível Internacional
. Terceirização - Aspectos Jurídicos e Contratuais
. Congresso de Manutenção Brasileiro - RJ - RJ
. Congresso de Qualidade Total na Manutenção – Salvador - BA
. Manutenção Preventiva em equipamentos hidráulicos
. Gerenciamento da Manutenção
No segundo semestre de 1995, nos cursos acima houve a participação de 22 colaboradores, ou
seja, aproximadamente 20% do grupo, correspondendo a um total de 10 cursos diversos , com
um total de 504 horas de treinamento e uma média de 50 hs/curso.
Resultados se conseguem através de investimento no Homem, buscando dessa forma o
reconhecimento do mesmo e sua valorização, afinal antes de exigirmos do colaborador, deveremos
responder sim a cada uma das perguntas abaixo:
1. O Homem sabe o que e como?
2. O Homem pode e quer?
3. O Homem tem a ferramenta adequada?
4. O Homem mede e compara?
5. O Homem pode interferir no processo?
Este fato demonstra a necessidade real de reconhecer e valorizar o homem e não simplesmente criticá-
lo e repetir o velho chavão de que o mesmo errou.
É necessária a conscientização de que “Gerenciar é precisamente a arte de movimentar e reunir os
recursos intelectuais de todos os empregados a serviço da Empresa”. (Konosuke Matsushito - A
Essência da Qualidade Total - John Bank Editôra Legis, Bogotá,1993)
Além dos colaboradores da manutenção terem realizado os cursos acima, foram treinados em aspectos
técnicos de manutenção os colegas da produção, tais como Mestres, Preparadores de Máquina e
Operadores.

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As palestras voltadas para estes colaboradores foram alavancadas por palavras de ordem do tipo: “ Se
não Quebrar, Não Precisa Consertar” e “ Da Minha Máquina Cuido Eu”.
Esta interação entre os colaboradores de ambas as áreas provocou a busca de um objetivo comum, qual
seja, a redução dos custos de fabricação do eixo, assim como a implantação da Manutenção Preventiva.
Abaixo apresentamos o volume de horas em treinamento dispendido durante os anos de 1993, 1994,
1995, 1996, 1997 e o previsto para o ano de 1998.
1993 1994 1995 1996 1997 1998

Hs/col.ano 15 10 22 38 76 120
5.4.3 Biblioteca e Videoteca

Com o desenvolvimento da Mão de Obra, iniciou-se um trabalho de propiciar consultas a textos
técnicos ligados tanto a atividade de manutenção industrial quanto a de administração em geral e
engenharia. Durante o turno de trabalho realizamos consulta aos títulos disponíveis, de forma a
permitir um desenvolvimento mais equalizado entre os colaboradores da equipe.
Com o mesmo objetivo, estamos em fase de estudos para a implementação e formatação de uma
videoteca com obras que versem sobre as atividades acima.
5.4.4 Manutenção Planejada
Visando agilizar e tornar mais objetiva a implementação da manutenção preventiva foram cada uma das
máquinas/equipamentos da fábrica classificados como segue:
Criticidade Tipo de Equipamento Conseqüências de paradas não
programadas
A Linhas de Montagem e Máquinas Perda imediata de produção
Gargalo que interrompem o
processo produtivo
Sua programação de manutenção

deve ser rigorosamente cumprida.
B Máquinas que abastecem linhas ou Possibilidade de produção em curto

Máquinas Gargalo perda de sem espaço de tempo.
alternativas de produção

preventiva deve ser executada
dentro de uma faixa de tolerância.
C Máquinas que trabalham abaixo

do limite de produção ou que
possuem alternativas de processo.
preventiva pode eventualmente
deixar de ser executada na sua
totalidade, deve-se entretanto
programar limpeza e lubrificação

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periódica.
Além da classificação acima todas as máquinas e equipamentos são anualmente reavaliados quanto a
situação de Máquinas “A” e “B” em função da implementação do Trabalho em Grupo e de Células de
Manufatura. Alguns trabalhos que já vinham em 1995 sendo realizados mesmo sem a classificação
acima foram mantidos e melhorados. Tais serviços já implantados eram:
. Fornos/Equip. Tratamento Térmico
. Lubrificação em geral
. Linhas de Transporte aéreo
. Limpeza em Sistema e Dutos de Exaustão
. Limpeza de cabinas de Pintura
. Pontes Rolantes e Talhas
No mesmo objetivo da manutenção planejada foram implementados outros ao longo do segundo
semestre de 1995, tais como:
. Máquinas Operatrizes “A”;
. Termografia Máquinas “A” (Camara termográfica);
. Termografia Máquinas “B” ( Radiômetro);
. Manutenção Máquinas de Solda;
. Manutenção Motores de C.C./Acionamentos;
. Máquinas de lavar;
. Reorganização da planificação de Fornos e equipamentos de Tratamento térmico.
Durante o ano de 1996, foi realizada a implantação de:
. aplicação da política de manutenção
. manutenção preventiva a nível de termografia através da utilização de radiômetro em Máquinas “C” e
Têmperas por Indução;
. melhoria do processo de manutenção em máquinas de lavar, incluindo o treinamento do operador;
. implementação de manutenção preventiva em motores de corrente contínua;
. ampliação da inspeção termográfica para máquinas “B”;
. ampliação da utilização de filtros absolutos em máquinas classificadas com “A”;
. ampliação do programa de manutenção planejada para temperas pôr indução.
Foi ainda durante esse ano que desenvolveu-se a metodologia do Kaizen de Manutenção, kaizen este
que focava aspectos de manutenibilidade e de confiabilidade.
Em função dessa nova atividade, foram realizados alguns kaizens, durante esse ano.
Já durante o ano de 1997, foram ampliados os trabalhos de execução de manutenção planejada para as
máquinas “B” e “C”. Da mesma forma foram realizados 47 Kaizens de manutenção visando aumentar
a confiabilidade e a manutenibilidade do parque fabril. Na realização dos Kaizens foram determinadas
172 ações de melhoria.
5.4.5 Lubrificação
A Lubrificação recebeu um tratamento especial, já que é considerada a primeira manutenção preventiva,
visto que visa a redução do atrito para prevenir o desgaste e facilitar o movimento contínuo.
Na Mercedes Benz, a lubrificação é totalmente planejada, com as máquinas e equipamentos
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seguindo um plano anual/mensal controlado pôr computador. Nestes planos encontram-se, além dos
dados do equipamento, o local, a quantidade e tipo de lubrificante a ser utilizado. Os níveis de óleo são
verificados constantemente pelos lubrificadores mas, como o homem pode falhar, a produção através
de seus operadores passaram a colaborar nesta verificação, comunicando qualquer anomalia à
manutenção.
Os planos ainda controlam as trocas de óleos refrigerantes emulsionáveis, óleos refrigerantes integrais,
óleos de corte e todos os filtros e elementos filtrantes das várias partes do equipamento.
Como já dito anteriormente foi dado início ao plano de implantação de sistemas utilizando-se de Filtros
absolutos (5microns). O objetivo é aumentar a remoção de partículas, reduzindo portanto os problemas
advindos da existência de particulados nos sitemas hidráulicos.
Foram selecionadas para uma primeira etapa, 125 máquinas constantes da relação de manutenção
preventiva. Foram avaliados seus sistemas hidráulicos e seus componentes, quanto ao estado geral de
limpeza, bloco manifold, válvulas e comandos hidráulicos existentes. Após realização desta análise,
chegou-se a um número ótimo de 68 máquinas para adaptação ou substituição pôr filtros absolutos.
Os primeiros resultados foram totalmente satisfatórios demonstrando que a decisão tomada foi correta,
visto que notou-se uma sensível diminuição nas paradas para conserto pôr problemas hidráulicos, uma
vez que o filtro absoluto mantém o óleo sempre limpo, isento de partículas.
Cabe lembrar que se busca um padrão de eficiência de nível internacional, comprovando-se com
análises periódicas.
Prevê-se que a troca de óleo hidráulico será efetuada quando resultados de análises não forem
satisfatórios, já que estamos em processo de implantação e medição dos resultados.
5.4.6 Redução de custos
A reorganização da Manutenção possibilitou uma redução nas horas paradas de produção, conforme
demonstramos no quadro abaixo. Este fato permitiu o fim das importações de peças para suprir a baixa
capacidade interna provocada pela excessiva quebra de meios de produção, reduzindo
consequentemente o volume de horas extras de produção.
Manutenção - Média mensal
Ano Horas Paradas Horas Impedimento Horas Espera

1994 27.555 9.852 4.699
1995 22.414 5.465 4.898
1996 12.751 4.058 2.703
1997 6.371 1.920 956
1998 (até março) 4.678 1.031 528
5.4.7 Determinação de Objetivos

Com acompanhamento mais a miúde dos dados principais de manutenção (Custos, Horas e
Disponibilidade), os trabalhos de manutenção passaram a ser norteados e determinados pelos objetivos
previstos por toda a fábrica de eixos.

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Resultados Gerais da Fábrica de Eixos

Notas de qualidade
Ano 1994 1995 1996 1997 1998*

Eixo Dianteiro 2,2 2,1 1,7 1,3 1,2
Eixo traseiro 2,4 2,2 1,8 1,8 1,4
Redução de área
Ano 94(total) 95 96 97 98* Total

64586 - 790 - 6.239 - 1.733 0 - 8.762
Desinvestimentos
Ano 1995 1996 1997 1998* total 233

máquinas
US$ 39,0 mio 80,9 mio 5,9 mio 0 125,8 mio desinvest.
Redução de estoques
Ano 1994 1995 1996 1997 1998* Total

US$ 3,2 mio 3,6 mio 23,9 mio 16,2 mio 3,1 mio 50,0 mio
Kaizens realizados
Ano 1994 1995 1996 1997 1998* Total

Quantidade 16 76 143 286 31 552
* até março 1998

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Bibliografia
Mirshawka, Vitor - Olmedo, Napoleão Lupes - Manutenção, Combate aos Custos da Não-Eficácia -
Makron Books do Brasil Editora Ltda, São Paulo, 1993.
Mirshawka, Vitor - Olmedo, Napoleão Lupes - TPM Á Moda Brasileira - Makron Books do Brasil
Editôra Ltda, São paulo, 1994.
Almeida, Sérgio - Cliente Nunca Mais - Quality House, Salvador,BA, 1993.
Sanguinetti, Norberto - 50 Idéias concretas para melhorar sua empresa. Editôra Érica, São Paulo, 1994.
Carvalho, Luiz Tavares - Manutenção e a Arquitetura Organizacional Competitiva - Palestra no 8.

Congresso Brasileiro de Manutenção, São Paulo, 1993.
Kroener, Wieland - Manutenção no Ano 2000. Revista Manutenção, ABRAMAN, Nº 23, Dez-
Jan/1990, RJ - RJ
Kroener, Wieland - Manutenção no Ano 2000. Palestra na FAAP - São Paulo, Maio/89.
Zen, Milton Augusto Galvão - Manutenção Competitiva, Palestra Técnica, I e II Seminário de

Manutenção Holística na Mercedes Benz do Brasil, 1993 e 1994.
Zen, Milton Augusto Galvão - Mudança de Paradigmas, Palestra Técnica, I e II Seminário de

Manutenção Holística na Mercedes Benz do Brasil, 1993 e 1994.
Zen, Milton Augusto Galvão - Lubrificação, A primeira Manutenção Preventiva, Palestra na I Semana
de Tecnologia e Manutenção em Meios de Produção na Mercedes Benz do Brasil, Abril,1995.
Zen, Milton Augusto Galvão - O Engenheiro de Manutenção, Palestra Técnica, II Semana de

Qualidade no Ensino - Faculdade de Engenharia Industrial - FEI, São Bernardo do Campo, Julho,
1995.
Zen, Milton Augusto Galvão - Mudança de Paradigmas, Palestra Técnica, I Seminário de Engenharia de
Manutenção na Faculdade de Engenharia de Guaratinguetá, Setembro, 1996.

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Zen, Milton Augusto Galvão - O Engenheiro de Manutenção Competitivo, Palestra Técnica, I
Seminário de Engenharia de Manutenção na Faculdade de Engenharia de Guaratinguetá, Setembro,
1996.
Zen, Milton Augusto Galvão - O Engenheiro de Manutenção Competitivo, Palestra no I Seminário de

Engenharia de Manutenção na Faculdade de Engenharia Santa Cecília, Santos, Novembro, 1996.
Zen, Milton Augusto Galvão - 5S´s , Palestra no I Seminário de Engenharia de Manutenção na

Faculdade de Engenharia Santa Cecília, Santos, Novembro, 1996.
Zen, Milton Augusto Galvão - Um Exemplo de Reestruturação na Manutenção, Trabalho Técnico, XI

Congresso Brasileiro de Manutenção, Belo Horizonte, Outubro, 1996.
Zen, Milton Augusto Galvão - O Engenheiro de Manutenção e Mudança de Paradigmas, Trabalhos

Técnicos no I Ciclo de Palestras sobre Engenharia de Manutenção, Escola de Engenharia de São Carlos
- Universidade de São Paulo, São Carlos, SP, Julho, 1997.
Zen, Milton Augusto Galvão - Mudança de Paradigmas e O Novo Profissional na Empresa Moderna,
Trabalho Técnico, I Ciclo de Palestras sobre Engenharia de Manutenção, Qualidade e Produção, FEI -
Faculdade de Engenharia Industrial, São Bernardo do Campo, São Paulo, Agosto, 1997.
Zen, Milton Augusto Galvão - O Profissional de Manutenção e a Reestruturação da Área de

Manutenção, Trabalho Técnico, Seminário “MAN-2000 Os Caminhos da Manutenção Rumo ao
Século XXI”, São Carlos, SP, Agosto, 1997.
Zen, Milton Augusto Galvão Zen - Política de Manutenção, A Busca da Função Manutenção na
Empresa Moderna, Trabalho Técnico (ainda inédito) apresentado ao XII Congresso Brasileiro de
Manutenção, São Paulo, Outubro, 1997.
Zen, Milton Augusto Galvão - O Engenheiro de Manutenção e a Mudança de Paradigmas , Palestra

Técnica, I Seminário de Manutenção, Qualidade e Produção - Escola de Engenharia da FAAP, São
Paulo, Outubro, 1997.
Zen, Milton Augusto Galvão - Mudança de Paradigmas e O Novo Profissional na Empresa Moderna,
Palestra Técnica, I Ciclo de Palestras sobre Engenharia de Manutenção, Qualidade e Produção, FEI -
Faculdade de Engenharia Industrial, São Bernardo do Campo, São Paulo, Agosto, 1997.
Zen, Milton Augusto Galvão - Metodologia para Estruturação de uma Equipe de Manutenção,
Trabalho Técnico, XII Congresso Brasileiro de Manutenção, São Paulo, Outubro, 1997.

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com Título: Operação + Planejamento + Manutenção +

Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção

Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 1

1.0 Introdução ................................................................................................... 02

2.0 Situação Atual .............................................................................................. 03

3.0 Situação Proposta ........................................................................................ 04

4.0 O Andamento dos Trabalhos ...................................................................... 06

5.0 Princípio da Reestruturação da Manutenção ............................................. 08

6.0 Resultados Gerais da Fábrica de Eixos ...................................................... 22

7.0 Bibliografia .................................................................................................. 23

Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção iii

Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 2

Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 3

“Pôr aqui passam os melhores fabricantes de eixo do Mundo.”

Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 5

4. O Andamento dos Trabalhos

Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 6

Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 7

5. Princípios da Reestruturação na Manutenção

Corretiva Trat. Termico Engº. Manut. Campo

40 Mecanicos 22Lubrificadores 02 Tecnicos 07 Mecanicos

Média 1994 Média Jan-Mai 1995

Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 8

Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 9

Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 10

Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 11

Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 13

Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 14

Prev./Corr./Lubrif. Trat. Termico Grupo de Apoio Eng. Manut. Geral

43 Mecanicos 02 engenheiros 06 Mecanicos

5.2.5 Descentralização do Almoxarifado

Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 15

Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 16

Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 17

Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 18

1993 1994 1995 1996 1997 1998

5.4.3 Biblioteca e Videoteca

Sua programação de manutenção

B Máquinas que abastecem linhas ou Possibilidade de produção em curto

Sua programação de manutenção

C Máquinas que trabalham abaixo

Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 19

Ano Horas Paradas Horas Impedimento Horas Espera

5.4.7 Determinação de Objetivos

Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 21

Resultados Gerais da Fábrica de Eixos

Ano 1994 1995 1996 1997 1998*

Ano 94(total) 95 96 97 98* Total

Ano 1995 1996 1997 1998* total 233

Ano 1994 1995 1996 1997 1998* Total

Ano 1994 1995 1996 1997 1998* Total

* até março 1998

Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 22

Almeida, Sérgio - Cliente Nunca Mais - Quality House, Salvador,BA, 1993.

Carvalho, Luiz Tavares - Manutenção e a Arquitetura Organizacional Competitiva - Palestra no 8.

Zen, Milton Augusto Galvão - Manutenção Competitiva, Palestra Técnica, I e II Seminário de

Zen, Milton Augusto Galvão - Mudança de Paradigmas, Palestra Técnica, I e II Seminário de

Zen, Milton Augusto Galvão - O Engenheiro de Manutenção, Palestra Técnica, II Semana de

Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 23

Zen, Milton Augusto Galvão - O Engenheiro de Manutenção Competitivo, Palestra no I Seminário de

Zen, Milton Augusto Galvão - 5S´s , Palestra no I Seminário de Engenharia de Manutenção na

Zen, Milton Augusto Galvão - Um Exemplo de Reestruturação na Manutenção, Trabalho Técnico, XI

Zen, Milton Augusto Galvão - O Engenheiro de Manutenção e Mudança de Paradigmas, Trabalhos