INTRODUC

CIN

Los cambios tecnolgicos, econmicos, sociales y de otras ndoles que se estn

produciendo continuamente en nuestro entorno, hacen que empresas que,
tradicionalmente, han gozado de gran xito, se enfrenten en la actualidad a
situaciones econmicas muy delicadas en las que peligra su supervivencia, ms
all incluso de su crecimiento orgnico.
Si bien el entorno de crisis global en el que nos encontramos, ha tenido un peso
especfico importante en esta situacin, debemos tener presente que si
realizsemos un anlisis del funcionamiento de las PYMEs a nivel operativo, el
diagnostico final en muchas de ellas sera comn: un modelo de negocio obsoleto.
Lo primero que necesitamos es una definicin comn y clara de este concepto,
modelo de negocio, del que tanto se oye hablar ltimamente, para poder as saber
de que hablamos y bajo que prisma debemos observarlo. Un modelo de negocio
son una serie de elementos clave en los que influyen en el desarrollo de nuestra
actividad proposicin de valor, segmento de mercado al que nos dirigimos,
estructura de costes, y las relaciones existentes entre ellos.
En s, un modelo de negocio describe los fundamentos en base a los cuales una
organizacin crea, distribuye y captura valor.

COMPONENTES DEL MODELADO DE

NEGOCIOS
El modelo de negocio (business model, BM) es el mecanismo mediante el cual un
negocio genera ingresos y beneficios y a su vez, cmo una empresa sirve a sus
clientes. Debe de ser capaz de generar, sobre el papel, un beneficio mutuo tanto
para el cliente como para la empresa y debe de ser explicado en trminos de,
cmo mucho, una decena de elementos clave.
Algunos de los elementos clave son los siguientes:
1. Propuesta de valor:

Segn Michael Porter, la propuesta de valor es la mezcla de la comodidad,

calidad, precio, servicio y garanta que la organizacin ofrece a sus clientes.
Kaplan y Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor:
Mejor compra o Menor costo total: Precios econmicos, calidad confiable, servicio
rpido.
Liderazgo de producto e innovacin: Los ltimos productos de los lderes de la
industria.
Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias
especficas de cada cliente.
Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael Porter. La
organizacin intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en una
posicin donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otro
proveedor.
2. Segmento de mercado:
El target o mercado objetivo es el segmento del mercado al que est dirigido un
bien, ya sea producto o servicio. Generalmente, se define en trminos de edad,
gnero o variables socioeconmicas. Hay tres pasos para establecer mercados
objetivos:
segmentacin de mercado
seleccin del mercado objetivo
posicionamiento del producto
Las estrategias para acotar un target estn influidas por:
la madurez del mercado
la diversidad de preferencias y necesidades de los consumidores
el tamao de la compaa
la fortaleza de la competencia o la economa
el volumen de ventas requerido para producir beneficios
3. Segmento de no mercado:
De la misma manera, el segmento que no es objetivo en un determinado momento
debe de ser conocido y puede convertirse en cliente potencial mediante

estrategias de ocano azul creando mercados sin rivales y llegando a segmentos

de mercado en los que antes no estaba.
4. Alianzas estratgicas:
Las alianzas estratgicas son uniones formales entre dos o ms organizaciones
que tienen como propsito llevar a cabo la formacin de sociedades que ayuden a
la competitividad y al fortalecimiento de las empresas. Son entendidas tambin,
como formas de cooperacin entre algunos de los entes que directamente influyen
en su comportamiento, proveedores, distribuidores, clientes, nuevos participantes,
entre otros.
5. Dilogo cliente (mercado son conversaciones):
David Weinberger, Christopher Locke y Doc Searls opinaron en 1998 que los
mercados son conversaciones. El cliente hoy en da opina, critica, comenta,
demanda y exige. Las empresas quieren saber que se dice de ellas pero no
participan del dilogo.
En este elemento se analiza si este dilogo es nulo, es decir, si las empresas
estn acostumbradas a la unidireccionalidad de mensajes a un mercado objetivo o
sin embargo, estn ms cerca de relaciones 2.0 en las que existe un verdadero
dilogo entre la empresa y el cliente.

El dialogo con el cliente debe ser:

1. Los mercados son conversaciones.
2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demogrficos.
3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en
una voz humana.
6. Fidelizacin:
Cmo la empresa convierte cada venta en el principio de la siguiente, es decir, en
conservar al cliente y de esta manera un determinado pblico se mantiene fiel a
una determinada marca
7. Servicio (antes, durante, despus):
Cmo orienta la empresa su compromiso de calidad con el cliente. Los servicios
que ofrece antes, durante y despus mientras interacta con su consumidor.

8. Canales de distribucin y presencializacin:

El Canal de distribucin es el circuito a travs del cual los fabricantes (o
productores) ponen a disposicin de los consumidores (o usuarios finales) los
productos para que los adquieran. La separacin geogrfica entre compradores y
vendedores y la imposibilidad de situar la fbrica frente al consumidor hacen
necesaria la distribucin (transporte y comercializacin) de bienes y servicios
desde su lugar de produccin hasta su lugar de utilizacin o consumo. La ventaja
competitiva es la flexibilidad y la presencia oportuna en el mercado.
Los canales tradicionales son los siguientes:
1. Canales de Distribucin Para Productos de Consumo:
- Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante a los Consumidores)
- Canal Detallista o Canal 2 (del Productor o Fabricante a los Detallistas y de stos
a los Consumidores)
- Canal Mayorista o Canal 3 (del Productor o Fabricante a los Mayoristas, de stos
a los Detallistas y de stos a los Consumidores)
- Canal Agente/Intermediario o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los Agentes
Intermediarios, de stos a los Mayoristas, de stos a los Detallistas y de stos a
los Consumidores)

2. Canales Para Productos Industriales o de Negocio a Negocio:

- Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante al Usuario Industrial)
- Distribuidor Industrial o Canal 2 (del Productor o Fabricante a Distribuidores
Industriales y de ste al Usuario Industrial)
- Canal Agente/Intermediario o Canal 3 (Del Productor o Fabricante a los Agentes
Intermediarios y de stos a los Usuarios Industriales)
- Canal Agente/Intermediario Distribuidor Industrial o Canal 4 (del Productor o
Fabricante a los Agentes Intermediarios, de stos a los Distribuidores Industriales
y de stos a los Usuarios Industriales)
9. Recursos clave: Procesos clave. Arquitectura de valor. Infraestructura:
Las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayora de las
empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto han

reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones

departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios,
potenciando el concepto del proceso, con un foco comn y trabajando con una
visin de objetivo en el cliente.
En la planificacin estratgica definir cules son esos procesos clave y todos los
recursos humanos, infraestructuras es esencial para la confeccin del modelo de
negocio.
10. El retorno del valor (beneficio). PVE, PBE:
Consiste en determinar cul es el beneficio del modelo de negocio. Consiste en la
propuesta de valor para el consumidor, el cul es un elemento subjetivo y el valor
objetivo de coste del producto que ofrece la empresa. El coste de la propuesta de
valor, PGE: Consiste en definir cul es el coste de la propuesta de valor que ofrece
la empresa a sus clientes.
11. El efecto marca:
Las marcas, las enseas, los nombres comerciales estn omnipresentes en
nuestro da a da, en muchas ocasiones el consumidor, el cliente o clienta ya no
adquiere un producto o contrata un servicio solo por el uso o la funcin misma del
mismo o por el servicio que le va a prestar, sino que lo adquiere por el concepto
marca y todo lo que con ello lleva asociado.

12. El efecto plataforma:

Qu plataformas son empleadas por la empresa en la confeccin del modelo de
negocios.
Finalmente, la descripcin de cada uno de estos elementos forma en su conjunto
el modelo de negocio de una propuesta de valor de una empresa.

BPMN
NOTACIN DE MODELADO DE PROCESOS DE NEGOCIO
Modelar el proceso de negocio es una parte esencial de cualquier proceso de
desarrollo de software. Permite al analista capturar el esquema general y los
procedimientos que gobiernan el negocio. Este modelo provee una descripcin de
dnde se va a ajustar el sistema de software considerado dentro de la estructura

organizacional y de las actividades habituales. Tambin provee la justificacin

para la construccin del sistema de software al capturar las actividades manuales
y los procedimientos automatizados habituales que se incorporarn en nuevo
sistema, con costos y beneficios asociados.
Como un modelo preliminar del negocio, permite al analista capturar los eventos,
las entradas, los recursos y las salidas ms importantes vinculadas con el proceso
de negocio.
Es posible construir un modelo completamente trazable mediante la posterior
conexin de elementos de diseo (tales como los casos de uso) al modelo de
negocio a travs de conectores de implementacin, desde la generalidad del
proceso de negocio a los requisitos funcionales y eventualmente a los artefactos
de software que se construirn realmente.
Por el hecho de que el modelo de procesos de negocio normalmente es ms
amplio que la parte de sistema computacional considerada, tambin permite al
analista identificar claramente qu est dentro del alcance del sistema propuesto
y qu se implementar de otras formas (por ejemplo: un proceso manual).
Notacin del Modelado de Proceso
Un modelo de proceso de negocio tpicamente define los siguientes elementos:

El Objetivo o el motivo del proceso

Las Entradas especficas
Las Salidas especficas
Los Recursos consumidos
La secuencia de las Actividades; y
Los Eventos que dirigen el proceso

El proceso de negocio:
Puede afectar a ms de una unidad organizacional. Tiene un impacto horizontal en
la organizacin. Crea algn tipo de valor para el cliente. Los clientes pueden ser
internos o externos.
El Proceso de Negocio

CIM >> PIM

PSM >> Programa

Un proceso de negocio es una coleccin de actividades diseadas para producir

una salida especfica para un cliente o un mercado en particular. Esto implica un
fuerte nfasis en cmo se realiza el trabajo dentro de una organizacin, en
contraposicin con un enfoque del producto en qu se produce. Por lo tanto, el
proceso es una secuencia especfica de actividades de trabajo a travs del tiempo
y del espacio, con un inicio, un final y unas entradas y salidas claramente
definidas: una estructura para la accin.

Creacin de Modelos
dirigidos por la
PIM >> PSM
Arquitectura (MDA)

Creado por desarrollador o testador para implem

Tipos de Procesos

Programa

BPM - Nuevo paradigma?

(Gestin por Procesos).

Es una forma de abordar la comunicacin entre los clientes / usuarios y los

tcnicos
Antes, la gente de negocios hablaba de procesos, roles, personas, etc.
Los tcnicos hablaban de sistemas, mquinas, datos, etc.
Ahora, con BPM todos hablan de lo mismo.

La tecnologa BPMS reduce la distancia con los sistemas, mquinas y

aplicaciones que automatizan los procesos.
Lenguaje pensado para los no tcnicos.

Modelos de Procesos.

Representacin abstracta grfica- de los procesos de una organizacin

Muestra cmo y quin efecta las actividades que generan valor para la
organizacin Muestran:
Los actores involucrados en los procesos
Cules son las actividades operativas
Qu actividades son ejecutables y por quin
Entradas y salidas de las actividades
Secuencia de los actividades
Recursos consumidos
Los eventos que dirigen el proceso.

BPMN diagramas.
BPMN define diagramas de procesos de negocios basados en la tcnica de
diagramas de flujo, adaptados para graficar las operaciones de los procesos de
la organizacin
Se compone de un conjunto de elementos grficos que facilitan un diagrama
entendible tanto por audiencias de negocios como tcnicas.

Objetos de Flujo.

Inicial

Intermedio

Final

CONCLUSIN
Cuando se emplea un modelo de negocios la empresa se sustenta en pilares
slidos: empleados motivados, excelencia en los procesos para ofrecer la mxima
calidad al mnimo precio, clientes satisfechos, sociedad satisfecha y generacin de
valor para el accionista.

Los retos son mantener el liderazgo y seguir innovando para mantener

enamorados a los clientes frente a los movimientos que hagan los competidores.
Las empresas que pretendan alcanzar el xito en sus respectivos mercados, y no
simplemente sobrevivir en ellos, requieren de una filosofa empresarial que la haga
capaz de entregar un valor superior a sus clientes. No es tarea fcil. Y requiere de
un cambio de mentalidad que le permita visualizar dos principios fundamentales:
El buen conocimiento de sus clientes, competidores y del entorno.
Establecer vnculos de estrecha colaboracin con sus empleados, proveedores,
distribuidores y otros, para en conjunto, brindarle a sus clientes: un valor superior.

BIBLIOGRAFIAS

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Libro:
Orientacin a mercado. Un modelo desde la perspectiva de aprendizaje
organizacional.
Autor: Mara del Carmen Martnez Serna
Direcciones web
www.mailxmail.com Comercio electrnico. E-business
www.directivoglobal.com/articulos/23/los-modelos-de-negocio-y-la-necesidad-decambio.html
http://manuelgross.bligoo.com/20110720-los-12-elementos-claves-de-los-modelosde-negocio
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/634585/Que-es-un-Modelo-deNegocio-La-fuente-de-tu-competitividad.html
http://www.culturaemedellin.gov.co/sites/CulturaE/Comunidadesvirtuales/Comunid
adNodoMedell%C3%ADnDigital/Memorias
%20capacitaciones/Modelo_de_Negocio.pdf
http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/valor.htm
http://itilv3.osiatis.es/funciones_procesos_roles.php
http://www.craftware.net/es/descargas/modelo_de_proceso_de_negocio.pdf
http://www.slideshare.net/gugarte/bpmn-estandar-para-modelamiento-deprocesos-presentation
http://kuainasi.ciens.ucv.ve/ideas07/documentos/conferencias/ConferenciaJonasM
ontilva.pdf
http://www.milestone.com.mx/CursoModeladoNegociosBPMN.htm
http://www.bizagi.com/docs/BPMNbyExampleSPA.pdf