TFG Nat1

La Gestin del Conflicto
en las Organizaciones
Trabajo de Fin de Grado
Grado en Administracin y Direccin de Empresas.

Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales.
Realizado por: Snchez Legupn, Natalia.

Tutora: Foncubierta Rodrguez, Mara Jos.
Algeciras, 28 de Enero de 2016.
LA GESTIN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES
NDICE
Introduccin............................................................................................................................. 3
Resumen................................................................................................................................. 4
Definiciones del conflicto.........................................................................................................7
Un recorrido de la visin del conflicto en diferentes autores....................................................7
Consecuencias negativas y positivas del conflicto..................................................................8
Principales perspectivas tericas sobre el conflicto...............................................................12
Las 3 P del Conflicto........................................................................................................... 13
Tipos de conflicto.................................................................................................................. 15
Etapas del conflicto............................................................................................................... 18
Principales modelos de gestin del conflicto.........................................................................20
El modelo general del conflicto de Thomas...........................................................................20
El modelo de escalada/des-escalada del conflicto de Van de Vliert......................................21
El modelo cognitivo de Kruglanski, Bar-Tal y Klar (1993)......................................................23
La gestin productiva del conflicto en las organizaciones.....................................................25
Factores que favorecen o dificultan la gestin del conflicto...................................................25
Factores que contribuyen a la aparicin del conflicto............................................................27
Funciones y disfunciones del conflicto..................................................................................28
Solucin de conflictos............................................................................................................ 29
Conclusiones......................................................................................................................... 31
Trabajo de campo................................................................................................................. 31
Conclusiones sobre el trabajo de campo...............................................................................33
Bibliografa............................................................................................................................ 40
1.- Introduccin.
Las situaciones conflictivas se pueden definir, a grandes rasgos, como desacuerdos entre
personas. Esta definicin no posee una connotacin ofensivas, pero desde le punto de vista
social se le ha dado tradicionalmente al conflicto un significado negativo, como algo que
hay que desterrar.
El conflicto tiene una gran presencia en cualquier contexto en el que hay diferentes
unidades, pueden ser personas, grupos, departamentos, etc.
El conflicto es constructivo o destructivo para el funcionamiento de un grupo o la unidad.
Los niveles de conflicto pueden ser muy altos o muy bajos. Cualquier extremo va en
quebranto del desempeo. El nivel ptimo de conflicto ser aquel que sea suficiente para
evitar el estancamiento, estimular la creatividad, permitir que se relajen las tensiones, e
iniciar un cambio, aunque no demasiado para que perjudique la coordinacin de las
actividades y la estabilidad del grupo.
Lo ms oportuno ante un conflicto es verlo como una oportunidad, y cambiar las ideas,
viendo el conflicto como algo productivo, sabindolo manejar o gestionar con habilidad.
Los conflictos se originan por la propia naturaleza conflictiva del ser humano, ya que el
hombre es un animal social que responde tendencias, tanto de competicin, como de
cooperacin y cuya agresividad descansa en motivos biolgicos y psicolgicos que dan lugar
a conflictos. Los conflictos, dentro de la interrelacin humana, nacen de una emocin
desbordada y en un contexto de convivencia social, considerada como una mina de
conflictos, donde la fuente de molestia ms abundante son los dems. En este sentido, el
conflicto se expresa siempre en un acto ejercido en relacin a otros y en un contexto
social.
La resolucin de los conflictos es tan antigua como los problemas entre los seres humanos,
aunque tal vez en aquel entonces no se conceba el conflicto como hoy en da. Desde que
nos unimos en sociedad, hemos buscado cmo resolver las situaciones que ponen en riesgo
la paz social.
En un principio se trat de explicar el porqu del surgimiento de los conflictos y se busc

la relacin causal entre determinados rasgos individuales y los conflictos. Desde esta
postura se prescinde del contexto del conflicto y una focalizacin en los individuos,
llegndose a desarrollar test para identificar a personas conflictivas.
Es significativo sealar cmo tradicionalmente se hablaba slo de resolucin de conflictos,
mientras que actualmente se utiliza con frecuencia creciente la expresin gestin de
conflictos.
2. Resumen
Los conflictos forman parte de la vida de los seres humanos, pudiendo tener consecuencias
favorables o desagradables, dependiendo de la gravedad y la naturaleza de la situacin.
En un conflicto podemos encontrar siempre tres elementos, o las tres P del conflicto, el
problema, las personas y el proceso.
Podemos diferenciar tres clasificaciones dentro de los tipos de conflicto: Segn su alcance
o efectos, sern,
de relacin, estratgicos, constructivos o destructivos, segn su
contenido, habr conflictos relacionados con las personas, de informacin, de intereses,

estructurales, de valores, de intereses, conflictos cognitivos y conflictos de valores, y
segn su naturaleza, sern, verdicos, contingentes, desplazados, mal atribuidos, latentes
y falsos.
Dentro de las etapas del conflicto tenemos: El latente (conflicto potencial por cambios en
la
estrategia
estructura).
Emergencia
(toma
de
conciencia)
Intensificacin
(personalizacin del conflicto). Estancamiento (pugna entre grupos o individuos)

Desintensificacin y por ltimo las consecuencias del conflicto (mal o buen clima laboral,
lo que se llama el acuerdo o la resolucin).
Entre los tipos de conflicto estn: el funcional, cuando la confrontacin de grupos es
positiva para el rendimiento de la organizacin; y el disfuncional cuando toda
confrontacin perjudica a la organizacin.
Los factores que contribuyen en la aparicin de conflictos son incomodidad, insatisfaccin,

incidentes, malentendidos, tensin y crisis.
Hay tres tipos de fases en el conflicto; la 1fase existencia de necesidades insatisfechas,
la 2fase donde aparece el problema, y por tanto, las disputas y la ltima y 3fase, donde
explota la crisis.
Los conflictos pueden ser resueltos por evasin, acomodacin, imposicin, compromiso y
colaboracin. Existiendo adems tres formas de solucionar los conflictos: por negociacin,
mediacin y arbitraje.
El conflicto laboral puede caracterizarse como un choque que separa a 2 personas o grupos
que mantienen diferencias de criterio en cuanto a determinadas cuestiones. El conflicto
constituye una fractura que quebranta la necesaria solidaridad de quienes integran una
unidad.
Las diversas causas responden a veces a razones de orden interno cuyos objetos, valores,
tradiciones no son iguales o se oponen. Tambin se dan en el orden econmico, de
prestigio de mando, en el plano ideolgico y no material.
Abstract
Conflicts are part of life of humans, may have favorable or unpleasant consequences,
depending on the severity and nature of the situation.
In a conflict we can always find three elements, or the three Ps of the conflict, the
problem, people and process.
We can distinguish three classifications within the types of conflict: According to their
scope or effects will be, relationship, strategic, constructive or destructive, depending on
their content, there will be conflicts with the people, information, interest, structural,
value, interests, cognitive conflicts and conflicts of values, and according to his nature,
will be, true, contingent displaced attributed evil, latent and false.
Among the stages of conflict we are: The latent (potential for changes in strategy or
structure conflict). Emergency (awareness) Intensification (personalization of the conflict).
Stagnation (battle between groups or individuals) desintensification and finally the
consequences of the conflict (bad or good working environment, which is called the
agreement or resolution)
Among the types of conflict are: the functional groups when the confrontation is positive
for the performance of the organization; and dysfunctional as any confrontation harms the
organization.
Factors contributing to the emergence of conflicts are discomfort, dissatisfaction,
incident, misunderstanding, tension and crisis.
There are three types of phases in the conflict; 1st stage or the existence of unmet needs,
the 2nd phase where the problem occurs, and therefore disputes and 3rd and last phase,
which exploits the crisis.
Conflicts can be resolved by avoidance, accommodation, taxation, commitment and
collaboration. Also there are three ways to resolve conflicts: by negotiation, mediation and
arbitration.
The labor dispute can be characterized as a clash separates 2 people or groups who have
differences of opinion regarding certain issues. The conflict is a fracture that breaks the
necessary solidarity of those who make up a unit.
The various causes sometimes respond to domestic reasons whose objects, values,
traditions are not the same o oppose. There also in the economic, prestigious command,
ideologically and not material.
3. Definiciones del conflicto.
En primer lugar, explicaremos en qu consiste el conflicto, segn la RAE obtenemos estas

acepciones:
1. Combate, lucha, pelea.

2. Enfrentamiento armado.
3. Apuro, situacin desgraciada y de difcil salida.
4. Problema, cuestin, materia de discusin.
5. Coexistencia de tendencias contradictorias en el individuo, capaces de
generar angustia y trastornos neurticos.
6. Momento en que la batalla es ms dura y violenta.
Nosotros nos centraremos concretamente en el punto 4, el conflicto laboral, que es el
dado en las distintas organizaciones.
En las relaciones laborales, se habla de conflicto laboral para referirse a las divergencias a
las que se enfrentan los trabajadores y los sindicatos con los empresarios.
3.1 Un recorrido de la visin del conflicto en diferentes autores.
En una revisin de la literatura al respecto, podemos encontrar diversas visiones de lo que

es el conflicto.
As, Vinyamata afirma que el conflicto es una lucha por el desacuerdo, una
incompatibilidad aparente, confrontacin de intereses o actitudes hostiles entre dos o ms
partes, para l, el conflicto es connatural con la vida misma, est en relacin con la
satisfaccin de las necesidades, se encuentra en relacin con procesos de estrs,
sensaciones de temor y con el desarrollo de la accin que puede llevar o no hacia
comportamientos agresivos y violentos.
Fisas, por su parte, define el conflicto como un proceso interactivo que se da en un
contexto determinado, es una construccin social, una creacin humana, diferenciada de
la violencia (puede haber conflictos sin violencia, aunque no violencia sin conflicto), que
puede ser negativo o positivo segn cmo se aborde y termine, con posibilidades de ser
conducido, transformado y superado.
7
Entelman, lo complementa dndole el carcter de proceso dinmico, sujeto a la

permanente alteracin de todos sus elementos, a medida que desarrolla su devenir,
cambian las percepciones y las actitudes de los actores, que, en consecuencia, modifican
sus conductas, toman nuevas decisiones estratgicas sobre el uso de los recursos que
integran su poder y, a menudo, llegan a ampliar, reducir, separar o fusionar sus objetivos.
3.2.- Consecuencias negativas y positivas del conflicto.
En relacin a los conflictos en grupo, Coser y Simmel afirman que se necesita el

desacuerdo para desarrollarse y sobrevivir.
Coser y Simmel argumentan que los grupos necesitan el desacuerdo para sobrevivir y
desarrollarse. Cuando ese desacuerdo se produce en grado excesivo en el nmero de partes
implicadas, en la intensidad, en la duracin o en cualquier otra magnitud que
consideremos respecto al conflicto, esto puede ocasionar consecuencias negativas capaces
de extinguir al grupo.
En consecuencia, el conflicto puede ser considerado como bueno y malo al mismo tiempo,
que se lo uno o lo otro depende de:
Las propiedades del propio conflicto.
Las propiedades estructurales, dinmicas y relacionales de las partes
implicadas.
La posible influencia de terceras partes que directa o indirectamente
intervengan en el devenir del proceso conflictivo.
Factores
casuales
fortuitos
cuya
ocurrencia
puede
hacer
variar
drsticamente el rumbo y el ritmo de los acontecimientos.

El conflicto, en muchas ocasiones, aporta beneficios personales o grupales. Cuando
hacemos mencin a aspectos positivos del conflicto, no lo hacemos desde el punto de vista
de la sociedad en general, ni del bien absoluto. Sino desde la perspectiva de una parte que
experimenta el resultado como algo positivo para ella. Algunos de los aspectos positivos
atribuidos al conflicto son los siguientes:
Incrementa
la
motivacin
de
los
miembros
del
grupo.
Supone,
frecuentemente, un reto a las propias capacidades. El conflicto produce un

aumento en el nivel de tensin del grupo que puede favorecer la creatividad y la
motivacin.
Promueve el pensamiento divergente y la innovacin a causa de la pluralidad
de puntos de vista que se producen. Las normas, las reglas y los procedimientos
formales pueden lograr la coordinacin, la cohesin y tambin la uniformidad, pero
no promueven la flexibilidad ni la innovacin.
Aumenta la calidad en la toma de decisiones. La expresin de puntos de
vista alternativa es un componente esencial de una buena toma de decisiones.
Mejora el rendimiento.
Es el motor del cambio tanto en su aspecto poltico y econmico como social
y tecnolgico, al modificar la estructura actual de poder, los patrones de
interaccin y las actitudes arraigadas entre sus miembros.
Posiciona un grupo frente a otros y contribuye a establecer la propia
identidad personal y grupal.
Promueve la cohesin e integracin del grupo. Ante un conflicto con otro u
otros grupos, si bien se incrementa la hostilidad entre los mismos, las amenazas
externas que resultan de esta situacin tienden a incrementar la identificacin y la
solidaridad con el propio grupo.
Induce la creacin de asociaciones y la formacin de coaliciones.
Junto a
los aspectos funcionales y, en general, positivos, enumerados anteriormente,
existen otros de carcter disfuncional que tienen que ver, fundamentalmente, con el
potencial desintegrador del conflicto, las cuales detallamos a continuacin:
Incrementa la motivacin de los miembros del grupo, esto supone un reto a las
propias capacidades. El conflicto producen un aumento en el nivel de tensin del
grupo, que puede favorecer la creatividad y la motivacin. Un nivel muy bajo en la
tensin favorece el conformismo desmotivador que inhibe la autocrtica y la
creatividad en las actividades que se desarrollen por los miembros del grupo.
Promueve el pensamiento divergente y la innovacin a causa de la pluralidad de
puntos de vista que se producen. Las normas, las reglas y los procedimientos
formales pueden lograr la coordinacin, la cohesin y tambin la uniformidad, pero
no promueven la innovacin ni la flexibilidad.
Aumenta la calidad de la toma de decisiones. La expresin de puntos de vista
alternativos es un componente esencial de una buena toma de decisiones. Los
grupos muy homogneos, con un lder muy directivo y fuertes presiones hacia la
uniformidad tienden a producir un pensamiento grupal, que perjudica la calidad de
la toma de decisiones.
Mejora el rendimiento.
Es el motor del cambio, tanto en su aspecto poltico y econmico, como social y
tecnolgico, al modificar la estructura actual de poder, los patrones de interaccin
y las actitudes arraigadas entre sus miembros.
Demarca un grupo frente a otros y contribuye a establecer la propia identidad
personal y grupal.
Promueve la cohesin e integracin del grupo. Ante un conflicto con otro u otros
grupos, si bien se incrementa la hostilidad entre los mismos, las amenazas externas
que resultan de esta situacin tienden a incrementar la identificacin y la
solidaridad con el propio grupo.
10
Induce la creacin de asociaciones y la formacin de coaliciones.

Cuando hablamos de los aspectos negativos del conflicto, no lo hacemos desde el punto de
vista de la sociedad en general, ni del bien absoluto, sino desde la perspectiva de una
parte, que experimenta el resultado como algo negativo para ella. Algunos de los aspectos
negativos atribuidos al conflicto, son los siguientes:
Produce coste personal, grupal y social.
La comunicacin se reduce y se hace ms insegura. Los canales de comunicacin no
se usan o se utilizan para intimidar al otro.
Se estimula la idea de que la solucin es una cuestin de fuerza. Ambas partes
tratan de aumentar a su favor la diferencia de poder.
Se forma una actitud hostil y sospechosa que incrementa la sensibilidad a las
diferencias y disminuye la conciencia de las similitudes. Las normas de relacin
interpersonal se vuelven inaplicables y cada cual se comporta con el otro de un
modo que l mismo calificara de ultrajante.
Se producen juicios de valor errneos basados en falsas percepciones, tanto
respecto del oponente como de uno mismo. Estas falsas percepciones son debidas
entre otras causas, a la necesidad de congruencia cognitiva, conformidad social, a
la intensificacin del propio conflicto, etc.
El conflicto conlleva un alto potencial desintegrador. No todo tipo de conflicto
beneficia la estructura de grupo, ni tampoco sirve necesariamente para tal funcin
en todos los grupos. El conflicto tiende a ser poco funcional para una estructura
social en la que no hay tolerancia o en las que hay, pero de manera insuficiente.
La experiencia del conflicto es vivida como algo negativo. Las personas se sienten
incmodas cuando surgen diferencias. Donde quiera que exista un conflicto, surge
inmediatamente la motivacin para eliminarlo.
11
3.3.- Principales perspectivas tericas sobre el conflicto.
El conflicto social ha generado diversas reflexiones y posturas tericas. Una teora del
conflicto social parte de una concepcin amplia de la realidad social y de su
funcionamiento.
En este sentido se pueden derivar dos principales perspectivas tericas sobre el conflicto:
-Teora consensualista : En esta teora se menciona a la organizacin como un
sistema social que tiende a la auto compensacin entre los autores del conflicto.
Aqu los conflictos sociales son situaciones anmalas que son producto de una
alteracin del discurso de la vida social.
-Teora conflictivista: Esta teora explica la sociedad a partir de una serie de

contradicciones, y objetivos colectivos contrapuestos que provocan en los
individuos una confrontacin de intereses, concretndose como un motor de cambio
social.
3.4 Las 3 P del Conflicto.
En un conflicto se diferencian tres partes, denominadas las tres P del conflicto, sobre las
que hay que actuar de manera diferente. Es necesario identificar estos tres elementos para
buscar soluciones a los conflictos interpersonales.
- Personas:
Son los involucrados y afectados, la primera actividad a realizar para entender el conflicto
es conocer cuntas personas se encuentran implicadas, qu nivel de implicacin
mantienen, el papel que juega cada una de ellas y el grado de interdependencia existente.
Las actitudes que se observan en los conflictos suelen ser las de ganar o perder. El
procedimiento para resolver problemas suele ser frustrante, por ello es importante que
ambas partes mantengan el objetivo de encontrar una solucin mutuamente aceptable.
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Cuando nos encontramos ante un conflicto, cada uno de nosotros responde de manera
diferente y todos manifestamos en uno u otro momento, cinco estilos de comportamiento,
si bien es cierto que, repetimos con mayor frecuencia
alguno que podramos calificar
como nuestra tendencia de comportamiento.

Los cinco estilos de comportamiento son los siguientes:
Competir.
Acomodarse.
Evitar.
Convenir negociar.
Integrar, cooperar mediar.
- Proceso:
Otro de los elementos del conflicto lo constituye el proceso, que es la forma en que el
conflicto se desarrolla y cmo las partes intentan resolverlo. Es importante darse cuenta
de que el conflicto es un procedimiento que se va desarrollando a lo largo del tiempo.
Debemos conocer aproximadamente en qu fase se encuentra para determinar qu
actuaciones sern necesarias llevar a cabo y saber si el objetivo es su resolucin o
transformacin.
- Problema:
Es el hecho de divergencia entre las partes. Se debe aclarar la naturaleza del conflicto.
Se identifican cinco causas posibles en la configuracin del conflicto:
Conflictos de relacin.
Conflictos de datos.
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Conflictos de intereses.
Conflictos estructurales.
Conflictos de valor.
4.- Tipos de conflicto.
La gran diversidad de procesos o situaciones que pueden etiquetarse como conflictivas en

el seno de una organizacin ha provocado un incremento de clasificaciones y criterios para
agruparlos. Vamos a clasificarlos segn su alcance o efectos, segn su contenido y segn su
naturaleza.
Clasificaciones de los conflictos segn su alcance o sus efectos:
Conflicto de relacin. No altera la estructura organizativa, las relaciones de
autoridad, distribucin de recursos o de responsabilidades funcionales. Afecta a la
fluidez y eficacia en la forma de relacionarse.
Conflicto estratgico. Se crean deliberadamente con el objetivo de afectar a la
estructura organizativa, es decir, para obligar a la organizacin a repartir la
autoridad, los recursos o responsabilidades funcionales.
Conflicto constructivos. Conflictos cuyos resultados son satisfactorios para todos
los participantes.
Conflictos destructivos. Conflictos cuyos resultados solo pueden ser evaluados
como satisfactorios para alguna de las partes, si esa parte considera como criterio
de satisfaccin la prdida que sufre la otra parte, aunque no obtenga bien alguno.
Son conflictos sin solucin aparente en los que ambas partes pierden, e incluso
dejan de tener objetivos positivos y mantienen el conflicto con objetivos negativos.
En estos conflictos se evitan las prdidas propias y causan prdidas a la otra parte.
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Clasificaciones de los conflictos segn su contenido:

Conflictos de relacin entre las personas: Emociones fuertes, falsas percepciones
o estereotipos, escasa o falsa comunicacin, conductas negativas repetitivas.Todo
esto Lleva frecuentemente a conflictos irreales, innecesarios o falsos en los que se
puede incurrir an cuando no estn presentes las condiciones objetivas para un
conflicto.
Conflictos de informacin: Producidos frecuentemente por informacin falsa, falta
de informacin, diferentes puntos de vista sobre lo que es importante,
interpretacin diferente de la informacin y procedimientos diferentes de
estimacin.
Conflicto de intereses: Competicin entre necesidades incompatibles o percibidas
como tales. Sustanciales (dinero, recursos fsicos, tiempo, etc.), de procedimiento
(la manera como la disputa debe ser resuelta) o psicolgicos (percepciones de
confianza, juego limpio, deseo de participacin, respeto, etc). Es necesario un
acuerdo en los tres niveles para la satisfaccin completa.
Conflictos estructurales: Causados por estructuras opresivas de relaciones
humanas. Estas estructuras estn configuradas muchas veces por fuerzas externas a
la gente en conflicto. Definiciones de roles, desigual poder o autoridad, control
desigual de recursos, condicionamientos geogrficos (distancia o proximidad),
tiempo, estructuras organizativas.
Conflictos de valores: Causados por sistemas de creencias incompatibles. Los
valores son creencias que la gente emplea para dar sentido a la vida. Valores
diferentes no tienen por qu causar conflictos, las disputas surgen cuando unos
intentan imponer por la fuerza un conjunto de valores que no admite creencias
divergentes.
Conflictos de objetivos o intereses: Las partes desean resultados aparentemente
incompatibles o divergentes (satisfacer necesidades personales, obtener recursos
escasos, etc.) La consecucin de los objetivos de cada parte amenaza u obstruye el
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logro de los objetivos de la otra. La clave es la reconciliacin de las aspiraciones

hacia diferentes objetivos de las partes.
Conflictos de juicio u opinin- conflictos cognitivos: Implica diferencias sobre
temas de hechos o empricos. Una parte percibe que la otra ha llegado a
conclusiones diferentes o incorrectas sobre lo que es verdad en un sentido
emprico. Pueden denominarse controversias. La clave reside en cmo combinar
diferente informacin o razonamientos de las dos partes para formar una conclusin
que es ms o menos rigurosa.
Conflictos normativos-conflictos de valores: Se centran en la evaluacin de una
parte sobre la conducta de la otra en trminos de expectativas sobre cmo la otra
debera comportarse. Estas expectativas pueden implicar varios tipos de estndares
de lo que es una conducta apropiada: ticos, nociones de equidad, justicia, respeto
a jerarquas de estatus y otras normas del sistema social, etc.
Clasificacin de los conflictos segn su naturaleza:
Conflicto verdico: Existe objetivamente y es percibido con precisin.
Conflicto contingente: Se basa en una determinada estructuracin de los
elementos o circunstancias. La reorganizacin lo eliminara pero las partes
involucradas lo desconocen.
Conflicto desplazado: El objeto del conflicto sobre el que se discute no es el real.
Conflicto mal atribuido: Por error en la identificacin del contendiente debido a
que se confunde en el objeto del conflicto.
Conflicto latente: Es el que no estalla porque est reprimido, desplazado, mal
atribuido o no es percibido.
Conflicto falso: El que carece de base objetiva.
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5. Etapas del conflicto.
Cada una de las situaciones conflictivas que podemos encontrarnos atraviesa por diferentes
niveles o etapas. De cada una de ellas vamos a conocer sus aspectos relevantes e
identificar si realmente estamos frente a un conflicto que requiera solucin.
No hay conflicto.
La inexistencia de conflictos es ideal en una organizacin, pero no es probable que dure.
Con los cambios que se producen en el entorno, y la diversidad de empleados, lo ms
probable, es que ms tarde o ms temprano surja el conflicto, a medida que los empleados
interactan entre ellos y con la empresa.
Conflicto latente.
Las personas tienen diferentes valores, ideas, personalidades y necesidades, que pueden
propiciar situaciones en las que otros individuos no estn de acuerdo con sus pensamientos
o acciones. Esto por lo general, no es un problema, a menos que se produzca un evento
que exponga estas diferencias.
Emergencia
En esta etapa, el conflicto empieza a instaurarse a medida que las partes involucradas
reconocen que tienen ideas y opiniones diferentes sobre un tema determinado, estas
diferencias pueden causar discordia y tensin entre ambas partes.
Intensificacin
Si las partes involucradas en el conflicto, no pueden llegar a una resolucin, el conflicto
puede escalarse. Cuando un conflicto se intensifica, podra atraer a ms personas a la
situacin, lo que aumentara cualquier tensin ya existente. En esta etapa, las personas
podran entrar a formar parte del conflicto, y ver a sus oponentes como enemigos.
Estancamiento.
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El estancamiento es la etapa ms intensa de todas las descritas, y surge de un conflicto

intensificado. Durante esta etapa, el conflicto se ha salido de control, en este punto,
ninguna de las partes est en una situacin favorable, ya que ninguno de los participantes
est dispuesto a ceder en sus posturas, y cada lado insiste en que sus creencias son las
correctas. Incluso en una situacin en la que un miembro de un lado siente que podra
haber mrito en la postura de la otra parte, hay una falta de voluntad de admitirlo debido
a la necesidad de proteger los intereses propios.
Desintensificacin.
Incluso los conflictos ms intensos se calman. Cuando una o ms partes involucradas en el
mismo, se dan cuenta de que es poco probable que lleguen a una conclusin en comn si
continan con su falta de voluntad para analizar el conflicto desde todos los ngulos. En
esta etapa, las partes involucradas comienzan a negociar y a considerar una solucin.
Acuerdo o resolucin.
Despus de escuchar a todas las partes involucradas en el conflicto, los participantes, en
algunos casos, son capaces de llegar a una solucin para el problema que estn
enfrentando. Como propietario de un negocio, puedes tener que trabajar con las partes
involucradas en el conflicto e intentar resolverlo de manera amistosa, cambiando el
enfoque a lo que es realmente importante.
Construccin de paz y reconciliacin.
Si las partes llegan a una solucin, es necesario reparar las relaciones que pueden haber
sido daadas durante el conflicto. Es probable, que los participantes hayan usado palabras
duras que realmente no queran decir, mientras estaban en medio del conflicto.
En la llamada situacin de ganar, los participantes no estn dispuestos a ceder en sus
posturas, y cada parte, insiste en que sus creencias son las correctas, Incluso en una
situacin en la que un miembro de un lado siente que podra haber razn en la postura de
la otra parte, hay una falta de voluntad de admitirlo, debido a la necesidad de proteger los
interese propios.
18
6. Principales modelos de gestin del conflicto.
En este apartado comentaremos los numerosos modelos que se han propuesto para tratar
las relaciones entre los distintos componentes del conflicto.
6.1. El modelo general del conflicto de Thomas.
Trata de identificar los principales componentes del conflicto y sus relaciones dentro de un
contexto social ms amplio. Thomas afirma que:
1. El conflicto ocurre como un proceso o secuencia de eventos.
Estos eventos tienen lugar en episodios conflictivos entre las partes (con una lgica
interna),
incluyen
experiencias
internas
de
las
partes,
as como
los
comportamientos visibles externos.

2.
El proceso del conflicto no ocurre en un vaco, est conformado por los

parmetros estructurales del sistema.
Las citadas condiciones incluyen propiedades y caractersticas
de las partes as
como variables del contexto social en el cual interactan.

3. Conformados por las condiciones estructurales, los episodios de conflicto
producen resultados del conflicto.
Dichos resultados incluyen tanto consecuencias para el logro de tareas como para el
mantenimiento del sistema social.
4. Intervenciones de terceras partes (intervenciones a lo largo del proceso del
conflicto o intervenciones estructurales en el sistema social en el que tiene
lugar el conflicto).
Estas intervenciones pueden modificar las condiciones que crean los conflictos o
que conforman la manera en que las partes reciben y manejan el conflicto.
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6.2. El modelo de escalada/des-escalada del conflicto de Van de Vliert.
Grfico 1: Modelo general de Conflicto.
Fuente: Obtenido del portal web de la organizacin (www.todotenemosconflictos.com)
Van de Vliert critica a la divisin entre modelos procesuales y estructurales. Afirma que los
modelos procesuales: o se han orientado al curso cclico o dinmico del conflicto donde un
suceso se sigue o no atienden a las causas del conflicto. Mientras que los modelos
estructurales: o se orientan hacia los factores que influyen en los asuntos conflictivos y en
la conducta de las partes o descuidan la dinmica y las consecuencias del conflicto.
Frente a los modelos procesuales y estructurales Van de Vliert va a presentar un modelo
alternativo en el que trata de integrar ambos modelos: el modelo de escalamiento.
Grfico 2: El modelo de escalamiento.
Fuente: Obtenido del portal web de la organizacin (WWW.Todotenemosconflictos.com)
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Las condiciones antecedentes y los asuntos conflictivos forman parte de los determinantes
potenciales del conflicto. El criterio diferenciador entre ambos es la existencia de
sentimientos de estar sufriendo una obstruccin o sentimientos de irritacin. El ncleo de
los modelos es la distincin entre conductas, que pueden ser espontneas o estratgicas,
que pueden ser consideradas escalativas o de-escalativas.
Grafico 3: Tipos generales de conducta de Van de Vliert.
Las conductas tienen consecuencias. Pueden ser directas con feedback inmediato,
resolucin del conflicto o conductas de venganza, o indirectas, gestin del conflicto donde
se trata de influir en otras variables: sentimientos positivos o negativos, modificacin de
las condiciones antecedentes, etc. o posteriores conductas escalativas o de-escalativas.
6.3. El modelo cognitivo de Kruglanski, Bar-Tal y Klar (1993).
El modelo de conflicto propuesto por Kruglanski, Bar-Tal y Klar es un modelo puramente

cognitivo, es decir atiende slo al modo de interpretacin cognitiva del mismo o forma, o
forma de elaborar pensamientos, afirmaciones, sentencias o argumentos sobre un
fragmento de la realidad social que lo etiqueta como conflicto y lo conforma de una
manera determinada. Para ello diferencian dos niveles en la conceptuacin del conflicto:
Conocimiento general o categorial de lo que quiere decir el trmino conflicto.
Conocimiento especfico sobre si una situacin particular representa un conflicto.
21
Grfico 4: Modelo cognitivo Kruglanski, Bar-Tal y Klar.
En la adquisicin, mantenimiento y modificacin de esos conocimientos entran en juego los

denominados factores epistmicos. Podemos distinguir entre los activos y los pasivos:
- Activos: Aquellos en los que la actividad del sujeto tiene un papel central. Son de dos
tipos fundamentalmente: Las habilidades cognitivas que posee el individuo (la facilidad con
la que a una persona pueden ocurrrsele ideas en un dominio determinado depende de la
accesibilidad momentnea a las mismas); y los factores motivacionales de su actividad
cognitiva los cuales se centran en la necesidad de tener una conformacin cognitiva
especfica, de evitarla o de tenerla no especfica sobre un mbito o tipo de conflicto.
Grfico 5: Taxonoma de las motivaciones respecto a la actividad cognitiva en el conflicto.
22
- Pasivos: Aquellos que no depende de la actividad del sujeto sino de factores

contextuales. Por ejemplo, el que el contexto social tienda a conceptuar determinados
conflictos de una determinada manera, o que la prensa resalte determinadas formas de
interpretar un suceso, etc. Fundamentalmente son procesos que traen al foco de la
atencin a determinadas cogniciones o, el revs, las sustraen del mismo.
Implicaciones para la reduccin del conflicto y su gestin
- Nivel general: El acercamiento preventivo.
Hace referencia al nivel del concepto categorial del conflicto. Consiste en intervenir para
modificar la concepcin del conflicto como algo negativo e introducir concepciones
socialmente ms constructivas del mismo. En el caso individual el objetivo sera que
personas cuya primera reaccin en un conflicto es vencer a la otra parte, los
competidores, pasasen a considerar los intereses de ambas partes, es decir, que sean
cooperadores.
- Nivel especfico: Disolucin y resolucin del conflicto.
Adems del nivel general en el plano especfico de conflictos existentes se puede actuar
tanto sobre los procesos activos como sobre los pasivos. En el primer caso se hara
referencia a la resolucin de conflictos, mientras que en el segundo, lo sera a la
disolucin de conflictos.
- Actuacin sobre los procesos activos: Resolucin del conflicto.
Se ataca al ncleo del conflicto. Se trata de mostrar las inconsistencias de la
interpretacin y activar las motivaciones epistmicas necesarias para descongelar esa
interpretacin. El conflicto se puede resolver por:
Abandono de los objetivos, divisin de un objetivo mayor en diversos objetivos menores, o
por el cambio en la percepcin de la otra parte.
- Actuacin sobre los procesos pasivos: Disolucin del conflicto.
23
El esquema del conflicto se saca del foco de la atencin y se pone en una relativa
oscuridad. Como la frecuencia en la activacin de un conflicto mantiene su accesibilidad,
el apartamiento del primer plano del mismo dificultar su accesibilidad. Una forma de
conseguir ese olvido del conflicto, es la utilizacin de metas supraordenadas.
7. La gestin productiva del conflicto en las organizaciones.
7.1. Factores que favorecen o dificultan la gestin del conflicto.
Se han determinado una serie de factores que propician la aparicin del conflicto, y que
adems, pueden proporcionar las condiciones indispensables para su gestin:
Factores
estructurales:
Son
aquellos
condicionantes
que
mantienen
las
desigualdades, la falta de equidad, la explotacin, etc.

Factores culturales: Representan la suma de todos los smbolos, mitos, valores e
ideas que sirven para evidenciar la violencia o la paz.
Factores de comportamiento: Son el resultado de los factores culturales y
estructurales, y se materializan en conductas agresivas (de tipo fsico o verbal) o
por el contrario en comportamientos de dilogo favoreciendo el entendimiento y el
respeto.
En relacin a la causa que determina o provoca un conflicto encontramos:
Conflictos de relacin y comunicacin: Se deben a grandes emociones negativas, a
percepciones falsas o estereotipos o a la escasa comunicacin entre las partes.
Conducen a una espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo.
Conflicto de informacin: Se deben a la falta de informacin necesaria para tomar
las decisiones adecuadas, por lo que, se interpreta de manera diferente la situacin
o no se asume el mismo grado de importancia.
24
Conflicto de intereses: Se deben a la competicin entre necesidades incompatibles

o percibidas como tales. Pueden ser de tipo psicolgico e implican percepciones de
desconfianza, juego sucio, intolerancia, etc.
Conflicto de valores: Se deben a los diferentes criterios de evaluacin de ideas,
creencias o comportamientos que se perciben como incompatibles. El conflicto
detona cuando estos valores se intentan implantar por la fuerza a la otra parte que
los percibe como negativos, no importante o no propios para una persona en la cual
se encuentra involucrada en cierto problema.
Conflicto de roles: De poder, de autoridad y de acceso a los recursos. Se deben a
pautas destructivas de comportamiento, de desigualdad del control o distribucin
de recursos, de desigualdad de poder y autoridad, de restricciones del tiempo, etc.
7.2. Factores que contribuyen a la aparicin del conflicto.
Es posible anticiparse al conflicto si se reconocen los indicios del mismo, normalmente

siguen una secuencia ascendente respecto al nivel de tensin y de lucha entre las partes
enfrentadas.
Incomodidad: Hay algn aspecto en el entorno o en la relacin que no funciona tal y como
lo estaba haciendo hasta el momento. Es la sensacin intuitiva de que alguna cosa no va
bien aunque no se sepa exactamente de qu se trata.
- Insatisfaccin: Se trata de una autopercepcin en la que una de las partes no se siente a
gusto ante una nueva situacin, o se ha producido un cambio delante del cual se tiene una
sensacin de incertidumbre, de esto se derivan discusiones momentneas.
- Incidentes: Pequeos problemas que implican preocupaciones, resentimientos y
discusiones, ya que no se tienen en cuenta o se dejan a un lado.
- Malentendidos: Los implicados hacen suposiciones, generalmente a causa de una mala
comunicacin, poca compenetracin o percepciones diferentes de una misma situacin,
llegando a distorsionar la percepcin de la realidad. El contexto juega un papel muy
importante, ya que habitualmente no ayuda, sino que incrementa los rumores.
25
- Tensin: La situacin se rodea de prejuicios y actitudes negativas, distorsionando la

percepcin de la otra parte implicada.
- Crisis: Las partes actan ante la situacin de manera unilateral. Se pierden las buenas
formas dando paso a los insultos, la violencia, la lucha abierta, etc.
En este momento se puede decir que el conflicto est en su punto ms lgido de la escala
conflictual. Se puede definir el proceso en tres fases:
1 Fase: Existencia de necesidades no satisfechas.
2 Fase: Aparece el problema y por tanto las disputas.
3 Fase: Explota la crisis.
En la primera 1 y 2 fase es donde se realiza el trabajo de prevencin, ya que en la 3, los
niveles de violencia entre las partes son muy altos.
7.3. Funciones y disfunciones del conflicto.
La concepcin negativa del conflicto ha sido ampliamente superada, la existencia de

efectos funcionales del conflicto junto
otros disfuncionales, depende de los criterios
adoptados y de las perspectivas consideradas.

Entre los aspectos funcionales podemos resaltar:
Incrementar la motivacin.
Incrementar la innovacin.
Incrementar la cohesin interna y la unificacin de objetivos y criterios.
Atencin de los directivos hacia nuevos cambios.
Nuevas y mejores formas de estrategias.
26
Cambios de liderazgo.
Cambios en la asignacin de recompensas.
Buscar medios y que sean adecuados para resolver el problema.
Eliminar elementos disociados.
Aumentar el nivel de activacin como motivador de la conducta.
Desarrollo de las propias habilidades.
Clarificar y elaborar la propia posicin con el fin de hacerla ms defendible y
convincente.
Como aspectos de carcter disfuncional encontramos:
Un costo del personal elevado al producir tensin, estrs y malestar laboral.
Ubicacin y distribucin de recursos inadecuada.
Suboptimizacin del rendimiento del sistema organizacional.
Distorsin de objetivos.
Reducir el funcionamiento, reduciendo la colaboracin y cohesin.
Esta relacin de funciones y disfunciones del conflicto plantea dos problemas:
1. El establecimiento de criterios.
2. Las condiciones en las que un determinado conflicto tiene efectos constructivos
ms que destructivos.
27
Robbins, sugiere hiptesis generales: Los niveles extremos de conflicto raramente son
funcionales. Un factor que interviene en el nivel de funcionalidad es el tipo de tarea que
desempea el grupo en el que aparece. Cuanta mayor innovacin requiere, mayor
probabilidad tiene de ser funcional la aparicin del conflicto.
7.4. Solucin de conflictos.
Frente a una situacin de conflicto, sea cual sea su naturaleza, hay multitud de
posibilidades de reaccin, tanto a nivel individual, como colectivo, dndose multitud de
actitudes, segn se acepte, evite o niegue el conflicto. En tales situaciones, se puede
describir el comportamiento de un individuo a lo largo de dos dimensiones bsicas:
Asertividad: Es la medida en que la persona intenta satisfacer sus propios intereses.
Cooperativismo: Es la medida en que la persona intenta satisfacer a la otra
persona.
Estas dos dimensiones bsicas de comportamiento definen cinco modos diferentes para
responder a situaciones de conflicto, adems de la negacin de existencia del mismo. Estas
reacciones se describen a continuacin combinadas con la teora de juegos:
Negacin, se evita reconocer la existencia del conflicto. Posiblemente, este
estallar ms tarde siguiendo la escalada conflictual.
Competicin (ganar/perder).
Consiste en la actitud de querer conseguir lo que uno quiere; hacer valer sus objetivos y
metas es lo ms importante sin importar la otra parte. Esta competicin puede procurar
sacar un provecho individual de la situacin, o tomarse desde una conducta agresiva (se
combate con una respuesta hostil, violenta y/o militar) o arrogante (no se reconoce a la
otra parte como un interlocutor vlido).
Acomodacin (perder/ganar). Consiste en no hacer valer ni plantear los objetivos
propios por tal de no confrontar a la otra parte. De esta manera, no se resuelve el
conflicto puesto que las necesidades de una de las partes no han quedado satisfechas.
28
Evasin (perder/perder). Se reconoce la existencia del conflicto, pero sin deseos de

enfrentarse a l por ninguna de las partes. Con esta actitud no se logra ni la consecucin
de objetivos, ni la relacin idnea para ninguna de las partes involucradas.
Cooperacin (ganar/ganar). Las partes en conflicto entienden que es tan
importante los objetivos propios como la relacin, por lo que el fin y los medios tienen que
ser coherentes entre ellos.
Negociacin. Las partes llegan a un acuerdo sin renunciar a aquello que les es
fundamental (necesidades), pero ceden en lo que es menos importa.
8. Conclusiones.
En relacin a las conclusiones, lo primero que he aprendido con el trabajo, es que los
conflictos laborales no tienen porqu tener un sentido negativo, como se le ha solido dar
tradicionalmente. Vivir una situacin de conflicto tiene algunos contras, y en algunos
casos, pueden ser negativos, pero en la mayora, aportan muchos ms beneficios.
El tema de los conflictos organizacionales ha sido objeto de estudio de muchas
investigaciones en los ltimos aos, generando un conjunto de enfoques y herramientas
que mostraban lo negativo del conflicto. Hoy en da nos centramos en los aspectos ms
positivos, dejando atrs estas antiguas concepciones.
Actualmente, vivimos en una sociedad donde se convive con una pluralidad de opiniones, y
hay veces que es difcil llegar a un punto en comn entre las partes. En este contexto, los
conflictos suelen darse habitualmente, y significa que hay diferentes puntos de vista en
relacin a los problemas o dificultades que presente la empresa, las actitudes, valores y
estilos de las personas sern los determinantes para que el desenlace del conflicto sea
positivo o negativo.
Si el empresario sabe manejar las situaciones conflictivas, puede sacarles mucho partido, y
ver otros ngulos, que sin conflicto no se veran. Esto conduce a favorecer el clima
organizacional y los resultados del trabajo, que pasarn a ser de cooperacin.
29
El problema aparecer cuando la persona que est al mando no sabe gestionar este tipo de
situaciones, aadiendo a una situacin comprometida, ya de partida, mayor malestar, y
generando por tanto, un mal clima de trabajo.
En primer lugar, el gestor del conflicto, la persona encargada de resolver la situacin
conflictiva, deber cuestionarse el por qu las personas toman decisiones del modo en que
lo hacen, ya que si no es as no dispondr de toda la informacin necesaria para hallar una
solucin.
En segundo lugar, deber conocer a las personas involucradas en el conflicto, su cultura,
sus emociones, sus formas de reaccionar, etc.
El tema del conflicto ha sido tratado desde hace muchos aos por expertos en distintas
disciplinas y mbitos, y las estrategias o vas de resolucin propuestas han sido objeto de
debate durante muchos aos.
Es una utopa pensar que se pueda vivir en un contexto de nula conflictividad, ya que,
precisamente, este hecho, el del enfrentamiento de puntos de vista de los participantes,
es lo que ha permitido avanzar a los grupos, y a las sociedades.
9.Trabajo de campo.
En este apartado, he realizado un cuestionario,como aplicacin prctica de lo expuesto,

aunque limitado por la extensin de un trabajo de este tipo.
Para ello he elaborado un cuestionario de diez tems, que se anexa al final de este
documento, fue enviado a 20 personas, y el ndice de respuesta se muestra ms abajo con
los resultados ms significativos.
30
9.1. Conclusiones sobre el trabajo de campo.
- Indique la franja en la que est comprendida su edad:
Como podemos apreciar, la encuesta ha sido realizada en su mayora por personas de 18 a

25, y de 26 a 35 aos de edad.
Indique su nivel de estudios realizados:
La mayora de los encuestados poseen ttulos universitarios, como podemos apreciar, ms

de la mitad, un 55%, y estudios primarios, bachiller y formacin profesional, estn
igualadas con un 15%.
31
- Indique el sector del trabajo al que pertenece:
En esta grfica vemos como Economa, Finanzas, Contabilidad y otros, es el sector de

trabajo ms preferido por nuestros encuestados, le sigue Ingeniera
e Informtica,
Internet, Multimedia y Fotografa con un 10%.

1.
Qu grado de conflictividad considera usted que se da en su empresa?
A continuacin, se muestra como en la mayora de los casos, en concreto el 65%, ha tenido

alguna vez en su empresa un conflicto. Le sigue la respuesta de rara vez con un 20%.
2. Qu causa ms conflictos en su empresa?
32
A la pregunta qu causa ms conflictos en su empresa, vemos como en la mayora de los

casos, son los malentendidos, con un 27,50% de los casos, le sigue la tensin con un 25% y
la insatisfaccin con un 22,50%.
3. Le resulta fcil gestionar los conflictos en su empresa?
A la mayora de los encuestados, les resulta fcil casi siempre gestionar los conflictos en la
empresa, con un 40% de los casos favorables, y le sigue la opcin Algunas veces con un
35% de los casos,
4. Le parecen positivos/negativos los conflictos dentro de su empresa?
33
Como podemos apreciar, la mayora de los encuestados afirman que los conflictos son
negativos para la empresa. Vemos como la antigua concepcin de que los conflictos son
perjudiciales para las empresas, sigue vigente en la mayora de los casos.
5. Qu repercusin tienen los conflictos en su empresa?
En este caso, al igual que en el anterior, el mayor porcentaje lo representan los que
piensan que los conflictos dentro de su empresa tienen repercusiones negativas, en
concreto un 45% de los encuestados, le sigue la opcin indiferente con un 25% de los casos.
34
6. Cules son los costes de afrontar el conflicto?
En este caso, estn muy igualadas las opciones, ya que un 35% afirma que sus costes para
afrontar el conflicto son bajos, y un 30% que son altos, le sigue la opcin no tengo costes
con un 20% de los casos. Previendo este tipo de respuestas, la cuestin planteada invitaba
a a ser complementada con otras mediante las cuales poder vislumbrar por qu los
encuestados respondan una y otra opcin , pero la limitacin de este tipo de mtodos de
recepcin de informacin u opinin, en el que la duracin del cuestionario puede
desmotivar a su respuesta, ha hecho que lo limite a las cuestiones planteadas.
7. Con qu frecuencia se resuelven los conflictos en su empresa?
Podemos apreciar en la siguiente grfica como casi siempre se resuelven los conflictos en
las empresas, con un 60% de los casos, le sigue la opcin Alguna vez con un 20% y
Siempre con un 15% de los casos.
8. Qu oportunidades depara la resolucin del conflicto en su empresa?
35
A la pregunta qu oportunidades depara la resolucin del conflicto, vemos como para la

empresas suponen motivacin, tanto para los empleados como para los directivos con un
27,91% de los casos, atencin con un 25,58% y cohesin por parte de los empleados y los
directivos con un 25,58%.
9. De los siguientes mtodos, cul considera usted que es el mejor para resolver una
situacin conflictiva en su trabajo?
La mayora de los encuestados coinciden en que el mejor mtodo para resolver el conflicto
es el cooperativismo con un 44,83%, le sigue la negociacin con un 27,59% de los
encuestados.
10. Suele buscar apoyo u otra persona para tomar decisiones en la resolucin de los
conflictos?
36
En este caso, la respuesta se divide mayoritariamente en dos, por una parte casi siempre
necesitan los directivos apoyo para resolver los conflictos en las empresas, con un 35% y
alguna vez con el mismo porcentaje. Las dems respuestas estn repartidas por igual con
un 10%.
10. Bibliografa.
Bialakowsky, A. L., Robledo, G., Grima, J. M., Rosendo, E., & Costa, M. I. (2004). Empresas
recuperadas: cooperacin y conflicto en las nuevas formas de autogestin de los
trabajadores. Revista Venezolana de Gerencia, 9(26).
37
Morales Lpez, E., Prego Vzquez, G., & Domnguez Seco, L. (2006). El conflicto
comunicativo en las empresas desde el anlisis del discurso. A Corua, Universidad de A
Corua.
Sergi, F. S. (2003). La gestin alternativa de conflictos y el conflicto estructural en
empresas y organizaciones: la experiencia de Los Estados Unidos. VVAA, Tratamiento y.
transformacin de conflictos: Mtodos y recursos en conflicto/metodologa. Barcelona.
Abal Medina, P., Arias, C., Crivelli, K., & Menndez, N. D. (2008). Las configuraciones del
conflicto laboral en empresas de servicios. Revista Estudios Latinoamericanos, 6(23), 3957.
Gmez Funes, Gloria. (2013) Conflicto en las organizaciones y mediacin. Universidad
internacional de Andaluca.
Ruiz, Yolanda. Anlisis y resolucin de conflictos desde una dimensin psicosocial.
Universitat Jaume.
Yubero, S. (1999). El conflicto entre grupos profesionales. In J. F. Morales, & S.
Yubero (Eds.), El grupo y sus conflictos (pp. 117-136). Ciudad Real: Universidad
de Castilla- La Mancha.
Zornoza, A., Salanova, M., & Peir, J. M. (1996). El trabajo en grupo. In J. M. Peir,
& F. Prieto (Eds.), Tratado de psicologa del trabajo. aspectos psicosociales del
trabajo(). Madrid: Sntesis
Monografas.com, disponible en la web, en; http://www.monografias.com/
trabajos82/conflicto/conflicto.shtml [consultado el 1 de diciembre de 2015]
Una
mirada
genrica
de
los
conflictos,
disponible
en
la
web,
en;
http://www.eumed.net/rev/cccss/04/lsb.htm [consultado el 4 de diciembre de 2015]

Scribd,
principales
teoras
sobre
el
conflicto,
en
la
web,
en
http://es.scribd.com/doc/225714030/Principales-Teorias-Sobre-El-Conflicto-Social#scribd
[consultado el 12 de diciembre de 2015]
38
Todos
tenemos
conflictos,
en
la
web,
en;
http://todostenemosconflictos.
blogspot.com.es/p/modelos-de-conflictos.html [consultado el 15 de diciembre de 2015]

Monografas.com,
disponible
en
la
web,
en;
http://www.monografias.com/
trabajos56/conflicto-laboral/conflictolaboral2.shtml [consultado el 17 de diciembre de 2015]

La Voz de Houston, disponible en la web, en; http://pyme.lavoztx.com/ocho-etapas-deconflicto-4426.html [consultado el 18 de diciembre de 2015]
Monografas.com,
disponible
en
la
web,
en;
trabajos56/conflicto-laboral/conflictolaboral2.shtml [consultado el 23 de diciembre de 2015]

Mailxmail.com, disponible en la web , en; http://www.mailxmail.com /curso-conflictosolucion/etapas-conflicto [consultado el 30 de diciembre de 2015]
Pasos
para
ser
lider,
disponible
en
la
web,
en;
https://pasosparaserlider.wordpress.com/2011/02/08/como-gestionar-conflictosinterpersonales/ [consultado el 1 de enero de 2016]

Monografas.com
disponible
en
la
web,
en;
trabajos56/conflicto-laboral/conflicto-laboral.shtml#ixzz3Y23zODuW [consultado el 4 de
enero de 2016]
Conflictos, negociacin y comportamiento entre grupos, disponible en la web, en;
http://cursoconflictoynegociacion.weebly.com/ [consultado el 4 de enero de 2016]
El presente cuestionario forma parte del Trabajo Fin de Grado de Administracin y
Direccin de Empresas que me encuentro realizando actualmente. Le agradezco
enormemente su colaboracin en el mismo, as como el tiempo empleado para realizarlo.
- Indique la franja en la que est comprendida su edad:
1. 18 a 25
2. 26 a 35
3. 36 a 45
4. 46 a 55
39
5. 56 a 65
6. > 66
- Indique su nivel de estudios realizados:

o
Sin estudios.
Estudios primarios.
Bachiller
Formacin profesional.
Universitarios.
- Indique el sector del trabajo al que pertenece:

o
Aeronutica - Aeroespacial y Defensa
Agroalimentario - Agricultura - Agroforestal - Ganadera - Pesca y Jardinera
Alimentacin y Bebidas
Arte y Cultura
Automocin - Vehculos Industriales
Comercio y Servicios
Construccin - Actividades Diversas y Profesionales de la Construccin
Deportes, Ocio, Espectculos, Eventos, Servicios Culturales y Plataformas

Online.
Educacin - Enseanza - Academias - Idiomas - Guarderas y ludotecas
Energtico
Esttica y Cuidado Personal - Equipamiento, Productos y Servicios

40
Hotelera, Hostelera y Turismo - Hoteles - Restaurantes - Viajes
Informtica - Internet - Multimedia - Fotografa - Imagen y Sonido
Ingeniera
Inmobiliarias - Inmobiliarios - Servicio Inmobiliario
Madera y Mueble - Productos y Servicios
1. Qu grado de conflictividad considera usted que se da en su empresa?
1. Nunca
2. Rara vez
3. Alguna vez
4. Casi siempre
5.Siempre
2. Qu causa ms conflictos en su empresa?
1. Incomodidad
2. Insatisfaccin
3. Incidentes
4. Malentendidos
5. Tensin
3. Le resulta fcil gestionar los conflictos en su empresa?
1. Nunca
2. Rara vez
3. Alguna vez
4. Casi siempre
5. Siempre
4. Le parecen positivos/negativos los conflictos dentro de su empresa?
1. Muy negativos
2. Negativos
3. Indiferente
41
4. Positivos
5. Muy positivos
5. Qu repercusin tienen los conflictos en su empresa?
1.Muy negativos
2. Negativos
3. Indiferente
4. Positivos
5. Muy positivos
4. Altos
5. Muy Altos
6. Cules son los costes de afrontar el conflicto?
1.Muy bajos
2. Bajos
3. No tengo costes
7. Con qu frecuencia se resuelven los conflictos en su empresa?
1. Nunca
2. Rara vez
3. Alguna vez
4.Casi siempre
5. Siempre
8. Qu oportunidades depara la resolucin del conflicto en su empresa?
1. Motivacin
2. Innovacin
3. Cohesin
4. Atencin
5. Estrategias
9. De los siguientes mtodos, cul considera usted que es el mejor para resolver
una situacin conflictiva en su trabajo?
o
Asertividad, es la medida en que la persona intenta satisfacer sus propios

intereses.
Cooperativismo, es la medida en que la persona intenta satisfacer a la otra

persona.
Acomodacin, consiste en no hacer valer ni plantear los objetivos propios por

tal de no confrontar a la otra parte.
42
Evasin, se reconoce la existencia del conflicto, pero sin deseos de enfrentarse
a l por ninguna de las partes.

Negociacin, las partes llegan a un acuerdo sin renunciar a aquello que les es
fundamental, pero ceden en lo que es menos importante.
1. Asertividad
2. Cooperativismo
3. Acomodacin
4. Evasin
5.Negociacin
10. Suele buscar un apoyo u otra persona para tomar decisiones en la

resolucin de los conflictos?
1.Nunca
2.Rara vez
3.Alguna vez
43
4.Casi siempre
5.Siempre

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La Gestin del Conflicto

Grado en Administracin y Direccin de Empresas.

Realizado por: Snchez Legupn, Natalia.

LA GESTIN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

LA GESTIN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

LA GESTIN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

En un principio se trat de explicar el porqu del surgimiento de los conflictos y se busc

de relacin, estratgicos, constructivos o destructivos, segn su

contenido, habr conflictos relacionados con las personas, de informacin, de intereses,

(personalizacin del conflicto). Estancamiento (pugna entre grupos o individuos)

LA GESTIN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

Los factores que contribuyen en la aparicin de conflictos son incomodidad, insatisfaccin,

LA GESTIN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

3. Definiciones del conflicto.

En primer lugar, explicaremos en qu consiste el conflicto, segn la RAE obtenemos estas

LA GESTIN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

1. Combate, lucha, pelea.

En una revisin de la literatura al respecto, podemos encontrar diversas visiones de lo que

LA GESTIN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

Entelman, lo complementa dndole el carcter de proceso dinmico, sujeto a la

En relacin a los conflictos en grupo, Coser y Simmel afirman que se necesita el

drsticamente el rumbo y el ritmo de los acontecimientos.

LA GESTIN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

frecuentemente, un reto a las propias capacidades. El conflicto produce un

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los aspectos funcionales y, en general, positivos, enumerados anteriormente,

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Induce la creacin de asociaciones y la formacin de coaliciones.

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3.3.- Principales perspectivas tericas sobre el conflicto.

-Teora conflictivista: Esta teora explica la sociedad a partir de una serie de

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alguno que podramos calificar

como nuestra tendencia de comportamiento.

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4.- Tipos de conflicto.

La gran diversidad de procesos o situaciones que pueden etiquetarse como conflictivas en

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Clasificaciones de los conflictos segn su contenido:

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logro de los objetivos de la otra. La clave es la reconciliacin de las aspiraciones

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5. Etapas del conflicto.

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El estancamiento es la etapa ms intensa de todas las descritas, y surge de un conflicto

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6. Principales modelos de gestin del conflicto.

comportamientos visibles externos.

El proceso del conflicto no ocurre en un vaco, est conformado por los

Las citadas condiciones incluyen propiedades y caractersticas

como variables del contexto social en el cual interactan.

LA GESTIN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

6.2. El modelo de escalada/des-escalada del conflicto de Van de Vliert.

Grfico 1: Modelo general de Conflicto.

Fuente: Obtenido del portal web de la organizacin (www.todotenemosconflictos.com)

Fuente: Obtenido del portal web de la organizacin (WWW.Todotenemosconflictos.com)

LA GESTIN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

Fuente: Obtenido del portal web de la organizacin (WWW.Todotenemosconflictos.com)

6.3. El modelo cognitivo de Kruglanski, Bar-Tal y Klar (1993).

El modelo de conflicto propuesto por Kruglanski, Bar-Tal y Klar es un modelo puramente

LA GESTIN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

Grfico 4: Modelo cognitivo Kruglanski, Bar-Tal y Klar.

Fuente: Obtenido del portal web de la organizacin (WWW.Todotenemosconflictos.com)