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Contenido

Francs Capitulo 2: Anlisis Externo........................................................2


Anlisis de Tendencias:.................................................................................... 2
Escenarios:...................................................................................................... 2
Anlisis de eventos:......................................................................................... 2
Anlisis de la industria:.................................................................................... 3
Diamante de Porter.......................................................................................... 3
Diamante Estratgico de Francs:...................................................................4
Diferencias entre ambos Diamantes:...............................................................4
Anlisis competitivo de la industria: 5 Fuerzas de Porter + REGULADOR (6)...5
Barreras de Salida y Entrada........................................................................... 5
Apuntes de Clase (segn el profesor):.............................................................6
Francs Captulo 3: Estrategia Competitiva.......................................7
Paradigma de Porter:....................................................................................... 7
Posicionamiento Estratgico:.........................................................................10
Paradigma de competencia:..........................................................................10
Estrategia y Planes para la empresa..............................................................11
Paradigma de designio estratgico:...............................................................11
Competir por capacidades............................................................................. 11
Estiramiento de recursos:.............................................................................. 11
Estrategia de ocano azul.............................................................................. 12
Ocano Rojo:.................................................................................................. 12
Etapas de la competencia.............................................................................. 12
Cuatro campos de la hipercompetencia:........................................................12
Relacin entre los cuatro paradigmas:...........................................................13
Aprendizaje Organizacional:..........................................................................14
Francs Captulo 4: Anlisis Interno................................................15
Propuesta de valor:........................................................................................ 15
Cadena de valor:............................................................................................ 15
Estrategia y planes para la empresa:.............................................................15
Cadena de Valor de Porter............................................................................. 15
Etapas de la cadena de valor:........................................................................16

Impulsores de costos y de valor.....................................................................16


Anlisis de costos por etapas de los procesos en la cadena de valor:...........17
Factores Crticos del xito:............................................................................. 18
Modelo de las siete "S" de Mckinsey:.............................................................18
Estrategia y planes para la empresa..............................................................19
Cadena de valor estrategica final..................................................................20
Matriz DOFA................................................................................................... 20
Apuntes de Clase:.......................................................................................... 21

Francs Capitulo 2: Anlisis Externo


Para la formulacin de la estrategia es necesario realizar previamente un
anlisis del entorno con el propsito de identificar las oportunidades y
amenazas para la empresa.

Anlisis de Tendencias:

Globales (amenazas y oportunidades) , ejemplos: demogrfica, brechas


socioeconmicas, tecnologa, multinacionales, familia, etc...
Nacionales (Amenazas y oportunidades).

Escenarios:
Poner supuestos como por ejemplo escenario A, B o C en los cuales la realidad
futura puede no corresponder con exactitud a ninguno de los escenarios
planteados, pero su funcin es alertar acerca de posibles eventos que puedan
afectar a la empresa.

Escenario Morfolgico: proporciona una forma de explorar la


multiplicidad de escenarios posibles a largo plazo mediante la
calificacin de una variable como optimista, pesimista y probable.
Escenario Situacional: Es necesario identificar tres tipos de variables
(Fuerzas motrices, Variables predeterminadas, Variables crticas o de
incertidumbre). Se basa en la pregunta: "Qu pasa si...?" para explorar
los resultados posibles ante distintos acontecimientos.
Escenarios macroeconmicos alternos: se trata para el corto o mediano
plazo en las cuales las variables macroeconmicas tienen un gran
impacto en la economa nacional.

Escenarios incrementales: se plantean tres escenarios (tendencial en el


que se representa la prolongacin de una situacin inicial, otro positivo y
otro negativos en el que se dan de acuerdo a los resultados de
desempeo econmico)

Anlisis de eventos:
Se selecciona un evento y se definen las oportunidades y amenazas del mismo.

Anlisis de la industria:

Diamante de Porter

Condiciones de la demanda: se refiere a su tamao, caractersticas y


grado de exigencia.
Industrias Relacionadas: son importantes como determinantes de la
competitividad debido a que la proximidad geogrfica facilita la
colaboracin para innovacin y la mejora continua.
Estructura o organizacin industrial del sector, Estrategia como
caracterstica individual de las empresas.

Diamante Estratgico de Francs:

Diferencias entre ambos Diamantes:

El Diamante de Porter se utiliza para evaluar factores determinantes de


la competitividad externos a la empresa.
El diamante de francs permite disear una estrategia de desarrollo del
sector tomando en cuenta los factores que determinan la competitividad
de las empresas y otorga poder al gobierno como promotor o propulsor.

Anlisis competitivo de la industria: 5 Fuerzas de Porter +


REGULADOR (6)

Barreras de Salida y Entrada

Apuntes de Clase (segn el profesor):


Pasos para realizar un anlisis externo:
1)
2)
3)
4)

Definir el sector (Empresa como sistema, anlisis stakeholders)


Definir nivel de competitividad
Analizar las 5 (6) fuerzas de porter
Identificar Factores Externos (Oportunidades y Amenazas)

Francs Captulo 3: Estrategia Competitiva


Son las estrategias que puede adoptar una empresa, ya sean genricas
(modalidades estables que se fijan los negocios para competir) o competitivas
(cursos de accin que puede seguir la empresa ante situaciones particulares).

Paradigma de Porter:

Estrategias genricas:
a) liderazgo en costos: reducir costo total de produccin, pero debe estar
atento a que la calidad cumpla con los requerimientos del consumidor.
b) diferenciacin: aumentar el valor, mediante la incorporacin de
atributos tangibles o intangibles.
c) focalizacin: consiste en concentrar la atencin de las necesidades de
un grupo particular, puede ser foco en costos o diferenciacin.

s Competitivas:
a) De disuasin: evitar conflictos con competidores.

b) Ofensivas: eliminar o debilitar competidores.

E
s
t
r
a
t
e
g
i
a

c) Defensivas: nacen como respuesta a ataques de competidores.

d) De cooperacin o alianzas: combinacin de esfuerzos para competir


de forma ms eficiente y eficaz.

Posicionamiento Estratgico:
Los negocios pueden ser:

Prospectivos: buscan la expansin del negocio mediante nuevas


combinaciones de productos y mercados.
Defensores: se concentran en un producto/mercado y la defienden.
Analticos: Fortaleza financiera, pero no ventaja competitiva, estudian
cuidadosamente sus posibilidades.
Reactivos: si el entorno es inestable, no ingresan por no tener fortaleza
financiera ni ventaja competitiva.

Paradigma de competencia:
Es nuevo paradigma que propone la combinacin de cooperar con empresas de
la competencia.

Red de valores:

Es un diagrama que representa los diferentes actores del juego de negocio y


las interdependencias existentes. Es muy parecido al Modelo de las 5 fuerzas
de porter , eliminando sustitutos y entrantes potenciales y aqu incluye
competidores y complementadores.

Estrategia y Planes para la empresa

Ampliar el mercado: traer nuevos clientes, proveedores, lo cual


conllevar a nuevos complementadores e incluso nuevos competidores.
Con esto busca incrementar las ventas y el poder de negociacin del
vendedor; para lograr esto se puede educar al mercado, mostrando los
atributos del BBSS.
a) Ms proveedores: para que ninguno sea indispensable y reducir
su poder de negociacin (reducir costos).
b) Ms complementadores: Hace un mercado ms atractivo para
el cliente.
c) Ms competidores: Beneficia al mercado de los consumidores.

Paradigma de designio estratgico:

Reconoce que las empresas no solo compiten dentro de las fronteras de las
industrias existentes sino tambin por la conformacin futura de esas
industrias.

Crear el Futuro: creando nuevas reglas.


Estiramiento de recursos: ser capaces de hacer ms con menos.
Apalancamiento de recursos: usar los recursos de otros, no solo los
propios.
Capacidades medulares: no se centran en desarrollas productos o
procesos, sino capacidades o competencias.

Competir por capacidades

Competencia por desarrollar y tener acceso a las habilidades y


tecnologas componentes. por ejemplo emplear al primer puesto de la
carrera.
Competencia por sintetizar las capacidades: capacidad organizativa de
la empresa para combinar los diferentes elementos para el desarrollo de
una capacidad especfica.
Competencia por participacin en productos medulares: un producto
medular, es un producto intermedio entre las capacidades medulares y
productos finales, las empresas los buscan vender para perfeccionar sus
capacidades medulares.

Estiramiento de recursos:
Se aplica a empresas en su mayora pequeas

Concentracin de recursos: fijar metas y objetivos precisos para


enfocarse en ellos.
Complementacin de recursos: Compartir conocimientos para lograr
propositos comunes con otras empresas u organizaciones.
Recuperacin de recursos: reducir tiempo entre la utilizacin de los
recursos y su recuperacin, como ingreso, en el mercado.

Estrategia de ocano azul


Es una industria no explorada o no explotada, (Ej, Cirque de Soleil, como pudo
explotar el mercado sin que este creciera o sin que sean los "mejores")

Ocano Rojo:
Industrias ya explotadas o tradicionales (muchos competidores).

La hipercompetencia: es un momento en el que la competencia dinmica


en su mayora modelos tradicionales, resulta inutil la creacin de nuevas
competencias pues ya se estan utilizando estrategias agresivas en el
mercado.

Etapas de la competencia

monopolio: un solo proveedor de los BBSS.


Oligopolio: pocos proveedores.
hipercompetencia: uno o ms competidores agresivos.
competencia perfecta: Muchos competidores sin poder en el mercado.

Cuatro campos de la hipercompetencia:

Calidad y costo: implica la estrategia de liderazgo de costos.


Innovacin: Es lo que sucede con los que replican productos ejemplo
relojes suizos contra reloj Seiko.
plazas fuertes: al entrar a una plaza fuerte, se busca un nicho de
mercado dentro de este mayor , para poder introducirte.
Bolsillos Profundos: cuando las empresas economicamente fuertes se
dedica a llevar a la quiebra a sus competidores.

Relacin entre los cuatro paradigmas:

Paradigma de Porter: estrategias genericas o competitivas.


Paradigma de coopetencia: conceptos como el de complementos
adems de la aplicacin de la teora de juegos al campo de estrategia.
Paradigma de designio estratgico: esfuerzo por construir y controlar el
futuro de una industria.
Paradigma de hipercompetencia: se basa en la competencia dinmica.

Aprendizaje Organizacional:

Lazo Simple:

a) Operativo: adquisicin de destrezas


b) Conceptual: comprensin del funcionamiento del entorno.

Lazo Doble: Establecimiento de rutinas, el de lazo simple, en su


adaptacin y perfeccionamiento.

Francs Captulo 4: Anlisis Interno


Nos permitir determinar las fortalezas (ventaja competitiva) y debilidades de
la empresa respecto de sus competidores y a partir de ellas evaluar su
capacidad para aprovechar sus oportunidades y contrarrestar las amenazas.

Propuesta de valor:

Cadena de valor:
La elemental se basa en Costo, Margen y Valor.

Valor: Precio que el comprador est dispuesto a pagar.


Costo: La suma del precio de todos los BBSS dispuestos hasta que el
bien o servicio se entrega.
Margen: Es la diferencia entre Valor y Costo.

Estrategia y planes para la empresa:

Valor Agregado: es cuando las actividades que realizas incrementan el


precio que est dispuesto a pagar el comprador por el producto.

Cadena de Valor de Porter:

Etapas de la cadena de valor:

Logstica de entrada: recepcin, manejo de materiales, transporte,


almacenamiento.
Operaciones: transformacin a productos finales, pruebas de control de
calidad, mantenimiento de la planta, programacin de la produccin.
Logstica de salida: Almacenamiento de productos terminados,
programacin de entrega, procesar rdenes.
Marketing y ventas: Publicidad, fuerza de ventas, precio de venta,
estudio de mercado, manejo de canales de distribucin.
Servicio Post-Venta: Servicio de asesora, instalacin, garanta,
reparacin.

Impulsores de costos y de valor

Impulsores (drivers): son los que tienen una particular incidencia sobre
los costos o valor generado en las diferentes actividades a lo largo de la
cadena de valor.
Impulsores de costos: se emplea cuando se desean reducir o controlar
los costos.

Impulsores de Valor: se aplica cuando la estrategia es la diferenciacin, o


se quiere mejorar un producto.

Anlisis de costos por etapas de los procesos en la cadena


de valor:

Factores Crticos del xito:


Los factores crticos del xito constituyen capacidades controlables por la
empresa, sobre las cuales deber actuar para alcanzar ventajas competitivas
sostenibles y niveles de rentabilidad superiores a los estndares de la industria.

Modelo de las siete "S" de Mckinsey:

Strategy (estrategia) : Donde ir? Cmo llegar?


Structure (estructura): Estructura organizacional bien definida? Est en
concordancia con la estrategia?
Systems (Sistemas) : Existen procedimientos formales e informales?
Son debidamente utilizados? Sirven?
Style (Estilo) : Cual es nuestro estilo (direccin)?
Skills (Capacidades): Est el personal preparado? Tiene las habilidades
necesarias?
Staff (cuadros jerrquicos): Hay planes de carrera? Gente joven?
Superordinate goals (objetivos de orden superior) : hay un rumbo
aspiracional?

Estrategia y planes para la empresa

Cadena de valor estrategica final

Matriz DOFA

Oportunidades y amenazas: son factores externos.


Fortalezas y debilidades: caractersticas de la empresa.

Apuntes de Clase:
Pasos para el anlisis interno:
1) Definir proceso de transformacin
a. Etapas de produccin/servicio
b. Proceso de produccin/servicio
2) Identificar componentes de la cadena de valor de la empresa
a. Actividades bsicas (apoyo a la produccin)
b. Actividades primarias (razn de ser de la empresa)

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