Desenvolvimento em Liderana

Administrao Regional do Senac no Estado de So Paulo

Gerncia de Desenvolvimento
Sidney Zaganin Latorre
Coordenao Tcnica
Bruna de Vasconcellos Lameiro da Costa
Apoio Tcnico
Fabiana Martins Vilela
Elaborao do Material Didtico
Stefania Lins
Sandra Aparecida Morais
Karim Khoury
Senac-SP 2007
Editorao e Reviso
Globaltec Artes Grficas

Desenvolvimento em Liderana

2007

Desenvolvimento em Liderana

Anexo 1
HABILIDADES DE LIDERANA
Auto-avaliao
Voc acaba de receber um teste que ir ajud-lo a
reconhecer as suas habilidades enquanto lder.
Leia cada afirmativa e assinale a sua opinio:
Comportamento
1
2

4
5

6
7

10

11
12

Concorda
Discorda
Concorda Discorda
totalmente
totalmente

Valorizo os colaboradores.
Confronto as pessoas com
problemas/situaes
medida que surgem.
Passo bastante tempo
circulando na rea de
trabalho e acompanho
as atividades dos
colaboradores.
Estimulo os colaboradores.
Deixo claro para os
colaboradores o que espero
deles no trabalho.
Sou um bom ouvinte.
Treino e aconselho os
colaboradores para garantir
que os objetivos sejam
alcanados.
Participo ativamente do
desenvolvimento das
pessoas.
Trato as pessoas com
respeito (demonstro como
so importantes).
Dou responsabilidade
s pessoas para que elas
alcancem os padres
determinados.
Dou crdito a quem
merece.
Demonstro pacincia e
autocontrole com os outros.

Senac So Paulo

Desenvolvimento em Liderana

Comportamento
13

As pessoas sentem-se
confiantes em me seguir.

14

Possuo as habilidades
tcnicas necessrias para o
cargo.

15

Atendo as legtimas
necessidades (em contraste
com os anseios) dos
colaboradores.

16

Sou capaz de perdoar

erros e no guardo
ressentimentos.

17

Sou uma pessoa em quem

se pode confiar.

18

No apunhalo ningum pelas

costas (fao fofoca, participo
de panelinhas etc.).

19

Dou feedback positivo aos

colaboradores.

20

No embarao nem puno

os colaboradores na
presena de outras pessoas.

21

Fixo objetivos elevados

para mim mesmo, para
os colaboradores e para o
departamento.

22

Tenho uma atitude positiva

no cargo.

23

Sou sensvel s
conseqncias de minhas
decises para os outros
departamentos.

24

Sou um lder justo e

coerente, lidero pelo
exemplo.

25

No sou uma pessoa

excessivamente
controladora ou
dominadora.

Data:

Senac So Paulo

Concorda
Discorda
Concorda Discorda
totalmente
totalmente

/


Desenvolvimento em Liderana

Anexo 2

Exerccio 1
Muitos estudos mostram que quanto mais estilos um lder exibir,
ser melhor para o seu desempenho.
Analise os comportamentos apresentados abaixo e os identifique,
escrevendo nas linhas a qual estilo pertence:
Agressivo / Agregador / Coercivo / Confivel / Conselheiro / Democrtico.
De todos os estilos de liderana, o lder
o menos eficaz em muitas
situaes, levando em considerao o que esse estilo faz ao clima organizacional. As pessoas se sentem to desrespeitadas que pensam: Eu no apresentarei minhas idias, ele
somente as derrubar. Da mesma forma, o senso de responsabilidade das pessoas evapora: incapazes de agir por suas prprias iniciativas, os colaboradores perdem seu senso de
posse e se sentem pouco responsabilizados por seus desempenhos.
Alguns se sentem to ressentidos que adotam a atitude: No ajudarei esse miservel.
O lder com esse estilo tambm tem efeito danoso no sistema de recompensa. Esse lder
mina um dos principais recursos: motivar pessoas, mostrando-lhes como seu trabalho se
encaixa em uma grandiosa misso comum. Essa perda, medida em termos de reduo de
clareza e compromisso, deixa as pessoas alienadas de suas prprias tarefas, imaginando:
Como fazer quaisquer dessas coisas.
O lder
um visionrio; ele motiva pessoas por meio de esclarecimentos, fala de como seus trabalhos se encaixam dentro da viso da organizao. As
pessoas que trabalham para tais lderes entendem que o que eles fazem importa e por
qu. Essa liderana tambm maximiza o compromisso com os objetivos e a estratgia da
organizao. Ao enquadrar a tarefa individual dentro de uma grande viso, o lder define
padres que giram em torno dessa viso. Quando ele d feedback de desempenho, seja
positivo ou negativo, o nico critrio se esses desempenhos favorecem ou no a viso.
Os padres para o sucesso so claros para todos, assim como as recompensas. Um lder
determina o final, mas, geralmente, d s pessoas suficiente espao
de ao para desenvolver seus prprios meios. Esses lderes do s pessoas a liberdade
para inovar, experimentar e assumir os riscos calculados.
O lder
mantm os colaboradores felizes e cria harmonia entre eles.
Ele controla por meio da construo de fortes laos emocionais e, ento, colhe os benefcios dessa abordagem, denominada intensa lealdade. O estilo tambm tem um efeito
positivo na comunicao. As pessoas que gostam muito umas das outras falam muito. Elas
partilham idias, partilham inspirao. E esse estilo conduz para cima a flexibilidade; amigos
Senac So Paulo

Desenvolvimento em Liderana

confiam uns nos outros, permitindo inovaes. A flexibilidade tambm se eleva porque
esse lder, como um pai que ajusta as regras de um chefe de famlia para um adolescente
em amadurecimento, no impe desnecessria censura na maneira como o colaborador
consegue fazer seu trabalho. Esses lderes do s pessoas a liberdade de fazer seu trabalho
da forma que elas pensam ser a mais eficaz.
O estilo
destri climas. Muitos colaboradores se sentem sobrepujados pelas exigncias
por excelncia, e seu moral cai. As linhas de direo de trabalho devem estar bem ntidas na cabea dos lderes, mas eles no se expressam
claramente; eles esperam que as pessoas saibam o que fazer e at mesmo pensam: Se eu
tiver que dizer a voc, voc a pessoa errada para o trabalho. O trabalho no se torna
uma questo de fazer o melhor em um claro percurso, mas de adivinhar subseqentemente o que o lder quer. Ao mesmo tempo, as pessoas quase sempre sentem que esse tipo
de lder no confia nelas para trabalhar por sua prpria conta ou para tomar iniciativas. A
flexibilidade e a responsabilidade evaporam; o trabalho se torna uma tarefa to focada e
rotineira que tediosa.
O lder
despende tempo obtendo idias das pessoas para abastecerse; esse estilo constri confiana, respeito e compromisso. Ao deixar os colaboradores,
por si ss, terem uma palavra nas decises que afetam seus objetivos na forma de fazer o
trabalho, esse lder conduz a elevao da flexibilidade e da responsabilidade. E ao escutar
as preocupaes dos colaboradores, aprende o que fazer para manter o moral alto. Finalmente, porque elas tm uma palavra no estabelecimento de seus objetivos e nos padres
para avaliar o sucesso, as pessoas que operam nesse sistema tendem a ser muito realistas
a respeito do que pode e do que no pode ser executado.
Esse estilo tem suas desvantagens, que determinam por que seu impacto no clima no
to alto como o de alguns dos outros estilos. Uma das mais exasperadoras conseqncias
pode ser as reunies interminveis, nas quais as idias so confundidas, o consenso permanece evasivo e o nico resultado visvel o agendamento de mais reunies.
O lder
ajuda os colaboradores a identificar suas foras e fraquezas
exclusivas e a at-las s suas aspiraes pessoais e de carreira. Esse estilo encoraja os colaboradores a estabelecer um desenvolvimento de objetivos de longo prazo e os ajuda a
idealizar um plano para alcan-lo. Esse lder faz acordo com seus colaboradores a respeito
de seus papis e responsabilidades em desempenhar planos em desenvolvimento e oferece
suficiente instruo e feedback. Ele se sobressai na delegao de poderes e d aos colaboradores tarefas desafiadoras, mesmo que isso signifique que as misses no sero executadas rapidamente. Em outras palavras, esse lder concorda em receber trabalhos com falha
em curto prazo, se isso promover um aprendizado ao longo prazo.
O lder que ignora esse estilo est perdendo um poderoso recurso: seu impacto no clima
e no desempenho acentuadamente positivo.
Fonte:
Liderana: os melhores artigos da Harvard Business Review - Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

Senac So Paulo

Desenvolvimento em Liderana

Exerccio 1 - Respostas
Muitos estudos mostram que, quanto mais estilos um lder exibir,
ser melhor para o seu desempenho.
Analise os comportamentos apresentados abaixo e os identifique,
escrevendo nas linhas a qual estilo pertence:
Agressivo / Agregador / Coercivo / Confivel / Conselheiro / Democrtico.
De todos os estilos de liderana, o lder COERCIVO o menos eficaz em muitas situaes, levando em considerao o que esse estilo faz ao clima organizacional. As pessoas se
sentem to desrespeitadas que pensam: Eu no apresentarei minhas idias, ele somente
as derrubar. Da mesma forma, o senso de responsabilidade das pessoas evapora: incapazes de agir por suas prprias iniciativas, os colaboradores perdem seu senso de posse e se
sentem pouco responsabilizados por seus desempenhos.
Alguns se sentem to ressentidos que adotam a atitude: No ajudarei esse miservel.
O lder com esse estilo tambm tem efeito danoso no sistema de recompensa. Esse lder
mina um dos principais recursos: motivar pessoas, mostrando-lhes como seu trabalho se
encaixa em uma grandiosa misso comum. Essa perda, medida em termos de reduo de
clareza e compromisso, deixa as pessoas alienadas de suas prprias tarefas, imaginando:
Como fazer quaisquer dessas coisas.
O lder CONFIVEL um visionrio; ele motiva pessoas por meio de esclarecimentos, fala
de como seus trabalhos se encaixam dentro da viso da organizao. As pessoas que trabalham para tais lderes entendem que o que eles fazem importa e por qu. Essa liderana tambm maximiza o compromisso com os objetivos e a estratgia da organizao. Ao enquadrar a
tarefa individual dentro de uma grande viso, o lder define padres que giram em torno dessa
viso. Quando ele d feedback de desempenho, seja positivo ou negativo, o nico critrio se
esses desempenhos favorecem ou no a viso. Os padres para o sucesso so claros para todos, assim como as recompensas. Um lder CONFIVEL determina o final, mas, geralmente,
d s pessoas suficiente espao de ao para desenvolver seus prprios meios. Esses lderes
do s pessoas a liberdade para inovar, experimentar e assumir os riscos calculados.
O lder AGREGADOR mantm os colaboradores felizes e cria harmonia entre eles. Ele
controla por meio da construo de fortes laos emocionais e, ento, colhe os benefcios
dessa abordagem, denominada intensa lealdade. O estilo tambm tem um efeito positivo
na comunicao. As pessoas que gostam muito umas das outras falam muito. Elas partilham
idias, partilham inspirao. E esse estilo conduz para cima a flexibilidade; amigos confiam
uns nos outros, permitindo inovaes. A flexibilidade tambm se eleva porque esse lder,
como um pai que ajusta as regras de um chefe de famlia para um adolescente em amadurecimento, no impe desnecessria censura na maneira como o colaborador consegue
fazer seu trabalho. Esses lderes do s pessoas a liberdade de fazer seu trabalho da forma
que elas pensam ser a mais eficaz.
Senac So Paulo

Desenvolvimento em Liderana

O estilo AGRESSIVO destri climas. Muitos colaboradores se sentem, por excelncia,

sobrepujados pelas exigncias desse estilo, e seu moral cai. As linhas de direo de trabalho
devem estar bem ntidas na cabea dos lderes, mas eles no se expressam claramente; eles
esperam que as pessoas saibam o que fazer e at mesmo pensam: Se eu tiver que dizer
a voc, voc a pessoa errada para o trabalho. O trabalho no se torna uma questo
de fazer o melhor em um claro percurso, mas de adivinhar subseqentemente o que o
lder quer. Ao mesmo tempo, as pessoas quase sempre sentem que esse tipo de lder no
confia nelas para trabalhar por sua prpria conta ou para tomar iniciativas. A flexibilidade
e a responsabilidade evaporam; o trabalho se torna uma tarefa to focada e rotineira que
tediosa.
O lder DEMOCRTICO despende tempo obtendo idias das pessoas para abastecerse; esse estilo constri confiana, respeito e compromisso. Ao deixar os colaboradores,
por si ss, terem uma palavra nas decises que afetam seus objetivos na forma de fazer o
trabalho, esse lder conduz a elevao da flexibilidade e da responsabilidade. E ao escutar
as preocupaes dos colaboradores, aprende o que fazer para manter o moral alto. Finalmente, porque elas tm uma palavra no estabelecimento de seus objetivos e nos padres
para avaliar o sucesso, as pessoas que operam nesse sistema tendem a ser muito realistas
a respeito do que pode e do que no pode ser executado.
Esse estilo tem suas desvantagens, que determinam por que seu impacto no clima no
to alto como o de alguns dos outros estilos. Uma das mais exasperadoras conseqncias
pode ser as reunies interminveis, nas quais as idias so confundidas, o consenso permanece evasivo e o nico resultado visvel o agendamento de mais reunies.
O lder CONSELHEIRO ajuda os colaboradores a identificar suas foras e fraquezas exclusivas e a at-las s suas aspiraes pessoais e de carreira. Esse estilo encoraja os colaboradores a estabelecer um desenvolvimento de objetivos de longo prazo e os ajuda a
idealizar um plano para alcan-lo. Esse lder faz acordo com seus colaboradores a respeito
de seus papis e responsabilidades em desempenhar planos em desenvolvimento e oferece
suficiente instruo e feedback. Ele se sobressai na delegao de poderes e d aos colaboradores tarefas desafiadoras, mesmo que isso signifique que as misses no sero executadas rapidamente. Em outras palavras, esse lder concorda em receber trabalhos com falha
em curto prazo, se isso promover um aprendizado ao longo prazo.
O lder que ignora esse estilo est perdendo um poderoso recurso: seu impacto no clima
e no desempenho acentuadamente positivo.
Fonte:
Liderana: os melhores artigos da Harvard Business Review - Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
Artigo: Liderana que obtm resultados, de Daniel Goleman.

Senac So Paulo

Coercivo

Exige imediata
obedincia..

Faa o que
digo.

Conduzir
execuo,
iniciativa
autocontrole.

Em uma crise,
no pontap
inicial de uma
crise ou com
problemas de
colaboradores.

Negativo

Estilos:

Os modos de ao dos
lderes:

O estilo em uma frase:

Implcita competncia
da Inteligncia
Emocional:

Quando os estilos
funcionam melhor:

Impacto abrangente
no Clima:

Seis estilos de liderana

Senac So Paulo

Muito
fortemente
positivo

Quando as
mudanas
requerem
nova viso
ou quando
necessria uma
clara direo.

Autoconfiana,
empatia,
mudana
estimulante.

Venha
comigo.

Mobiliza
pessoas em
direo a uma
viso.

Confivel

Agressivo

Positivo

Na
consolidao
ou no
consenso,
ou para obter
contribuio de
colaboradores
de valor.

Colaborao,
liderana
de equipe,
comunicao.

O que voc
pensa?

Desenvolve pessoas
para o futuro.

Conselheiro

Negativo

Na obteno
de resultados
de uma equipe
altamente
motivada e
competente.

Conscincia,
condu
execuo,
iniciativa.

Positivo

Na ajuda de um
colaborador
a melhorar o
desempenho ou
desenvolver fora em
longo prazo.

Desenvolver os
outros, empatia,
autoconscincia.

Faa como eu Tente isto.

fao, agora.

Forja consenso Estabelece

atravs da
altos
participao.
padres de
desempenho.

Democrtico

Fonte:
Liderana: os melhores artigos da Harvard Business Review - Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
Artigo: Liderana que obtm resultados, de Daniel Goleman.

Positivo

Na cura de
rupturas em
uma equipe ou
na motivao de
pessoas durante
circunstncias
estressantes.

Empatia,
construo de
relacionamentos,
comunicao.

As pessoas vm
primeiro.

Cria harmonia
e constri laos
afetivos.

Agregador

Anexo 3

Desenvolvimento em Liderana

10

Desenvolvimento em Liderana

Anexo 4

Habilidades de Liderana
Nome do colaborador:
Por favor, assinale com um X o quadrado correspondente para cada pergunta.
Comportamento
1

Valoriza os colaboradores.

Confronta as pessoas com

problemas/situaes
medida que surgem.

Passa bastante tempo

circulando na rea de
trabalho e acompanha as
atividades dos colaboradores.

Estimula os colaboradores.

Deixa claro para os

colaboradores o que espera
deles no trabalho.

um bom ouvinte.

Treina e aconselha os
colaboradores para garantir
que os objetivos sejam
alcanados.

Participa ativamente do
desenvolvimento das
pessoas.

Trata as pessoas com

respeito (demonstra como
so importantes).

10

D responsabilidade s
pessoas para que elas
alcancem os padres
determinados.

11

D crdito a quem merece.

12

Demonstra pacincia e
autocontrole com os outros.

13

As pessoas sentem-se
confiantes em segui-lo.

14

Possui as habilidades tcnicas

necessrias para o cargo.

Senac So Paulo

Concorda
Discorda
Concorda Discorda
totalmente
totalmente

11

Desenvolvimento em Liderana

Comportamento
15

Atende as legtimas
necessidades (em contraste
com os anseios) dos
colaboradores.

16

capaz de perdoar erros e

no guarda ressentimentos.

17

uma pessoa em quem se

pode confiar.

18

No apunhala ningum pelas

costas (fofocar, participar de
panelinhas etc.).

19

D feedback positivo aos

colaboradores.

20

No embaraa nem pune os

colaboradores na presena
de outras pessoas.

21

Fixa objetivos elevados

para si mesmo, para os
colaboradores e para o
departamento.

22

Tem uma atitude positiva no

cargo.

23

sensvel s conseqncias
de suas decises para os
outros departamentos.

24

um lder justo e coerente,

liderando pelo exemplo.

25

No uma pessoa
excessivamente controladora
ou dominadora.

Concorda
Discorda
Concorda Discorda
totalmente
totalmente

Quais so as maiores habilidades de liderana da pessoa que est sendo avaliada?

Que habilidades de liderana a pessoa que est sendo avaliada precisa trabalhar e melhorar?

Data:

Senac So Paulo

/
12

Desenvolvimento em Liderana

Anexo 6
COMO EST SUA ASSERTIVIDADE? Faa sua avaliao.
Avalie como est seu comportamento assertivo.
Coloque um X na coluna que corresponder a sua resposta.
Comportamentos

Quase
sempre

Com
freqncia

Raramente

1. F
 ico constrangido quando tenho de
enfrentar algum para resolver um
problema.
2. E
 u perco a pacincia com facilidade,
pois sou do tipo pavio curto.
3. Quando algum irnico e sarcstico
comigo, eu reajo da mesma forma que ele.
4. P
 refiro que as pessoas percebam o que
eu desejo ou preciso, do que eu ter de
dizer-lhes.
5.
 importante, para mim, obter o que
preciso e desejo, nem que isso possa
magoar outra pessoa.
6. N
 o me incomodo em admitir meu erro
perante os outros.
7. E
 xpresso minha discordncia das
opinies das pessoas, em geral, sem
dificuldades.
8. Q
 uando preciso me impor perante
outra pessoa, a forma que normalmente
uso o aumento do tom de voz e o
olhar penetrante.
9. Q
 uando algo sai errado, acho um bode
expiatrio.
10. P
 ara mim, importante conquistar
a simpatia das pessoas, mesmo que
para isso eu tenha que fazer coisas que
normalmente no faria.
11. Tenho habilidade em resolver
satisfatoriamente a maioria dos conflitos
com outras pessoas.
12. Tenho dificuldade em dizer no aos
pedidos que as pessoas me fazem, e
quando digo me sinto culpado.
Senac So Paulo

13

Desenvolvimento em Liderana

Comportamentos

Quase
sempre

Com
freqncia

Raramente

13. Quando necessrio, sou duro e

inflexvel e no dou explicaes sobre
minhas decises.
14. Sou objetivo e sempre falo a verdade,
doa a quem doer.
15. Prefiro ficar quieto e no expressar
minhas opinies.
16. Quando preciso, sinto-me vontade em
pedir a ajuda do outro.
17. Quando algum faz uma crtica, prefiro
ficar quieto para no gerar conflito.
18. Eu fico constrangido quando algum me
d um presente.
19. Quando eu falo algo, porque tenho
certeza. Por isso fico irritado com a
pessoa que discorda de mim.
20. Expresso meus sentimentos franca e
honestamente, sem constrangimento.
21. Gosto de pedir feedback para saber se
o outro concorda ou discorda do meu
ponto de vista.
22. Quando tenho dvidas, evito fazer
perguntas, por medo de parecer
ridculo.
23. Percebo que, freqentemente, as
pessoas tiram vantagens de mim.
24. Gosto de iniciar conversas com
desconhecido.
25. Quando algum agressivo, fico
chocado e no consigo reagir.
26. Eu me sinto uma pessoa importante,
competente e querida.
27. Sou espontneo e afetuoso com as
pessoas que gosto.
28. Quando vejo que um vendedor se
esforou em mostrar suas mercadorias,
sinto dificuldade de dizer no quero
nenhuma, se for o caso.
Senac So Paulo

14

Desenvolvimento em Liderana

Comportamentos

Quase
sempre

Com
freqncia

Raramente

29. Quando fao algo que considero bom,

fao com que as pessoas saibam disso.
30. Se algum fala a terceiro algo a meu
respeito que no me agrada, procuro-o
logo para mostrar minha insatisfao.
31. Quando algum faz uma crtica,
procuro rapidamente mudar meu
comportamento para adequar-me
situao.
32. Percebo que as pessoas levam em conta
minhas opinies.
33. Eu me envolvo facilmente com os
problemas dos outros e assumo a
responsabilidade em ajud-los na
soluo. Se assim no o fizer, sentirei
um desconforto.
34. Sinto-me mais confortvel em ajudar os
outros do que em ser ajudado.
35. Tenho mais facilidade para criticar do
que para elogiar.
36. Quando algum me elogia, fico
constrangido e digo que no fiz mais do
que minha obrigao.

Circule na tabela abaixo os nmeros, de cada coluna, correspondentes s suas respostas.

Depois some os valores escolhidos e encontre o total correspondente.
Verifique sua classificao, a seguir.
Itens

Quase sempre

Com freqncia

Raramente

Senac So Paulo

15

Desenvolvimento em Liderana

Itens

Quase sempre

Com freqncia

Raramente

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

Total Geral:

Senac So Paulo

16

Desenvolvimento em Liderana

Resultados:
At 36 pontos: Baixa Assertividade
Voc est usando o comportamento defensivo com muita intensidade. Isso quer dizer que,
diante de diversas situaes do cotidiano, voc tem escolhido a passividade ou a agressividade para se relacionar com as pessoas. Essas escolhas devem estar lhe propiciando conflitos no seu dia-a-dia, impedindo-o de ser feliz e de equilibrar sua auto-estima.
37 a 72 pontos Mdia Assertividade
provvel que nas situaes mais difceis, nas quais se sente ameaado, voc esteja se
armando e se defendendo com passividade ou agressividade. Em situaes menos ameaadoras, voc tem conseguido ser assertivo.
73 a 85 Boa Assertividade
Na maioria das vezes, voc tem se afirmado positivamente. Porm, fique atento s situaes que lhe causam desconforto. Perceba se no est perdendo em algumas situaes,
principalmente naquelas com pontuao menor que 3.
85 a 108 pontos Excelente Assertividade
Na sua percepo, voc negocia bem os seus direitos e respeita os dos outros, comunicase com eficcia e tem cuidado de sua auto-estima.
RECOMENDAO: interessante que voc pea para outras pessoas que o conheam
bem para responder esse teste. Outras percepes podero agregar valor ao seu autoconhecimento e sua busca de crescimento pessoal. Tenha em mente que o comportamento
assertivo aprendido, basta voc querer.
Teste retirado do livro: Seja Assertivo Vera Martins
Pgs. 30 a 35

ESTILO DE COMPORTAMENTO:
PASSIVO - Ansioso por evitar confronto. Evita abordagem direta. Abre mo dos seus direitos pelo outro (cede facilmente). Muito preocupado com aprovao social. Justificao
excessiva. Pouco contato visual/atitude defensiva.
AGRESSIVO - Ansioso por vencer, mesmo custa do outro. Faz abordagens diretas, mas
sem tato (habilidade) com o outro. Faz valer apenas os seus direitos e ignora os do outro.
Culpa os outros e usa sarcasmo para ganhar a situao. Mximo contato visual/voz alta/
atitude agressiva.
ASSERTIVO - Busca defender seus desejos, sem ignorar os dos outros. Faz abordagem
direta, mas exprimindo respeito pela pessoa. Ouve e procura entender a perspectiva do
outro. Aceita acordos e solues integradoras. Expe claramente suas posies, opinies e
sentimentos. Sua auto-estima est acima de sua preocupao por aprovao social.
Senac So Paulo

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Desenvolvimento em Liderana

Anexo 7

O QUE VOC GANHA EM SER ASSERTIVO

A comunicao assertiva o estilo que possibilita SER E PARECER, pois suas caractersticas
estimulam uma comunicao transparente, honesta, objetiva e de mo dupla.
A pessoa que adota a comunicao assertiva consegue estabelecer as duas direes que
flexibilizam e do equilbrio sua relao com o outro: Influenciar e Ser influenciado.
A assertividade possibilita a um profissional ser mais competente, na medida em que se torna uma pessoa segura e confiante em seu potencial, clara e concisa em suas relaes, que:
d
 esenvolve relaes interpessoais maduras, baseadas no auto-respeito e no respeito aos
outros colegas;
coloca limites s pessoas agressivas, que tentam invadir seu espao;
estimula as pessoas passivas, que se sentem inseguras ao se posicionar;
analisa e resolve o problema, sem necessidade de buscar culpados;
expressa seus sentimentos e opinies de concordncia e discordncia com tranqilidade;
tem a humildade de pedir ajuda;
exerce com tranqilidade a autoridade;
defende-se contra os excessos de poder;
c ontrola seus medos e aprende a integrar-se ao grupo, sem se deixar manipular ou
dominar pelo conformismo da maioria, conservando a riqueza de sua prpria individualidade.
No aspecto pessoal, a assertividade traz bem-estar, uma vez que a pessoa tem o controle de
sua prpria vida, sem necessidade da aprovao das outras pessoas sobre suas escolhas.
Na vida familiar, a assertividade ajuda na educao dos filhos, no relacionamento conjugal e
afetivo. Portanto, um fator determinante ao nosso bem-estar, pois, atravs da afirmao
do nosso eu, adquirimos uma auto-estima positiva e ficamos mais seguros para enfrentar
os desafios do cotidiano.
Podemos concluir, com segurana, que a comunicao assertiva realmente uma ferramenta eficaz para promover a qualidade de sua vida pessoal e profissional, dando-lhe credibilidade nos diversos papis que desempenha, no ambiente profissional, familiar ou social.
A assertividade pode tambm contribuir para as relaes comerciais, dando um novo rumo
ao capitalismo vigente, pois a comunicao assertiva exige dos interlocutores a transparncia em sua comunicao e o respeito mtuo.
O comportamento assertivo torna a pessoa capaz de: agir em favor de seus prprios interesses; afirmar-se sem ansiedade; expressar sentimentos sinceros sem constrangimento.
Em suma, capaz de exercitar seus prprios direitos, incluindo os direitos do outro. Assertividade o plano de fundo do dilogo.

Senac So Paulo

18

Desenvolvimento em Liderana

Esse o grande desafio para a sobrevivncia profissional das pessoas, pois quem assertivo
tem mais credibilidade e mais respeitado, com chances maiores de sucesso profissional.
Mesmo correndo o risco de desagradar pessoas no-assertivas, acredito valer a pena apostar nessa alternativa.
Texto retirado do Livro: Seja Assertivo Vera Martins
Pgs. 48 a 50

Exerccio de Solicitao Assertiva

Adaptado de Madelyn Burley-Allen, Managing Assertively: how to improve your people
skills: a self-teaching guide (New York: John Wiley & Sons, Inc., 1995), pp.135,136.
Escreva uma solicitao assertiva para as seguintes situaes:
1. Voc precisa entregar urgentemente um projeto para amanh s 10 horas. Como voc
pede para sua assistente Ana para ajud-lo nessa tarefa?





2. Voc precisa pedir para Silvia trabalhar horas extras pela terceira vez esta semana, para
concluir um oramento para ser apresentado s 9 da manh no dia seguinte. Como voc
fala com ela?





3. Voc gostaria de pedir para o seu lder que a empresa lhe pagasse um treinamento que
aumentar a produtividade da empresa. Como voc solicita a ele?






Senac So Paulo

19

Desenvolvimento em Liderana

Exerccio de Solicitao Assertiva Respostas

Adaptado de Madelyn Burley-Allen, Managing Assertively: how to improve your people
skills: a self-teaching guide (New York:John Wiley & Sons, Inc., 1995), pp.135,136.
Orientao: O objetivo do exerccio somente fazer a solicitao assertiva. Se a outra
pessoa ir atender a solicitao, no relevante para o exerccio. As observaes abaixo
so para uso exclusivo do docente, que pode salientar que diante de uma resposta negativa
ainda possvel negociar.
Escreva uma solicitao assertiva para as seguintes situaes:
3. V
 oc precisa entregar urgentemente um projeto para amanh s 10 horas. Como voc
pede para sua assistente Ana para ajud-lo nessa tarefa?
Resposta: Ana, eu preciso entregar com urgncia um projeto para amanh e preciso que
voc me ajude a termin-lo. Isso vai tomar duas horas do seu tempo. Voc tem condies de me entregar esse projeto para amanh cedo s 10 horas?
OBS: Caso Ana tenha tempo e seja capaz de cumprir a sua solicitao, agradea a colaborao dela. Caso ela no tenha tempo para auxili-lo, estabelea uma escala de prioridades com ela e defina o que pode ser feito depois, para que ela tenha tempo suficiente
para auxili-lo a concluir o projeto.
4. Voc precisa pedir para Silvia trabalhar horas extras pela terceira vez esta semana, para
concluir um oramento para ser apresentado s 9 da manh no dia seguinte. Como voc
fala com ela?
Resposta: Silvia, eu reconheo que eu j te pedi para fazer horas extras trs vezes esta
semana. Amanh eu preciso entregar um oramento para um cliente que precisa ser
finalizado hoje. Eu estimo que seja necessria uma hora de tempo para conclu-lo. Voc
pode fazer uma hora extra hoje para terminar esse trabalho?
OBS: Se a Silvia aceitar sua solicitao, agradea. Se ela no aceitar, voc ainda pode
negociar. Em troca de uma hora extra para concluir o oramento, voc pode oferecer,
por exemplo, duas horas de almoo ou chegar mais tarde no dia seguinte.
3. Voc gostaria de pedir para o seu lder que a empresa lhe pagasse um treinamento que
aumentar a produtividade da empresa. Como voc solicita a ele?
Resposta: Sr. Roberto, eu j trabalho na empresa h dois anos e tenho alcanado as metas do departamento. Eu quero fazer um treinamento de computao para implantar
um novo sistema que tornaria mais gil o atendimento aos clientes. possvel empresa
me pagar esse treinamento? Posso falar a respeito disso amanh s 14 horas?
OBS: Se o senhor Roberto no estiver disponvel na data que voc sugeriu, pergunte a
ele quando uma data conveniente a ele para falar sobre esse assunto.

Senac So Paulo

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Desenvolvimento em Liderana

Os Segredos da Negociao
Adaptado de Vire a Pgina Estratgias para Resolver Conflitos,
de Karim Khoury, So Paulo: Editora Senac So Paulo, pp. 115 e 116.
Para aumentar as chances de ser bem sucedido numa negociao para se resolver um
conflito, essencial que o negociador estabelea um compromisso com a outra pessoa e
verifique se o acordo possvel de se concretizado. Alm disso, preciso levar em conta
se a outra pessoa encontrar algum obstculo para atender a sua solicitao.
1. Verifique se o acordo possvel e estabelea um compromisso com a outra
pessoa. De nada adianta estabelecer um acordo com uma pessoa sem verificar se ele
possvel ou se algo impede sua prtica. Dialogue com a outra pessoa. Ela tambm pode
ter boas idias. Estabelea um compromisso com a pessoa e, para verificar se o acordo
foi estabelecido, basta formular o pedido e depois perguntar algo como:
possvel?; Posso contar com voc?
Tudo bem?; OK ?; vivel?; Voc pode fazer isso?;
Voc tem condies de realizar o que foi combinado?;
Voc pode fazer isso?.
Isso permitir pessoa dizer se h algum impedimento para a realizao da ao.
Evite perguntas que no geram compromisso:
Alguma dvida?; Voc entendeu?.
2. Considere possveis obstculos. Para que o acordo funcione, verifique se o outro se
defrontar com os seguintes obstculos:
Ele sabe claramente o que fazer?
E
 le dispe dos recursos necessrios (pessoas, equipamento, tempo e espao fsico) para
cumprir o acordo?
E
 le tem treinamento adequado e acesso s informaes necessrias para fazer o que foi
combinado?
Ele tem habilidade para fazer?
E
 le tem autonomia de ao? Se voc deseja diminuir o controle sobre o que feito por
ele, preocupe-se em trein-lo e ensin-lo a fazer as tarefas sozinho. Supervisionar no
implica ter excesso de controle.

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21

Desenvolvimento em Liderana

Anexo 5
HABILIDADES DE LIDERANA
Auto-avaliao
Voc acaba de receber um teste que ir ajud-lo a reconhecer
as suas habilidades enquanto lder.
Leia cada afirmativa e assinale a sua opinio:
Comportamento
1

Valorizo os colaboradores.

Confronto as pessoas com

problemas/situaes
medida que surgem.

Passo bastante tempo

circulando na rea de
trabalho e acompanho
as atividades dos
colaboradores.

Estimulo os colaboradores.

Deixo claro para os

colaboradores o que espero
deles no trabalho.

Sou um bom ouvinte.

Treino e aconselho os
colaboradores para garantir
que os objetivos sejam
alcanados.

Participo ativamente do
desenvolvimento das
pessoas.

Trato as pessoas com

respeito (demonstro como
so importantes).

10

Dou responsabilidade
s pessoas para que elas
alcancem os padres
determinados.

11

Dou crdito a quem

merece.

Senac So Paulo

Concorda
Discorda
Concorda Discorda
totalmente
totalmente

22

Desenvolvimento em Liderana

Comportamento
12

Demonstro pacincia e
autocontrole com os outros.

13

As pessoas sentem-se
confiantes em me seguir.

14

Possuo as habilidades
tcnicas necessrias para o
cargo.

15

Atendo as legtimas
necessidades (em contraste
com os anseios) dos
colaboradores.

16

Sou capaz de perdoar

erros e no guardo
ressentimentos.

17

Sou uma pessoa em quem

se pode confiar.

18

No apunhalo ningum pelas

costas (fao fofoca, participo
de panelinhas etc.).

19

Dou feedback positivo aos

colaboradores.

20

No embarao nem puno os

colaboradores na presena
de outras pessoas.

21

Fixo objetivos elevados

para mim mesmo, para
os colaboradores e para o
departamento.

22

Tenho uma atitude positiva

no cargo.

23

Sou sensvel s
conseqncias de minhas
decises para os outros
departamentos.

24

Sou um lder justo e

coerente, lidero pelo
exemplo.

25

No sou uma pessoa

excessivamente
controladora ou
dominadora.

Senac So Paulo

Concorda
Discorda
Concorda Discorda
totalmente
totalmente

23

Desenvolvimento em Liderana

Quais so minhas maiores habilidades como lder?



Quais as habilidades de liderana que preciso trabalhar e melhorar?

Data:

Senac So Paulo

24

Desenvolvimento em Liderana

Anexo 8

Planejamento
Agora que estamos finalizando o curso, gostaramos de convidar voc para elaborar a sua misso, a viso e os valores que iro norte-lo na conduo e no desenvolvimento de pessoas:
Misso Propsito como Lder

Viso Resultados como Lder

Valores As crenas do Lder

Esperamos ter contribudo para o seu desenvolvimento pessoal e profissional.

Boa sorte!
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25

Desenvolvimento em Liderana

Desenvolvimento
em Liderana

Objetivo
Liderar equipes de trabalho focadas nos
resultados, com base em diferentes
abordagens de administrao,
desenvolvendo habilidades para gerir
pessoas, com entendimento e constante
adaptao s mudanas do mundo
contemporneo.

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Desenvolvimento em Liderana

O lder do futuro ser uma pessoa que

poder conduzir e seguir, ser central e
marginal, estar hierarquicamente acima
e abaixo, ser individualista e membro de
equipe e, acima de tudo, ser um eterno
aprendiz...
Edgar Schein

Estilos de Liderana
 Agregador
 Agressivo
 Coercivo
 Confivel
 Conselheiro
 Democrtico

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Desenvolvimento em Liderana

Agregador

Frase: As pessoas vm primeiro.

www.sxc.hu

Agressivo

Frase: Faa como eu fao, agora.

www.keystone.com.br

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Desenvolvimento em Liderana

Coercivo

Frase: Faa o que digo.

www.keystone.com.br

Confivel

Frase: Venha comigo.

www.keystone.com.br

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29

Desenvolvimento em Liderana

Conselheiro

Frase: Tente isto.

www.sxc.hu

Democrtico

Frase: O que voc pensa?

www.keystone.com.br

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30

Desenvolvimento em Liderana

COMUNICAO ASSERTIVA

www.corbis.com.br

ASSERTIVIDADE

 Tornar firme, consolidar, confirmar e declarar

com firmeza. (Vera Martins Seja Assertivo)

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Desenvolvimento em Liderana

COMUNICAO ASSERTIVA

Comunicao transparente, atravs da

qual as pessoas expressam necessidades,
pensamentos e sentimentos, de forma
clara, honesta e direta, respeitando o
direito dos outros.

ATITUDES DE UMA
PESSOA ASSERTIVA
 Sabe o que quer e aonde quer chegar.
 Tem pensamento positivo.
 proativa.

www.corbis.com.br

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Desenvolvimento em Liderana

COMPORTAMENTOS NA
COMUNICAO
 Agressivo
 Passivo
 Agressivo Passivo
 Assertivo

www.corbis.com.br

COMPORTAMENTO AGRESSIVO
 Objetivo: vencer,
depreciando e
ignorando o outro.
 No bom ouvinte.
 No emptico.
 intolerante e
impaciente com a
necessidade do outro.
www.corbis.com.br

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Desenvolvimento em Liderana

COMPORTAMENTO PASSIVO
 No expressa suas
necessidades, seus
sentimentos e
pensamentos.
 Sente-se impotente e
frustrado por no
alcanar seus objetivos.
 Tem a sensao de ter
engolido mais um sapo.

www.corbis.com.br

COMPORTAMENTO
AGRESSIVO- PASSIVO
 Manipula as pessoas
para atingir seus
objetivos.
 superficial em suas
relaes interpessoais.
 No se envolve com as
pessoas, nem com as
situaes.
 pouco transparente
em sua comunicao.
 Tem tendncia a ironias
e sarcasmos.
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Desenvolvimento em Liderana

COMPORTAMENTO ASSERTIVO
 Fornece informaes.
 Expressa sentimentos.
 Escuta o que as pessoas
falam.
 Busca mudanas no
comportamento do outro.

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COMUNICAR-SE
ASSERTIVAMENTE DIZER
A coisa certa
Da forma certa
Na hora certa
No local certo
Para a pessoa certa

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Exerccio de Solicitao Assertiva

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Gesto de Conflitos

 Quais so os comportamentos da
sua equipe que desencadeiam
conflitos?

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Gesto de Conflitos e Negociao

 Seja claro sobre o que realmente
relevante para voc.
 Estabelea empatia com o outro.
 Sinta que voc est emocionalmente
equilibrado para negociar.
 Estabelea a melhor alternativa para um
acordo negociado.
 Busque fechar acordos.

Situaes-Problema
 Voc d instrues sobre como o novo
relatrio deve ser apresentado. O seu
assistente apresenta algo muito diferente do
que voc pediu.
 Um cliente continua a usar os seus servios
est com alguns pagamentos pendentes.
 Um colaborador faz fofocas a seu respeito
para outros membros do departamento.
 Um colaborador no usa o uniforme de
acordo com os padres da empresa.

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Finalizao da negociao

 Estabelea um compromisso com a pessoa.

 Evite perguntas que no geram
compromisso.

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Citaes de Liderana
No se pode galgar uma escada empurrando
os outros para baixo.
Annimo

Seu legado deveria ser o fato de ter

transformado as coisas em melhores do que
eram quando voc as recebeu.
Lee Iacocca

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