ENSAYO LIBRO MANAGING HENRY MINTZBERG

ESTEBAN SUREZ HENAO

ID: 000077650

Ensayo para curso Gerencia Contempornea

Jos Luis Restrepo Rendn

Docente

UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA

ESCUALA DE CIENCIAS ESTRATGICAS
CURSO GERENCIA CONTEMPORNEA
MEDELLN
2015
INTRODUCCIN

Por medio de la observacin, la recopilacin documental (propia y de otros

autores), el anlisis de casos puntuales o particulares, as como genricos o
comunes; Henry Mintzberg pretende ejemplificar y evidenciar, la manera como
puede constituirse una gua, una especie de declogo del buen gerente, o podra
llamarse tambin el deber ser de la gerencia (cmo pueden hacerse las cosas
segn el deber ser). Estas instrucciones o directrices no corresponden a una
imposicin u obligacin para los gerentes, simplemente muestran una realidad
propia del ejercer de la gerencia que no escapa a la cotidianidad de nadie al
interior de las empresas.
La aplicabilidad de estas orientaciones se basa en la experiencia de mltiples
ejecutivos, ubicados alrededor de todo el mundo, operando en empresas de ndole
muy diversa y en cargos con responsabilidades y procedimientos muy distintos.
Igualmente el apoyo de la literatura acadmica que tanto versa desde distintos
ngulos o perspectivas sobre estos asuntos que ataen a la prctica de la
gerencia; tambin tiene un nexo fuerte con el contenido del texto expuesto por el
Sr. Mintzberg. De hecho es la academia, la cual nutre de cimientos a la empiria,
para construir los modelos de gerencia previos y actuales. El apoyo y recurrencia
constantes, a estudios o investigaciones, llevadas a cabo por varios autores
expertos en temas de estrategia, liderazgo, management, etc., certifica la validez y
certeza de las aproximaciones o intentos de Mintzberg por edificar un modelo
adaptable a todas las organizaciones.
Para casos especficos como el tema del liderazgo, podemos encontrar cierta
resistencia por parte del autor, para ahondar en el tema, pues l mismo sostiene
que al respecto se ha hablado mucho en los aos y si bien es tema de importancia
para la literatura y la prctica de la gerencia, es algo que debe ir inmerso, casi
implcito en el mbito gerencial. Este tipo de factores, muestran una faceta en el
libro de un autor que aporta en exceso desde la investigacin y docencia, ejercida
durante dcadas, lo cual conlleva a pensar en un anlisis exhaustivo de los textos
anteriores y vigentes que componen el vasto mundo de la administracin.
Para retomar lo previamente enunciado, sobre la aplicacin al interior de
organizaciones, de todo lo expuesto en el libro. Es necesario hablar del aporte de
los reales empresarios, o ms bien, el anlisis hecho por el Sr. Mintzberg, a partir
del estudio de casos especficos.
Si se quedar el autor en solo revisin de textos y explicacin de modelos
acadmicos, en citas de autores influyentes, etc., perdera el inters todo aquel
que busque beneficiarse del libro para su vida laboral. Es precisamente

2.

interesante como a la par que se explican conceptos,- de una disciplina netamente

del campo de las humanidades, que requiere el refuerzo pragmtico constante-,
tambin se puede ver claramente como dichos conceptos afectan directamente el
devenir de las empresas y sus directivos; como lo que el libro est exponiendo se
ve reflejado en la ejecucin de las labores de los empresarios estudiados, cosa
que mantiene al lector altamente identificado y atento al desenlace de las ideas y
los hechos.
Para abordar este ensayo, es necesario cuestionar la aplicacin global (antes
mencionada), que sirva en el mundo real, para el beneficio de todo tipo de
empresas, directores, lderes y gerentes. Esto debido a que en el mundo real, los
contextos juegan un papel fundamental para el ejercicio de la gerencia. Para lo
cual cabe preguntarse: Sirve el libro Managing, como gua para todos los
gerentes? Esto asumiendo que los gerentes contemporneos, con formacin
acadmica y prctica, quieran optar por obtener una ayuda o apoyo literario, para
desarrollar sus funciones en pro del beneficio de la empresa, pues como bien se
sabe, algunos gerentes no acuden a la academia para mejorar y tampoco estn
dispuestos a cambiar su forma de obrar o colaborar con la institucin, sin importar
cuan malo sea el desempeo de sus compaas. Es evidente que para este tipo
de gerentes, el libro no sirve para nada.
As mismo resultan preguntas o problemas secundarios, sobre los cuales, tambin
es necesario enfatizar, para argumentar la aplicacin del texto:
- Pueden todos los gerentes usarlo como punto de partida o marco de
referencia?
- Aplica para todo tipo de empresas?
- Habla el libro de todos los posibles problemas de la gerencia?
Estas y otras indagaciones, sern resueltas a lo largo de este texto. Sin embargo
cabe aclarar, que tal cual se describi anteriormente, el libro no es una frmula
mgica para aplicar con un 100% de efectividad, simplemente es una forma de
interpretar todo lo que la disciplina de la administracin ha considerado pertinente
estudiar en el campo acadmico, as como tambin, lo que la industria o el
mercado, visto y representado desde puntos muy diversos, tienen para aportar al
conocimiento general y al particular del management.
CONTENIDO

3.

Se realizar entonces un recorrido rpido por los captulos del texto, haciendo
hincapi en lo que resulte importante para el desarrollo del problema de
aplicabilidad previamente mencionado. Sin la necesidad de tener que especificar
en qu momento o estancia del libro se hace el alto para explicar algo destacable.
Reanudando el carcter opcional del libro como gua, es importante hablar en
favor de quienes ven la gerencia, no como ciencia (si bien esto puede tener dos
interpretaciones, que ms adelante sern desarrolladas). As mismo el libro tiene
la condicin de componente de disciplina humanista (no humanitaria); cosa que
ayuda a entender, por qu no puede ser una receta, un derrotero, una frmula
matemtica de fcil fijacin y de resultado preciso.
Para la ciencia es relativamente fcil, aplicar sus conceptos y obtener resultados
exactos. Para la gerencia es relativamente fcil identificar los problemas (o causas
de los problemas) y valerse de las ciencias como apoyo, para gestionar la
informacin y obtener resultados susceptibles de ser interpretados. Es decir, para
la gerencia, la ciencia es una herramienta de soporte; no constituye su razn de
ser.
As como se habla de ciencia, pero no necesariamente de gerentes cientficos,
puede hablarse del aporte del arte y del oficio mismo de los gerentes. Desde la
perspectiva de Mintzberg, un gerente debe tener parte de artista, ya que apela a
su instinto y su visin, para generar claridades y tambin para establecer orden,
donde haya caos. En paralelo la gerencia no es propiamente una profesin, pues
no puede ensearse antes de ejercerse. En conclusin, la gerencia toma partes
de la ciencia, para el anlisis de datos, del arte, para la creatividad y de esta
manera se constituye en una prctica, en la cual la experiencia y el aprendizaje,
son factores constantes.
Se habl al inicio de este segmento de las dos interpretaciones que puede tener el
concepto de gerencia como prctica y no como ciencia. Para los gerentes que
vienen de formacin en campos de ingeniera, esta afirmacin puede resultar un
tanto salida de tono; pero para los gerentes con formacin en ciencias sociales y
humanas (administrativas), esta frase tiene mucha validez. As mismo al intentar
aplicar los conceptos del libro, habr quienes lo adopten como gua y quienes lo
rechacen, desde el momento mismo que lean este apartado. Una vez ms, para
quienes conciben la idea, el libro es perfectamente aplicable.
As como el gerente se vale de las herramientas del arte y de la ciencia, sin caer
en los extremos: egocntrico (arte), calculador (ciencia), montono (oficio), para
no generar estilos de gerencia apticos, desordenados y aburridos. Igualmente
4.

debe valerse de las herramientas tecnolgicas que le provee su poca, para

facilitar su trabajo. Puede hablarse especficamente de internet.
Para Mintzberg, una persona que est escribiendo sobre gerencia desde los aos
70, un salto tan grande como es la implementacin de internet, puede ser algo
monumental (incluso habiendo vivido la transicin), sobre todo si se tiene en
cuenta que en la academia, el efecto del uso de las tecnologas de la informacin
y las comunicaciones, no constituan un foco de anlisis, hace dos o tres dcadas,
como si pasa ahora. Es menester entonces hablar de la influencia que tiene el
internet en el operar de un gerente.
En la actualidad habr gerentes (contemporneos), amigos de la tecnologa, como
posiblemente hay quienes no usen las herramientas informticas, por razones
diversas (bsicamente negligencia o tema de edad). Pero no cabe duda que en
estos tiempos modernos, el uso del internet puede aportar grandes soluciones a
las empresas y servir como apoyo bsico para los gerentes.
En este punto es necesario decir que difiero del autor, pues no considero que el
uso de internet haya trado consigo una des-humanizacin en el trabajo gerencial
(tal cual pas en la ruptura de la teora organizacional, con la aparicin de Elton
Mayo y su Escuela de Relaciones Humanas). Segn Mintzberg, el uso de internet,
especficamente el correo electrnico, arrebata a la gerencia su componente
netamente oral y el acercamiento a las personas. En un mundo donde los
gerentes pueden estar a cientos o miles de kilmetros de sus subordinados, esta
herramienta al igual que muchas otras (teleconferencias, video conferencias,
chats, etc.), puede beneficiar sobremanera a los gerentes. En algo si estoy de
acuerdo y es que el uso del correo electrnico, puede prestarse para malas o
nulas interpretaciones de las palabras; cuando una persona escribe, es difcil
saber en qu est pensando, pero sobretodo que est sintiendo. Sin embargo, no
quiere decir que los gerentes no puedan inferir este tipo de cosas. As como se
puede leer el comportamiento de las personas, es deber de los gerentes conocer a
su gente y saber cmo se expresan, fsica, oral y de manera escrita. Idntico a
identificar un comportamiento, un gesto, una morisqueta; todas seales fsicas,
como tambin verbales (tono de voz, sarcasmo, etc.); es identificar el estado de
las personas o al menos intentar inferir, cuando escriben correos electrnicos.
Repito, es difcil, pero no imposible.
As mismo reconozco que un gerente tiene que trabajar en torno a las personas,
con ellas y por ellas. Un gerente que no se acerque y preocupe por los empleados,
es un gerente que no goza del apoyo y colaboracin de los mismos, es un gerente

5.

que puede ser temido, pero no respetado. Pero como se mencion, el

acercamiento puede darse mediante conversaciones telefnicas o de video, los
gerentes tambin pueden conocer y leer a las personas, llegando a ellas,
relacionndose con ellas, de forma personal, aunque remota.
Es deber de los gerentes adaptarse a un mundo catico, de altas revoluciones y
de mucha presin (probablemente por la imposicin de las TIC), sin dejar de
ejercer control sobre las personas y los procesos. Esta sntesis, permite vislumbrar
una problemtica actual de la gerencia, lo cual solo hace ms fcil manifestar su
aplicabilidad en la prctica.
Al hablar de las herramientas que acogen los gerentes (provenientes del arte, la
ciencia, el oficio, la tecnologa), es interesante, hablar de otras herramientas,
propias de la labor gerencial, y que tienen que ver con el objeto mismo de ser
gerente y las formas ms primordiales de hacerlo. Se ingresa ahora al tema del
contacto y el flujo la informacin.
Un gerente debe ser un filtro de informacin. Establece relacin con sus pares y
colegas o cargos transversales y tambin directivos dentro de la empresa, as
como los mismos fuera de ella. Establece contacto con los miembros de su
unidad, departamento, proceso o equipo de trabajo. La manera como se relaciona
con el medio, el entorno, el contexto, el mercado, las comunidades, la prensa, la
academia, distintas agremiaciones u organizaciones, etc., todo aquel que pueda
aportarle en algn momento; tiene una forma trascendente de influir en sus
resultados.
Cuando un gerente se relaciona en mbitos externos e internos de la
organizacin, sea comunicando, negociando, controlando, educando, etc. Est
ejerciendo sus labores de buscar y filtrar informacin, liderar y actuar.
Distribuyendo la informacin, segn sea conveniente, formando, capacitando a su
personal (liderando) y tambin desde el hacer (actuar). Un gerente muchas veces
cuando se trata de temas delicados, tiene que operar de la misma forma que lo
hacen los especialistas de su unidad o equipo de trabajo, pero con el diferencial
que le aporta su experiencia y jerarqua (desde la personalidad, no desde la
estructura), como lder, afrontando temas fundamentales para la empresa.
La razn por la cual se establece que un gerente debe ser un filtro de informacin,
es porque este, debe buscar informacin al exterior de su unidad o empresa, sea
que la haya obtenido o que haya llegado a l de alguna manera; tiene que
analizarla, incorporarla y decidir qu, cmo, cundo y cunto comunicar (cantidad,
calidad, oportunidad y mtodo). Para su unidad de trabajo habr cosas valiosas,
6.

otras superficiales, as como tambin cosas de las cuales no deban enterarse. Es

la habilidad del gerente para gestionar de manera ptima la informacin, la que
facilitar el ejercicio de su gerencia. Cabe recalcar que el buen gerente no oculta,
ni tergiversa informacin vital a su equipo de trabajo.
Esta parte del libro, sin lugar a dudas favorece acentuar su aplicabilidad en la
realidad; ya que se asemeja a una recomendacin desde los mundos acadmico y
emprico.
Ya se habl de herramientas a usar para la gerencia y de modos de usarlas. Pero
acorde a la ltima seccin de este texto, puede entrarse ahora a temas que tienen
que ver ms con la forma idnea de proceder de los gerentes. Siguen usando
herramientas muy variadas; pero ahora especficamente (como para relacionarse
y filtrar informacin); deben tener una forma particular de hacer las cosas, no es la
nica, pero si es la expuesta por el autor como estndar. Se habla ahora de la
toma de decisiones.
Incluso concebida como mecanismo para ejercer control, la toma de decisiones,
siendo algo bastante complejo en el mundo real y en la obra de Mintzberg; es una
forma estupenda de medir el calibre de los gerentes, as como ellos mismos la
pueden usar para supervisar los procesos.
El gerente, desde su desempeo y el de la unidad que lo acompaa, debe
determinar cules deben ser los pasos a seguir. Acto seguido define los asuntos
propios de las temticas de inters, en esta estancia puede delegar a sus
empleados, segn sea el grado de responsabilidades. Luego define la trayectoria
a seguir, lo cual tambin puede entenderse como proyectar las estrategias,
estructuras y sistemas. Para abreviar, es decisin del gerente, establecer la
manera cmo la empresa va a: dividir, distribuir, delegar; cargos, procesos, roles,
estructuras, etc., para la operacin de la empresa.
Para la toma de decisin concreta, el gerente podr dar alternativas a su unidad,
hacindolos participes del proceso, pero es l quien finalmente toma las
decisiones definitivas y quien asigna los recursos. Recae sobre l la
responsabilidad total y las consecuencias del trabajo de su unidad.
Ya se habl del proceder para toma de decisiones, ahora puede hablarse del
proceder para liderar. Si bien Mintzberg critica de forma acrrima, la manera como
los autores de textos relacionados con gerencia, quitaron del pedestal al tema
global de la gerencia, para dedicarse casi 50 aos a hablar especficamente del
liderazgo, y por ende no parece querer tomarse demasiado tiempo y espacio en su
7.

libro para tratar el asunto; reconoce que al hablar de gerencia, ineludiblemente hay
que hablar de liderazgo. Pero para no quedarse mucho tiempo en esta porcin del
libro, es necesario condensar lo all expuesto.
Para Mintzberg el lder es: quien ha aprendido a ser lder, a quien se le ha
conferido el status de lder; pero adicionalmente es aquel formador de personas.
Es quien inspira a las personas para que exploten al mximo su potencial y as se
desarrollen ellas mismas. De igual manera, el lder es quien constituye y conserva
los equipos de trabajo, segn su criterio para juzgar capacidades y experiencia;
aprovechando las virtudes individuales y grupales, como resultado sinrgico de los
equipos.
Quiero complementar, aadiendo que as como Mintzberg dice que el gerente
debe tener algo de artista para ejercer su cargo, pienso que tambin debe tenerlo
para ser lder. Liderar es un arte, es una forma de influir en las personas, un pintor
o escultor lo hace desde la esttica (entendiendo este concepto como algo
sumamente subjetivo y variable para las personas), pero el lder que
verdaderamente logra influenciar a las personas (independiente de su inters),
tambin puede rotularse como artista.
Siguiendo con la lnea del proceder de los gerentes, viene una parte bastante
polmica. Los gerentes, Son aquellos que actan (operan) o logran que la gente
acte por ellos, de acuerdo a lo que se requiera?
Aqu podra decirse que Mintzberg es contradictorio, pues antes, se mencion que
hay momentos de sumo inters y riesgo para las empresas, en los cuales el
gerente debe salir de su concha, bajar del pedestal y actuar como uno ms de la
unidad, ejecutar. Sin embargo, aqu puede hacerse una claridad: el gerente puede
hacer muchas cosas, dentro de sus funciones o delegar algunas de ellas. Por
ejemplo: para el cierre de negociaciones importantes (sea por clientes complejos o
sumas significativas de dinero), sin importar cuantos directores comerciales o
vendedores tenga a su cargo, es bien visto por la industria, as como
recomendado por Mintzberg, que el gerente se encargue de cerrar dichas
negociaciones, puede que no las lleve a cabo por completo de principio a fin (si las
debe supervisar), pero al menos si debe cerrarlas.
Lo anterior no quiere decir que el gerente debe ser siempre vendedor, no. Quiere
decir que el gerente en la mayora de las ocasiones es quien de una u otra
manera, logra que las personas lleven a cabo sus operaciones, que ejecuten sus
labores, sin necesariamente mostrarles especficamente como. Se establece que
la mejor forma de educar, en este caso, liderar; es con el ejemplo. Igualmente el
8.

gerente puede liderar desde el ejemplo para muchas cosas, desde su experiencia
para casos puntuales como el anteriormente mencionado o estando cerca de la
unidad, acompaando, supervisando. Mintzberg dice que en el actuar del gerente
est: gestionar proyectos con pro-actividad y reaccionar ante problemas no
anticipados.
En esta parte es necesario hacer clarificar y unificar conceptos. Se dijo que el
gerente asume roles operativos, para casos extra-ordinarios e igualmente logra
que las personas acten de la mejor manera posible. Pero es necesario tambin
especificar que los gerentes pueden tener un papel operativo til. Esto quiere
decir, que cuando ejecutan, en vez de delegar, (ojo, no quiere decir que siempre lo
deban hacer); pueden sacar conclusiones valiosas para su labor. Por ejemplo: Al
retomar el caso del gerente que cierra la negociacin importante, este puede
darse cuenta de cmo se estn haciendo las cosas, directamente y de primera
mano, puede saber si la forma como se estructur y desarroll una negociacin,
es la adecuada, de acuerdo a sus directrices, las de la compaa o las que dicta el
sentido comn. Igualmente puede pasar para cualquier otro proceso o
procedimiento. Un gerente puede optar por realizar cosas u encargarse de
asuntos, operativos, a manera de estrategia de supervisin, y as evaluar
desempeo y determinar correctivos, antes de que sea muy tarde, antes de que ya
sean resultados plasmados en informes y para los cuales solo se puede obtener
retro-alimentacin tarda y acciones reactivas.
Tan importante es para Mintzberg esta labor de supervisin (desde abajo), que
dice: un gerente que no realice esta labor, puede catalogarse como inhbil para
ejercer su cargo.
Para resumir: un gerente tiene herramientas para realizar su labor y varias formas
de proceder para esto. Igualmente un gerente tiene a su cargo personas
(unidades, equipos, grupos, procesos, departamentos, reas, toda una empresa,
consorcios, etc.). As como otros, pueden tener a cargo al gerente: cargos
superiores, juntas directivas, estados, etc. Tanto las personas que los gerentes
tienen a cargo como su interaccin con superiores, pueden determinar la
capacidad de toma de decisin de los gerentes.
Un gerente de operacin puede tener a cargo toda una planta de produccin, pero
si su gerente de produccin (superior), lo cohbe para la toma de decisiones, en
realidad est condicionado a desempear su trabajo. As mismo puede pasar con
reas de compras, ventas, finanzas, mercadeo, contabilidad, etc.

9.

Para que un gerente pueda moverse al interior de la empresa, es necesario que

goce de cierta libertad. Esta, entendida como la capacidad que tiene para dar
aportes concretos a la empresa. Muchas empresas tienen en cargos de gerencia a
personas que simplemente representan un smbolo de autoridad insulso o que
estn para supervisar; tteres manipulados por el pice directivo, cuyo aporte es el
verdaderamente vlido. Un autntico gerente debera poder tomar decisiones
concernientes a su unidad y por consiguiente al desarrollo de la empresa, con su
interaccin. Sin embargo la habilidad del gerente, consiste en saber aprovechar la
mucha o poca libertad que tenga, para dar aportes nfimos o considerables,- de
cualquier modo significativos-, para el beneficio de su unidad y el de la empresa.
La habilidad del gerente para aprovechar su libertad relativa, depende mucho de
su estilo gerencial. Hay mltiples formas de proceder para ejercer la gerencia, las
cuales tienen mucho que ver con el estilo de los gerentes; pero este estilo, mucho
tiene que ver tambin con su experiencia y su contexto laboral.
Hay gerentes que saben moverse dentro las organizaciones, algunos se ven como
superiores en la jerarqua, otros conciben la idea de que todo gira en derredor a
ellos, otros consideran que ejercen su estilo, por todas partes. Independiente de
eso, el gerente debe aprovechar sus capacidades y libertad, para buscar el
beneficio de su unidad y el de la empresa; as mismo debe tener alta iniciativa o
pro-actividad para todos los asuntos que le competen. Se retoma la idea de
gerente apoyado en ciencia (analtico), en arte (virtuoso), en oficio (dedicado,
trabajador); lo cual influye en la forma de operar de las empresas. Mintzberg dice
que el estilo gerencial determina cmo lo hacen, no lo qu hacen. Tambin dice
que el gerente eficiente ha de tener algo de suerte, pues su estilo gerencial puede
ser acoplado al contexto de la empresa donde trabaja. Pero no aquel que intenta
acoplar su contexto o estilo, para su beneficio.
El estilo gerencial, determina su capacidad para resolver o convivir con los
problemas recurrentes, propios de las labores gerenciales y para nada ajenos a
ninguna empresa (segn el autor). Mintzberg, denomina estos problemas, como:
Embrollos. Para efectos de este texto, se enunciarn los problemas, pero solo se
explicar uno de ellos, para no caer en la especificidad, pues luego se podr ver
que no son tan distintos los unos, de los otros, o parecen ir atados. Se requiere
que el gerente, encuentre una forma de cmo hallar, extraer, evitar, estos
problemas:
- Poder llegar al fondo de las cosas, en su afn de hacer todas las cosas.
- A qu horas? Qu tiempo se tiene para planear?
10.

- Sntesis. Cmo sintetizar, variables analizadas de forma independiente?

- Desinformacin. Cmo mantenerse informado de todo, si se vive alejado de
todo?
- Delegar. Acorde a mi vivencia, este problema no solo lo tienen los gerentes, sino
todo aquel que tiene personas a su cargo. El tiempo que se pasa informando a
una persona sobre todo el contexto (lo cual es requerido) de una situacin, ms el
tiempo que se la capacita para realizar las labores, ms el tiempo que se tiene
para retro-alimentacin, respuesta de dudas, de inquietudes, supervisin, etc., es
demasiado; sin tener en cuenta que esa persona puede fallar (pues por ms que
se intent, probablemente la capacitacin se hizo de afn), en cuyo caso se tendr
que repetir o re-hacer todo lo que se deleg. Para eso es mejor no delegar. Pero el
gerente debe encontrar la forma idnea de hacerlo.
- Medicin. Cmo poder aprovechar mediciones que no se tienen?
- Orden. Cmo hallar orden al interior del caos?
- Control. Cmo poder mantener un caos o desorden controlado?
- Confianza vs Arrogancia. Cmo hallar equilibrio?
- Cmo poder actuar siempre con determinacin?
- Cambio vs Continuidad. Si bien el gerente debe propiciar el cambio, motivar la
innovacin, ruptura de paradigmas antiguos y surgimiento de nuevos. Cmo
hacerlo sin afectar la continuidad de las cosas, sin confundir?
- Lo Supremo. Cmo lidiar con todos estos problemas presentndose de forma
simultnea y constante?
Como se dijo anteriormente, estos problemas parecen entrelazados, son
bastantes similares, parten del problema completo que es gerenciar. Muchas de
estas variables tienen que ver con el tiempo. Qu difcil es sacar el tiempo para
Pero igualmente un gerente debe ser metdico y encontrar la mejor manera de
hacer las cosas, sin descuidar demasiado los fragmentos particulares, pero
conservando la visin holstica de la organizacin.

En cuanto al proceder de los gerentes, su capacidad para relacionarse, para filtrar

informacin, para liderar, para actuar, haciendo que se acte, aprovechando la
11.

libertad para toma de decisiones, su estilo gerencial, la convivencia con problemas

recurrentes; todo esto puede constituir una fraccin del libro digna de debate, en
cuanto la aplicabilidad que vean los gerentes; pero opino que tiene toda la
viabilidad, como se mencion anteriormente, a manera de consejo estndar,
aportado por el estudio de la prctica empresarial.
Muy de la mano con la capacidad para resolver y lidiar con los problemas propios
de la gerencia, est la eficiencia y eficacia de un gerente. Se habla ahora de los
factores que pueden incidir para que un gerente tenga xito o fracase y a su vez,
su empresa sea exitosa o no.
En la actualidad, el concepto de liderazgo ha afectado nocivamente a las
empresas. Enfatizar en el lder y descuidar la visin general de los procesos es
uno de tantos causales de fracaso. Si bien la intencin de acercarse a las
personas y de desarrollarlas, motivarlas, etc., es una accin positiva y necesaria;
la labor del gerente no se detiene ah, va mucho ms all.
Pero no solo el nfasis en el liderazgo, puede llevar al fracaso, retomando lo dicho
antes, en un mundo e industrias en las que todo se mueve a muy altas
revoluciones, todo va muy rpido, donde hay demasiada fragmentacin, donde el
gerente solo tiene comunicacin personal, oral y privada con su unidad, en un
mundo tan cambiante y tan agitado; es difcil encontrar equilibrios, es difcil dar
con las soluciones ptimas, es difcil aprovechar al mximo los recursos, agilizar
los procesos, disminuir los costos, los tiempos, minimizar los riesgos, etc., es difcil
ser gerente y esto puede llevar a un desbalance en la gerencia, inestabilidad,
inseguridad, oscilacin, en las unidades y en las empresas.
La soberbia y arrogancia, de empresas pequeas, que recin crecen, de
empresas grandes que crecen descomunalmente; la falta de investigacin, de
desarrollo, de gerentes tranquilos, calmos, que estn dispuestos y preparados
para ejercer sus cargos, que son aptos y competentes, que no se enloquecen al
gerenciar ni enloquecen a las empresas; todos estos son factores que llevan a las
empresas a fracasar.
Para que un gerente sea eficiente se necesita que goce de ciertas aptitudes o
cualidades y que las ponga en prctica. Se requiere que el gerente sea:
- Energtico: que no se desgaste con temas de ritmos locos, de presiones, de
fragmentacin; que se mantenga informado, permita continuidad, pero que
tambin propicie el cambio.

12.

- Reflexivo: Que aprenda de su pasado (sus vivencias), que pueda ser humilde
para aceptar cuando requiere cambiar de estrategia, que se haga a un lado y
saque tiempo para meditar, considerar.
- Analtico: tener orden, implementar la lgica; no exagerar con el anlisis,
mantener cierto nivel ptimo de criterio en los procesos, para mantener la
funcionalidad.
- Mundano: poder deambular por el interior y exterior de la empresa, indagar
sobre otras culturas, otras empresas, otras formas de hacer las cosas, echar mano
del oficio y trabajar para cumplir sus funciones, pero explorar y proponer otras.
- Colaborador: al colaborar, se fortalece la relacin con las otras personas, se
crean nexos, lazos, de respeto, admiracin, se vigoriza la confianza propia e
infundida en los dems, se tiene criterio para influir, inspirar, motivar, generar
inters en los dems.
- Pro-activo: debe tener iniciativa, desde la perspectiva grupal o incluso social,
debe mantenerse estabilidad, pero actuar, y actuar con los pies en la tierra, pero
favoreciendo el cambio.
- Integrador: debe hacer un compendio de todas las cosas y amalgamarlas en el
proceso, a medida que se van sucediendo; determinar cuando se cumplen,
terminan y prosiguen los tiempos de los procedimientos y tareas, evolucionar,
desarrollar; apoyndose en las personas, la informacin y el actuar. Una vez ms,
como parte cientfico, parte artista y parte trabajador, reconcilia y unifica las
necesidades recurrentes de la empresa.
La gerencia en la prctica es una colcha de retazos, donde convergen todos los
factores anteriores. De ah que sea tan difcil ser objetivo, con una frmula
concreta y exacta para su aplicacin.
A la hora de escoger a un gerente, una empresa debe tener varias cosas en
cuenta. Lo primero, toda persona debera conocer sus debilidades, pero ms los
gerentes, pues basando en ellas es que las empresas deben seleccionarlos. Por
ejemplo: un gerente que solicite bonificaciones o pagos adicionales a los de sus
pares o colegas, que exija cierta inmunidad ante fracasos, o cosas similares; no
debera contratarse.
Ya que la gerencia se ejerce al interior y exterior de las empresas. Debera
indagarse de la misma manera, por la trayectoria de los gerentes. Sea que estos
vienen de otras empresas u organizaciones, o que quieran ascender al interior de
13.

una compaa. No hay quien pueda juzgarlos mejor que quienes han trabajado
con ellos o los conocen, en sus unidades de trabajo, en cargos transversales o
incluso en el mbito pblico, en el entorno de las empresas. En muchos casos es
lo que se conoce como: pedir referencias. Es importante conocer el concepto que
estas personas tienen de sus exjefes o compaeros, conocidos, etc. Ya que la
forma como sea percibido por ellos, dice mucho de su conducta. Es decir, por
ejemplo: si una persona aspirante a cargo de gerencia, dice considerarse lder en
su unidad, pero las personas que tuvo a cargo no lo ven como tal, es ms, no lo
respetan como lder, pues es un insumo primordial para la seleccin de este
gerente.
Hay formas de saber si los gerentes son o han sido eficientes. Aunque es muy
poco probable que un gerente sea considerado totalmente eficiente, pues como se
ha dicho antes, es una persona y tiene defectos, as mismo lograr que un gerente
rena todas las cualidades, aptitudes, herramientas y formas aptas de proceder,
es utpico. Pero puede verse por ejemplo desde la perspectiva de la unidad.
El grado de eficiencia de un gerente puede ser medido por el aporte que ha hecho,
la forma como ha influido en su unidad. Cmo ha ayudado a que su unidad
progrese, se desarrolle (desarrollo individual y grupal), para alcanzar las metas u
objetivos propuestas, en otras palabras, qu tan exitosa es su unidad. Igualmente
puede medirse el grado de eficiencia de la unidad, lo cual habla directamente de la
gestin del gerente, pues el resultado de la unidad es un reflejo del producto del
trabajo del gerente, o al menos as debera ser. Como se mencion antes, los
colaboradores o integrantes del equipo de trabajo (unidad), son protagonistas del
proceso de toma de decisin (la cual puede ejercerse por parte de los gerentes
para supervisar, controlar); sin embargo la ltima palabra la tiene el gerente, pues
es sobre este que recae la responsabilidad, grupal, colectiva o total.
Mintzberg advierte el peligro de dejarse llevar por las mediciones. Puede medirse
lo que sea, pero en muchos casos los nmeros no son confiables, es ms, pueden
ser fcilmente manipulados para maquillar la realidad o peor an, pueden sealar
variables inaportantes, cosas intrascendentes para medir resultados.
En muchos casos el impacto de la gerencia esta pronosticado para ser claro a
largo plazo, razn por la cual, al igual que el conocimiento, su adquisicin,
aprendizaje, incorporacin y puesta en prctica, no es algo que pueda medirse
fcilmente. Lo mismo pasa con la prctica gerencial.
Retomando la crtica a la gerencia como profesin y ciencia, si pudieran formarse
gerentes eficientes, al interior de un aula de clase, est podra ser catalogada
14.

como profesin o ciencia, pero no lo es, no es as, y de la misma forma como se

ha dicho y explicado de forma detallada y rotunda, que la gerencia es una prctica,
debe decirse que es una prctica que debe enriquecerse y ser enriquecida. Es
decir, los gerentes aprenden todos los das y todos los das adquieren vivencias,
ancdotas, algunos lo llaman cachos de la vida real; adquieren tambin, datos,
informacin; adquieren, cultivan y generan constantemente conocimiento; o la
menos esto deberan hacer. Igualmente deberan hacerlo las empresas,
desbeberan propender por la construccin de un espacio donde se forje y se
forme a los gerentes, donde se les faciliten todos los medios para que puedan
aportar lo mejor que tienen para dar a las empresas, as como estos mismos
formar, educar, capacitar y motivar constantemente a sus unidades, como
potenciales sucesores de sus cargos.
Las empresas que a la fecha subsisten con modelos antiguos, como salidas de
textos de Henri Fayol o Frederick Taylor, tienen los das contados. Las empresas
en la actualidad deben enfocarse en las personas, pero dejando al lado el
liderazgo enftico en carisma y contemplando la gerencia como un todo,
facilitando la interaccin participativa de sus colaboradores. Empresas que
trabajen con la gente, no que las dirijan como monarquas. Las empresas deben
apoyar a sus gerentes y estos a sus unidades.
Para cerrar este ciclo, es importante mencionar algo que enuncia Mintzberg: los
gerentes no tienen que ser genios o prodigios, si deben tener experiencia plausible
y mentes calmas, sanas. El mensaje es: la gerencia no debe sucumbir ante la
presin, la tensin, todo lo opuesto; estar atenta a las seales, avisos, alarmas,
ser dinmica, activa, rpida; pero ante todo recrendose, divirtindose.

CONLCUSIONES

- Cualquier gerente puede apoyarse en el libro para liderar su empresa, puede

aplicar muchos conceptos, puede aprender de los ejemplos enunciados; pero
15.

sigue sin existir una receta mgica (no es idea del autor), para la gerencia. Hay
gente que no naci para ser gerente y quienes no quieren formarse, pueden hacer
caso omiso al libro.
- Como bien se ha manifestado, el autor del libro estudia casos especficos de
cargos y empresas (organizaciones, compaas, instituciones), muy diversos, y
todos parecen tener algo que aportar a la problemtica, as como algo que vincular
a su prctica, de lo expuesto en el texto. Sin importar a qu se dedique la empresa
o qu haga el gerente (qu unidad dirija, qu grado de libertad tenga), esta obra
puede aplicarse bajo el contexto propio de cada situacin.
- El autor muestra problemas que han vivido y viven las empresas, que sirven
como marco de referencia para adecuar a cualquier labor o prctica gerencial. No
se trata de evidenciar todos los posibles problemas que puedan surgir para un
gerente, se trata de ilustrar como gerentes en todas partes viven situaciones
similares y como ellos, y solo ellos, pueden determinar las soluciones ptimas
para dichos problemas, de acuerdo a su estilo y su empresa.
- El gerente siempre estar pre-determinado por: su estilo propio de gerencia, la
razn social o forma de operar de la empresa, el contexto y la cultura
organizacional; por lo cual puede adaptarse o chocar.

BIBLIOGRAFA

- MINTZBERG, Henry. Managing / Henry Mintzberg; traduccin Ana Del Corral.

Bogot : Grupo Editorial Norma, 2010. 384 p.
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