HERRAMIENTAS DE COACHING (I)

FEEDBACK
Zeus y Skiffington (2000) (1), aportan una serie de reflexiones importantes a este tema. En primer lugar
definen feedback como es lo que hacemos cuando damos nuestra opinin o evaluacin del

comportamiento o rendimiento de alguien. Es cualquier comunicacin que facilita informacin a otra

persona acerca de nuestra percepcin de los mismos y de cmo incide en nosotros su conducta.
La capacidad para facilitar feedback es fundamental para el xito de cualquier intervencin como directivo,
y es una de las funciones ms importantes que debe desempear el directivo como tutor, o como fuente
de desarrollo de las personas.
Los autores aaden que, quienes destacan por sus logros siempre buscan feedback o formas de analizar
sus xitos. Incluso un feedback negativo es preferible a la ausencia de feedback. El individuo no tarda en
perder su motivacin y entusiasmo si cree que nadie se preocupa de su rendimiento. El feedback es una
forma de reconocimiento que motiva a la gente. Como seal Hill, el proceso moderno de feedback lo
controla ms el empleado que el directivo, haciendo un nfasis especial en el asesoramiento, la
autoevaluacin y el autodesarrollo.
El feedback se centra en las competencias clave que requiere un determinado puesto de trabajo y los
resultados que requiere la organizacin, e identifica los principales impulsores del rendimiento necesarios
para alcanzar el xito organizativo.
El buen feedback presta su mxima atencin a los objetivos y est orientado hacia el futuro.
Los autores describen a continuacin los beneficios que comporta un feedback constructivo, entre otros
son:
1. Despierta un sentimiento de pertenencia en los individuos.
2. Acta fortaleciendo la probabilidad de que se perpete el comportamiento deseado, sobre todo si se
practica intermitentemente. Si el feedback es negativo puede inducir al individuo a luchar con ms fuerza
para mejorar y desarrollar su rendimiento.
3. Potencia los puntos fuertes del individuo y sus contribuciones a la organizacin.
4. Crea una relacin entre el directivo y el empleado generando confianza y una comunicacin de doble
sentido entre emisor y receptor.
5. Genera autoestima, confianza y seguridad.
6. Ayuda al colaborador a desaprender hbitos improductivos o ineficaces.

Cmo facilitar feedback

Pueden utilizarse diversos mtodos (cara a cara, indirecto, verbal, escrito, solicitado o no solicitado...), sin
embargo el que da mejores resultados es el cara a cara.
En relacin con la preparacin del feedback, deberamos tener presente, que al tratarse de un proceso
continuo, ha de comprender distintas etapas de implementacin:
Preparar la sesin:
1. Identificar un problema de escasez de rendimiento (es habitual, atpico, repentino?) o de rendimiento
alto.
2. Comunicar el impacto, en caso de dficit (personal y organizativo), proporcionando datos objetivos.
Equilibrar lo positivo y lo negativo (Tcnica del sandwich: Comenzar con algn aspecto positivo, seguir con
temas a cambiar, y finalizar con una actitud de confianza hacia el cambio futuro).
3. Analizar la causa del bajo o alto rendimiento: Tcnicas, conocimientos, confianza, proceso, etc.
4. Invitar al empleado a evaluar su propio rendimiento: Es resoluble el problema o cmo se puede
potenciar ms el rendimiento?
6. Pedir permiso para proponer otras soluciones.
7. Establecer objetivos y un plan de accin.
8. Seguimiento: Control, evaluacin, feedback continuo.

Reacciones negativas al feedback. (2)

El Feedback es una comunicacin con un contenido de riesgo que puede suscitar reacciones variadas,
como son las siguientes:
- Aceptacin.
- Sorpresa.
- Contrariedad.
- Decepcin.
- Confusin.
- Desacuerdo.
- Negacin.

Barrera

Situacin

Negacin

Aparece cuando el afectado

Frente a esta reaccin es necesario mantener la calma, la
rechaza reconocer como propio lo paciencia y la firmeza. Para ello: Hablar de hechos y cifras.
que el directivo le dice.
Explicar la situacin, decir el porqu de la misma y situarla en la
poltica de la organizacin. Mantener su capacidad de escuchar y
su amabilidad. Repetir su feedback, si es necesario, pues se trata
de que el interlocutor asimile la existencia del problema.

Accin

Desacuerdo

Reconoce los hechos, pero no

est de acuerdo sobre la
importancia de los mismos.

Mantener la calma y la paciencia, y dar muestra de pedagoga:

Reformular los argumentos del receptor. Aceptarlos al mismo
tiempo que le muestra un aspecto diferente de las cosas. Hacerle
asimilar la importancia del problema.

Confusin

El colaborador se agita, presenta

signos de ansiedad o de
impaciencia. Muestra que la
discusin le pone en un estado
emocional difcil.

Aceptar y acoger la reaccin. Procurar: Sealar lo que percibe:

"tengo la sensacin de que le es difcil escuchar lo que le acabo
de decir .Permitir a la persona expresar lo que siente. Ayudarla a
expresarse acerca de las razones de lo que piensa. Sugerirle
representaciones o creencias positivas que le permitan vivir de
forma diferente la situacin.

Contrariedad o El colaborador muestra decepcin

decepcin
o incluso ira. Haba credo estar
hacindolo bien y se haba
esforzado. No se defiende. Est
decepcionado consigo mismo.

Captar la reaccin y prestar atencin a: Sealar lo que percibe:

"tengo la impresin de que lo que le digo le contrara .Dejar
expresar al colaborador con relacin a lo que siente. Mostrar
comprensin respecto a lo que el colaborador dice. Reconocer su
parte de responsabilidad eventual y pedir al empleado, por
ejemplo, que vea el feedback, como una traduccin del inters
hacia ella y del deseo de ayudarla a progresar.

Sorpresa

El colaborador tiene el aspecto de

descubrir lo que el directivo le
dice y que verdaderamente no se
esperaba. Sensacin de "jarro de
agua fra .

Actuar: Sealar lo percibido: "tengo la impresin de que lo que le

digo le sorprende .Estimular al colaborador a responder.
Explicarle su manera de ver las cosas. Conceder al colaborador
un margen para integrar la nueva visin de la situacin.

Aceptacin

El colaborador reconoce y
concentra su energa en la mejor
manera de integrar el feedback.
Puede ser una etapa posterior a
cualquiera de las anteriores
reacciones descritas.

Podremos escoger entre diversos cursos de accin: Coaching del

colaborador por parte del directivo. El acuerdo para avanzar. La
bsqueda de soluciones: "cmo hacer para que ello no se vuelva
a producir? .La suspensin de la discusin con un plazo de
reflexin: se fija el momento del nuevo encuentro.

Barrera

Situacin

Accin

Negacin

Aparece cuando el afectado

Frente a esta reaccin es necesario mantener la calma, la
rechaza reconocer como propio lo paciencia y la firmeza. Para ello: Hablar de hechos y cifras.
que el directivo le dice.
Explicar la situacin, decir el porqu de la misma y situarla en la
poltica de la organizacin. Mantener su capacidad de escuchar y
su amabilidad. Repetir su feedback, si es necesario, pues se trata
de que el interlocutor asimile la existencia del problema.

Desacuerdo

Reconoce los hechos, pero no

est de acuerdo sobre la
importancia de los mismos.

Mantener la calma y la paciencia, y dar muestra de pedagoga:

Reformular los argumentos del receptor. Aceptarlos al mismo
tiempo que le muestra un aspecto diferente de las cosas.
Hacerle asimilar la importancia del problema.

Confusin

El colaborador se agita, presenta

signos de ansiedad o de
impaciencia. Muestra que la
discusin le pone en un estado
emocional difcil.

Aceptar y acoger la reaccin. Procurar: Sealar lo que percibe:

"tengo la sensacin de que le es difcil escuchar lo que le acabo
de decir .Permitir a la persona expresar lo que siente. Ayudarla a
expresarse acerca de las razones de lo que piensa. Sugerirle
representaciones o creencias positivas que le permitan vivir de
forma diferente la situacin.

Contrariedad o El colaborador muestra decepcin

decepcin
o incluso ira. Haba credo estar
hacindolo bien y se haba
esforzado. No se defiende. Est
decepcionado consigo mismo.

Captar la reaccin y prestar atencin a: Sealar lo que percibe:

"tengo la impresin de que lo que le digo le contrara .Dejar
expresar al colaborador con relacin a lo que siente. Mostrar
comprensin respecto a lo que el colaborador dice. Reconocer su
parte de responsabilidad eventual y pedir al empleado, por
ejemplo, que vea el feedback, como una traduccin del inters
hacia ella y del deseo de ayudarla a progresar.

Sorpresa

El colaborador tiene el aspecto de

descubrir lo que el directivo le
dice y que verdaderamente no se
esperaba. Sensacin de "jarro de
agua fra .

Actuar: Sealar lo percibido: "tengo la impresin de que lo que le

digo le sorprende .Estimular al colaborador a responder.
Explicarle su manera de ver las cosas. Conceder al colaborador
un margen para integrar la nueva visin de la situacin.

Aceptacin

El colaborador reconoce y
concentra su energa en la mejor
manera de integrar el
feedback.Puede ser una etapa
posterior a cualquiera de las
anteriores reacciones descritas.

Podremos escoger entre diversos cursos de accin:Coaching del

colaborador por parte del directivo.El acuerdo para avanzar.La
bsqueda de soluciones: "cmo hacer para que ello no se vuelva
a producir? .La suspensin de la discusin con un plazo de
reflexin: se fija el momento del nuevo encuentro.

A modo de resumen, segn los autores, el proceso de feedback inteligente tendra las
siguientes etapas:
1. Observar: Recoger informacin significativa en relacin con las competencias clave
del puesto.
2. Preparar: Tener en cuenta los temas tanto de contenido como de forma. Buscar el
mejor momento y lugar.
3. Mensajes contenido del feedback: Transmitir de forma objetiva y con datos claros y
concretos.
4. Gestionar la reaccin de la persona, teniendo en cuenta lo expuesto ms arriba.
5. Elaborar un plan de accin:
- A travs del Coaching: lo elabora el propio colaborador.
- A travs de la bsqueda del Compromiso: la direccin pone plazos, acciones, etc.
- Co-participado: Se elabora de forma conjunta entre la direccin y el colaborador.
El feedback es una potente herramienta de relacin interpersonal y de direccin de
personas. Su aplicacin estudiada y correcta puede aportar un beneficio extraordinario
tanto a las organizaciones como a las personas implicadas en el proceso. El feedback es
un paso necesario hacia el desarrollo y el cambio, tanto de personas como de
organizaciones. Quizs sea el primer paso, y ya sabemos aquello de que un buen primer
paso nos facilita que los siguiente sean mejores todava.
Copyright Jess Arcas (2004). Permitida la reproduccin por cualquier medio
indicando la fuente original.
MS INFORMACIN:
(1) Zeus, Perry y Skiffington. Gua completa de Coaching en el trabajo. McGrawHill Profesional. 2000.
(2) Gautier, Bndicte y Vervisch, Marie-Odile. Coaching directivo para el desarrollo
profesional de personas y equipos. Editorial Oberon. 1997