UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Tema: CAMBIO ORGANIZACIONAL Y MANEJO DEL ESTRS

Integrantes: Castro Marian

Celdo Juliana
Cortez Diana
Merino Omar
Morocho Jennifer
Docente: Ing. Segundo Zea

Segundo Semestre Ingeniera Comercial

Mayo 2015 -Septiembre2015

FUERZAS PARA EL CAMBIO

Casi todas las organizaciones deben ajustarse a un ambiente multicultural, a cambios demogrficos, a
la inmigracin y a la subcontratacin. La tecnologa impulsa cambios continuos en los puestos y las
organizaciones. No es difcil imaginar que el concepto de oficina que hoy prevalece se convierta en
una idea anticuada en el futuro cercano. La competencia est cambiando. La competencia puede
provenir del otro lado del ocano o del otro lado de la ciudad. Las organizaciones exitosas sern

rpidas, capaces de desarrollar

nuevos

productos

con celeridad y de introducirlos en

el mercado en poco

tiempo. En otras palabras, sern

flexibles

requerirn de una fuerza laboral

igualmente flexible

y sensible.
Las

tendencias

sociales.-no

permanecen

estticas. Los consumidores que

antes eran extraos

entre

comparten

s,

ahora

concurren

informacin sobre productos en

salas de chat y en

blogs.

ajustar

Las

compaas

deben

productos y sus estrategias de

manera continua para ser sensibles a las tendencias

marketing

sus
de

sociales en constante cambio. Los

consumidores, los empleados y los lderes organizacionales ahora son ms sensibles al inters por el
ambiente. Las prcticas verdes estn dejando de ser opcionales, para convertirse en una costumbre.
Ni los defensores ms acrrimos de la globalizacin se habran imaginado la forma en que la poltica
mundial cambiaria en los ltimos aos. Hemos visto un importante nmero de crisis financieras que
han afectado a los mercados mundiales, un notable incremento en el poder y la influencia de China, y
la drstica reorganizacin en los gobiernos del mundo rabe. En todo el mundo industrializado, los
negocios se someten a nuevos escrutinios.

Segn otra fuente: Fuerzas para el cambio.

Se dice que tenemos ciertas fuerzas que nos provocan un cambio en nuestra organizacin, hay seis
fuerzas de las cuales son:
1. La naturaleza cambiante d la fuerza laboral.
La fuerza laboral, se refiere a que nosotros estamos acostumbrados a una sola cultura, pero a
nuestro alrededor cada persona tiene su cultura, sus costumbres, y debemos saber tratar sin
ofender sin afectar. Debemos modificar ciertas formas de expresarnos de los dems.
2. Las Sacudidas econmicas
Se refiere a la economa de nuestro alrededor como nos afecta. Como ciertas organizaciones
decaen fcilmente, de esos ejemplos debemos modificar lo que hacemos mal y corregirlo, para no
decaer.
3. La competencia
La competencia est en todos lados, esta nos hace requerir la fuerza laboral, esforzarnos ms
para crecer, y que la competencia no afecte a nuestra organizacin.
4. Las tendencias sociales

Estas nos ayudan a mejorar la relacin con el cliente, a veces mediante redes sociales, como
personalmente.
5. La Poltica mundial
La crisis financiera, como devalan la moneda esta afecta ms a las organizaciones bancarias.
Anlisis
Cada da la sociedad va cambiando y modificando a travs de los aos, pero a medida que la
sociedad cambia, las organizaciones se tienen que ir adaptando al ritmo del cambio, para que
puedan prosperar en el mercado, uno de los factores que incitan al cambio en la empresa pueden
ser la cultura de los empleados, la economa tanto nacional como internacional, la competencia de
nuestra organizacin, las tendencias sociales o las polticas que van cambiando en lapsos de
tiempo.

CAMBIO PLANEADO
Algunas organizaciones tratan al cambio como

algo incidental.

Ahora vamos analizar el cambio como una

actividad

intencional, orientada al logro de metas.

Cules son las metas del cambio planeado? En

primer

lugar,

busca mejorar la capacidad de la organizacin

para adaptarse a

cambios en su ambiente. En segundo lugar, trata

de

modificar

el

comportamiento de los trabajadores.

Quines son los responsables en las empresas de dirigir las actividades para el cambio? Son los
agentes del cambio, quienes ven un futuro para la empresa que los dems no han identificado, y son
capaces de motivar, inventar e implementar esta visin. Los agentes del cambio pueden ser gerentes,
empleados antiguos o nuevos, o incluso consultores externos. Un cambio planeado debe tener un
agente de cambio, que es la persona que tiene la visin de donde y como quiere que su organizacin
crezca y se maneje correctamente. Este agente de cambio puede ser cualquier miembro de la
organizacin, pero es la persona que desee lo mejor para esta, este agente influir a los dems su
objetivo y har que tambin sea de ellos, en si trabajara como un lder, la situacin es mejorar la
organizacin, con un cambio planeado.
Modelo de tres etapas de Lewin

Kurt Lewin afirmaba que para que un cambio en las organizaciones tenga xito, debe atravesar tres
etapas:

descongelar

el

statu

quo,

el

movimiento hacia el

estado final deseado, y el recongelamiento del

nuevo cambio para

hacerlo permanente.
El statu quo es un estado de equilibrio. Para

alterar el equilibrio:

es decir, para superar las presiones tanto de

la

individual como de la conformidad grupal, es

necesario

descongelamiento ocurra en una de tres

formas.

resistencia
que

el

Las fuerzas impulsoras, que dirigen el comportamiento para que se aleje del statu quo, pueden
incrementarse. Las fuerzas restrictivas, las cuales obstaculizan el movimiento desde el punto de
equilibrio, pueden reducirse. Una tercera alternativa consiste en combinarlos dos primeros mtodos.
Las compaas que tuvieron xito en el pasado suelen enfrentarse a fuerzas restrictivas porque la
gente cuestiona la necesidad de cambiar. De manera similar, las investigaciones demuestran que las
compaas con culturas fuertes sobresalen en el cambio incremental, pero son superadas por las
fuerzas restrictivas contra el cambio radical.
La administracin tambin podra descongelarla aceptacin del statu quo al eliminar las fuerzas
restrictivas. As, podra orientar a los empleados de forma individual, y escuchar y aclarar las
preocupaciones especficas de cada uno. Si suponemos que la mayora de los miedos son
injustificados, el orientador podra asegurar los empleados que no hay nada que temer y ofrecerles
evidencias tangibles de que las fuerzas restrictivas no tienen justificacin. Si la resistencia es
sumamente elevada, tal vez la administracin tenga que recurrir a la reduccin de la resistencia y a
incrementar el atractivo de la alternativa para que el descongelamiento tenga xito.
Plan de ocho pasos de Kotter para implementar el cambio.
John Kotter, se bas en el modelo de tres etapas de Lewin para crear un modelo ms detallado que
describe la implementacin del cambio. Kotter comenz por elaborar una lista de los errores comunes
que cometen los gerentes cuando tratan de iniciar un cambio. Por ejemplo, los gerentes podran
fracasar al tratar de alentar la sensacin de que el cambio es urgente, al crear una coalicin para
administrar el proceso del cambio, al tener una visin para el cambio y comunicarla de manera eficaz,
al eliminar los obstculos que pudieran impedir el logro de esa visin, al establecer metas de corto

plazo y asequibles, y al anclar los

cambios

la cultura organizacional. Los gerentes

tambin

podran

demasiado

declararse

victoriosos

en

pronto.
Despus, Kotter estableci ocho pasos

secuenciales

para superar estos problemas.

Observe que los primeros cuatro pasos

de Kotter, en

esencia, corresponden a la etapa de

descongelamiento del modelo
pasos

5,

representan

de

Lewin;

los

el

movimiento; y el paso final se basa en el recongelamiento. Por tanto, la contribucin de Kotter

consiste en ofrecer a los gerentes y a los agentes del cambio una gua ms detallada para
implementar con xito un cambio.
Anlisis
Las organizaciones a medida que pasa el tiempo pueden ir modificndose, de acuerdo a la visin que
tiene la empresa quin la llevara a cabo un agente de cambio, que es un lder que guiar a la
organizacin al xito.
Para que el lder haga un cambio en la organizacin Lewin ha formulado 3 etapas para que cambio
organizacional sea eficaz, en si trata de fijar una visin clara que pueda alcanzar la empresa, despus
comunicar al resto de la organizacional para llevar a cabo un plan estratgico y por ultimo establecer
un plazo de tiempo en el cual se debe verificar los logros; tambin Kotter cre un sistema para el
cambio pero en su esencia es lo mismo que el modelo de Lewin.

RESISTENCIA AL CAMBIO
La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien, cules son los motivos
que pueden ocasionarla?
En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo
suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta
ignorancia esta generalmente ocasionada por:

La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo

de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cul es su impacto en
trminos personales;

La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan
negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su
grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene
la empresa en su conjunto.

La resistencia al cambio puede ser positiva si conduce a una discusin y a un debate abierto.
Por lo general, estas respuestas son preferibles a la apata o al silencio, y son signo de que los
miembros de la organizacin estn comprometidos en el proceso, lo que da a los agentes del
cambio una oportunidad para explicar cmo se llevara a cabo. Los agentes del cambio tambin
pueden utilizar la resistencia para modificar los planes y ajustarlos a las preferencias de otros
miembros de la compaa. Cuando tratan a la resistencia nicamente como amenaza, y no

como un punto de vista susceptible de someterse a discusin, podran fomentar un conflicto

disfuncional.
Para la administracin es ms fcil tratar con la resistencia cuando es explicita e inmediata,
como ocurre cuando hay quejas, disminucin del ritmo de trabajo o una amenaza de huelga. El
mayor desafo consiste en manejar la resistencia que es implcita o diferida. Es importante
sealar que no todos los cambios son positivos. La rapidez

puede conducir a malas

decisiones, y en ocasiones los individuos que inician el cambio no logran captar la magnitud
completa de sus efectos o sus costos verdaderos.
Un cambio radical y rpido es riesgoso, y algunas organizaciones han colapsado por esta razn. Los
agentes del cambio deben pensar de forma cuidadosa todas las implicaciones.
Superar la resistencia al cambio
Existen ocho tcticas que pueden ayudar a los agentes a manejar la resistencia al cambio. Las
revisaremos de forma breve.

Educacin y comunicacin Comunicar la lgica de un cambio ayuda a reducir la resistencia de los

empleados en dos niveles.
Participacin Es difcil que los individuos se resistan a una decisin de cambio en la que han
participado.
Crear apoyo y compromiso Cuando los individuos experimentan altos niveles de temor y ansiedad,
la orientacin y la terapia psicolgica, la capacitacin para desarrollar nuevas habilidades o un
permiso breve con goce de sueldo podran facilitar el ajuste.
Desarrollo de relaciones positivas El personal se muestra ms dispuesto a aceptar los cambios si
confa en los gerentes que los llevaran a cabo
Implementar los cambios con justicia Una forma en que las organizaciones pueden reducir el
impacto negativo del cambio consiste en asegurarse de que este se realice de forma justa.
Manipulacin y cooptacin La manipulacin se refiere a ocultar los intentos de ejercer influencia.
Seleccionar personas que aceptan el cambio Las investigaciones sugieren que la estabilidad para
aceptar y adaptarse fcilmente al cambi se relacionan con la personalidad; algunas personas
simplemente tienen actitudes ms positivas hacia el cambio que otras.
Coercin La ltima tctica de la lista es la coercin, es decir, la aplicacin de amenazas o de la fuerza
directa sobre las personas que se resisten.
Anlisis
Se puede decir, despus de lo ledo, que si no hay lder no hay cambio. Es necesario este lder fuerte
en relaciones para paliar la inseguridad y el miedo. Debemos pensar a la gente como nios grandes
que necesitan ser siempre guiados por el padre o madre protectores. Es necesario que las personas
estn alineadas detrs de esta madre nutricia. Se ve como absolutamente necesario un buen plan de
comunicacin y retroinformacin en todos los puntos tratados; recursos humanos con suficiente
preparacin y una fuerte actitud moral y tica para implementarlo. Todo cambio necesita facilitadores
que proporcionen la cohesin, en vez de crear "clanes" departamentales que lo dificulten. La
resistencia no es mala en s misma, es una muestra de preocupacin y miedo, hay que aclarar esto.
Para implementar el cambio hay que diagnosticar, accionar el plan y controlar su cumplimiento.
ENFOQUES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Investigacin de la accin
La investigacin de la accin es un proceso de cambio basado en la obtencin sistemtica de datos,
as como en la eleccin de un cambio que se decide a partir de los resultados del anlisis de los
datos. La investigacin de la accin consiste en cinco pasos: diagnstico, anlisis, retroalimentacin,
accin y evaluacin. El agente del cambio, que a menudo es un consultor externo en investigacin de
la accin, comienza recabando informacin con los miembros de la organizacin acerca de los
problemas, las preocupaciones y los cambios necesarios. La investigacin de la accin requiere que

los individuos que participarn en cualquier programa de cambio ayuden tanto a identificar el problema
como a determinar la solucin. Los empleados, con la ayuda del agente para el cambio, desarrollan
planes de accin con la finalidad de ejecutar cualquier cambio necesario. La investigacin de la accin
brinda al menos dos beneficios especficos. El primero es que se enfoca en los problemas. El agente
del cambio observa los problemas de manera objetiva, en tanto que el tipo de problema determina el
tipo de accin para el cambio. En segundo lugar, dado que la investigacin de la accin involucra
significativamente a los trabajadores en el proceso, reduce la resistencia al cambio. Una vez que estos
han participado de manera activa en la etapa de retroalimentacin, el proceso de cambio suele tomar
su propio impulso, gracias al mantenimiento de la presin por conseguirlo.
Desarrollo organizacional
Es un conjunto de mtodos para el cambio, los cuales buscan mejorar tanto la eficacia organizacional
como el bienestar de los trabajadores. Los mtodos de desarrollo organizacional valoran el
crecimiento humano y organizacional, los procesos de colaboracin y participacin, as como un
espritu de indagacin. El agente del cambio podra dirigir el desarrollo organizacional, sin embargo, la
colaboracin es un elemento muy importante. Algunos de los valores que subyacen a la mayora de
los esfuerzos de desarrollo organizacional son los siguientes:
1. Respeto por las personas. Los individuos son percibidos como seres responsables, escrupulosos
y cuidadosos. Deben tratarse con dignidad y respeto.
2. Confianza y apoyo. Una organizacin eficaz y saludable se caracteriza por la confianza, la
autenticidad, la apertura y un ambiente de apoyo.
3. Igualdad del poder. Las organizaciones eficaces no dan tanta importancia a la autoridad ni al
control jerrquico.
4. Confrontacin. Los problemas no deben esconderse, sino que tienen que atenderse abiertamente.
5. Participacin. Cuanto ms se involucren en las decisiones las personas afectadas, ms
comprometidas estarn para implementarlas.
Tcnicas o intervenciones del Desarrollo Organizacional para efectuar un cambio.
Capacitacin para la sensibilidad.- con diversos nombres ; capacitacin para la sensibilidad,
capacitacin de laboratorio, grupos de encuentro o grupos T todos se refieren a un antiguo mtodo
para cambiar el comportamiento mediante la interaccin en un grupo no estructurado. Los miembros
se reunan en un ambiente libre y abierto donde se analizaban a s mismos, dirigidos de manera
indirecta por un profesional de las ciencias del comportamiento, quien creaba las oportunidades para
expresar ideas, creencias y actitudes sin adoptar un rol de liderazgo.

Retroalimentacin por encuesta.- una herramienta para evaluar las actitudes de los miembros de la
organizacin, as como para identificar las discrepancias entre sus percepciones y resolver tales
diferencias es la tcnica de la retroalimentacin por encuesta. Cualquier integrante de una empresa
puede participar en una retroalimentacin por encuesta. Por lo general, todos responden un
cuestionario acerca de sus percepciones y actitudes en cuanto a una amplia gama de temas,
incluyendo prcticas de toma de decisiones, eficacia de la comunicacin, coordinacin entre unidades
y satisfaccin con la organizacin, el trabajo, los compaeros y el supervisor inmediato.
Consultora del proceso.-con frecuencia los directivos consideran que es posible mejorar el
desempeo de su unidad, pero son incapaces de identificar qu es lo que podra mejorar y cmo
hacerlo. El propsito de la consultora del proceso, es que un consultor externo ayude a un cliente, por
lo general un gerente, a percibir, entender y actuar en relacin con los eventos de un proceso, con
los cuales un gerente debera lidiar. Estos eventos incluiran el flujo del trabajo, las relaciones
informales entre los miembros de la unidad y los canales formales de comunicacin.
Formacin de equipos.- se ha sealado que las organizaciones recurren cada vez con mayor
frecuencia a los equipos para realizar las tareas laborales. La formacin de equipos usa actividades
grupales con altos niveles de interaccin, con el propsito de incrementar la confianza y apertura entre
los miembros del equipo, fomentar los esfuerzos coordinados y mejorar el desempeo del equipo. La
formacin de equipos suele incluir el establecimiento de metas, el desarrollo de relaciones
interpersonales entre los miembros del equipo, el anlisis de roles para aclarar las funciones y la
responsabilidad de cada miembro, y un anlisis del proceso de equipo.
Desarrollo intergrupal Una de las reas de mayor inters para el desarrollo organizacional es el
conflicto disfuncional entre los grupos. El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, los
estereotipos y las percepciones que tienen los grupos con respecto a los dems. Cierta clase de
estereotipos suelen tener una influencia negativa evidente en los esfuerzos de coordinacin entre los
departamentos. Entre los diversos mtodos para mejorar las relaciones entre los grupos, una muy
popular destaca la solucin de problemas. Cada grupo se rene de forma independiente para describir
la forma en que se percibe as mismo y a los miembros del otro grupo, y cmo cree que el otro grupo
lo percibe.
Indagacin apreciativa.- la mayora de los mtodos del desarrollo organizacional se enfocan en los
problemas. Identifican un problema o un conjunto de ellos y, luego, buscan la solucin. Sin embargo,
la indagacin apreciativa hace hincapi en los aspectos positivos. En vez de buscar problemas qu
resolver, trata de identificar las cualidades nicas y las fortalezas especiales de una organizacin, a
las que se puede recurrir para mejorar el desempeo. Es decir, la indagacin apreciativa se concentra
en los xitos de una organizacin y no en sus problemas. El proceso de la indagacin apreciativa
consiste en cuatro etapas: descubrimiento, imaginacin, diseo y destino; que a menudo se llevan a

cabo en una reunin con un grupo grande durante un periodo de dos o tres das, y con la supervisin
de un agente del cambio capacitado.
Anlisis
Los enfoques que se realizan para administrar el cambio son la investigacin, desarrollo y la
implementacin de tcnicas para lograrlo. La investigacin consiste en obtener la informacin de los
problemas y de cada situacin que se da en la organizacin porque dependiendo de estos se dar el
cambio. El desarrollo implica los mtodos que se utilizaran para el cambio los cuales buscan la
mejora del bienestar de los trabajadores y crecimiento humano; la implementacin de las tcnicas se
refiere a las a normas o procedimientos que los agentes aplican para llegar a obtener el cambio en la
organizacin.
CREACIN DE UNA CULTURA PARA EL CAMBIO
Existen dos mtodos para que las organizaciones puedan adoptar el cambio al transformar sus
culturas, la estimulacin de una cultura innovadora y la creacin de una organizacin que aprende
Estimulacin de una cultura innovadora
Realizando el estudio de varias organizaciones innovadoras que han tenido un gran xito, han llegado
a la conclusin de que se debe a la agrupacin de ciertas categoras como estructurales, culturales y
de recursos humanos.
La innovacin son cambios, es una idea nueva que se realiza para mejorar un producto, proceso o
servicio, esto no significa que todos los cambios den resultados de mejoras significativas.
Fuentes de Innovacin
La fuente de innovacin potencial ms estudiada son las variables estructurales, este estudio nos
lleva a ciertas conclusiones.
1. las estructuras orgnicas influyen de manera positiva en la innovacin puesto que facilitan la
adaptacin e intercambio de ideas frtiles.
2. Una larga antigedad administrativa se asocia con la innovacin.
3. La innovacin resulta cuando hay un exceso de recursos.
Las organizaciones innovadoras suelen tener caractersticas en comn como la estimulacin de la
experimentacin, recompensan tanto los xitos como los fracasos y celebran los errores.
Lo importante ante la innovacin en las organizaciones es que los gerentes de dichas organizaciones
reconocen que las fallas son una causa natural de relacionarse con lo desconocido al contrario de
otras organizaciones que premian a las personas por no tener fallas y no por xitos logrados.
En cuanto a la caracterstica de recursos humanos las organizaciones dan gran importancia a la
actualizacin de los miembros mediante capacitaciones y desarrollo garantizndoles seguridad en su
empleo para que no sientan miedo de ser despedido por errores que comenta de esta manera
formando lderes.

Al ofrecer esto a los miembros hace ms segura la innovacin de la organizacin ya que tiene
miembros seguros de s mismos, perseverantes y enrgicos.
Creacin de una organizacin que aprende.-otra medida para que cambie a mejor la organizacin
es lograr que el crecimiento continuo sea parte de su cultura.
Una organizacin que aprende es la que tiene la capacidad para adaptarse y cambiar de forma
continua, esto garantiza la existencia de la organizacin.
Lo importante es una aprendizaje continuo de doble ciclo en que corrigen los errores al modificar los
objetivos, las polticas y rutinas estndar que son mucho ms especficas y dan mejores resultados
que las organizaciones que utilizan un solo ciclo.
Una organizacin que aprende es la que tiene las siguientes caractersticas:

Abandono de sus antiguas formas de pensar

Aprenden a ser abiertos entre s
Entienden el funcionamiento de la organizacin
Elaboracin de una visin de acuerdo entre todos los miembros
Trabajo en grupo para lograr dicha visin

Esta visin los defensores de la organizacin que aprende la ven como solucin a problemas
fundamentales:
La fragmentacin
La competencia
La reactividad

Administracin del aprendizaje

Los gerentes deben hacer lo siguiente para convertir sus empresas en organizaciones que aprenden
Establecer una estrategia: compromiso con el cambio, la innovacin y la mejora continuos
Redisear la estructura de la organizacin: las estructuras formales impiden el aprendizaje.
Reconfigurar la cultura de la organizacin
Los gerentes de las empresas para conseguir organizaciones que aprenden es importante premiar al
personal que se arriesga y comete errores.
Otro factor clave para el xito es ensear a los miembros a ponerse de acuerdo.
Anlisis
Para llevar al xito de una empresa u organizacin es muy efectivo la creacin de culturas es decir la
creacin de una serie de caractersticas que se cambian entre si garantizando el mejoramiento de la
organizacin.
Mediante esto las empresas pueden generar innovacin modificando o cambiando ciertos factores,
para ello es fundamental darle la importancia que merece los miembros de la organizacin, as mismo
que aprendan a trabajar y tomar decisiones en grupo, que sean ms abiertos y sobretodo que

conozcan bien el funcionamiento de la organizacin a la cual pertenecen, esto llevara a progresar a

las empresas si se maneja de la forma adecuada de lo contrario decaer.
EL ESTRS LABORAL Y CMO MANEJARLO
El estrs es una condicin dinmica en la que las personas se enfrentan a situaciones amenazantes o
de demanda (responsabilidades, presiones, obligaciones e incertidumbre) incrementada y tal resultado
es tanto incierto como importante.
El estrs esta comnmente relacionado con lo negativo, pero no siempre es as pues se puede sacar
provecho del estrs de manera positiva y desempearse al mximo pues las grandes cargas de
trabajo y fechas lmite laborales generan desafos en ciertas personas que mejoran la calidad de labor
y su satisfaccin.
Los factores d estrs desafiantes producen menos tensin que los obstructores, es decir que los que
impiden que la personas logre sus objetivos.
Estrs segn el compromiso con la empresa
Los empleados que tienen mayor compromiso afectivo con la organizacin tienen estrs psicolgico y
si reciben apoyo por parte de la empresa es mejor su desempeo
Los empleados con un bajo nivel de compromiso se deterioran en situaciones de estrs.
Factores de estrs:
Ambientales
Organizacionales
Personales
Factores ambientales.
La incertidumbre ambiental influye en los niveles de estrs de empleados, esta es la causa principal
de estrs. Hay tres principales incertidumbres; econmica, poltica y tecnolgica.
Factores organizacionales
Son las presiones para evitar errores o finalizar labores en tiempo definido o la sobrecarga de trabajo.
Las demandas de tarea estn asociadas al puesto que ocupa el sujeto y las demandas
interpersonales que son las presiones creadas por otros empleados tambin generan estrs.
Factores personales
Los problemas que enfrentan las personas en sus hogares se pueden ver reflejadas en el desempeo
del trabajo, como problemas econmicos o familiares.
Estas causas contribuyen con ms estrs sumando al estrs laboral.
Los factores de estrs son acumulativos
El estrs es un fenmeno aditivo o acumulativo y esto provoca n nivel de tensin elevado del
individuo.

DIFERENCIAS INDIVIDUALES.
Algunas personas son ms productivas cuando tienen estrs que otros que se desesperan por esta.
Existen 4 variables individuales entre la relacin del estrs potencial y estrs experimentado que son:

La percepcin: es la relacin entre una condicin de estrs potencial

y la reaccin del

trabajador hacia la noticia; es decir el estrs potencial se puede dar de acuerdo a la

interpretacin que le da el empleado a la situacin.

La experiencia de trabajo: Se relaciona con el estrs laboral, debido a:
1. Repliegue selectivo: Las personas que sufren de mayor estrs son las que ms rotan en la
empresa, por ello quienes tienen mayor tiempo en la organizacin son ms resistentes al
estrs.
2. Desarrollan mecanismos para manejar el estrs: Los miembros ms antiguos de la

organizacin deberan sufrir menos estrs porque ya deberan estar adaptados a su trabajo
El apoyo social: La relacin que tiene con sus compaeros de trabajo ayuda a contrarrestar
los efectos del estrs.
La personalidad:
Los neurticos tienen una mayor posibilidad a sentir tensiones y creen que existen
factores de estrs hasta un punto que sienten que su ambiente laboral es amenazante.
Evitan los problemas envs de resolverlos.
La adiccin al trabajo causa que las personas se vuelven obsesivas con su trabajo,
haciendo que creen actividades laborales extras para satisfacer su necesidad por
trabajar ms y no precisamente por ser as son ms productivos pues a medida que
pasa el tiempo el individuo se va desgastando tanto fsica como mentalmente.

DIFERENCIAS CULTURALES
Segn investigaciones realizadas muestran que las condiciones de trabajo causan estrs segn la
cultura de la cual provenga.
Un estudio de 5270 gerentes de 20 pases revelo que los habitantes de naciones individualistas, como
Estados Unidos, Canad y el Reino Unido, experimentaban mayores niveles de estrs debido al
conflicto entre el trabajo y la vida familiar, en comparacin con los habitantes de pases colectivistas
de Asia y Latinoamrica.
Los autores sugieren que este efecto se da porque los pases colectivistas trabajan horas extras como
un sacrificio que hacen por sus familias para tener una calidad de vida econmica, mientras que los
pases individualistas consideran al trabajo como un logro personal que les quita tiempo para estar
con su familia.
Pero en general para todos los empleados de todas la culturas sufren estrs pero por distintas
razones.
CONSECUENCIAS DEL ESTRS.

El estrs puede causar diferentes sntomas que pueden ocasionar enfermedades tanto fsicas como
psicolgicas, adems afecta la conducta

de los individuos en sus puestos de trabajo y buscan

consumir alcohol o drogas para des estresarse, afectando as su productividad.

Para una mayor comprensin se lo ha dividido en 3 categoras: Sntomas fisiolgicos, sntomas
psicolgicos y sntomas conductuales.

Sntomas fisiolgicos
- Aumentar la
frecuencia cardiaca y
respiratoria.
- Elevar la presin
sangunea.

- Cambios en el
metabolismo.
- Mal funcionamiento
del sistema
inmunolgico.
- Agotamiento

- Inducir ataques
cardiacos.
- Enfermedades
respiratorias
superiores.

Sntomas psicolgicos
- Tensin
- Ansiedad
- Irritabilidad
- Aburrimiento
- Indecisin

Estrs por mayor carga

de trabajo eleva al
presin sanguinea y
reduce los niveles de
bienestar emocional.

-Insactisfaccin laboral.
- Preocupacin
- Depresin
- Agotamiento

Sntomas conductuales

- Ausentiso laboral.
- Retrasos
- Perdida de la
capacidad de
concentracin.

- Aumento del consumo

de alcohol, tabaco y/o
drogas.

- Conducta agresiva con

los compaeros de
trabajo

Existe una relacin entre el estrs y el desempeo, en la cual se representa con una U invertida, en la
que indica que los bajos niveles de estrs estimulan al individuo a reaccionar y empiezan a realizar

mejor sus tareas, pero los altos niveles de estrs hace que la persona se altere, etc., haciendo que su
desempeo en la organizacin disminuya.

MANEJO DEL ESTRS

Debido a que los bajos niveles de estrs pueden

llevar

un

mejor desempeo del individuo, muchas veces las empresas no se preocupan si sus empleados
tienen estrs. Aunque para el individuo probablemente los bajos niveles de estrs se lo considere
como algo indeseable. Entonces podramos encontrar que la organizacin de la empresa y los
empleados consideren dos tipos de enfoque diferentes, pues la organizacin lo puede ver como algo
positivo, para el empleado puede ser una presin excesiva.
Mtodos individuales: El trabajador puede hacerse cargo de reducir su propio estrs. Las
estrategias que resultan muy eficaces para reducir el estrs incluyen el control del tiempo,
actividad fsica, relajacin y apoyo social.
Algunos principios para administrar el tiempo:
1. Realizar un listado con las actividades diarias que vaya a ejecutar.
2. Ordenas las actividades segn el grado de importancia.
3. Programar las actividades de acuerdo con su prioridad,
4. Conocer su ciclo personal diario y realizar las actividades ms relevantes del trabajo
cuando se es ms productivo.
5. Evitar distracciones electrnicas, pues limitan la atencin y reducen la eficiencia.
Practicar ejercicio fsico no competitivo como caminar, trotar, aerbicos, etc., haciendo
que reduzcan las frecuencias cardiacas o sirva como medio de distraccin mental, para

disminuir los niveles de estrs.

Las tcnicas de relajacin sirven tambin para reducir el estrs, entre ellas tenemos la
meditacin, hipnosis y respiracin profunda, que tienen como objetivo la relajacin fsica
profunda, liberando la tensin muscular. La relajacin ayuda a la presin sangunea y a

otros factores fsicos.

La red social de apoyo nos permite relacionarnos con amigos, familias o compaeros
que servir de ayuda para desahogarnos cuando tengamos mucha presin de estrs o
nos ofrecern otra perspectiva de nuestra situacin.

Mtodos Organizacionales: Algunas estrategias para reducir las causas de estrs

organizacional tenemos:
Decisiones de seleccin y colocacin contratando en su mayora con personal

experimentado, pues se adaptan mejor a la tensin, desarrollndose con eficacia.

La capacitacin aumenta la eficacia del empleado, disminuyndolo de tensin laboral.

Los individuos se desempean mejor si hay un establecimiento de metas tanto

especficas como difciles y recibiendo el avance del logro de sus metas. Las metas
promueven la motivacin pues los empleados toman los problemas como un reto, las
metas especficas dan claridad sobre el desempeo por ltimo la retroalimentacin

ayuda a verificar el desempeo real en el trabajo.

El rediseo del puesto de trabajo otorga a los empleados mayor responsabilidad,
autonoma y retroalimentacin, empleando un mayor control sobre las actividades

laborales, reduciendo as el estrs.

Incrementarla la participacin del trabajador en la toma de decisiones, pues brindarle

un poco de poder a los empleados reduce su tensin psicolgica.

Aumentar la comunicacin organizacional formal con los trabajadores reduce la

incertidumbre al disminuir tanto la ambigedad del rol como el conflicto del rol.
Algunos empleados necesitan simplemente salir de la rutina del trabajo, para lo cual
muchas aerolneas ofrecen paquete de viajes de semanas o meses de viaje; otros

empleados se relajan emprendiendo proyectos personales.

Programas de bienestar que son apoyados por la organizacin que se enfoca en la
salud mental, fsica e integral del empleado.

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Anlisis
El estrs es un proceso psicolgico que sufre una persona a causa de presiones que tiene en su
medio.
Al estrs le podemos dar un enfoque individual pues depende de cada empleado interpretar las
noticias de acuerdo a su criterio o su personalidad, le puede causar estrs o no; tambin puede incluir
la cultura a la cual pertenezca el individuo, pues de acuerdo a su formacin social el trabajo le puede
causar estrs por diferentes situaciones.
Aunque no todo es malo, algunas personas son ms productivas es sus tareas si tiene un poco estrs
pues le presiona a realizar su trabajo de manera rpida y eficaz, pero si tiene altos niveles de estrs el
individuo el desempeo del individuo descender, pues si son altos los niveles de estrs puede afectar
gravemente al individuo, causando daos fsicos como aumento de la presin sangunea; daos
psicolgicos como agotamiento y daos conductuales que puede llevar a tener una conducta agresiva
con sus compaeros de trabajo.
Para disminuir el estrs podemos hacerlo mediante mtodos que lo puede llevar a cabo el individuo y
la organizacin. Los mtodos individuales los realiza el individuo en la cual puede realizar ejercicio
fsico y de relajacin, organizar de una mejor manera su tiempo y estar ms en grupo sociales como
amigos y familias que liberan la presiones del estrs. Los mtodos organizacionales lo realiza los
administradores de la empresa para lo cual pueden aplicar capacitaciones a los empleados,
incrementar la participacin de ellos en la toma de decisiones o en las metas de la organizacin, etc.,

son algunas formas que le los individuos pueden sentir menos estrs pues sienten que son parte de la
organizacin y los problemas que se le presentan los tomarn ms como un desafo que superar.

ANEXOS